SPECIALE CONVEGNO BARI

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1 SPECIALE CONVEGNO BARI Direttori del Personale: gestione del cambiamento e responsabilità a cura di Valentina Orlandi L appuntamento Risorse Umane e non Umane tenutosi a Bari lo scorso 25 marzo ha visto 259 iscritti e 152 presenti. Le quattro tavole rotonde hanno sottolineato la responsabilità dei Direttori del Personale nella guida e nel governo delle aziende. In veste di business partner e di attenti osservatori del territorio in cui operano, infatti, i responsabili Risorse Umane hanno il compito di prendersi cura di sé e dei proprio collaboratori, con responsabilità e coerenza. E la remunerazione, non solo prettamente economica, ricopre un aspetto motivazionale di grande importanza. Tutto confluisce nell immagine dell azienda come costruzione comune: un percorso possibile e concreto, come raccontano i relatori presenti al convegno. Vi aspettiamo a Bologna il prossimo 6 maggio. Il ruolo centrale dei Direttori del Personale La prima tavola rotonda verte sul tema della guida. Hanno partecipato come relatori Nicola Bruno Ardito, Presidente Aidp del Gruppo Puglia e Responsabile del personale dell Istituto Poligrafico e Zecca dello Stato di Foggia; Mario Cappelli, Direttore Risorse Umane e Organizzazione di Inaz; Valeria Iorio, Responsabile Risorse Umane dello Stabilimento Di Bari Om Carrelli Elevatori; Maurilio Scialpi, Responsabile Risorse Umane di Salver. In che modo i direttori del personale possono rappresentare realmente la guida delle aziende? Esordisce Nicola Bruno Ardito, sottolineando l importanza strategica dei direttori Risorse Umane. Chi non ha esperienza nell ambito della gestione delle persone dichiara non può guidare il cambiamento. Il sistema di competenze, infatti, non può essere improvvisato. È un compito che spetta ai direttori del personale. Che non sempre, purtroppo, si mostrano business partner. Il nostro è un ruolo centrale in tutte le aziende e rappresentiamo l unica guida realmente indispensabile. Valeria Iorio il raggiungimento della pensione. Ci siamo posti, in un certo senso, come consulenti, lavorando da un lato con i capi spesso resistenti nel rinunciare alle proprie risorse e dall altro con le persone chiamate ad andare in mobilità mostrando loro tutti i vantaggi di questa opportunità. In meno di tre mesi dall inizio della mobilità avevano aderito quasi la totalità delle risorse previste nel piano aziendale. Abbiamo guidato questo processo senza compromettere il clima all interno dell azienda trattenendo le risorse chiave, favorendo la crescita Valeria Iorio racconta la sua esperienza soffermandosi sul tema del convegno: L azienda come costruzione comune è un Nicola Bruno Ardito punto di partenza essenziale. Guidare le aziende durante lo sviluppo è importante, ma lo è ancora di più nei momenti difficili. In seguito alla crisi, i vertici dell azienda per cui lavoro hanno deciso di effettuare tagli considerevoli. La direzione Risorse Umane ha guidato la ristrutturazione. Li abbiamo convinti a conferirci una buona dose di autonomia, e abbiamo impostato una mobilità volontaria che favorisse nella maggior parte dei casi 24

2 interna e portando avanti un piano di formazione finanziata di oltre 3000 ore per operai e tecnici di produzione. Il ruolo delle Risorse Umane prosegue è di guidare questi processi con iniziativa e proattività, coniugando le esigenze dei vertici con quelle delle persone. Abbiamo una grande responsabilità. Maurilio Scialpi conferma il ruolo centrale delle Risorse Umane: Il supporto del Direttore del Personale è fondamentale. Deve guidare le figure produttive a qualsiasi livello. Per quella che è la mia esperienza, ritengo sia necessario essere sì radicati sul territorio, ma allo stesso tempo essere posizionati sul mercato globale. L azienda in cui opero da un paio di anni sta attraversando un profondo cambiamento. È presente nel settore aeronautico da ormai da quasi 40 anni con la costruzione di parti per aeromobili: fino a oggi bill to Maurilio Scialpi print, ovvero su progetto di proprietà del cliente: da oggi, con l acquisizione di primario cliente canadese, ci è stata assegnata anche la progettazione diretta delle parti di velivolo che andremo a realizzare. Questo nuovo contesto di mercato ci ha obbligati a uno sfidante cambio di mentalità e approccio rispetto al quale la Direzione Aziendale ci ha chiesto di guidare il cambiamento con forte azione di coaching rivolta alle diverse aree aziendali impattate. Di leadership parla Mario Cappelli: La conoscenza della missione dell organizzazione (perché esiste) e della visione (dove vuole andare) è fondamentale affinché le persone possano agire in autonomia e vitale per i manager per gestire il sempre crescente span of control. Questa è la funzione della leadership: fornire guida, indicare la direzione e trasmettere consapevolezza degli obiettivi. Mario Cappelli In questo contesto il ruolo del Direttore Risorse Umane è quello di stimolare la continua rivisitazione della La prima tavola rotonda missione e della visione e fornire strumenti e processi ai manager affinché svolgano il loro ruolo di leader. In sintesi, e per assurdo, il Direttore Risorse Umane dovrebbe essere sconosciuto alle persone di linea perché svolge il proprio ruolo di leader esclusivamente nei confronti del management aziendale. La gestione del cambiamento La seconda tavola rotonda è incentrata sul tema del governo: assumersi rischi, osare all interno dell azienda pur non ricoprendo necessariamente una posizione manageriale. Al dibattito hanno partecipato come relatori Gianfranco Dioguardi, Professore Ordinario di Economia e Organizzazione Aziendale della Facoltà di Ingegneria del Politecnico Di Bari; Marco Masella, Presidente della Scuola di Palo Alto; Anna Maria Mazzini, Marketing Manager di Infojobs.it e Giuseppe Mirizio, Consigliere Delegazione Bari di Federmanager. Dal contributo di Giuseppe Mirizio emerge l importanza di rendere vive le organizzazioni: I vertici manageriali devono trasmettere ai propri collaboratori un idea di partecipazione e coinvolgimento all interno delle realtà professionali. Riscontro poca cultura d azienda: è necessario incentivarla. Giuseppe Mirizio Bisogna rendere attive le organizzazioni. Le crisi aggiunge ci sono sempre state. È per questo che la formazione è un aspetto La seconda tavola rotonda 25

3 importante e il budget aziendale deve tenerne conto. Sulla crisi si sofferma Marco Masella: Le fluttuazioni economiche ci hanno portati, oggi, a vivere un periodo di forte incertezza. La parola che nell ultimo anno abbiamo letto su tutte le testate giornalistiche è crisi. Parola che spaventa per tutte le ripercussioni negative che comporta, ma che nella sua etimologia sottende il concetto di separazione. Da intendere come momento di cambiamento dello stato dell arte che non è più il migliore. I direttori Risorse Marco Masella Umane sono gli attori principali che guidano e gestiscono questo cambiamento. Prendere decisioni, specialmente ora, è un processo complesso, ma indispensabile per la sopravvivenza delle imprese. Servono dati oggettivi, serve l apertura verso stili di pensiero differenti, che non significa contrastanti, servono strumenti che semplifichino la gestione delle persone per capire chi non è al posto giusto. Una persona messa al posto sbagliato rende solo il 33%, mentre una persona che ricopre il ruolo giusto rende il 93% in più. Si ricollega a questo discorso anche Anna Maria Mazzini, che racconta la propria personale esperienza: La nostra è un azienda di una trentina di persone ma di crescita molto rapida, una internet company arrivata in Italia sei anni fa e diventata in poco tempo la principale realtà di riferi- La sala del convegno mento. Abbiamo Anna Maria Mazzini dovuto inventare e sperimentare ogni cosa, senza schemi consolidati. E questo anche nel governo interno dell azienda: il rischio è che in un azienda giovane le gerarchie e le procedure siano poco definite. È quindi necessario chiarire ruoli, compiti e obiettivi di ciascuno. La strada che abbiamo scelto è stato il coinvolgimento delle persone, che ha due anime: da un lato una comunicazione chiara, dall altro una leadership che consenta a ciascuno di realizzarsi professionalmente. Prendendo spunto da Filippo Brigante, economista di fine Settecento, Gianfranco Dioguardi paragona l economia alla navigazione: il fondamento del successo è rappresentato da una perizia che si acquisisce grazie a una continua esperienza. Voglio ricordare la lezione storica di Aristofane, che si sottopose a un lungo tirocinio prima di iniziare la propria esemplare Gianfranco Dioguardi attività di scrittore di teatro. È un aspetto su cui i direttori del personale dovrebbero riflettere. Ormai lo scenario in cui le imprese si trovano a operare è perennemente turbolento : il management e il direttore Risorse Umane devono essere coscienti di questo fatto e comprendere che è necessaria una formazione continua che addestri i colla- La terza tavola rotonda boratori a gestire le turbolenze. Il Direttore del Personale ha così l arduo compito di costruire un azienda che si manifesti alla stregua di una learning organization. Benessere, responsabilità e coerenza in azienda Nel corso della terza tavola rotonda si è parlato di cura, intesa come esserci e preoccuparsi di sé e delle proprie persone. Hanno preso parte al dibattito Pier Sergio Caltabiano, Presidente Nazionale di Aif e Direttore Generale di Ctc; Marina Lillo, Responsabile Risorse Uma- 26

4 Un momento del coffee break ne di Hub Project, Roberto Spinelli, Area Manager di Randstad Italia e Francesco Varanini, Direttore di Persone&Conoscenze e Membro Del Comitato Scientifico di Sviluppo&Organizzazione. Ha esordito Francesco Varanini, chiedendo come ci si prenda cura di chi entra in azienda e raccontando la sua personale esperienza: Per diversi motivi legate ad aspettativa sindacale, ho trascorso un periodo nel quale, pur trovandomi all interno di un azienda, non potevo tornare a ricoprire il mio Francesco Varanini ruolo all interno della direzione del personale. Ho trascorso quasi un anno a casa ma mi sentivo comunque appartenente all azienda e ho cercato di ritrovare, al suo interno, un mio posto. Per questo ritengo che sia importante sentirsi dentro un ruolo. Riguarda il prendersi cura di sé e il sentirsi appartenenti a un azienda. Non è semplice neppure trovarsi a rivestire il ruolo di direzione del personale. Per questo è importante trovare una via di mezzo tra il prendersi cura di sé e, al contempo, degli altri. I direttori Risorse Umane dovrebbero lavorare su di sé, aiutando gli altri a trovare un modo per sentirsi ed essere dentro l organizzazione. Roberto Spinelli si sofferma sul benessere, aspetto risultante dalla cura di sé e degli altri: Il lavoro è una Roberto Spinelli parte importante della realizzazione personale ma nel contesto lavorativo non si può prescindere dall organizzazione. Randstad è mossa da valori ben precisi: coerenza e responsabilità. Questi si traducono nello strutturare e perseguire progetti di medio-lungo periodo. Stiamo cercando di trasmettere ai nostri clienti i tre aspetti in cui decliniamo il benessere: il primo è quello aziendale. Un azienda che genera profitto è una garanzia per i lavoratori, i clienti e i fornitori. Non si può prescindere, inoltre, dal benessere individuale attraverso la cura delle esigenze personali (baby parking, formazione interna, piani di carriera). Il terzo aspetto riguarda il benessere sociale e questo si lega, ancora una volta, al concetto di responsabilità, anche ambientale (energy manager). Randstad è con certificazione etica e bilancio sociale, che si traducono in audit esterni e assoluta trasparenza nei confronti di clienti, fornitori e lavoratori. 28

5 L ascolto e l autonomia sono i concetti su cui si sofferma Marina Lillo: Chiediamo ai nostri collaboratori di misurarsi con realtà in continua evoluzione e di acquisire capacità di problem solving. Nella realizzazione dei nostri progetti la struttura e la composizione del team cambia; i responsabili di un settore si interfacciano con altri e per questo è necessario integrare persone diverse con saperi differenti e molteplici forma mentis. Abbiamo cercato di appianare i conflitti e potenziare modelli organizzativi che permettessero una migliore leadership o un migliore team working. Per riuscirci, ci siamo soffermati sull acquisizione di informazioni, favorendo la condivisione delle stesse grazie a una formazione ad hoc che permettesse di migliorare la comunicazione. Abbiamo favorito l ascolto dei bisogni e delle esigenze senza soffocare l autonomia e la creatività dei nostri collaboratori. Bisogna Pier Sergio Catalbiano Marina Lillo offrire sufficienti margini di spazio a chi lavora con noi, ricorrendo anche alla delega e conferendo maggiori responsabilità. Pier Sergio Caltabiano si sofferma sul concetto di altro : Chi si La sala del convegno occupa di Persone all interno delle organizzazioni deve avere ben presente il principio dell alterità, caro al filosofo francese Emmanuel Lévinas, ovvero deve porre attenzione all altro rispettando i suoi valori, le sue credenze, le sue convinzioni in un ottica di reciprocità e di coinvolgimento con la vision aziendale. Ogni persona ha una propria identità personal-professionale e vive in un azienda che, a sua volta, possiede e agisce una propria identità organizzativa. Prendersi cura di coloro che operano nel proprio contesto professionale vuol dire quindi anche motivare le Persone a coniugare il proprio sistema di credenze con i valori organizzativi, sia per il proprio benessere soggettivo sia per il miglioramento del clima nell impresa di appartenenza. Metamotivazione, responsabilità, libertà e congruenza sono le parole chiave per chi, occupandosi e avendo cura delle persone negli ambiti organizzativi, vuole generare valore, evoluzione e apprendimento. Nella consapevolezza che non possiamo agire congruentemente sugli altri se prima non abbiamo eticamente motivato noi stessi, attivando processi di coerenza comportamentale. Una cosa è vivere dentro un organizzazione, tutt altra cosa è sentirsi vivo e parte di essa. Remunerazione: una leva motivazionale Il tema della remunerazione è il filo conduttore della quarta tavola rotonda, a cui hanno preso parte Vito Altomare, Hr Director di Mer Mec; Nicola Lombardi, Presidente Aidp del Gruppo Basilicata; Vincenzo Marucci, Consigliere e Responsabile Delegazione Bari, Foggia, Lecce, Barletta di Federmanager Puglia e Maria Ronzulli, Responsabile Risorse Umane di Nardò 29

6 Technical Center - Prototipo Group. Maria Ronzulli esordisce con la definizione di remunerazione: Si tratta di una delle leve più importanti, e non mi riferisco solo all aspetto propriamente economico. La formazione e lo sviluppo sono aspetti altrettanto importanti per motivare le persone e rendere l azienda auto-sostenibile, in grado di poter auto-investire in se stessa. La remunerazione è senz altro una leva motivazionale. In Maria Ronzulli questo momento transitorio, in cui sono necessarie riflessioni approfondite, bisogna considerare anche la riqualificazione e la ristrutturazione delle aziende, elementi strettamente correlati alla motivazione stessa. Vito Altomare racconta la sua esperienza professionale in un azienda che negli ultimi anni ha visto una grande crescita: All interno di Mer Mec lavorano attualmente circa 500 dipendenti e il 75% è laureato in discipline tecniche. Per garantire continuità e innovazione è necessario far sentire tutti valorizzati e partecipi dell azienda. Sotto questo profilo, il Vito Altomare direttore Risorse Umane assume un ruolo centrale. Abbiamo lavorato sia sull aspetto retributivo che su altri elementi che contribuissero ad aumentare il livello attrattivo dell azienda e a mettere a riparo dai competitor le nostre risorse. Ad aumentare l appeal dell azienda contribuiscono anche i numerosi premi e riconoscimenti ricevuti e anche le diverse Un momento di confronto certificazioni conseguite. Realizziamo anche interventi relativi a retribuzione variabile, benefit, convenzioni di vario genere e formazione. Abbiamo strutturato un processo di valutazione delle performance che ci permette di effettuarne periodicamente il monitoraggio. A questo si lega l intervento di Vincenzo Marucci, che continua a parlare di meritocrazia: Non dovrebbero esserci aumenti economici di routine. Credo sia importante la retribuzione variabile, correlata alla singola performance. È necessario misurare il merito attraverso i criteri di professionalità, capacità e abilità di Nicola Lombardi La quarta tavola rotonda Vincenzo Marucci tradurre la mission aziendale nel proprio operato e impegno profuso in merito. La formazione rappresenta una componente essenziale nella logica di remunerazione. Purtroppo la partecipazione a momenti formativi è sempre bassa, non si dedica abbastanza tempo. L intervento di Nicola Lombardi, che racconta il suo percorso professionale, mette in luce l importanza dei valori: Credo fermamente che la professionalità e le conoscenze possano essere acquisite. I valori, invece, si possiedono o non si possiedono: non ci sono alternative. Dopo le mie numerose esperienze lavorative, ho deciso di fermarmi e dedicarmi all Aidp, che mi regala numerose gratificazioni. Sono stato l attivatore del gruppo Aidp in Calabria e ho promosso anche la nascita del gruppo in Basilicata. Ritengo che la remunerazione sia l aspetto più importante in un contratto di lavoro. 30

7 Le voci dei partecipanti Ho trovato molto interessante il tema del governo racconta Luigi Di Gioia, Responsabile Risorse Umane di Sintesi S.p.A., azienda del settore della meccatronica. Si tratta di un argomento molto vicino alle problematiche che riscontro all interno della mia realtà professionale. Siamo un organizzazione giovane, fondata nel 2004, la cui età media è di 30 anni. La nostra azienda, nata come Consorzio e oggi Società per Azioni, ha l obiettivo di creare sinergia tra il mondo della ricerca e il mondo industriale con lo scopo di aumentare la competitività delle imprese nel mercato globale. In breve tempo il nostro organico è cresciuto considerevolmente e, con l aumento di progetti e persone, si è manifestata la necessità di inquadrare il lavoro dei nostri dipendenti, spesso alla loro prima esperienza lavorativa. Abbiamo implementato una serie di regole e strumenti che potessero gestire il lavoro delle persone in maniera funzionale al raggiungimento degli obiettivi Luigi Di Gioia aziendali. A questo fine, nel mio primo anno in azienda, ho lavorato all implementazione di un performance management system in grado di creare una relazione le strategie dell azienda e il valore delle persone e per le persone. In questo momento difficile del mercato riteniamo prioritario ragionare e condividere gli obiettivi aziendali e l azienda come costruzione comune è il tema di fondo su cui stiamo lavorando. È la prima volta che partecipo a un vostro convegno e l ho trovato molto interessante dichiara Mariella Pappalepore, Responsabile Risorse Umane di Planetek Italia. Ho apprezzato gli interventi brevi che hanno offerto diversi spunti di riflessione. Credo sia facile immedesimarsi nelle esperienze che i relatori hanno condiviso. L etica e il modo migliore per affrontare la crisi sono argomenti importanti. Nella mia azienda siamo quasi in 50 e siamo cresciuti molto negli ultimi cinque anni. Non è sempre facile gestire l organico. In una dimensione molto piccola, la persona è al centro. In un contesto più allargato, non è semplice mantenere un contatto diretto con tutti, anche perché ognuno ha un proprio personale atteggiamento di cui bisogna tener conto. All interno dell organizzazione, tutti desiderano essere considerati. La cura è un tema che non bisogna sottovalutare. Anzi: c è sempre maggior bisogno di condivisione di informazioni. Il senso di appartenenza è molto importante. Mariella Pappalepore 31

8 È il secondo anno che partecipo ai vostri convegni spiega Luigi Adamuccio, Analista Professional Organizzazione della Banca Popolare Pugliese. Il tema dell azienda come costruzione comune è attualissimo. Anche se prediligo il termine organizzazione a quello di azienda : il primo pone maggiore enfasi sugli aspetti relazionali. Sono particolarmente sensibile ai temi della condivisione e del coinvolgimento delle persone. In considerazione di ciò, riscontro ancora una contrapposizione tra i vertici aziendali e la parte operativa dell azienda: i primi continuano a non trasmettere concetti fondamentali come la mission e i piani strategici, di rado condivisi. Di conseguenza, manca un quadro di insieme e il lavoro di ciascun collaboratore sembra parcellizzato, privo di un obiettivo comune. Bisogna trasmettere un senso di condivisione per far sì Luigi Adamuccio che l azienda venga sentita propria. Credo che non si possa, in funzione del territorio in cui si opera, fare a meno di una cultura aziendale forte, in grado di adattare l organizzazione all ambiente esterno e di dirigere le attività quotidiane dei dipendenti verso il raggiungimento di determinati obiettivi. Per fare questo occorre prestare molta attenzione al personale, considerando ogni impegno finanziario su questa risorsa come un investimento e non una spesa. Annamaria Malatesta Mi ha particolarmente interessato la parte del convegno volta a sottolineare il ruolo dei Responsabili Risorse Umane nell indirizzare l azienda verso il cambiamento afferma Annamaria Malatesta, Responsabile Risorse Umane di Enel Distribuzione Area Sud. Sono temi su cui ci stiamo focalizzando in maniera particolare. In dieci anni Enel ha cambiato volto. Eravamo un azienda di 72mila persone su territorio nazionale; ora siamo 82mila dislocati in 23 paesi e quattro continenti. È forte la necessità di costruire una nuova identità. Dopo un analisi di clima, avvenuta nel 2006, è stato scelto come asse portante della trasformazione in atto il tema della leadership con la finalità di orientare le persone alle attese organizzative. È stato introdotto un modello declinato in comportamenti differenti per le diverse popolazioni aziendali, in modo da esplicitare in maniera chiara cosa ci si aspetta da ogni persona in relazione allo specifico ruolo svolto. La Direzione del Personale ha reso coerenti a questo modello gli strumenti di governo delle risorse, accelerando il processo di cambiamento culturale: facciamo in modo che il modello esplicitato e gli atteggiamenti attesi si traducano in comportamenti reali. Ritengo che in questa nuova dimensione il nostro contributo sia fondamentale e il cambiamento del nostro ruolo sia davvero significativo. 32

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