La Gestione del Personale novembre 2007

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1 La Gestione del Personale novembre 2007 A cura di Giulio Vittorio Colombo 1 La Gestione del Personale 1. Perché gestire il personale : gli approcci storici alla questione 2. Gli strumenti della gestione delle Risorse Umane 2 1

2 1. Perché gestire il personale IL RAPPORTO CHE LEGA AZIENDA E LAVORATORI E UN COMPLESSO DI ISTANZE TRA LORO INTERAGENTI Relazione capo- collaboratore Esigenze dei processi di lavoro Relazione capo- collaboratore Esigenze dell organizzazione Relazione capo- collaboratore Esigenze del collaboratore OBIETTIVI AZIENDALI ESIGENZE INDIVIDUALI E DI GRUPPO 3 La motivazione aggregante PERSONA MOTIVAZIONE PERSONALE bisogni e valori AREA DI DISPONIBILITÀ ORGANIZZAZIONE MOTIVAZIONE AGGREGANTE scopi e obiettivi gratificazione integrazione CONDIVISIONE COLLABORAZIONE risultati 4 2

3 Il rapp orto d ura Albero dei rapporti di scambio VALORI E REGOLE ESPLICITI sociale CONDIVISIONE E CONSENSO INTEGRAZIONE OCCASIONI DI APPRENDIMENTO E SVILUPPO DENARO E BENEFICI psicologico professionale economico MOTIVAZIONE CONOSCENZE E CAPACITÀ PROFESSIONALI PRESTAZIONE DI LAVORO 5 1. Perché gestire il personale IL RAPPORTO DURA SE I SOGGETTI SANNO TROVARE E MANTENERE NEL TEMPO UN PUNTO DI EQULIBRIO SODDISFACENTE PER ENTRAMBI 6 3

4 La ge sti one deve a ssicurare che 1. Perché gestire il personale LA GESTIONE DEL PERSONALE DEVE ASSICURARE CHE: SI DISPONGA IN OGNI MOMENTO, DI RISORSE QUALITATIVE E QUANTITATIVE IN MODO TALE CHE SI OTTENGA LA MIGLIORE INTEGRAZIONE TRA CIO CHE L ORGANIZZAZIONE SI PROPONE (OBIETTIVI AZIENDALI) E CIO CHE EFFETTIVAMENTE SI REALIZZA (COMPORTAMENTI) 7 1. Approcci storici al problema 1.1 SCUOLA CLASSICA DELL ORGANIZZAZIONE 1.2 SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE 1.3 SCUOLE SOCIALI DELL ORGANIZZAZIONE 1.4 APPROCCIO SISTEMICO O DELLO SVILUPPO ORGANIZZATIVO 1.5 GLI ORIENTAMENTI ATTUALI SI DIFFERENZIANO PER IL DIVERSO MODO DI CONSIDERARE LA RISORSA UOMO NEL PROCESSO PRODUTTIVO HANNO RICHIESTO ALLA GESTIONE RUOLI VIA VIA DIFFERENTI 8 4

5 1.1 Scuola classica (Taylor 1911) SI CARATTERIZZA PER UNA VISIONE STRETTAMENTE ECONOMICA DEL MONDO L UOMO SI SOSTIENE AVENDO PAURA DELLA MISERIA DESIDERA GUADAGNARE DI PIU QUINDI RENDE AL LIMITE DELLE CAPACITA SE LA RETRIBUZIONE E STRETTAMENTE PROPORZIONATA ALLO SFORZO Scuola classica L UOMO E UNA VARIABILE DIPENDENTE DELL ORGANIZZAZIONE A CUI DEVE PASSIVAMENTE ADEGUARSI L ORGANIZZAZIONE VIENE CONCEPITA COME UN COMPLESSO DI NORME E SCHEMI FORMALI L EFFICIENZA DELL ORGANIZZAZIONE E GARANTITA DALLA SUA RAZIONALITA E SCIENTIFICITA 10 5

6 La catena di montaggio Chaplin- Tempi Moderni La catena di montaggio Ford

7 Scuola classica: la gestione 1.1 Scuola classica LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE DEVE: ASSICURARE IL RISPETTO DELLE REGOLE FORMALI CONFERMARE IL POTERE DELL ORGANIZZAZIONE SULL INDIVIDUO PORRE ATTENZIONE ALLA INCENTIVAZIONE ECONOMICA (COTTIMI) BASATA SU PRECISI TEMPI E METODI Scuola delle Relazioni Umane (E.Mayo 1932) L UOMO E ANCORA VARIABILE DIPENDENTE DELL ORGANIZZAZIONE MA: IL LIVELLO DI EFFICIENZA DELL ORGANIZZAZIONE NON E DETERMINATO DALLA CAPACITA FISICA DEL LAVORATORE MA DALLA SUA CAPACITA SOCIALE LE RICOMPENSE NON ECONOMICHE HANNO IMPORTANZA RILEVANTE NEL DETERMINARE LA MOTIVAZIONE DEI LAVORATORI ED IL LORO RENDIMENTO I LAVORATORI REAGISCONO NEI CONFRONTI DELL ORGANIZZAZIONE SIA COME INDIVIDUI CHE COME MEMBRI DI GRUPPI 14 7

8 bisogno di collaborazione e integrazione nel gruppo gruppo informale, relazioni interpersonali MOTIVAZIONE st Qtr 3rd Qtr Ricerche di Elton Mayo alla Western Electric Co. tra il 1927 e il Relazioni Umane : la gestione 1.2 Scuola Relazioni Umane LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE DEVE: ASSICURARE BUONE RELAZIONI CON IL PERSONALE ASSICURARE L UOMO GIUSTO AL POSTO GIUSTO ASSICURARE IL SENSO DI APPARTENENZA DEL LAVORATORE ALL ORGANIZZAZIONE 16 8

9 Relazioni Umane:strumenti 1.2 Scuola Relazioni Umane SI METTONO A PUNTO STRUMENTI QUALI: RICERCHE SUL CLIMA AZIENDALE TEST ATTITUDINALI, SELEZIONI ETC. SISTEMA DI BENEFICI NON RETRIBUTIVI: CLUBS, COLONIE, CASE, PACCHI DONO ETC. JOB EVALUATION E, MANSIONARI ADDESTRAMENTO Scuole Sociali dell Organizzazione (Mc Gregor - Herberger ) LE SCUOLE SOCIALI RIBALTANO I CONCETTI DEI PRECEDENTI ORIENTAMENTI E RIVALUTANO IL FATTORE UMANO L UOMO E LA VERA VARIABILE INDIPENDENTE E L ORGANIZZAZIONE E A LUI SUBORDINATA L UOMO E UN SOGGETTO ATTIVO CHE DECRETA SUCCESSI O INSUCCESSI DELL ORGANIZZAZIONE CON LA QUALE INTERAGISCE L ORGANIZZAZIONE EFFICIENTE E QUELLA FLESSIBILE (A MISURA DI UOMO ) 18 9

10 Scuole Sociali: la gestione 1.3 Scuole Sociali dell Organizzazione LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE DEVE: INTEGRARE ESIGENZE UMANE E ORGANIZZATIVE OTTIMIZZARE L IMPIEGO DELLE RISORSE UMANE (POSTO GIUSTO PER L UOMO GIUSTO) FORNIRE CONTINUE OCCASIONI DI MOTIVAZIONE ACCETTARE DI AGIRE IN SITUAZIONI DI CONFLITTUALITA E CAMBIAMENTO- 19 Scuole Sociali: gli strumenti 1.3 Scuole Sociali dell Organizzazione SI METTONO A PUNTO STRUMENTI DI: ANALISI ORGANIZZATIVA E DEI RUOLI ARRICCHIMENTO DEI COMPITI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E DEL POTENZIALE MOBILITA PROGRAMMATA/FORMAZIONE CONTRATTAZIONE DEL PERSONALE LA FUNZIONE DEL PERSONALE E ORA PIENA L AMMINISTRAZIONE DEL PERSONALE ESCE DI SCENA 20 10

11 1.4 Approccio Sistemico L AZIENDA VIENE VISTA COME PARTE DI UN SISTEMA COMPLESSO DI CUI SUBISCE L INFLUENZA MA CHE ESSA STESSA INFLUENZA LA SOLUZIONE DEL PROBLEMA NON E PIU RICERCATA NELLA PREVALENZA DELL UOMO SULL ORGANIZZAZIONE O VICEVERSA Approccio Sistemico MA PIUTTOSTO NEL LORO CONTINUO ( UOMO/ORGANIZZAZIONE) E RECIPROCO ADATTAMENTO IN FUNZIONE DELLE SCELTE AZIENDALI E DELLE INFLUENZE DELL AMBIENTE ESTERNO L AZIENDA VIENE CONCEPITA COME UN INSIEME DI SISTEMI TRA LORO INTERAGENTI, CIASCUNO DEI QUALI IN COMUNICAZIONE CON L AMBIENTE ESTERNO NON ESISTE QUINDI UN MODELLO OTTIMALE DI ORGANIZZAZIONE CHE DEVE ADEGUARSI COERENTEMENTE AL MUTARE DELLE SITUAZIONI AMBIENTALI 22 11

12 Domanda Vincoli Risorse SISTEMA IMPRESA Prodotti Servizi Immagine Ritorno sociale 23 cio Sistem ico: la gestio ne 1.4 Approccio Sistemico LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE DEVE PROMUOVERE LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO IN LINEA CON LE STRATEGIE MIGLIORARE LA COERENZA DEL SISTEMA PIANIFICARE IL CAMBIAMENTO COINVOLGENDO I PROTAGONISTI 24 12

13 menti 1.4 Approccio Sistemico PER RAGGIUNGERE TALI OBIETTIVI SI METTONO A PUNTO: PIANI DELLE RISORSE QUALITATIVE E QUANTITATIVE (Management Review,Carte di sostituzione) PROGRAMMI DI FORMAZIONE LEGATI A PRECISE ESIGENZE DI CAMBIAMENTO SISTEMI PREMIANTI DIFFERENZIATI E LEGATI AI FATTORI DI SUCCESSO AZIENDALE (Direzione per Obiettivi, Valutazione di performance, Valutazioni individuali e di gruppo) 25 Produttivo Personale Commerc.le Informativo Finanziario Ammin.vo 26 13

14 Informativo 27 Emergenze Pianificazione Cessazioni Trasferte Mobilità Sistema Premiante Pass. di Categoria Valutazione Azioni disciplinari Organizzazione Aspetti Relazionali Relazioni Sindacali Sicurezza Ambiente Sviluppo Management Informazione Controllo Reclutamento Selezione Inserimento Addestramento Formazione Presenze Assenze-Paghe 28 14

15 2. Gli strumenti Gestionali 2.1 IL CONTRATTO DI LAVORO 2.2 IL REGOLAMENTO INTERNO/ESPLICITAZIONE DELLE REGOLE 2.3 LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI 2.4 LA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI / RESPONSABILITÀ 2.5 LA GESTIONE DELLE RETRIBUZIONI 2.6 LA VALUTAZIONE DEL POTENZIALE 2.7 LE NUOVE TENDENZE : LA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE Il contratto di lavoro IL CONTRATTO COLLETTIVO DI LAVORO, CON IL CODICE CIVILE E LA LEGGE 300 DEL 1970 (STATUTO DEI LAVORATORI) RAPPRESENTA LA PRINCIPALE FONTE NORMATIVA CHE REGOLA IL RAPPORTO DI LAVORO. IN ESSO VENGONO DEFINITI: I CRITERI DI APPARTENENZA ALLE CATEGORIE DEI LAVORATORI LE TUTELE IN CASO DI MALATTIA I DIRITTI DEI LAVORATORI ED I DIRITTI SINDACALI GLI OBBLIGHI DEI LAVORATORI, E RELATIVE SANZIONI DISCIPLINARI IN CASO DI INOSSERVANZA 30 15

16 2.2 Il regolamento interno IL REGOLAMENTO INTERNO E L ALTRA IMPORTANTE FONTE DI NORME CHE REGOLANO IL RAPPORTO INTERCORRENTE TRA AZIENDA E LAVORATORI. IL SUO CONTENUTO DIPENDE DALLA SPECIFICITA DELL AZIENDA, MA IN GENERALE RIGUARDA: ORARIO DI LAVORO VIAGGI E TRASFERTE MOBILITA DEL PERSONALE VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI Il regolamento interno IL REGOLAMENTO INTERNO RISPONDE AL PRINCIPIO TRASPARENZA E ESPLICITAZIONE DELLE REGOLE DEL GIOCO 32 16

17 Il regolamento interno Mobilità 2.2 Il regolamento interno ES. NORMATIVA MOBILITA La professionalità e la crescita delle risorse umane costituiscono un obiettivo primario di tutto il sistema aziendale. Le promozioni dall interno sostenute da adeguati programmi di addestramento e formazione, costituiscono un punto fermo della politica aziendale: assunzioni dall esterno sono giustificate solo dall impossibilità di reperirle all interno e/o di potenziare in tempo utile le candidature disponibili. In questo quadro la mobilità dei dipendenti è gestita con l obiettivo di cogliere ogni opportunità per accrescere il loro sviluppo professionale, non escludendo, in esso, un concetto di mobilità orizzontale inteso come diversificazione professionale a fronte di specifiche esigenze aziendali. 33 Il regolamento interno:viaggi-trasferte 2.2 Il regolamento interno ES. REGOLAMENTO VIAGGI E TRASFERTE L Azienda riconosce con il sistema a piè di lista le spese sostenute dai propri collaboratori che viaggiano per servizio. L Azienda desidera che i suoi collaboratori, durante i viaggi effettuati nell esercizio delle rispettive funzioni, possano mantenere un tenore di vita decoroso: il sistema di rimborso adottato lo consente, ma è bene precisare che esso deve essere inteso come il mezzo per raggiungere un preciso obiettivo e cioè che le spese siano non solo necessarie ma certamente anche ragionevoli 34 17

18 2.3 LE tre P Sistema di gestione e sviluppo: il paradigma tradizionale... 1 Posizione 2 Prestazioni 3 Potenziale La valutazione delle prestazioni LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI SI COLLOCA AL CENTRO DEL SISTEMA DI GESTIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE CON ESSA INFATTI SI FINALIZZA E SI FOCALIZZA L'IMPEGNO DEI VARI LIVELLI ORGANIZZATIVI SUGLI OBIETTIVI AZIENDALI E RELATIVE MODALITÀ DI RAGGIUNGIMENTO, MEDIANTE UNA LORO PRECISA PRESA DI CONSAPEVOLEZZA E COINVOLGIMENTO. PIÙ CHE UN MOMENTO LA V.D.P É UN PROCESSO CHE CONSENTE ALL'ORGANIZZAZIONE DI ORIENTARE CON LA MASSIMA EFFICACIA E COERENZA I PIANI OPERATIVI DELLE SINGOLE UNITÀ AI PIANI AZIENDALI E DI MONITORARE COSTANTEMENTE - IN TERMINI DI RISULTATI - L'ADEGUATEZZA DELLE PROPRIE RISORSE

19 2.3 La valutazione delle prestazioni CONSENTE QUINDI AL DIPENDENTE DI ENTRARE COME "SOGGETTO ATTIVO" NEL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE AZIENDALE, DI FARNE PROPRI E CONDIVIDERE GLI OBIETTIVI SU CUI ORIENTARE I PROPRI SFORZI La valutazione delle prestazioni e gli altri sistemi di gestione delle Risorse Umane VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI IMPATTO SUI SISTEMI ORGANIZZATIVO SVILUPPO/FORMAZIONE PREMIANTE.DEFINIZIONE RUOLI MOMENTO DI ASSEGNAZIONE OBIETTIVI.GEST.INCAR.TEMPORANEI.INDICAZIONE COMPORTAM. ORGANIZZATIVI.GEST.INTERFUNZIONALITÁ.SINTESI OBIETTIVI REALIZZATI.REVISIONE RUOLI.REVISIONE PROCEDURE MOMENTO VALUTATIVO.EMERGERE BISOGNI FORMATIVI.ESPLICITAZIONE COMPORT. ORGANIZZ. ATTESI.PIANI FORMATIVI DI SUPPORTO.GAP PROFES./GESTIONALI DI INTEGRAZIONE.PIANI DI FORMAZIONE.MOBILITÁ VERTICALE/ ORIZZONTALE.PIANI DI SOSTITUZIONE (Carte di rimpiazzo).sistemi RETRIBUTIVI/DI INCENTIVAZIONE/BENEFITS.PIANI MERITOCRATICI.CORRELAZIONE TRA VALUTAZIONE E AUMENTI.EQUITÁ INTERNA SISTEMA INFORMATIVO 38 19

20 2.3 La valutazione delle prestazioni L ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI E LA VALUTAZIONE DEI RISULTATI SONO I DUE PRINCIPALI MOMENTI FORMALI DEL PROCESSO DI V.d.P CHE VEDONO ATTORI IL RESPONSABILE DELL UNITA ORGANIZZATIVA ED I PROPRI COLLABORATORI La valutazione delle prestazioni L ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI CON L ASSEGNAZIONE" VENGONO INDIVIDUATI I RISULTATI DI LAVORO: ATTESI DEFINITI MISURABILI RIFERITI AD UN DETERMINATO PERIODO DI TEMPO I COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI ATTESI (Cioè le qualità e capacità richieste: es. Decisione, Determinazione CON FORMALIZZAZIONE IN UNA APPOSITA SCHEDA DI VALUTAZIONE 40 20

21 2.3 La valutazione delle prestazioni LA SCHEDA DI VALUTAZIONE LA SCHEDA E IL DOCUMENTO IN CUI VENGONO SCRITTI GLI OBIETTIVI ED I COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI ATTESI La valutazione delle prestazioni LA SCHEDA DI VALUTAZIONE 42 21

22 2.3 La valutazione delle prestazioni LA SCHEDA DI VALUTAZIONE La valutazione delle posizioni ALL INTERNO DELL ORGANIZZAZIONE CIASCUN COLLABORATORE OCCUPA UNA POSIZIONE DI LAVORO DEFINITA DA UN INSIEME DI COMPITI A QUESTA ASSEGNATI. E UNA POSIZIONE DI LAVORO AD ESEMPIO QUELLA DI: RESPONSABILE DI PUNTO DI VENDITA VENDITORE ADDETTO CONTABILITA FORNITORI RESPONSABILE DI MAGAZZINO POSIZIONE DI LAVORO E MANSIONE VENGONO USATI SPESSO COME SINONIMI 44 22

23 2.4 La valutazione delle posizioni CIASCUNA POSIZIONE SI DIFFERENZIA PER IL DIVERSO GRADO DI PROFFESSIONALITA / RESPONSABILITA RICHIESTE. AD UNA POSIZIONE PUO ESSERE RICHIESTO DI CONOSCERE : POCHE COSE E AD UN BASSO LIVELLO DI APPROFONDIMENTO. POCHE COSE MA UN ELEVATO LIVELLO DI APPROFONDIMENTO (Specialisti) MOLTE COSE CON CERTO LIVELLO DI APPROFONDIMENTO SU DIVERSE AREE AZIENDALI (Responsabili) La valutazione delle posizioni IL MIX TRA QUANTITA DI COSE DA CONOSCERE / LORO DIVERSITA / LIVELLO DI APPROFONDIMENTO RICHIESTO / RESPONSABILTA ASSEGNATA DETERMINA L IMPORTANZA DELLA POSIZIONE ALL INTERNO DELL ORGANIZZAZIONE ESISTONO METODOLOGIE CONSOLIDATE PER LA LORO VALUTAZIONE (IL PIU CONOSCIUTO E IL METODO HAY) A CUI SI CORRELA IL LIVELLO RETRIBUTIVO DA ASSEGARE ALLA POSIZIONE 46 23

24 2.4 La valutazione delle posizioni Mansioni, responsabilità,inquadramento A quale approfondimento Specializzazione-responsabilità-retribuzione Quante cose conosco La valutazione delle posizioni: la struttura retributiva 48 24

25 2.6 La valutazione del potenziale CON LA VALUTAZIONE DEL POTENZIALE L AZIENDA RIFLETTE SUL "VALORE FUTURO" DELLE PROPRIE RISORSE UMANE PER CAPIRE QUALI ALTRE POSIZIONI ORGANIZZATIVE IN PROSPETTIVA POTRANNO RICOPRIRE. ESSA SI BASA SU UNA : "'ATTIVITÁ SISTEMATICA ED ANALITICA DI RACCOLTA, FORMALIZZAZIONE, ED ORGANIZZAZIONE DI DATI ED INFORMAZIONI SULLE COMPETENZE POSSEDUTE DAL SOGGETTO A FRONTE DELLE CARATTERISTICHE RICHIESTE DALL'AZIENDA PER LE POSIZIONI RICOPERTE O DI QUELLE CHE IN FUTURO POTRANNO RICOPRIRSI". 49 Potenziale Il potenziale è quell insieme di caratteristiche che si ipotizza siano a disposizione di un individuo, ma che nella situazione considerata non hanno la possibilità di essere manifestate. La valutazione del potenziale identifica quelle caratteristiche che non vengono valorizzate nelle attività svolte, ma che sono importanti per altre attività 50 25

26 Il concetto di potenziale Si propone di verificare se la persona possiede le competenze per ricoprire, in futuro, posizioni diverse e di maggiore responsabilità. È legato al sistema premiante in termini di SVILUPPO DI CARRIERA La valutazione del potenziale:il Curriculum Aziendale 52 26

27 2.7 La pianificazione delle risorse Gli iter professionali DEFINISCONO LE ESPERIENZE PROFESSIONALI CHE DEVONO ESSERE MATURATE PER POTER ACCEDERE A POSIZIONI ORGANIZZATIVE PIÙ COMPLESSE E/O CON MAGGIOR RESPONSABILITA Per ciascuna posizione vengono indicate: le esperienze richieste ed il tempo di permanenza minimo nella posizione le capacità/abilità che devono essere state palesate e verificate Che cosa devo avere fatto (sapere e saper fare) Quali capacità devo avere (saper essere) la formazione aggiuntiva necessaria per accedere alla posizione. Che conoscenze aggiuntive devo acquisire (sapere) La pianificazione delle risorse Gli iter professionali -1 Direzione: Information & Tecnology Communication Titolo della posizione: Analista Categ. 6 (di arrivo) Titolo di studio: diploma/laurea Che cosa Provenienza:da Programmatore con almeno 18 mesi nella posizione devo (40 mesi avere complessivi nella programmazione se diplomato, 28 mesi se laureato). fatto (sapere e saper fare) Capacità e conoscenze richieste per l accesso alla posizione: Iniziativa, autonomia professionale,conoscenza della metodologia di problem solving. Approfondita conoscenza delle tecniche base di programmazione,della logica e delle procedure elaborative. Completa padronanza ed autonomia operativa nella fase di collaudo.buona conoscenza delle tecniche specialistiche più utilizzate. Formazione: Approfondimento sui temidei precedenti corsi di formazione. Corso specifico su metodologie di Test (fondamentale)

28 2.7 La pianificazione delle risorse Gli iter professionali -2 Direzione: Information & Tecnology Communication Titolo della posizione: Analista Categ. 6 (di arrivo) Descrizione delle mansioni (consolidate) Sulla base delle specifiche tecniche funzionali di procedura e programma, nel rispetto degli standard prefissati, cura la definizione della logica di dettaglio, la minutazione, la compilazione ed i test dei programmi relativi ai nuovi sistemi applicativi o a modifiche/estensione di quelli esistenti. Redige ed aggiorna, nel rispetto degli standards aziendali, la documentazione relativa alle varie fasi del software prodotto. Collabora con gli assistenti di programmazione per gli aspetti tecnici della impostazione dei problemi e nella soluzione di procedure integrate. Guida i programmatori meno esperti nel collaudo dei singoli elementi Che cosa devo fare Partecipa in collaborazione con la progettazione software all avviamento ed inserimento in esercizio del software prodotto ed alla soluzione dei problemi che si presentano durante il periodo di garanzia La pianificazione delle risorse Le carte di sostituzione

29 2.7 La pianificazione delle risorse Le carte di sostituzione La pianificazione delle risorse Le carte di sostituzione

30 2.8 LE NUOVE TENDENZE I cambiamenti nell organizzazione Sistema tradizionale gerarchico - procedurale Organizzazione snella azienda corta - processiva Azienda rete gestione strategica dell outsourcing LE NUOVE TENDENZE I cambiamenti nell organizzazione MENO MENO PROCEDURE, MENO MENO GERARCHIE NUOVO PATTO FRA AZIENDA E PERSONE CHE CI LAVORANO PIÙ PIÙ ORGANIZZAZIONE SNELLA, SNELLA, PER PER PROCESSI PIÙ PIÙVISIONE SISTEMICA PIÙ PIÙ AZIENDA AZIENDA RETE RETE 60 30

31 2.8 LE NUOVE TENDENZE Le attese aziendali IERI CONOSCENZE PROFESSIONALI ATTUARE CONTENUTI DELLA POSIZIONE REQUISITI DEL MESTIERE RISULTATI PREDEFINITI PROBLEM SOLVING LE NUOVE TENDENZE Le attese aziendali OGGI CONOSCENZE PROFESSIONALI INTERPRETARE UNO SPAZIO ORGANIZZATIVO COMPETENZE PERSONALI CAPACITA RISULTATI ATTESI QUALITA 62 31

32 2.8 LE NUOVE TENDENZE I cambiamenti nella popolazione aziendale Le persone assumono nei processi aziendali rilevanza strategica per la competitività di impresa Più capacità di produrre miglioramento continuo più ampia visione di funzione e di ruolo più integrazione NUOVE COMPETENZE LE NUOVE TENDENZE Il superamento del paradigma tradizionale.. 1 Posizione Valutazione delle competenze 2 Prestazioni 3 Potenziale 64 32

33 2.8 LE NUOVE TENDENZE La Valutazione delle Competenze Diventa fondamentale per le aziende Tutelare il patrimonio delle proprie Competenze distintive Mappando le competenze presenti in azienda Utilizzando appieno le persone Sviluppandone costantemente le competenze e creandone delle nuove Per migliorare continuamente la propria Competitività 65 IL MODELLO DI COMPETENZA 2.8 LE NUOVE TENDENZE!" # 66 33

34 Un Modello di competenza 2.8 LE NUOVE TENDENZE:LA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE Un Modello CONOSCENZE TRASVERSALI 1. Business di impresa 2. Amm.ne e Finanza 3. Marketing 4. I.T.C 5..Logistica 6. Gest. risorse umane 7. Progettazione 8.. CONOSCENZE DISCIPLINARI CAPACITA -QUALITA 1. Ricercare l eccellenza nella prestazione 2. Operare a servizio del team di lavoro 3. Gestire il tempo come fattore competitivo 4. Semplificare le soluzioni / decisioni 5. Migliorare / apprendere continuamente 6. Essere un riferimento professionale 7. Ricercare l innovazione 8. Assumersi il rischio delle decisioni / scelte 9. Comunicare con efficacia 10. Assimilare esperienze culturali diverse LE NUOVE TENDENZE:LA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE Conoscenze specialistiche Si tratta di conoscenze (discipline) specifiche dell area professionale di appartenenza della persona, necessarie per svolgere correttamente una mansione specifica. A titolo di esempio per l area professionale Gestione Risorse Umane: diritto sindacale e del lavoro amministrazione del personale formazione selezione sicurezza del lavoro ergonomia psicologia del lavoro organizzazione

35 2.8 La valutazione delle competenze: Il profilo di competenze 69 35

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