Dal meccanicismo a Vipassana, nel mondo del lavoro e nella società

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Gerardina Veronica Paoli
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1 Dal meccanicismo a Vipassana, nel mondo del lavoro e nella società di Vincenzo De Giovanni psicologo del lavoro, formatore e meditatore Dal taylorismo alla risorsa umana - L uomo come sistema I gruppi di qualità - Una nuova cultura, una presa di coscienza In questo scenario, come si pone Vipassana? Nei primi decenni del 900, sotto l influsso del taylorismo, in azienda si riteneva che il compito della dirigenza fosse di organizzare scientificamente il lavoro: il lavoratore, cioè, doveva eseguire pedestremente quanto prescrittogli, letteralmente passo per passo. Pensare non era compito suo, ma solo della dirigenza. Elaborata da F.W. Taylor, ingegnere, questo tipo d organizzazione stabiliva tempi e metodi d esecuzione, anche delle più semplici manovre, come lo scarico da un camion con una pala. Durante la seconda guerra mondiale negli Stati Uniti e, appena dopo, in Europa, le grandi aziende nazionali e multinazionali si accorsero dei limiti del taylorismo. Il lavoratore, ridotto a esecutore e privato della componente più squisitamente umana, quella relazionale, era impoverito e questo era causa 1

Nei primi decenni del 900, sotto l influsso del taylorismo, in azienda si riteneva che il compito della dirigenza fosse di organizzare scientificamente il lavoro: il lavoratore, cioè, doveva eseguire

2 d impoverimento nei risultati del lavoro e quindi dell impresa. Si diffuse così il movimento delle Relazioni Umane che, nato negli Stati Uniti con Elton Mayo alla Western Electric, trovò anche in Europa terreno fertile, soprattutto nelle grandi aziende (Olivetti e Standa, per es.). Secondo questo approccio, per ottenere il meglio dai lavoratori occorre un buon rapporto interpersonale. Non serve, quindi, dire quanti e quali movimenti vanno eseguiti (per scaricare da un camion con una pala, per esempio), ma è sufficiente motivare il lavoratore e il resto arriva da sé. É sufficiente, cioè, indirizzarlo opportunamente, concordando con lui obiettivo e percorso di massima, ma è la persona a trovare la strada migliore. Con gli anni, vennero elaborate teorie motivazionali sempre più sofisticate, per utilizzare al meglio capacità e competenze. A mano a mano che diminuiva il numero delle aziende di produzione, per lo sviluppo di automazione e tecnologie, e che si diffondevano le aziende di servizio, la risorsa umana fu riconosciuta come il bene più prezioso. Le grandi aziende, e poi le medie, svilupparono piani di reclutamento, selezione e sviluppo del personale. Loro scopo era il conoscere i lavoratori nelle loro caratteristiche e attitudini, prestazioni e aspirazioni, per inserirli in programmi di gestione, capaci di offrire le migliori opportunità per realizzare le loro potenzialità, e quindi all azienda le migliori condizioni per ottenere il massimo rendimento. 2

e Standa, per es.). Secondo questo approccio, per ottenere il meglio dai lavoratori occorre un buon rapporto interpersonale.

3 L uomo come sistema Erano metodi sofisticati rispetto alla grezza concezione di Taylor, ma simili nell impostazione: l uomo è un sistema, paragonabile a un meccanismo, dal quale ottenere il massimo, sollecitando le leve giuste nel modo giusto. Motivare una persona sottintendeva lo stesso presupposto meccanicistico. Si trattava di ottenere quello che si voleva non più con un ordine diretto e preciso, ma attraverso persuasione occulta o manipolazione, come definita dai più disincantati. Il lavoratore non era coinvolto negli scopi del proprio lavoro, non era necessario; ma la conseguenza fu una produttività che non raggiungeva il massimo, soprattutto sui piani qualitativo e innovativo. E in un mercato sempre più competitivo e ampio, questo costituiva un grosso handicap. Chi per primo avesse scoperto qualcosa che consentiva di governare meglio i lavoratori, avrebbe ottenuto di più e questo significava ormai, se non vincere la spietata guerra del mercato, almeno rimanere in lizza. I gruppi di qualità Negli ultimi decenni del 900, le aziende di servizio, che hanno nel capitale umano la leva principale per il successo, non ebbero dubbi nel puntare sui metodi di selezione e sviluppo maturati negli anni sessanta e settanta, ed inoltre sullo stimolare sempre di più e a tutti i livelli il senso di responsabilità, l assunzione del rischio, la creatività. Da esecutore, 3

Si trattava di ottenere quello che si voleva non più con un ordine diretto e preciso, ma attraverso persuasione occulta o manipolazione, come definita dai più disincantati.

4 il lavoratore doveva diventare fornitore di servizio, anche se non a stretto contatto col cliente. Anche il collega diventava cliente e con lui, come col cliente, bisognava essere intuitivi, creativi, positivi, propositivi. Analogo approccio era richiesto verso qualsiasi lavoro, dalla preparazione del banco vendita, al recapito della posta interna. Per definizione, era possibile trovare una soluzione nuova e diversa e soprattutto migliore, anche per le attività di routine. Si diffusero in tutto il mondo i Gruppi di Qualità, prima nell industria, per la soluzione di problemi tecnici, e poi nei servizi. Si instaurò poi una mentalità, una cultura, che portò a superare quanto di rigido e stereotipato poteva esserci nell applicazione dei Gruppi di Qualità, per lasciare solo la sostanza, orientata all instancabile attenzione al meglio, sia nella complessità dei processi, che nei dettagli. In quegli anni la formazione dei lavoratori a tutti i livelli divenne formazione all analisi del problema e soprattutto dei problemi di rapporto con colleghi, clienti, fornitori ed istituzioni. Si favoriva una visione a 360 gradi; si sviluppava la formazione all analisi dei processi interpersonali e all autoanalisi. Si era diffusa la socioanalisi, l analisi transazionale e altri metodi per conoscere sempre più sé stessi, gli altri e le comunicazioni interpersonali. Se il lavoratore doveva essere il protagonista del processo produttivo o di fornitura di un servizio, doveva essere sempre più consapevole di cosa faceva e del perché. 4

Analogo approccio era richiesto verso qualsiasi lavoro, dalla preparazione del banco vendita, al recapito della posta interna.

5 Una nuova cultura, una presa di coscienza Le aziende si erano rese conto che bisognava puntare sempre più sulla persona, sull umanità del singolo lavoratore, perché proprio quest ultima faceva la differenza nella lotta del mercato, e solo questa differenza poteva consentire vita e successo dell impresa. Questo quadro portò alla conclusione che la direzione aziendale non avrebbe più potuto sostenere da sola l onere dello sviluppo, e soprattutto della formazione. E che occorreva promuovere in tutti l auto-formazione, come arricchimento professionale permanente e anche come presa di coscienza, monitoraggio e sviluppo della mente. Fare i conti con se stessi oltre che una necessità nel lavoro, è un istanza sempre più sentita in tutti gli ambiti di vita. Vivere in armonia con gli altri e con se stessi, è il traguardo che si va profilando in questo scorcio di secolo (1999, n.d.r.). Nel 1995, lo psicologo Daniel Goleman ha pubblicato Intelligenza emotiva, un libro che solo in Italia ha avuto sette edizioni in cinque mesi. Questo successo la dice lunga: l interesse sul conciliare emozioni e intelligenza è generale, e non più prerogativa degli specialisti in ambito psicologico. Che cosa può significare tutto ciò? Il processo di sviluppo della persona, promosso dalle aziende per il profitto, ha favorito un cambiamento culturale, che soltanto in parte riguarda il mondo del lavoro. La nostra civiltà si muove sempre più verso un complesso di valori morali, tra i quali sono primari 5

Questo quadro portò alla conclusione che la direzione aziendale non avrebbe più potuto sostenere da sola l onere dello sviluppo, e soprattutto della formazione.

6 la dignità e il rispetto per l individuo. Questi valori implicano l attenzione per gli altri e verso se stessi; e implicano sempre di più una capacità di sguardo interiore, per conoscere le ragioni dei nostri pensieri, dei nostri sentimenti, dei nostri comportamenti e il poter agire di conseguenza. All azienda tutto ciò può far comodo per ottenere prestazioni ottimali, ma è un bisogno sempre più diffuso: a tutti sembra sempre più indispensabile il rendersi conto di chi siamo e dove stiamo andando. Una presa di coscienza sempre più attenta e rigorosa perché delineiamo un futuro sempre più a misura d uomo. In questo scenario come si pone Vipassana? Vipassana è una disciplina che sviluppa l autonomia. Chi la pratica, prende sempre più coscienza di se e delle leggi più nascoste che regolano la sua mente e quindi sviluppa armonia interna. Consegue una maggiore naturalezza nell affrontare le situazioni conflittuali proprio perché apprende come risolvere, con serenità e concretezza, i propri conflitti interni. Questa maggiore coerenza interiore, consente l affrancamento progressivo dai vincoli dell emotività, della quale frustrazione, paura, tristezza e rabbia sono i segnali più tangibili e vincolanti. Vipassana è una risposta adeguata alle istanze maturate nel contesto del lavoro e della società in generale. Il metodo è basato sull osservazione delle sensa- 6

dei nostri comportamenti e il poter agire di conseguenza.

7 zioni fisiche e focalizzato sull autonomia. Poco quindi, o per nulla, basato sulla figura dell insegnante o del formatore, vede qui una delle sue peculiarità: il fulcro è sull autosufficienza. Il processo di responsabilizzazione personale raggiunge il suo massimo livello. L obiettivo è la maggiore emancipazione possibile, con lo sviluppo delle potenzialità individuali, spinto al traguardo più elevato. Revisionato da Biblioteca Vipassana,

peculiarità: il fulcro è sull autosufficienza.

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