La Gestione delle Risorse Umane

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1 La Gestione delle Risorse Umane Tratto da Economia e Management delle imprese (DiBernardo, Gandolfi, Tunisini) A cura di Tonino Pencarelli Linda Gabbianelli 1

2 La strategicità delle risorse umane L identità di un impresa è costituita da più componenti tra loro interdipendenti, sia materiali che immateriali. Nel tempo è andata crescendo l area delle componenti intangibili, gli INTANGIBLE ASSETS. Insieme delle componenti intangibili che contribuiscono a determinare il valore di mercato di un impresa. A seguito dei cambiamenti ambientali iniziati con la diffusione delle tecnologie dell informazione e con la crescita delle interdipendenze economiche e di mercato, è la conoscenza ad essere la variabile determinante della competitività. 2

3 CAPITALE INTELLETTUALE: Capitale umano: insieme delle competenze individuali utilizzate per svolgere determinati ruoli. Capitale sociale: insieme delle relazioni che l impresa instaura con soggetti esterni, quali clienti, fornitori, azionisti, partner di produzione, ecc Capitale strutturale: dato dalle componenti codificate (costituite da brevetti aziendali e dalle best practice) e dalle componenti non codificate (immagine aziendale, procedure organizzative, competenze manageriali). 3

4 Gestione delle Risorse Umane Insieme delle politiche, delle tecniche e dei sistemi utilizzati per intervenire sui comportamenti e sulle competenze delle persone con l obiettivo di stimolare le persone ad assumere comportamenti coerenti con il raggiungimento degli obiettivi aziendali. 4

5 I soggetti responsabili della gestione del personale Stabilisce le politiche, procedure, tecniche che riguardano tutto il personale. Rapporto indiretto ed episodico Sono responsabili dell applicazione delle decisioni prese dalla Direzione del personale nei confronti del singolo dipendente. Rapporto diretto e continuo. Ogni azienda decide, in base alle proprie esigenze e alle professionalità disponibili, di attribuire la responsabilità ad uno o più soggetti indicati e definisce le modalità dei loro rapporti. 5

6 Negli anni notevole evoluzione della Direzione del Personale che ha riguardato: -knowhow, tecniche e strumenti -Ruolo svolto nell impresa 6

7 Le configurazioni della Direzione del Personale AMMINISTRAZI ONE DEL LAVORO Configurazione pre-fordista: il lavoro viene inteso come un semplice fattore della funzione di produzione La Dir. Del Personale si occupa di aspetti amministrativi, retributivi e fiscali. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Approccio Human Resource Management: sviluppo professionale e ricerca di una coerenza tra le aspettative del dipendente e le esigenze dell impresa. La Dir. del Personale ha autonomia decisionale e potere nei confronti di altre funzioni aziendali. In posizione di staff del vertice aziendale e si occupa anche di formazione, di acquisizione del consenso delle persone. SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE Configurazione post-fordista: valorizzazione delle risorse umane e del loro contributo alla creazione di valore. La Dir. del Personale opera in forte interdipendenza con le diverse funzioni interessate e con i differenti livelli decisionali, fornendo specifiche competenze.

8 Le configurazioni della Direzione del personale 1. AMMINISTRAZIONE DEL LAVORO È il modello tipico del pre-fordismo, il lavoro viene inteso come un semplice fattore della funzione di produzione Gestione della forza lavoro non orientata alla strategicità non attribuendo alcuna importanza alla risorsa umana per lo sviluppo dell impresa. La Dir. Del Personale si occupa di aspetti amministrativi, retributivi e fiscali. La Dir. Del Personale come un appendice della funzione amministrativa, ha relazioni minime con il vertice e con gli organi di line 8

9 2. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE È la configurazione della fase fordista incentrata sulla grande corporation. Emerge una configurazione soggettiva della forza lavoro (partecipazione e discrezionalità individuale dell individuo) Si sviluppa l approccio dello Human Resource Management: si caratterizza per una politica di relazioni con il personale volta allo sviluppo professionale e alla ricerca di una coerenza tra le aspettative del dipendente e le esigenze dell impresa. Sono le Risorse Umane a fare la differenza tra le organizzazioni di successo e le altre, la forza lavoro deve essere coinvolta attivamente. La Direzione del Personale si occupa anche di formazione, di acquisizione del consenso delle persone in ordine alla cultura dell organizzazione dell impresa. La Dir. Del Personale ha assunto autonomia decisionale e potere nei confronti di altre funzioni aziendali. Nella struttura organizzativa, è in posizione di staff del vertice aziendale. 9

10 3. SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE Configurazione post-fordista Segna il passaggio dalla logica dell adattamento delle persone all organizzazione (propria del fordismo) alla logica della valorizzazione delle risorse umane e del loro contributo alla creazione di valore. Intensa interazione tra gli assetti organizzativi predisposti dall impresa e le caratteristiche del capitale umano di cui dispone Risorse umane in stretta relazione con lo sviluppo futuro dell impresa ed in particolare con l innovazione e il loro apporto al miglioramento dei processi produttivi aziendali. L attività di gestione del personale viene svolta in organi di staff (selezione) ed in organi di line (gli vengono delegate attività specializzate come la formazione) La Direzione del Personale opera in forte interdipendenza con le diverse funzioni interessate e con i differenti livelli decisionali, fornendo specifiche competenze. 10

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12 La fase ENTRATA La fase dell entrata comprende tutte quelle attività relative all assunzione del personale dall esterno e alla gestione del movimento interno delle persone tra le varie posizioni aziendali. L efficacia di tale processo risulta condizionata da un insieme di attività effettuate a monte dirette a regolare le scelte di composizione qualiquantitativa delle risorse umane. Ob.vo reclutamento: contattare nel più breve tempo possibile un numero di candidati sufficiente a soddisfare al meglio i criteri si selezione ad un costo contenuto. Strumenti reclutamento: auto candidature, contatti interpersonali, scuole, istituti, università, sindacati, inserzioni pubblicitarie, agenzie per l impiego Ob.vo selezione: individuare i lavoratori che meglio rispondono alle caratteristiche richieste in base a conoscenze, capacità, potenziale, esperienze Strumenti selezione: cv, colloqui, test intelligenza, test psico-attitudinali 12

13 La fase INCENTIVAZIONE La fase incentivazione è regolata dalle attività di retribuzione, erogazione di incentivi monetari o non, programmazione delle carriere, regolazione delle condizioni di sicurezza sul lavoro. Da tutte queste attività si genera un sistema di ricompense che deve garantire, secondo criteri di equità, una corrispondenza tra contributi forniti dai prestatori di lavoro e incentivi percepiti. Incentivi individuali e di gruppo Forme di incentivazione: Risultati individuali Risultati di gruppo Risultati economici dell impresa Particolari indicatori di risultato Incentivazione per obiettivi Progressioni di carriera 13

14 La fase FORMAZIONE & SVILUPPO La fase formazione e sviluppo comprende i sistemi di addestramento, formazione e sviluppo. Si tratta di attività volte a fare in modo che i singoli acquisiscano le competenze e le conoscenze adeguate per poter svolgere i loro compiti. La fase VALUTAZIONE La fase della valutazione è regolata da un mix di sistemi di valutazione del personale differenziati in base a : complessità dei parametri considerati e obiettivi di gestione collegati alla valutazione. Si distinguono: Criteri di valutazione semplici e impliciti (anzianità, livello) Valutazione della posizione Valutazione della prestazione Valutazione del potenziale Valutazione per obiettivi 14

15 * Valutazione della posizione Sistema basato sull oggetto JOB EVALUATION Obiettivi: Classificare le varie posizioni in modo da consentire una razionale struttura retributiva Garantire equità di trattamento Punto di riferimento è il compito, insieme di conoscenze tecniche richieste dalla tecnologia Sistema basato sul soggetto SKILL EVALUATION Obiettivo: classificare e retribuire l individuo per quello che sa fare e non solo per quello che fa Sottolinea i requisiti necessari per ricoprire il ruolo inteso come insieme di combinazioni di capacità e conoscenze (competenze) 15

16 La fase di USCITA La fase di uscita è regolata dal sistema di dimensionamento degli organici. Assume criticità soprattutto in fasi di congiuntura sfavorevole. Una tecnica recente è rappresentata dall outplacement che consiste in un programma di assistenza per agevolare l uscita del dipendente. L integrazione delle varie fasi avviene tramite due sistemi di controllo che governano il ciclo: 16

17 Il Sistema di Pianificazione del Personale Il sistema di pianificazione del personale è uno strumento che consente la sintesi e il coordinamento di tutte le attività del personale e la loro integrazione con la programmazione aziendale. Tale sistema implica l integrazione con la progettazione organizzativa e strategica dell impresa al fine di rendere coerenti le scelte di gestione del personale rispetto alle scelte di progettazione organizzativa e agli obiettivi strategici. La Gestione delle Relazioni Sindacali Le relazioni sindacali comprendono la gestione dei rapporti tra impresa e rappresentanti dei lavoratori in ordine alla regolamentazione dei contratti di lavoro e alle modalità di utilizzo e di impiego della forza lavoro. 17

18 Cambiamenti nell ambiente economicocompetitivo Evoluzione delle strutture organizzative Cambiamenti nelle modalità di organizzazione del lavoro Adozione approcci COMPETENCY BASED per la gestione delle risorse umane 18

19 Cambiamenti nell ambiente economico-competitivo GLOBALIZZAZIONE- INTENAZIONALIZZAZIONE Caduta barriere commerciali, comunicazione più veloce e meno costosa CAMBIAMENTI NELLA DOMANDA Domanda di beni e servizi personalizzati, continuamente nuovi, sviluppati e consegnati più rapidamente Da DOVE competere a COME competere 19

20 Evoluzione delle strutture organizzative Da STRUTTURE MECCANICHE (gerarchico-funzionali) Strutture Verticali Suddivisione per funzioni delle attività costitutive dell impresa e attribuzione a diversi individui/unità di unità funzionali separate A STRUTTURE ORGANICHE E PER PROCESSI Strutture Orizzontali Ricomposizione delle attività svolte dalle precedenti funzioni sulla base degli obiettivi da raggiungere. Strutture Piatte Riduzione dei livelli gerarchici 20

21 Evoluzione dell organizzazione del lavoro Ruoli aperti (allargamento e arricchimento) Lavoro in gruppo, comunicazioni e scambi tra gli operatori Condivisione degli obiettivi di lavoro Richiesta agli operatori di iniziativa, della capacità di decidere e di scegliere nel corso degli svolgimento, di orientare l azione, di valutare i risultati e le conseguenze (es. per fronteggiare l incertezza, imprevisto, problemi, situazioni non programmabili) 21

22 Quali competenze gestire e analizzare? Competenze dell impresa Competenze distintive Core competencies Ciò che l impresa sa fare meglio rispetto a tutte le altre in un contesto mondiale Competenze dell individuo Attributi della persona che sono in rapporto con la prestazione nello svolgimento di un compito Ciò che l individuo sa fare rispetto al proprio ruolo 22

23 Le competenze dell individuo Capacità (skill) Conoscenze ed esperienze Motivi/ Valori COMPETENZA Abilità di agire efficacemente un comportamento complesso attingendo dall insieme di conoscenze, esperienze, skill e motivazioni disponibili. 23

24 Conoscenze ed Esperienze Rappresentano l area del SAPERE e quindi anche del sapere come fare (know how) Conoscenze = sapere strutturato, restituibile in forma esplicita Esperienze = regole di utilizzo del sapere, spesso non pienamente esplicabile Sono sviluppabili nel breve-medio termine Sono valutabili tramite - Curriculum Vitae - test strutturati (conoscenze) - Esami di esperti (esperienze) 24

25 Comportamenti (espressioni delle capacità) Rappresentano l area del SAPER ESSERE Sono espressione delle caratteristiche costitutive di un individuo, relativamente stabili, possono essere migliorati, controllati ma non trasformati Sono valutabili attraverso l osservazione diretta dei comportamenti : - nel quotidiano - in situazioni valutative ad hoc 25

26 Motivi e Valori Esprimono il rapporto tra identità individuale e progetto professionale (area del VOLERE) Influenzano il comportamento individuale nella definizione degli obiettivi, aspettative, interessi Sono difficilmente conoscibili dall esterno senza il concorso dell individuo 26

27 Competenze Area del SAPER FARE Abilità di agire efficacemente un comportamento complesso attingendo dall insieme di conoscenze, esperienze, skill e motivazioni disponibili Devono essere valutate rispetto ad una declaratoria contestuale (definita rispetto allo specifico contesto organizzativo) Sono sviluppabili attraverso la formazione ed esperienze. 27

28 Il sistema delle transazioni di lavoro Le complesse relazioni economiche e sociali che si instaurano tra impresa e lavoratore vengono definite SISTEMA DI TRANSAZIONI DI LAVORO. insieme dei rapporti economici, organizzativi, culturali e politici che intercorrono fra l impresa singola e associata e i lavoratori singoli e associati. Le transazioni di lavoro permettono di esprimere i diversi interessi di cui ciascuno è espressione. I protagonisti del confronto sono: i sindacati, i loro delegati e i lavoratori le associazioni dei datori di lavoro e le imprese lo Stato 28

29 Si distinguono: TRANSAZIONI INDIVIDUALI: c è un rapporto DIRETTO tra l impresa e il lavoratore TRANSAZIONI COLLETTIVE: implicano un rapporto MEDIATO da una o più organizzazioni All interno del sistema di transazioni non esiste il principio di esclusività delle transazioni individuali o di quelle collettive. Le transazioni collettive definiscono le condizioni entro cui si possono esplicare le individuali. Lo Stato ricopre il ruolo di datore di lavoro per i lavoratori pubblici ed essendo l attore che ha il potere di stabilire le condizioni generali del contesto istituzionale, influisce in modo determinante sulle posizioni economiche dei lavoratori, dei sindacati, delle imprese e delle loro associazioni. 29

30 Il sistema delle transazioni di lavoro 30

31 I sindacati dei lavoratori I sindacati rappresentano in forma organizzata e collettiva i lavoratori e tutelano i loro interessi negli accordi triangolari, nei contratti categoriali e intercategoriali e nei contratti nazionali. Il sindacato ha una propria struttura organizzativa articolata in 2 dimensioni: - Dimensione verticale o di categoria, che organizza i lavoratori in base alla categoria di appartenenza e forma le Federazioni di Categoria; - Dimensione orizzontale o intercategoriale, che comprende tutti i sindacati di categoria presenti all interno di una determinata area. Le Federazioni di categoria hanno come compito primario la stipulazione dei contratti collettivi di lavoro che riguardano la categoria rappresentata e che si riferiscono al territorio nazionale o ad ambiti più ristretti. A livello interconfederale, si tutelano gli interessi di tutti i lavoratori iscritti, e si gestiscono le relazioni con le istituzioni pubbliche, con le forze politiche e con gli organi di informazione. 31

32 La struttura organizzativa dei sindacati 32

33 L attività dei sindacati riguarda : - Prezzo del lavoro - Modalità di offerta del lavoro - Rappresentanza politica dei lavoratori Si distinguono 2 tipologie di sindacato: - SINDACATO DI COMPETIZIONE -> organizzazioni che possono essere in concorrenza fra loro che si pongono di sfruttare l ability to pay delle imprese per massimizzare il vantaggio per i propri iscritti. Opera nel mercato del lavoro primario, agisce a livello decentrato. - SINDACATO DI CONTROLLO -> accentra la negoziazione nelle confederazioni nazionali e coinvolge il potere politico e governativo per determinare gli obiettivi generali di lungo periodo dell insieme dei lavoratori. 33

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35 Le associazioni imprenditoriali Le associazioni imprenditoriali svolgono attività di contrattazione collettiva a livello interconfederale e di categoria, assistono le imprese associate nella contrattazione a livello aziendale. Struttura organizzativa: - Livello confederale - Livello settoriale o di categoria - Livello territoriale Il livello confederale è coinvolto negli accordi triangolari che riguardano la tutela degli interessi di carattere generale comuni a tutte le imprese senza distinzioni di categoria. La stipulazione dei contratti collettivi spetta alle federazioni nazionali di settore. A livello territoriale si pone l attenzione alle problematiche locali, supporto alle piccole imprese. 35

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37 Lo Stato Le politiche del lavoro sviluppate dallo Stato sono: - Consumo sociale, quando prevalgono finalità ridistributive e di acquisizione di consenso; - Investimento sociale, quando prevalgono finalità volte ad aumentare le potenzialità del sistema produttivo attraverso uno sviluppo equilibrato di tutti i fattori della produzione 37

38 I mercati del lavoro I mercati del lavoro si originano per diverse ragioni: territoriali, informative, professionali, razionali e politiche. Si distinguono 3 livelli di analisi del mercato del lavoro: 1. MERCATO DEL LAVORO GENERALE: inteso come aggregato macroeconomico. Si analizzano i movimenti demografici, le dinamiche di domanda e di offerta di lavoro. 2. MERCATO DI LAVORO DI RIFERIMENTO: è la parte di mercato generale attivata dall impresa nella ricerca del personale. Si analizzano le dinamiche di domanda e di offerta di lavoro relativi ad un area, un gruppo professionale o comparto economico. 3. MERCATO DI LAVORO INTERNO: è la parte di mercato di lavoro interno ai confini di una organizzazione. Si analizzano i meccanismi organizzativi che regolano i movimenti dei lavoratori tra ruoli e le retribuzioni. 38

39 I mercati del lavoro 39

40 La gestione delle risorse umane nelle Piccole e Medie Imprese TRADIZIONALE (no politica specifica per la forza lavoro) FLESSIBILITA DIFENSIVA (contenimento costi del lavoro) FLESSIBILITA INNOVATIVA (valorizzazione forza lavoro) Assetti di Corporate Governance Modello familiare puro Modello familiare aperto/manageriale Modello postfamiliare Inclusione dei lavoratori Partecipazione ai valori dell impresa Partecipazione ai valori dell impresa Partecipazione alla gestione operativa Gestione operativa delle risorse umane Prevalente al Direzione del Personale organo di staff accentrato Prevalente al Ufficio del Personale parte della direzione amministrativa Prevalente la GRU affidata alla line e decentrata Sindacalizzazione Elevata Bassa Elevata Contrattazione aziendale Non esiste in prevalenza Esiste in prevalenza Non esiste in prevalenza 40

41 L istituto della partecipazione Proposta negli anni 80 per cercare di ridurre la forte conflittualità nel rapporto impresa/lavoratori in Italia PARTECIPAZIONE CONTRATTUALE: in occasione della negoziazione sindacale vengono definiti particolari diritti per i rappresentanti dei lavoratori, riguardanti l accesso alle informazioni sul governo dell impresa e la consultazione preventiva degli stessi circa talune tematiche rilevanti per l azienda. PARTECIPAZIONE ISTITUZIONALE: partecipazione dei lavoratori è prevista una normativa legislativa. Ad esempio in aziende con almeno 200 addetti costituite in società di capitali e governate da un organo di amministrazione dualistico. PARTECIPAZIONE FINANZIARIA: la modalità più ricorrente per la sua realizzazione è l azionariato dei dipendenti, si prevede iil coinvolgimento del lavoratore nel capitale di rischio dell impresa. 41

42 La delega decisionale nelle PMI DELEGA = Processo di attribuzione di responsabilità decisionale dal delegante al delegato per lo svolgimento di un dato task al quale sono correlati certi obiettivi. Nelle PMI esiste il grosso problema del decentramento di potere decisionale accentrato nella figura dell imprenditore. Il problema è connesso alla genesi dell impresa in cui il fondatore è colui che conferisce il capitale di rischio e svolge l attività di imprenditore, la questione si aggrava dalla commistione tra l attività dell impresa e la proprietà familiare in cui si assume che la guida dell impresa deve restare sempre e comunque nelle mani delle persone della famiglia. La questione della delega interna risulta grave nel caso di imprese dove il potere decisionale resta accentrato nonostante la crescita dimensionale e la proliferazione di organi esecutivi. Qui la delega di potere dell imprenditore diventa la condizione per non bloccare lo sviluppo dell impresa. 42

43 LE FASI DEL PROCESSO DI DELEGA IMPRENDITORIALE FASI DEL PROCESSO ERRORI TIPICI ABILITA RICHIESTE 1. Definizione degli obiettivi Obiettivi poco chiari e poca astrazione; razionalizzazione Concettualizzazione 2. Selezione del delegato Selezione del miglior esecutore Valutazione delle persone (competenze attuali e potenziali) 3. Spiegazione degli obiettivi e condivisione dei risultati attesi 4. Trasferimento delle informazioni 5. Esplicitazione delle risorse disponibili 6. Richiesta del programma preliminare 7. Generazione di alternative di condotta 8. Controllo dei risultati 9. Valutazione finale 10. Analisi degli scostamenti Obiettivi comunicati in modo vago; imposizione degli obiettivi; assenza di verifica dell avvenuta comprensione del mandato Omissione di informazioni e della dotazione di risorse Omissione della richiesta del programma Assenza di generazione di alternative Omissione del controllo; controllo dei comportamenti e non dei risultati Assenza di riflessione sugli scostamenti tra risultati e obiettivi Chiarezza espositiva e sintesi Selezione e memorizzazione delle informazioni Abilità negoziali Abilità maieutica Capacità di analisi e di critica Tempismo Abilità di analisi e di critica 43

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