QUADERNO 3 LA GESTIONE DEL PERSONALE FEMMINILE NELLE AZIENDE DELL ALTO MILANESE.

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1 QUADERNO 3 LA GESTIONE DEL PERSONALE FEMMINILE NELLE AZIENDE DELL ALTO MILANESE. A cura di SDA Bocconi - M. Cristina Bombelli - Adele Mapelli

2 Indice: ALCUNE DOMANDE CHIAVE PER GLI STAKEHOLDERS DEL TERRITORIO 3 INTRODUZIONE 8 1. LA RICERCA SULLA STRUTTURA PRODUTTIVA DEL TERRITORIO 10 Le evidenze emerse 2. LA RICERCA SUL CAMPO: LE MODALITA DI GESTIONE DEL PERSONALE 16 Alcune novità La gestione del personale femminile In sintesi. 3. ATTIVITÀ DI SPERIMENTAZIONE DI INNOVAZIONE DELLA CULTURA AZIENDALE 24 Primi risultati Le aziende coinvolte La metodologia utilizzata LA SPERIMENTAZIONE IN OREGON S.R.L. 31 Obiettivi e metodologia dell intervento La storia della azienda La strategia Il clima aziendale L organizzazione Alcune proposte di miglioramento

3 LA SPERIMENTAZIONE IN FRATELLI VEDANI snc 36 Il personale Obiettivi e metodologia dell intervento I risultati delle interviste Proposte di intervento LA SPERIMENTAZIONE IN AMGA LEGNANO SPA 43 La struttura organizzativa I prodotti gestiti Il personale Obiettivi e metodologia dell intervento I risultati della indagine Possibili aree di intervento LA SPERIMENTAZIONE IN ZETA SPA 61 Il personale Obiettivi e metodologia dell intervento I risultati dell analisi Proposte di interventi

4 ALCUNE DOMANDE CHIAVE PER GLI STAKEHOLDERS DEL TERRITORIO L itinerario di ricerca che viene presentato costruito all interno del progetto Acrobate ha cercato di fare il punto su tre aspetti tra loro collegati: il quadro dei cambiamenti che hanno riguardato la struttura produttiva dell Alto Milanese e il profilo attuale. L analisi, effettuata su dati esistenti, ha permesso di porre all attenzione dei diversi portatori di interessi nel territorio, gli elementi di criticità, visti soprattutto in una prospettiva di lungo periodo; il tema risorse umane visto nei due aspetti di percezione di importanza e di sistemi di gestione diffusi all interno delle aziende oggetto della analisi; il tema del segmento femminile del mercato del lavoro analizzato sia dal punto di vista della percezione in termini di opportunità e di vincoli che ne ha il management, sia degli strumenti di integrazione che vengono progettati per consentire l attuazione di una sostanziale parità di accesso alle posizioni lavorative. La lettura delle pagine che seguono consentono di affrontare gli argomenti delineati in modo analitico e di trarre diverse conclusioni utili. In questo capitolo si intendono porre in termini sintetici alcune domande chiave a cui ciascuno dei portatori di interesse sul territorio è tenuto a rispondere per poter delineare uno scenario che, consapevole di vincoli esistenti, affronti collettivamente il tema di quale sviluppo sia possibile negli anni a venire, quali cambiamenti di rotta è necessario apportare e, soprattutto, quale identità potrà avere il territorio dell Alto Milanese in relazione ai territori limitrofi.

5 1. Potranno le piccole e medie imprese che caratterizzano il tessuto industriale reggere l innovazione nel lungo periodo? Dai dati raccolti emerge come, nonostante le crescenti difficoltà del contesto e le sfide della globalizzazione, le PMI della zona riescono a tenere testa alle dinamiche dell innovazione. Piccole imprese specializzate, sono in grado di offrire prodotti e servizi di alta qualità, di risolvere problemi complessi ai clienti supportate da organizzazioni snelle e non burocratizzate. Il settore prevalente è sempre il manifatturiero, anche se si evidenzia una tendenza marcata verso lo sviluppo del terziario avanzato. Se da un lato il quadro appare positivo restano aperte molte domande per il futuro. La fatica con cui le piccole e piccolissime aziende tengono il passo con l innovazione fa pensare alla necessità di nuove formule perlomeno territoriali, in cui sviluppare reti in grado di affrontare economie di scala e creare servizi innovativi che supportino in modo concreto questo tessuto produttivo. La domanda comunque rimane aperta alla discussione collettiva. 2. Nelle imprese della zona si è sviluppata la consapevolezza della criticità delle risorse umane? Rispetto al passato si può affermare che esiste una diffusa consapevolezza dell importanza delle persone chiave all interno dell azienda, tanto che la selezione viene svolta prevalentemente dall imprenditore, mentre rispetto al passato vengono esternalizzate le funzioni di amministrazione del personale. Quello descritto è un primo passaggio culturale rispetto ad una tradizione radicata nella cultura d azienda manifatturiera e fordista che vedeva le persone come fungibili. Non si è però ancora colta la portata del passaggio ad una struttura produttiva specializzata e terziaria, dove le persone costituiscono il nucleo centrale di ogni possibile innovazione. E questo un tema sul quale sarà, a livello territoriale, necessario lavorare nel futuro.

6 3. Nelle imprese della zona si progettano modalità innovative di gestione delle persone? Le modalità di gestione delle persone rimangono molto radicate nella storia, senza una particolare riflessione. Anche in questo campo la situazione non appare grave, tanto che le persone dichiarano una diffusa situazione di soddisfazione. Il tema, ancora una volta, riguarda il futuro. Contemporaneamente le persone rilevano di essere scarsamente informate sui cambiamenti esterni ed interni all azienda, le giovani generazione sottolineano il limite di un lavoro per vivere e chiedono un clima migliore, le possibilità di uno sviluppo professionale e degli spunti che consentano loro di identificarsi con il lavoro. Inoltre viene spesso sottolineato come le valutazioni delle persone rimangono ancora ancorate ai comportamenti, piuttosto che ai risultati. E necessario allora sviluppare iniziative territoriali che supportino dei cambiamenti culturali nei confronti della risorse umane, sviluppando una conoscenza più realistica delle richieste oggi avanzate dalle persone al lavoro e, quindi, di risposte che siano sempre più individualizzate. E attraverso questa consapevolezza che sarà possibile introdurre un ottica di gestione delle diversità in cui anche il segmento femminile potrà trovare una diversa legittimazione. 4. Le donne sono oggetto di stereotipi nella gestione aziendale? Dall indagine complessiva non appaiono fenomeni di discriminazione plateali. Il 23% degli imprenditori che hanno risposto al questionario inviato alle aziende dell Alto Milanese dichiara di preferire un uomo, mentre il 70% si dice indifferente al genere, dato che appare confortante rispetto ad una tradizione culturale molto negativa verso il lavoro femminile. Relativamente alle possibilità di carriera a domanda analoga, gli imprenditori che supportano maggiormente gli uomini, salgono al 30%.

7 Gli stereotipi, invece, emergono con forza in relazione alla coerenza tra genere femminile e mansione, tanto che per la quasi totalità il posto migliore è quello di segretaria o addetta al centralino. La percentuale minore viene assegnata alla ricerca e sviluppo, contraddicendo i dati nazionali che descrivono una forte femminilizzazione della ricerca eccellente. L impressione è che in questo campo il lavoro da fare sia decisamente molto: appare una imprenditoria non consapevole dello sviluppo di scolarità ottenuto dalle donne, poco propensa a cogliere le possibilità di reclutamento di talenti femminili con il rischio di una perdita economica reale. 5. Vi è una progettualità diffusa in relazione all inserimento delle donne nel mercato del lavoro? Coerentemente con quanto sopra descritto le donne sono ancora, nell immaginario collettivo, portatrici di costi maggiori in dipendenza dalla maternità e quindi vengono poco supportate nelle strategie di conciliazione: la gestione della fatica viene lasciata a livello individuale. Anche in questo campo appare necessario sviluppare delle politiche territoriali che mettano insieme soluzioni pubbliche e private per affrontare con maggiore puntualità il tema dei servizi. Dal punto di vista aziendale rimane da superare lo scoglio culturale di una flessibilità che non sia giocata solo a favore dell impresa, ma che possa tenere conto di esigenze personali in particolari periodi della vita. Un dato interessante che emerge dalla ricerca è che la quasi totalità delle donne (il 96,6%) rientrano a lavorare dopo la maternità. Questo significa che emergono bisogni nuovi che devono essere meglio compresi nella loro specificità per poter poi progettare delle risposte coerenti. In conclusione il territorio dell Alto Milanese appare portatore di diversi livelli di innovazione che devono ancora essere messi a sistema, in una logica che superi l individualismo della gestione, ma offra elementi di sinergia sia nella progettualità strategica (prodotti e servizi), sia nell affrontare in

8 modo nuovo l incontro tra le esigenze aziendali e quelle individuali. Le persone sono e stanno cambiando i loro desideri in modo radicale. E allora necessario comprendere quali siano le spinte odierne al lavoro, per progettare risposte inclusive e motivanti. Le donne, da questo punto di vista, possono costituire un utile banco di prova.

9 INTRODUZIONE Coerentemente alle finalità perseguite dal progetto Acrobate, la SDA Bocconi 1 si è posta l obiettivo di sviluppare, nella realtà aziendale locale, una cultura organizzativa capace di favorire il lavoro delle donne occupate, attraverso la sperimentazione di azioni, riproducibili e trasferibili in altri contesti. Tutto ciò al fine di coniugare qualità dei risultati per le imprese e qualità del lavoro e della vita per chi lavora. Prima di attuare le sperimentazioni, si è resa necessaria una fase di analisi delle caratteristiche del tessuto produttivo del territorio ed una seconda fase di ricerca sul campo volta a comprendere le peculiarità delle modalità di gestione del personale delle aziende che operano nell Alto Milanese. Solamente dopo aver compreso le specificità del territorio, è stato infatti possibile supportare 4 aziende nella sperimentazione di azioni innovative per il personale femminile. Più in dettaglio, le fasi che hanno vista coinvolta la SDA Bocconi sono state le seguenti: 1. La ricerca sulla struttura produttiva del territorio Allo scopo di evidenziare le principali dinamiche, le tendenze, le caratteristiche strutturali del tessuto produttivo dell Alto Milanese, sono stati analizzati e commentati i dati statistici a disposizione (ASPO ed Istat) ritenuti più significativi. A valle di questa fase, sono state condotte interviste ad alcuni opinion leaders del territorio (rappresentanti sindacali, presidenti di associazioni del territorio, presidi di scuole, giornalisti di testate locali ) allo scopo sia di individuare gli elementi di innovazione e di rigidità presenti nel sistema economico dell Alto Milanese, sia di validare o meno quanto emerso dall analisi dei dati statistici effettuata. 1 Per la SDA Bocconi, al progetto Acrobate hanno collaborato: M. Cristina Bombelli, Simona Cuomo, Luca Gnan, Adele Mapelli, Marina Puricelli, Martina Raffaglio, Giacomo Silvestri, Giordana Taggiasco.

10 2. La ricerca sul campo La ricerca sul campo condotta attraverso un questionario inviato a tutte le aziende del territorio, ha avuto lo scopo di rilevare le modalità organizzative e di gestione del personale con una particolare attenzione al segmento femminile, al fine di diagnosticare le eventuali criticità e di identificare eventuali buone prassi presenti nell'ambito locale. 3. Attività di sperimentazione e innovazione della cultura aziendale in 4 imprese All interno del territorio dell Alto Milanese sono state scelte 4 aziende a cui è stato fornito un supporto per la progettazione di interventi di sperimentazione finalizzati a migliorare l attività lavorativa del personale femminile.

11 1. LA RICERCA SULLA STRUTTURA PRODUTTIVA DEL TERRITORIO Il bacino territoriale di riferimento per la parte di progetto che ha visto coinvolta la SDA Bocconi è costituito dall Alto Milanese (che comprende l area del Castanese, del Legnanese e del Parabiaghese), localizzato geograficamente nella parte nord-occidentale dell area metropolitana di Milano (figura 1). Figura 1. I comuni appartenenti all Alto Milanese CASTANESE LEGNANESE PARABIAGHESE Arconate Bernate Ticino Buscate Castano Primo Cuggiono Inveruno Magnago Nosate Robecchetto con Induno Turbigo Vanzaghello Canegrate Cerro Maggiore Dairago Legnano Rescaldina San Giorgio su Legnano San Vittore Olona Villa Cortese Busto Garolfo Casorezzo Nerviano Parabiago

12 L analisi dei dati statistici da un lato, le interviste condotte (con rappresentanti di associazioni e organizzazioni lavorative molto diverse per storia, per orientamento e finalità politico istituzionali e per la missione che attuano nel territorio) dall altro lato, hanno fatto emergere alcune macro-evidenze comuni ed omogenee relative alla struttura produttiva del territorio. LE EVIDENZE EMERSE Storicamente l Alto Milanese si configura come un area relativamente specializzata e caratterizzata durante gli anni 60 e 70 dalla compresenza di grandi impianti, in particolare nell area del Legnanese nel tessile e nell elettromeccanica, e di numerose piccole e medie imprese. Nei primi anni 80 si registra un periodo difficile per le grandi imprese che subiscono gli effetti di una seconda crisi petrolifera e che nello stesso tempo non possono più contare sul recupero dei profitti concesso dall inflazione (cosa che invece era accaduta negli anni 70), mentre meccanismi come quello della scala mobile salariale hanno conseguenze sul rialzo dei salari. A fronte di questa situazione, si assiste ad un profondo processo di ristrutturazione industriale che porta alla introduzione dell automazione, allo sfoltimento dell occupazione (l area registra tassi di disoccupazione superiori alla media nazionale) e al conseguente aumento di produttività. Oggi l analisi del territorio evidenzia: a. la larga dominanza del tessuto di piccole e medie imprese; b. una configurazione abbastanza definita in cui il manifatturiero si presenta ancora come un settore forte; c. una progressiva crescita dei comparti del terziario. a. Un territorio di piccole e medie imprese La crisi che negli ultimi anni hanno subito le grandi fabbriche che nel passato hanno caratterizzato il territorio: la struttura produttiva dell Alto Milanese al 1998 è caratterizzata da una presenza massiccia di micro aziende (con 1/9 addetti) che rappresentano il 92,0% del totale. In numeri assoluti, se le micro aziende sono ben 14160, le piccole (10/49 addetti)

13 1102, le medie (50/199 addetti) 102, le grandi (oltre 200 addetti) risultano essere 15. Figura 2. Unità locali per classi dimensionali, (val. %) piccole 7,2% medie 0,7% grandi 0,1% micro 92,0% Fonte: ASPO Elaboraz.: Osservatorio Socio Economico dell Alto Milanese A fronte di questo primo dato, esiste da parte degli opinion leaders intervistati, un comune riconoscimento delle piccole dimensioni come segmento di valore. Emergono, infatti, formule imprenditoriali sostenibili con successo nel lungo termine: queste piccole imprese specializzate, in grado di offrire prodotti e servizi di alta qualità, di risolvere problemi complessi ai clienti supportate da organizzazioni snelle e non burocratizzate, possono rappresentare il futuro per il sistema economico dell Alto Milanese.

14 b. Il manifatturiero rimane l attività distintiva dell area L analisi delle aziende per macro settori di attività economiche evidenzia una forte vocazione per il terziario tradizionale 2 (40,8%) e per il settore secondario 3 (39,8%) ove il comparto manifatturiero si qualifica ancora come l attività caratterizzante e distintiva dell area. Figura 3. Unità locali per macrosettori di attività economica, (val. %) terziario tradizionale 40,8% altri settori settore 6,2% primario settore 0,4% secondario 39,8% terziario avanzato 12,9% Fonte: ASPO Elaboraz.: Osservatorio Socio Economico dell Alto Milanese 2 Il terziario tradizionale comprende al suo interno: il commercio all ingrosso e al dettaglio, alberghi e ristoranti, trasporti, magazzinaggio, comunicazioni. 3 Il settore secondario comprende l estrazione di minerali energetici e non energetici, le attività manifatturiere, la produzione e distribuzione di energia elettrica, gas ed acqua e le costruzioni.

15 c. Segnali di terziarizzazione in atto Nonostante il terziario avanzato 4 rappresenti solamente il 13% delle aziende totali, il trend storico dimostra una forte dinamicità ed espansione del settore stesso (variazione 1992/1998 pari a 87%, vale a dire +922 unità locali). Figura 4. Unità locali nel terziario avanzato, 1992, 1996, Fonte: ASPO Elaboraz.: Osservatorio Socio Economico dell Alto Milanese Parallelamente alla crescita del numero delle aziende, aumenta anche il numero degli addetti nel settore: nel 1992 erano 5180 le persone occupate nel terziario avanzato, nel 1998 diventano Questo dato fa segnare un incremento degli addetti pari al 22%. 4 Il terziario avanzato comprende l intermediazione monetaria e finanziaria e le attività immobiliari, noleggio, informatica, ricerca.

16 Figura 5. Addetti nel terziario avanzato, 1992, 1996, Fonte: ASPO Elaboraz.: Osservatorio Socio Economico dell Alto Milanese

17 2. LA RICERCA SUL CAMPO: LE MODALITA DI GESTIONE DEL PERSONALE L indagine sul campo è stata realizzata nel periodo Febbraio 2003 Luglio 2003, tramite la somministrazione di un questionario ad un campione di circa 400 aziende che rappresentano quasi la totalità delle imprese dell Alto Milanese ad eccezione di quelle con un numero di addetti inferiori alle dieci unità. Le imprese rispondenti sono state complessivamente 72. L obiettivo della ricerca era quello di verificare l esistenza di differenti modalità di gestione dei collaboratori e la loro efficacia. ALCUNE NOVITÀ L indagine sulle piccole e medie imprese dell Alto Milanese evidenzia alcune interessanti novità e sconfessa una serie di luoghi comuni o di stereotipi in materia di gestione del personale nelle aziende di minori dimensioni. Tra gli elementi di novità quello che riteniamo più significativo è il livello di criticità (importanza e/o problematicità) assegnato dall imprenditore alla sostituzione dei suoi collaboratori chiave. Dalla nostra ricerca emerge che gli imprenditori dell Alto Milanese sono maggiormente preoccupati della necessità di non disperdere quel patrimonio di conoscenze tacite e di competenze specifiche incorporato nei loro collaboratori più preziosi. I luoghi comuni, gli stereotipi e le credenze sulla gestione del personale nelle piccole imprese che questa ricerca consente di mettere in discussione sono almeno tre. 1. Il primo è quello che vede nelle piccole imprese il regno delle attività di amministrazione del personale (gestione paghe, contributi, ferie, contratti di lavoro etc.), alle quali, in quanto obblighi legislativi, l imprenditore accetta di adempiere. La nostra ricerca consente di prendere le distanze da questa visione: i dati dimostrano che la gestione del personale nelle piccole imprese è così importante da essere svolta personalmente

18 dall imprenditore, mentre l amministrazione del personale viene delegata all esterno a società specializzate. L equivalenza piccola impresa/amministrazione del personale e grande impresa/gestione + amministrazione del personale non sembra dunque essere vera. 2. Il secondo stereotipo che l indagine mette in discussione riguarda le caratteristiche di informalità, improvvisazione, personalismo, estemporaneità della gestione del personale nella piccola impresa. In realtà i risultati della ricerca rilevano che le piccole imprese ricorrono a modalità differenti di gestione del personale che superano la dicotomia formale/informale e che coesistono all interno dello stesso segmento dimensionale. Emergono diversi modi di fare selezione, inserimento, formazione e carriera, valutazione e retribuzione, che potrebbero essere tutti ugualmente efficaci, efficienti, ed equi. 3. Il terzo stereotipo è collegato al precedente ed attiene al livello di soddisfazione del personale nelle PMI. E abbastanza diffusa la credenza che gli ambienti di lavoro eccellenti siano appannaggio delle grandi aziende che investono risorse ingenti per migliorare le condizioni di lavoro ed incrementare il gradi di soddisfazione dei dipendenti. La ricerca ci permette di affermare che nel campione indagato le uscite di dipendenti sono ridotte ai minimi termini, sono perlopiù causate dall anzianità (pensionamento) o da motivazioni familiari; le assenze sono un fenomeno di portata limitata e le relazioni sindacali sono considerate poco critiche. Turnover, assenteismo e conflittualità sindacale: tre indicatori che, considerati congiuntamente, consentono di predire il grado di soddisfazione dei dipendenti. La realtà che emerge dall indagine è quella di aziende in cui le persone trovano buone condizioni di lavoro pur senza poter intraprendere sentieri di carriera articolati. La fiducia e la condivisione di valori emergono nelle diverse sezioni dell indagine come un elemento fondante le relazioni tra l imprenditore e i suoi collaboratori.

19 LA GESTIONE DEL PERSONALE FEMMINILE Per quanto riguarda più da vicino la gestione del personale femminile, sia dal punto di vista dei meccanismi operativi che degli impatti sui comportamenti organizzativi e sulla cultura di riferimento, sono stati presi in considerazione i momenti organizzativi più rappresentativi e, al contempo, critici per le donne che lavorano: inserimento, selezione, maternità, carriera. L inserimento Per quanto riguarda l inserimento (possibilità di tirocinio) ci si è posti l obiettivo di analizzare la coerenza presunta tra ruoli professionali e genere. Il ruolo di segretaria (92,86%) è stato indicato dai nostri intervistati come quello più interpretabile al femminile all inizio di un percorso professionale, seguito immediatamente da quello di centralinista/call center (91,07%). Il ranking di risposte prosegue evidenziando una alta coerenza per ruoli amministrativi (81,25%) e per quelli attinenti alla direzione risorse umane (53,85%). Una discreta percentuale dei rispondenti ha indicato anche l area marketing e comunicazione (38,18%) e quella degli acquisti e logistica (35%) come possibili aree di destinazione per le tirocinanti. Non vengono viste come ideali per queste ultime invece l area vendite (19,35%), ma soprattutto la produzione (16,67%) e infine la ricerca e sviluppo (9,80%). I dati precedentemente esposti evidenziano la presenza di una stereotipica segregazione orizzontale. Con segregazione orizzontale ci si riferisce al fenomeno di connotazione al maschile o al femminile di determinati lavori o attività all interno delle imprese. La segregazione discende da un atteggiamento stereotipico, ovvero dall includere i singoli in una classificazione, e da qui far discendere determinate caratteristiche. Riprendendo i dati della ricerca, implicitamente i nostri intervistati assumono come prevalentemente femminili i ruoli di front office che richiedono una maggiore capacità relazionale attribuita socialmente alle donne.

20 Al contrario, i ruoli più legati al lavoro decisionale e pratico tipico della produzione, o piuttosto i ruoli legati ad un pensiero di approfondimento e di dettaglio analitico, tipico della ricerca e sviluppo, sono pensati come più ascrivibili al genere maschile. Figura 6. Nel caso l'imprenditore fosse disposto ad ospitare donne in tirocinio in quale posizione verrebbero impiegate? Si No Centralino o call center 91,07% 8,93% Segreterie 92,86% 7,14% Amministrazione 81,25% 18,75% Ufficio del personale 53,85% 46,15% Acquisti e logistica 35,00% 65,00% Vendite 19,35% 80,65% Produzione 16,67% 83,33% Marketing e comunicazione 38,18% 61,82% Ricerca e sviluppo 9,80% 90,20% La selezione È opinione diffusa che i processi di selezione possono risultare discriminanti per le donne, soprattutto in corrispondenza della fase del ciclo di vita ritenuta più vicina alla maternità (30 anni). A questo proposito ci è sembrato opportuno indagare la presenza di questo atteggiamento nelle imprese dell Alto Milanese. E stata sottoposta infatti agli intervistati una domanda che prevedeva di immaginare di avere in fase di selezione due candidati, un uomo e una donna, trentenni, simili per scolarità, esperienza e competenza e di indicare su quali dei due sarebbe orientata la scelta dell imprenditore nel momento in cui bisognasse decidere quale dei due selezionare.

21 Figura 7. Immaginando di avere in fase di selezione due candidati, trentenni, con la medesima scolarità, esperienza e competenza, la scelta dell'imprenditore di assunzione sarebbe orientata maschio 23,0% indifferente 71,0% femmina 6,0% I dati sembrano descrivere un atteggiamento velatamente discriminatorio e segregante per il genere femminile; mentre il 71% dei rispondenti non esprime una preferenza, a parità di competenze e di età, tra il genere maschile e femminile, il 23% indirizza la sua presenza verso il candidato di sesso maschile. Le relative cause sono da ricercarsi in primis, in una ambivalente interpretazione della maternità. Infatti da un lato si evince un approccio realistico legato al costo imprenditoriale della maternità; dall altro l idea più stereotipica di come le donne siano meno coinvolte nel ruolo professionale, sia emotivamente che temporalmente, una volta diventate mamme. La maternità Coerentemente all ipotesi di discriminazione all entrata precedentemente descritta, è stato poi valutato il tema della maternità per verificare cosa succeda alle dipendenti una volta terminato il periodo di congedo. Nella quasi totalità dei casi (96%) gli imprenditori rispondono che le donne rientrano regolarmente al proprio posto di lavoro e tra queste nell 84% dei casi subentrano anche nella medesima posizione che era

22 stata abbandonata a causa della maternità. Da riscontrare che il restante 16% rientra ad occupare la medesima posizione ad orario ridotto. La scelta delle donne che decidono di rientrare al lavoro con un orario ridotto (part time) può essere spiegata a nostro avviso in due modi: da un lato, può effettivamente esistere una volontà da parte delle mamme di dedicarsi all home care che contestualmente alla nascita di un figlio può risultare emotivamente prioritario. Dall altro lato, questo dato trova una spiegazione nella mancanza rilevata sul territorio di strutture di supporto per l accudimento per l infanzia (asili nido, ludoteche ). La situazione descritta dagli imprenditori che appare dalle risposta particolarmente supportiva nei confronti delle donne lavoratrici e madri, va comunque equilibrata con l effetto di social desiderability, che può naturalmente sorgere dalla stessa formulazione della domanda. Figura 8. In azienda cosa accade in prevalenza alle dipendenti al termine della maternità? % sul tot Rientrano regolarmente 96,61% Non rientrano più nel proprio posto di lavoro 3,39% TRA LE DIPENDENTI CHE RIENTRANO: % sul tot Rientrano nella stessa posizione 84% Nella stessa posizione ma con orario ridotto 16% Rientrano in posizioni minori 0% Totale 100%

23 Le possibilità di carriera L attività di analisi è poi proseguita indagando l esistenza o meno di segregazione verticale, ovvero le reali e concrete opportunità delle donne di fare carriera e la presenza o meno del soffitto di vetro, espressione con cui si indica quel luogo organizzativo invisibile, ma al contempo operante, che mantiene le donne al di sotto dei livelli gerarchici più alti. Dall analisi dei dati emerge che il 67% degli imprenditori dichiara che le opportunità di far carriera al maschile ed al femminile sono equivalenti. Il restante 30% degli intervistati dichiara che le donne hanno meno chances di crescita e sviluppo professionale nelle loro imprese rispetto agli uomini. Infine, il 3% afferma che donne hanno possibilità superiori di far carriera rispetto a quelle di un uomo. Figura 9. Le opportunità di far carriera per una donna in rapporto a quelle di un uomo sono: superiori 3,0% inferiori 30,0% equivalenti 67,0% Le cause della situazione descritta dai nostri intervistati, possono essere riconducibili all esistenza di: stereotipi culturali, intesi come gli assunti di base relativi al ruolo dell uomo e della donna nella società ed alla loro traduzione in atteggiamenti e comportamenti pregiudiziali; aspetti contingenti alla dimensione femminile, in primo luogo alla maternità, ma anche alla dimensione generale della cura connessa al ruolo delle donne;

24 scelte di vita diverse tra uomini e donne, che portano ad una filosofia di vita legata ad una diversa attribuzione di valori, nonché ad una diversa costruzione di identità mono-ancorata (al lavoro) al maschile ed invece pluriancorata al femminile. IN SINTESI. Dall analisi delle risposte date ai questionari, risulta dunque che se nel dichiarato vengono smentiti atteggiamenti di discriminazione diretta o nelle politiche di gestione del personale, i dati oggettivi suggeriscono la presenza di fenomeni di segregazione verticale ed orizzontale. Poiché lo stereotipo cognitivo sembra essere almeno in parte superato (gli imprenditori dichiarano infatti pari opportunità maschili e femminili ed un orientamento alle competenze) e, da questo punto di vista, può essere una leva di un cambiamento culturale in atto, è presumibile e soprattutto auspicabile verificarne l impatto nelle strutture organizzative e nei sistemi operativi nel prossimo futuro.

25 3. ATTIVITÀ DI SPERIMENTAZIONE DI INNOVAZIONE DELLA CULTURA AZIENDALE La fase relativa alla sperimentazione e innovazione della cultura aziendale si è posta l obiettivo di aiutare e supportare 4 aziende del territorio dell Alto Milanese a progettare interventi di sperimentazione finalizzati a migliorare l attività lavorativa del personale femminile. Numerose sono state le difficoltà incontrate nella ricerca delle aziende in cui poter effettuare le sperimentazioni: la crisi economica che sta affliggendo le imprese del territorio da un lato, l esistenza di una cultura imprenditoriale poco incline e poco abituata alla gestione delle problematiche legate al genere dall altro lato, hanno reso difficoltoso il processo di adesione delle aziende al progetto. Si è comunque cercato di scegliere imprese eterogenee dal punto di vista del settore di appartenenza e delle dimensioni. PRIMI RISULTATI Le difficoltà incontrate nella fase di ricerca delle imprese hanno causato necessariamente un ritardo rispetto ai tempi programmati. Questa mancanza di tempo non ha consentito di utilizzare strumenti specifici di analisi dei risultati raggiunti attraverso le attività di sperimentazione. Nonostante ciò è comunque possibile fare alcune considerazioni generali. Per quanto riguarda gli imprenditori ed il management aziendale che hanno fatto da committenti interni rispetto al progetto, si sono dimostrati molto soddisfatti dei risultati ottenuti. I dubbi e le perplessità che in alcuni casi erano emersi nel corso delle prime telefonate di contatto, sono stati superati sia durante gli incontri e sicuramente dopo la realizzazione delle analisi organizzative e degli interventi. Solamente in un caso, l imprenditrice ha chiesto di essere supportata attraverso un check-up organizzativo e strategico dato il cambiamento aziendale in atto. Negli altri casi, non esistevano idee, ipotesi di intervento su aree o tematiche

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