La gestione del cambiamento in un processo di trasformazione snella

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1 La gestione del cambiamento in un processo di trasformazione snella Indice Introduzione... 1 I problemi che si incontrano... 2 Il nostro approccio... 3 Conclusioni... 8 Introduzione Un processo di trasformazione snella produce notevoli benefici operativi: tempi di consegna più brevi, tempi di attraversamento più rapidi, aumento della rotazione delle scorte, aumento della qualità dei prodotti, tempi di sviluppo prodotti più brevi. I miglioramenti operativi hanno nel tempo risvolti significativi anche a livello di conto economico e di flussi di cassa. Ma i benefici non si fermano qui. Forse l effetto principale è il cambiamento nelle persone e nel loro modo di concepire e vivere il loro lavoro. I principali aspetti di tale cambiamento si colgono nella maggiore assunzione di responsabilità, nel maggiore orientamento al risultato, nello sviluppo del senso di appartenenza all organizzazione, nella focalizzazione su obiettivi comuni, nel venir meno di gruppi, gruppuscoli e parrocchie. In particolare la tensione verso il miglioramento continuo, che è uno dei cardini della lean transformation, è probabilmente il risultato più importante perché introduce in azienda uno stile e un modo di essere che la porta alla ricerca costante della perfezione. Attivare un processo di trasformazione snella che realizzi i benefici indicati non è facile e richiede l applicazione di un metodo corretto, senza il quale spesso i progetti falliscono o ottengono risultati assai modesti. La nostra esperienza ormai decennale in aziende prevalentemente di medie dimensioni ci ha consentito di elaborare e affinare un metodo che ci permette di affrontare questi progetti con ottime probabilità di successo. Questo metodo si fonda sul presupposto che il successo di un processo di trasformazione snella dipende non solo dalle competenze tecniche dei consulenti e dei membri dei gruppi di lavoro, ma anche dalla loro capacità di gestire gli aspetti umani e relazionali e di attivare il giusto spirito di gruppo. Ciò che risulta decisivo è la capacità di fare squadra, di coinvolgere e di motivare tutte le persone interessate al processo di cambiamento. Scopo del presente articolo è quello di illustrare i principali problemi che si incontrano e come il nostro metodo li affronta. 1

2 I problemi che si incontrano Le difficoltà che si incontrano nelle diverse fasi di un progetto di lean transformation possono essere di natura diversa e comunque non sono mai solo di natura tecnica, ma anche e soprattutto di natura relazionale e comportamentale, legate alle persone, alla loro storia, al loro timore del cambiamento. La nostra esperienza ci ha portato ad identificare undici principali difficoltà: 1. Mancanza di sponsorship organizzativa sul progetto: è vitale, per la riuscita del progetto, che questo venga supportato, approvato e sostenuto con convinzione e determinazione da chi guida l organizzazione, da chi ne è il leader carismatico e il punto di riferimento. Senza uno sponsor di questo tipo il progetto rischia di ridimensionare, ridurre o addirittura vanificare i risultati potenziali. 2. Mancanza di leadership interna al progetto: un aspetto fondamentale per avere successo è che ci sia un leader operativo riconosciuto per competenze relazionali e tecniche che diriga il progetto e faccia da traino. Il rischio di leader deboli è quello che non vengano ascoltati, che deleghino altri per paura di essere troppo coinvolti o di mostrare le loro debolezze. 3. Resistenze al cambiamento da parte dei responsabili della produzione: sono le prime difficoltà che si incontrano. Di fronte alla semplicità dei concetti e dei metodi lean la prima reazione è: da noi non è applicabile ; noi siamo diversi. ; la nostra produzione è più complessa ; abbiamo sempre fatto così. 4. Sindrome del non coinvolgimento: sappiamo che una decisione imposta fa più fatica ad essere accettata e portata avanti che una decisione condivisa. L idea non è partita da me dunque non la porto avanti. 5. Mancanza di motivazione ai risultati da parte dei partecipanti ai cantieri: i cantieri o gruppi di lavoro sono solitamente numerosi in un progetto di lean transformation. Si rischia, senza un adeguato coordinamento e un adeguata attenzione agli aspetti motivazionali, di perdere il controllo del progetto e di sottovalutare la necessità di stimolare continuamente le persone al raggiungimento dei risultati. Inoltre le persone che operano nei diversi cantieri e che contemporaneamente si devono occupare della routine e delle attività consuete, possono stancarsi e demotivarsi. 6. Non coinvolgimento del personale operativo di fabbrica: il mancato coinvolgimento del personale operativo di fabbrica (operai, capi reparto) può causare diversi problemi e l attivazione di meccanismi pericolosi tra cui il sabotaggio, il menefreghismo, la mancata collaborazione, l aumento della conflittualità interna. Per la riuscita e il successo dei progetti di lean transformation, sono, invece, fondamentali la partecipazione, la crescita e l assunzione di responsabilità a tutti i livelli, anche a quelli più operativi. 7. Conflitti con enti diversi dalla produzione: spesso, dal momento che la lean semplifica di molto i processi, è possibile entrare in conflitto con altri enti: la produzione marcia a velocità sostenuta, spinta dalla semplificazione del flusso, mentre gli altri enti rimangono indietro, perché la logica funzionale, del faccio il mio, dell orientamento al compito più che all obiettivo, della non condivisione dell obiettivo comune (di processo), può prevalere, rallentando o vanificando il processo di cambiamento. Abbiamo visto sorgere questi conflitti più frequentemente con l area Amministrativa, o con l area Sistemi Informativi. Meno 2

3 spesso con l area commerciale, che invece apprezza fin da subito i benefici insiti nella trasformazione snella. 8. Mancanza di coinvolgimento e di conoscenza di tutte le persone dell organizzazione: un processo di trasformazione snella è lungo e non tutte le persone vengono coinvolte fin dall inizio in prima persona. Questo può creare un certo disagio e una non corretta interpretazione di quello che viene fatto, così come una certa diffidenza e un senso di esclusione, che portano le persone ad attivare comportamenti difensivi e poco collaborativi. 9. Mancanza di evidenza e condivisione dei risultati: un altro aspetto negativo nasce dalla mancanza di condivisione ed evidenziazione dei risultati. Cresce, allora, il senso di inutilità degli sforzi fatti e dell impegno, insieme alla convinzione che tanto non cambierà mai niente. 10. Rischio di assuefazione: la lean può diventare routine. Si smette di cercare il miglioramento e ci si convince di essere arrivati, di non avere più niente da raggiungere. La lean transformation è invece un processo continuo che va proseguito e continuamente rivitalizzato con tecniche precise. 11. Sottovalutazione del sostegno pubblicitario : ovvero mancanza di un piano di comunicazione di sostegno che poggi su strumenti di comunicazione formali e su quelli che Peter Senge del MIT definisce cablatori interni, ovvero i pubblicitari, gli influenzatori positivi che generano adesione e consenso. Il nostro approccio Nella nostra esperienza abbiamo trovato vantaggioso dividere un progetto di trasformazione snella complessiva in fasi differenti e successive, a seconda dello stadio di maturazione del cammino di trasformazione. E, in relazione ad ogni fase, abbiamo sviluppato degli antidoti mirati per affrontare i problemi di cui sopra e prevenire eventuali crisi di rigetto verso la lean. Fase di Condivisione degli obiettivi Che cos è: E la fase in cui la Direzione definisce e condivide lo scenario di medio periodo entro il quale si deve collocare il processo di trasformazione snella. Con brevi workshop di elaborazione strategica guidati, si coinvolgono la prima linea ed i referenti del processo di cambiamento e si crea condivisione ed allineamento sugli obiettivi di fondo. Durata: poche sessioni di lavoro Rischi: Il rischio di questa fase è che gli elementi dello scenario siano troppo generici e freddi. Un altro rischio è che questi siano imposti dall alto e oggetto di poca condivisione. Antidoti: La capacità di delineare scenari realistici ma al contempo ambiziosi deriva dall applicazione di un processo di brainstorming strategico guidato e calibrato. La selezione dei temi critici ed il coinvolgimento delle risorse fondamentali è l aspetto più critico. Lo sviluppo di un sistema di comunicazione, di un logo di progetto, di un modello di coinvolgimento continuo sono elementi fondamentali. 3

4 Fase di Apprendimento Che cos è: E la fase iniziale in cui si prende contatto con i principi e le tecniche lean, solitamente consiste in uno o più corsi operativi e deve coinvolgere almeno il personale dell area operations e tecnica, anche se sarebbe opportuno coinvolgere anche persone di altre aree. Durata: poche settimane. Rischi: Il rischio di questa fase è che i concetti lean, nella loro semplicità, vengano considerati inapplicabili da alcuni partecipanti ai corsi. Antidoti: Di solito questo rischio si affronta con dei cantieri pilota molto brevi che coinvolgono tutto il personale produttivo e che fanno toccare con mano e in breve tempo i benefici che si possono ottenere. Si tratta solitamente di brevi cantieri 5 S, di applicazione del Kanban con un fornitore, della creazione di piccoli supermarket interni, della revisione del layout di aree produttive limitate. Fase di Analisi e Consapevolezza Che cos è: E la fase che, dopo aver analizzato con opportuni strumenti metodologici la situazione attuale, porta a definire il future state complessivo, la soluzione organizzativa alla quale deve portare l azienda il cammino di lean transformation. Solitamente, nella creazione del future state, viene coinvolto un gruppo guida dell intero progetto. Durata: qualche mese (solitamente tre) Rischi: Attuare una trasformazione lean esige un profondo cambiamento nei comportamenti di chi opera nelle organizzazioni, e, di conseguenza, nei modelli mentali che li sostengono. Se non si agisce sui comportamenti il lavoro dello specialista della lean transformation potrebbe essere vanificato e reso inutile. Inoltre la trasformazione lean può mettere in discussione il sistema valoriale e innescare perdita di identità e demotivazione, soprattutto nei livelli intermedi, che vedono sconvolto il loro ruolo: l enfasi si sposta dalla considerazione dello status e del potere a quella del servizio e della collaborazione, dal valore dell individuo al valore della squadra, dall orientamento a promuovere sé e il proprio lavoro alla focalizzazione sugli obiettivi e i risultati di squadra e di processo. Un altro rischio di questa fase è quello di dedicare troppo tempo all analisi e alle presentazioni e di non portare nulla di concreto. Infine un ultimo rischio è quello di lasciare indefinito il miglioramento, ossia di non definire precisi obiettivi quantitativi da raggiungere. Antidoti: 4

5 Un aspetto fondamentale per il successo della fase di analisi è quello di individuare il gruppo guida interfunzionale, a cui partecipano consulenti esterni e manager di tutte le funzioni aziendali, che ha il compito di elaborare il future state e nel tempo di svolgimento del progetto di mantenere il coordinamento e la visione d insieme. Obiettivo del gruppo guida in questa fase è di spiegare dove si vuol arrivare senza troppe presentazioni power point. Questo risultato si raggiunge lanciando i primi cantieri operativi e illustrando il future state in modo molto immediato e visivo attraverso grafici, tabelloni e visite in fabbrica. Occorre anche definire, discutere e condividere gli obiettivi quantitativi di miglioramento e gli indicatori che si useranno per misurarli. Non ci stancheremo mai di ripetere che misurare è il primo passo per migliorare. Capire quali prestazioni si hanno oggi, quali possono essere gli obiettivi anche quantitativi di miglioramento e misurare passo per passo il raggiungimento di quest ultimi è un attività fondamentale. Altro aspetto fondamentale è di lavorare contemporaneamente sul processo, sui metodi ma anche sui comportamenti. Un lavoro di squadra tra consulenti che si occupano di sviluppo delle risorse umane e di lean transformation diventa fondamentale. Questo lavoro di squadra inizia con un analisi congiunta che considera non solo il processo ma anche le caratteristiche dell organizzazione, la sua cultura, il sistema premiante (anche e soprattutto psicologico), i criteri di valutazione formali e informali, le regole, la mentalità diffusa, i comportamenti agiti, lo stile di leadership degli imprenditori e dei responsabili, la motivazione delle persone, le competenze organizzative, il clima aziendale. Questa rilevazione serve a prevenire le possibili resistenze al cambiamento. Fase di Avvio Che cos è: E la fase in cui vengono avviati i primi cantieri operativi per il raggiungimento del future state. Generalmente il personale coinvolto nei cantieri è inizialmente molto motivato. Durata: qualche mese (solitamente sei) Rischi: In questa fase si annidano diversi rischi: 1. mancanza di leadership interna, 2. gestione poco efficace delle attività del singolo cantiere, 3. mancanza di coordinamento tra cantieri diversi, 4. non coinvolgimento del personale di fabbrica. 5. primi conflitti con enti diversi dalle operations, Antidoti: 5

6 Leadership e coordinamento Bisogna, per prima cosa, individuare bene il project leader interno. Sono i membri del gruppo guida, aiutati dai consulenti, a scegliere il project leader, facendo attenzione ad individuare una persona capace e tecnicamente preparata (altrimenti non risulterà credibile nell ambiente produttivo), ma, al tempo stesso, con forte orientamento all obiettivo e altrettanto forte orientamento alle persone e, possibilmente, con una certa conoscenza delle metodologie di gestione dei progetti. La scelta del project leader è strategica e questi deve essere innanzitutto una persona carismatica nell organizzazione. Qualora la/le persone individuate come project leader non avessero la formazione necessaria bisognerà prevedere un percorso formativo di sostegno. Vanno inoltre, in questa fase, dedicate molte energie al coordinamento dei gruppi di lavoro e alla comunicazione, anzi la comunicazione stessa potrebbe essere un cantiere. In queste fondamentali attività Il project leader deve essere supportato a seconda delle necessità e problematiche di progetto dal consulente esperto di lean production e dal consulente esperto di gestione delle risorse umane che comunque devono operare in costante sintonia. Gestione del cantiere Per un efficace gestione del singolo cantiere è buona cosa: individuare un responsabile di cantiere, definire in modo chiaro gli obiettivi da raggiungere, pianificare le attività temporalmente anche attraverso l utilizzo di strumenti di visible planning, definire degli indicatori per la misurazione dei risultati, celebrare i risultati raggiunti. Coordinamento tra cantieri Spesso è necessario delineare bene gli obiettivi e le attività del singolo cantiere rispetto agli altri e creare dei momenti di coordinamento con gli altri cantieri. Il ruolo del project leader è fondamentale come è altrettanto importante istituzionalizzare delle riunioni tra responsabili dei diversi cantieri. Coinvolgimento personale di fabbrica Le persone di fabbrica, per dare il loro contributo, hanno bisogno di sentirsi ascoltate, considerate e capite. Solo a questa condizione si rendono disponibili a dare il loro contributo, spesso molto significativo, in termini di suggerimenti, analisi, proposte. 6

7 Il lavoro con il personale di produzione è estremamente delicato, perché, soprattutto se in precedenza non erano affatto valorizzate, le persone possono manifestare elevate resistenze al cambiamento. E poi essenziale che le persone possano vedere che miglioramenti concreti e vantaggi personali si realizzano anche a breve. Ed è fondamentale che ricevano, sia prima che durante lo sviluppo delle attività, informazioni non solo di dettaglio (know how), ma anche atte a favorire la comprensione del perché del cambiamento (know why). Altro elemento critico per il successo è la tensione al raggiungimento degli obiettivi. La tensione va mantenuta attraverso la celebrazione e divulgazione di risultati anche parziali. Rinforzi positivi da parte dei referenti di cantiere, del project leader, dello sponsor e del gruppo consulenziale aiutano a mantenere il ritmo, soprattutto se unite alla capacità di riconoscere sia i meriti del gruppo che il contributo del singolo all interno del lavoro di squadra. Rapporti con enti esterni alla fabbrica Aspetto delicato, nella fase di avvio, è la relazione ed il coinvolgimento di enti esterni alle operations. Vanno coinvolti attivando, in parallelo con i cantieri in produzione, gruppi di lavoro o cantieri trasversali che dovranno lavorare su: temi di natura commerciale, sviluppo prodotto, industrializzazione, controllo di gestione. Questo lavoro si rende necessario quando la scollatura tra la operations e le altre funzioni/enti risulti evidente in fase di analisi; quando vi sia tendenza a lavorare in modo separato, poco orientato all obiettivo e molto centrato sul compito; quando vi sia attitudine allo scaricabarile o alla colpevolizzazione; quando sia scarso il senso di appartenenza o accentuata la demotivazione. Sarà un consulente esterno, esperto di comportamento organizzativo, ad affiancare gli specialisti e a guidare i gruppi di lavoro nelle fasi critiche di avvio e di verifica dello stato avanzamento lavori, per favorire la motivazione al cambiamento, ovvero individuare la molla capace di spingere le persone a modificare atteggiamenti, metodi, modalità, consuetudini. Durante lo sviluppo del progetto sono necessari incontri di avanzamento e allineamento con il coinvolgimento anche di Sponsor e Responsabili di funzione al fine di condividere con loro analisi e soluzioni e di tenerli aggiornati sullo stato di avanzamento del progetto. Fase di Consolidamento Che cos è: E la fase di avvio di nuovi cantieri e di conclusione dei primi cantieri Durata: qualche mese (solitamente sei) Rischi: Il rischio che si corre in questa fase è l assuefazione al progetto di trasformazione snella che può diventare una routine. 7

8 Antidoti: E vitale, in questa fase celebrare i successi, dare rinforzo positivo, sottolineare il contributo dei singoli, far conoscere i risultati dei cantieri all organizzazione creando momenti di presentazione ben organizzati e condotti. Questi momenti vanno preparati aiutando chi illustra ed essere incisivo e chi ascolta a cogliere gli aspetti positivi. Tra gli strumenti più validi in questo senso citiamo gli open day, ossia visite organizzate di persone esterne all azienda alle quali illustrare il lavoro fatto e i risultati raggiunti la Lean School intesa come cammino di formazione e di riconoscimento per tutti i partecipanti al progetto e più in generale per il personale dell azienda. La misurazione sistematica e la divulgazione dei risultati La News letter che riporta periodicamente le iniziative lean La Cartellonistica di fabbrica che informa in modo semplice e visivo tutti gli interessati sui risultati conseguiti Fase di Perfezionamento Che cos è: E la fase in cui i cantieri di lavoro sono diventati parte del DNA aziendale e un metodo per risolvere ogni tipo di problema. L azienda ha già percorso indenne l intero ciclo di vita del progetto di trasformazione snella, ma la tensione verso il miglioramento continuo non deve mai venir meno. Durata: indefinita Rischi: nessuno in particolare salvo l eventuale perdita di entusiasmo Antidoti: mantenere alta l attenzione e l entusiasmo. Conclusioni 1. Un progetto di trasformazione snella è complesso da gestire in quanto coinvolge molte persone, richiede tempo ai partecipanti, ha dei tempi di realizzazione non brevi. 2. Un processo di trasformazione snella si può dividere in fasi, ciascuna fase con alcune caratteristiche ben precise. 3. In ogni fase oltre a gestire la componente tecnica va gestita la componente umana, relazionale, motivazionale. 8

9 4. Per riuscire a portare a termine con successo l intero processo il nostro approccio propone, oltre agli interventi di natura tecnica, una serie di strumenti di natura non tecnica che aiutano la gestione del cambiamento e fanno sì che le componenti relazionali ed umane portino effetti positivi sul progetto e sull organizzazione complessivi. Per realizzare questo in ogni progetto di lean transformation prevediamo il coinvolgimento sia di esperti tecnici che di specialisti nella gestione delle risorse umane. 9

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