Università della Calabria. Dipartimento di Scienze politiche e sociali

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1 Università della Calabria Dipartimento di Scienze politiche e sociali DISPENSA n 1 ad uso degli Studenti del Corso di Gestione delle risorse umane e leadership" A.A. 2012/2013 1

2 Premessa Il management delle risorse umane si propone come vera e propria disciplina sociale, come ambito del sapere costituito da conoscenze professionalmente necessarie che, afferenti a una pluralità di aree, si integrano all'interno di un sistema applicativo finalizzato. La gestione del personale mutua infatti componenti importanti dal diritto, dalla sociologia, dalla psicologia, dalle scienze della comunicazione e dell'educazione, dall'economia e dalle dottrine manageriali, insieme alle prassi operative consolidate dalle imprese. Le competenze di base di quanti gestiscono le persone nelle organizzazioni, grandi o piccole, consistono sia in conoscenze e capacità tecnico specialistiche e trasversali, sia in valori e qualità professionali che formano il «collante» del processo e della sua affidabilità. Attraverso l'illustrazione delle varie tessere di questo mosaico si delinea un nuovo equilibrio tra buon senso tradizionale e nuova professionalità. La presente dispensa tratta gli aspetti più istituzionali e consolidati della gestione delle risorse umane con le innovazioni che pervadono l'organizzazione e il funzionamento delle imprese. Innovazioni che richiedono un'attenzione crescente all'apprendimento (life long learning) e alla qualità della leadership e delle relazioni interpersonali. Lo studio della presente dispensa a supporto delle lezioni di aula, va integrato con la dispensa sulle competenze trasversali (competenze relazionali e manageriali indispensabili per un buon manager delle risorse umane), e con lo studio dell area occupazionale sulla gestione risorse umane realizzata dall Isfol. Introduzione Nel nuovo scenario economico e sociale sempre più globalizzato, interessato da un processo di profondo mutamento tecnologico, organizzativo e produttivo, è un fatto ormai assodato che il successo dei processi di innovazione e miglioramento di una moderna organizzazione dipenda sempre di più da una intelligente gestione delle sue risorse, e il vero vantaggio competitivo per il sistema impresa risiede sempre più nell'adozione di politiche integrate e nella piena valorizzazione delle risorse umane. Una valorizzazione da ricercare attraverso investimenti mirati alla crescita delle loro caratteristiche di qualità e mediante politiche gestionali orientate a raggiungere un coinvolgimento consapevole e un livello adeguato di partecipazione responsabile nei confronti degli obiettivi aziendali. In quest'ambito un'efficace gestione delle relazioni di lavoro assume un ruolo fondamentale nelle politiche aziendali, perché a seguito del mutamento in atto, la risorsa umana ha smesso di essere considerata esclusivamente un "costo" ed è diventata una "risorsa strategica" indispensabile, sia ai fini dell'incremento del valore per il cliente, sia per un efficace perseguimento degli obiettivi connessi con la mission istituzionale. Le persone come risorsa strategica nell'impresa Dagli inizi degli anni Ottanta, si è andata sempre più diffondendo la consapevolezza che il lavoratore nell'impresa rappresenta una variabile strategica, che non deve essere considerato un costo quanto piuttosto una risorsa attiva su cui investire e su cui poter contare alla pari (o di più) del capitale finanziario e dell'apporto delle tecnologie. 2

3 Il lavoratore tende ad essere considerato come una persona, con un suo sistema di valori e aspettative, ma anche un patrimonio di competenze e di esperienze: una risorsa per l organizzazione. Una risorsa da valorizzare, potenzialmente decisiva per la sopravvivenza e la crescita delle imprese, fondamentale nell'acquisizione, nel mantenimento e nello sviluppo del vantaggio competitivo nei confronti dei competitors. Una risorsa da non prendere in esame solo nella fase attuativa delle strategie aziendali, ma che, al contrario, deve essere considerata già nella fase di elaborazione delle strategie. In questo nuovo paradigma direzionale, le relazioni tra le varie componenti del sistema sono di tipo bidirezionale, di natura non deterministica e non finalistica (Fonbrun, Tichy, Dewanna, 1984). In questo modo si pongono le basi per l'elaborazione di una strategia integrata di direzione delle risorse umane, poiché finalmente le politiche del personale non sono distinte e separate da quelle organizzative e produttive, ma interagiscono con esse in modo sinergico ed interattivo. In realtà, come suggerisce Beer (1984) questo è il frutto delle critiche di chi rilevava che erano diffusi nelle aziende approcci alla gestione delle risorse umane come somma di attività specialistiche fra loro separate e non inserite in un sistema coerente e collegato alle principali scelte strategiche dell'azienda. Sulla base delle sollecitazioni poste da queste ultime considerazioni negli ultimi decenni la letteratura ha rivolto la sua attenzione a studiare una serie di variabili ritenute di fondamentale importanza per il successo strategico dell'impresa: le connessioni fra attività e strumenti di gestione delle risorse umane e strategie/strutture aziendali; il coordinamento fra le più tipiche attività (selezione, valutazione, sviluppo, ricompensa ecc.) e fra strutture/ruoli che hanno la responsabilità della gestione delle risorse umane; le logiche e i criteri per la definizione di politiche e la progettazione di strumenti per la valorizzazione e lo sviluppo delle risorse umane. Una delle risposte più accreditate all'esigenza da un lato di perseguire una più stretta connessione fra strategie, strutture aziendali e risorse umane, dall altro di ottenere una gestione delle risorse umane integrata, è l'approccio della gestione strategica delle risorse umane noto come strategie human remanagement, SHRM. La prima elaborazione teorica che nobilita la gestione delle risorse umane e la inserisce nel quadro delle decisioni strategiche, risale al 1978, ed è stata realizzata da Galbraith e Nathanson. Anche se è utile chiarire che già negli Autori che hanno elaborato il paradigma denominato sistemicosituazionale o di contingency approach si possono trovare riflessioni sull'adeguatezza dei sistemi di gestione delle risorse umane alla realizzazione della strategia d'impresa. L'assunto fondamentale proprio di tali ultime teorie posto alla base della letteratura in tema di gestione strategica delle risorse umane è che non solo la strategia e la struttura organizzativa, per essere efficiente, deve essere correlata al tipo di ambiente in cui opera l'azienda, ma che ad ogni situazione ambientale e alla correlata strategia corrisponda una specifica politica e particolari strumenti di gestione delle risorse umane. Secondo questo schema teorico il capitale umano ha una rilevanza fondamentale nel raggiungimento degli obiettivi aziendali di business: di conseguenza il sistema di gestione delle risorse umane riveste un ruolo fondamentale nella strategia d'impresa. La matrice teorica di quest'impostazione si può individuare nella resource based view. Il vantaggio competitivo che l'impresa raggiunge, in questa teoria, sarebbe determinato da una combinazione (irripetibile) di risorse "inimitabili" che dunque conferirebbero unicità al comportamento dell'impresa medesima; il capitale umano rappresenta potenzialmente una di 3

4 queste risorse poiché non è trasferibile tout court in altre organizzazioni e quindi è difficilmente imitabile. In questa logica si può affermare che le risorse umane rientrano a pieno titolo in quelli che sono stati definiti gli invisibili assets. Si tratta di quelle risorse intangibili come il sapere tecnologico, l'immagine aziendale, le conoscenze sul mercato e sui concorrenti, che non sono facilmente quantificabili, trasferibili e acquisibili sul mercato e, pur non risultando esplicitamente come variabili strategiche dal bilancio economicofinanziario, hanno un enorme valore per l'impresa. Questa considerazione ci porta ad affermare che lo stesso sistema di gestione delle risorse umane è una risorsa non acquisibile sul mercato dalla concorrenza, ma il frutto di un accorta politica perseguita dall'impresa, sviluppata e perfezionata nel tempo. È necessario, dunque, un rapporto d'integrazione tra business idea (strategia, approccio strategico aziendale e struttura) e personnel idea (insieme degli orientamenti qualificanti il profilo di gestione delle risorse umane). Come sostiene efficacemente Costa: "non può esistere una business idea che non ha in sé anche una coerente personnel idea". A questo proposito, si possono distinguere due tipologie d'integrazione delle politiche delle risorse umane, quella interna e quella esterna: la prima (horizontal fìt o internal fìt) fa riferimento alla modalità con la quale le diverse politiche ed azioni di gestione delle risorse umane interagiscono generando sinergie e rafforzandosi reciprocamente. L' internal fìt è rilevante se l'impatto combinato delle politiche e delle pratiche di gestione delle risorse umane è superiore alla somma degli impatti che le singole politiche e pratiche hanno sulla performance; la seconda (vertical fit o external fìt) si riferisce invece al grado con cui il sistema di gestione delle risorse umane è integrato e allineato con la strategia d'impresa, supportando più o meno efficacemente la sua realizzazione. Il concetto duale di integrazione, merita di essere analizzato più a fondo delineando meglio cosa si intende per integrazione esterna e interna. L' integrazione esterna può essere intesa in più sensi. La strategia può essere il risultato di un'azione unilaterale del vertice (approccio lineare) dalla cui decisione scaturisce la struttura organizzativa e gestione delle risorse umane, che di tale strategia sono la conseguenza. Il secondo tipo d' approccio al problema dei rapporti fra gli elementi del sistema è quello interdipendente, in cui le variabili del sistema (strategie, strutture, risorse umane) sono collegate da una relazione non più lineare ma d'interdipendenza. Secondo questo schema, l'azione manageriale consiste nella definizione di obiettivi e strategie ampi e flessibili capaci di reagire ed adattarsi alle condizioni ambientali. Più convincente l'approccio evolutivo in cui l'aspetto creativo e razionale delle strategie diviene una caratteristica potenzialmente attribuita a tutti gli attori che interagiscono con i cambiamenti esterni, legando insieme in modo interattivo con l'ambiente esterno, la strategia, la struttura e la gestione delle risorse umane. Spingendosi lungo questo filone di indagine, si può sostenere che collegare più strettamente le politiche di risorse umane con le decisioni strategiche e organizzative aziendali significa tener conto delle specificità culturali e dei valori che guidano l'azione del management. Inoltre, elaborare i sistemi per acquisire, valutare, retribuire, sviluppare le risorse umane indispensabili per realizzare gli obiettivi strategici non è esclusiva prerogativa dell'attività di strategia direzionale. Per perseguire l'integrazione verticale, è necessario cambiare il modo d individuazione delle priorità e di presa delle decisioni. La strategia deve essere il risultato dell'insieme delle diverse decisioni adottate dai diversi livelli organizzativi. Non basta definire le politiche ed azioni del personale: le innovazioni di maggiore portata realizzate al livello dei manager operativi di line, cui spetta prendere in vanno esame 4

5 contestualmente alla scelta delle strategie all'individuazione dei percorsi d'implementazione anche le problematiche delle risorse umane, adottando quegli strumenti utili a stimolare la capacità di apprendimento e innovazione e a fornire un aiuto efficace alla soluzione dei problemi aziendali. L'integrazione interna, invece, può essere definita come il coordinamento fra attività, strutture e ruoli di gestione delle risorse umane. L'integrazione è reale se il valore aggiunto della gestione integrata delle risorse umane è superiore alla mera somma del valore prodotto dalle singole attività prese in considerazione separatamente. Per altri autori Delery e Doty (1996) l'approccio al tema dell'integrazione oscilla fra diversi orientamenti che in modo diverso pongono alternativamente l'accento proprio su questi due tipi di integrazione e su quale tra loro sia quello più efficace. Tali orientamenti possono essere esemplificati nella seguente classificazione: universalistico, contingente, confìgurazionale. II primo approccio il cui focus è certamente rivolto a privilegiare l'integrazione interna può essere definito universalistico, e propone una serie coordinata di politiche del personale (opportunità di carriera interna, sistema formativo, valutazione delle prestazioni, programmi di profìt sharing, stabilità del posto del lavoro, partecipazione e coinvolgimento dei dipendenti) che, a prescindere dall'ambiente organizzativo e dal mercato in cui l'impresa opera, è in grado di influire positivamente sulla competitività dell'azienda. L'approccio contingente, invece, ritiene che l'esame dei fattori relativi all'ambiente, tra cui sicuramente la strategia d'impresa ma anche le politiche prodotto, servizio e innovazione, siano il punto di riferimento per la definizione del piano di gestione delle risorse umane, e che quindi non si possa generalizzare un modello valido per tutte le situazioni. Questo secondo modello evidentemente è maggiormente coerente con il concetto di integrazione esterna. L'ultimo approccio, definito come configurazionale, racchiude al proprio interno sia l'integrazione verticale sia quella orizzontale. Esso propugna la necessità di progettare in modo congiunto (configurazione) le politiche e le azioni concrete volte alla gestione del personale. Una configurazione, che deve tener conto del contesto d'impresa e di mercato in cui si opera, non essendo possibile definire a priori un modello valido per tutte le situazioni. A seconda del tipo di analisi dell'integrazione proposta (interna o esterna, oppure universalistica, contingente, configurazionale), si pone in ogni modo il problema di come giungere ad un'adeguata integrazione delle politiche aziendali. Infatti, l'approccio integrato alla direzione strategica delle risorse umane è indispensabile perché i diversi elementi del sistema di gestione (selezione, formazione, politiche di valutazione e di retribuzione) possano concorrere ad aumentare il fattore critico di successo rappresentato dal capitale intellettuale, costituito dalle conoscenze, capacità e abilità (knowledge, skills, ability, KSA) Elementi fondamentali che, insieme alla motivazione e all empowerment e tramite esso determinano le potenziali performance d'impresa. In altre parole, solo un'efficace integrazione fra le varie azioni di gestione delle risorse umane, e non le singole pratiche attuate indipendentemente, l una dall altra, sono in grado di generare il processo di accumulo del valore del capitale umano. Del resto, come è noto, i problemi di integrazione e funzionamento delle direzioni risorse umane, e di conseguenza di efficacia generale della sua azione sono spesso causati da tre particolari fenomeni: dallo scarso (o inesistente) grado di coordinamento strategico delle politiche del personale con quelle produttive ed organizzative; dall'elevata specializzazione funzionale delle varie strutture della direzione (selezione, formazione, politiche di valutazione e di retribuzione, relazioni industriali) che 5

6 genera scarso coordinamento sia all'interno della direzione stessa, sia nell'attività gestionale dei manager di line; la propensione delle strutture all'elevata specializzazione tende a produrre risultati funzionali ad obiettivi interni, per certi versi autoreferenziali, e non sempre congruenti con i problemi posti dalle politiche produttive e da quelle organizzative. Chiarito il bisogno di promuovere una politica di direzioni delle risorse umane integrata, forse è giunto il momento di chiederci quali sono le differenze nei contenuti e nei destinatari di questo nuovo approccio, rispetto alle precedenti politiche e pratiche di risorse umane? Come rileva Legge, due sono gli aspetti rilevanti (1995): il fatto che la gestione strategica delle risorse umane privilegia lo sviluppo dei quadri manageriali e delle alte professionalità dell'impresa, piuttosto che la generalità dei dipendenti; il rilevante spostamento della responsabilità della gestione e della valorizzazione delle risorse umane dalle mani degli specialisti della funzione del personale a quelle dei manager di linea. Quest'ultimi rivestono un ruolo diverso rispetto al passato, di notevole importanza, poiché sono investiti direttamente della responsabilità non solo di applicare, ma anche di contribuire a definire le politiche del personale, e attraverso queste, tendere a valorizzare i propri collaboratori. Una valorizzazione che deve far convergere le persone verso un sistema unitario condiviso, rappresentato da: obiettivi, strategie e modalità organizzative. La gestione delle risorse umane in una visione sistemica Uno degli elementi comuni alla maggior parte dei modelli di gestione delle risorse umane è l'adesione più o meno esplicita a un paradigma di teoria dei sistemi. La teoria dei sistemi è lo studio interdisciplinare dell'organizzazione astratta dei fenomeni, indipendentemente dalla loro sostanza, tipo scala temporale o spaziale di esistenza che analizza sia i principi comuni a tutte le entità complesse sia i modelli utilizzati per descriverli. Un sistema è un insieme di parti tra loro collegate o interfacciate in una struttura complessiva per la quale sono riconoscibili un input e un output, ovvero condizioni di ingresso e di uscita. Quando nei modelli di gestione delle risorse umane si utilizza il concetto di sistema aperto è si ritiene opportuno osservare un insieme di oggetti/pratiche/sottosistemi in relazione tra loro e con un ambiente esterno. Inoltre, si considera che all'evoluzione nel tempo degli stati del sistema corrisponda il generarsi variabile di output, inteso come "performance" del sistema. Questa breve introduzione teorica serve a comprendere come la gestione delle risorse umane nella visione funzionalista attribuisca particolare rilevanza all'interazione tra pratiche e politiche di gestione delle risorse umane, da un lato, e altri elementi quali: 1. fattori di contesto (interno ed esterno all'impresa): elementi variabili che interagiscono con i sistemi; obiettivi/performance dei sistemi; processi intercorrenti: modalità con le quali i destinatari delle politiche di gestione delle risorse umane (in primis i lavoratori, ma anche altri stakeholder) interagiscono con le condizioni determinate dall'operare della gestione. Quanto appena scritto conferma che vi è bisogno di definire la descrizione del campo di forze nel quale opera la gestione delle risorse umane. 6

7 II contesto Si distinguono due gruppi di fattori di contesto che influenzano l'operare della gestione delle risorse umane: i fattori interni e i fattori esterni (all'impresa o all'organizzazione). Nella tabella sinottica si può vedere come i diversi fattori influenzano la gestione delle risorse umane: Tecnologia I fattori di contesto che influenzano la gestione delle risorse umane Interni Imprese che utilizzano tecnologie tradizionali investono meno in GRU Imprese con tecnologie avanzate utilizzano di più la valutazione delle performance Ambiente legale, sociale e politico Esterni La diffusione di politiche di supporto al child care è influenzata dal quadro normativo e dall azione di altri attori Leggi civili e religiose che convivono in alcuni paesi influenzano la gestione delle risorse umane Struttura Dimensioni I sistemi si sviluppano lungo le linee della divisione del lavoro L'adozione di strutture per team richiede la modifica dei sistemi di GRU Le grandi organizzazioni adottano con maggiore probabilità procedure formali; pratiche di coinvolgimento dei dipendenti; processi di reclutamento e di formazione sofisticati; strutture di ricompensa generose e legate ai risultati, mercati interni del lavoro e con minore probabilità forme temporanee di relazione di lavoro Sindacalizzazione Negli Stati Uniti la presenza del sindacato ha aumentato del 33% le retribuzioni dei suoi membri La presenza dei sindacati spinge le imprese non sindacalizzate a concedere alcuni miglioramenti Mercato del lavoro Le strategie di reclutamento variano al variare del tasso di disoccupazione La diversità etnica, di genere e di età ha un impatto sulle politiche di gestione anche se mancano studi empirici Stadi del ciclo di vita I criteri di selezione e di valutazione dei top manager devono cambiare in relazione alle fasi del ciclo di vita Settore Vi sono differenziazioni legate alla natura del processo produttivo (industria vs servizi), della struttura di governance 7

8 f Strategia Fonte: Solari, Nelle fasi iniziali è dominante il reclutamento, in quelle mature la creazione di mercati interni del lavoro Le strategie di innovazione richiedono politiche volte a dare continuità e sicurezza Le strategie competitive (leadership di costo, differenziazione e focalizzazione) hanno un impatto sulle politiche di gestione Strategie di qualità sono associate a strutture retributive più egualitarie Cultura nazionale (pubblico vs privato), dinamismo (alto vs basso) Esistono studi che documentano la variazione delle politiche di gestione a livello internazionale, ma mancano analisi dirette del rapporto tra culture nazionali e sistemi Poiché alcuni dei fattori interni sono già stati analizzati (come nel caso della strategia) e altri saranno variamente ripresi nell'analisi delle singole pratiche di gestione, in questa sede ci soffermiamo sulle dimensioni e sui fattori del contesto esterno. Le dimensioni Le dimensioni sono storicamente considerate una delle variabili di maggiore rilevanza nel rapporto con le scelte organizzative e tradizionalmente misurate nei termini di numero di addetti. La crescita dimensionale è stata collegata, tra le altre, con la strutturazione e formalizzazione delle pratiche organizzative, con l'istituzionalizzazione di ruoli di tecnostruttura, con la centralizzazione decisionale e con l'emergere di mercati interni del lavoro. Le dimensioni hanno un impatto anche sulla stratificazione del lavoro e delle posizioni all'interno delle imprese e sulla presenza di funzioni aziendali dedicate esplicitamente alla gestione delle persone. A questo proposito, Kalleberg e Van Buren (1996) nella loro analisi di un campione rappresentativo delle imprese statunitensi hanno rilevato che nelle imprese di maggior dimensioni si riscontrano retribuzioni più elevate, più fringe benefit e maggiori possibilità di carriera, ma meno autonomia sul lavoro. Il mercato di sbocco Le relazioni di lavoro all'interno di un'impresa risentono delle caratteristiche del contesto competitivo in cui essa opera. La dinamica del mercato di sbocco o dei mercati di sbocco nel caso di imprese multibusiness influenza diversi aspetti della gestione, quali ad esempio la prevedibilità dei flussi di lavoro, la diversità della forza lavoro, l'orientamento strategico prevalente (efficienza, qualità o innovazione; cfr. Schuler, Jackson, 1987) e l'entità delle risorse economiche che si rendono disponibili. Questi aspetti, tuttavia, prima di influenzare direttamente la gestione delle risorse umane sono filtrati dai modelli strategici prescelti dall'impresa. 8

9 La tecnologia La tecnologia influenza la natura delle attività elementari o task che vengono svolte all'interno di un'impresa e le modalità con le quali esse sono raggruppate. Intesa in questo senso, essa opera direttamente sui modelli di organizzazione del lavoro e indirettamente sulla natura delle conoscenze richieste ai lavoratori. Numerosi studi di economia del lavoro, di sociologia e di organizzazione hanno analizzato le conseguenze dell'innovazione tecnologica nelle imprese, sottolineandone i caratteri destrutturanti e differenzianti. La gestione delle risorse umane ne risente prima di tutto indirettamente, poiché deve adattare il suo funzionamento ai fabbisogni creati dal cambiamento tecnologico e accompagnare il processo di loro diffusione. L'influenza diretta è invece a oggi limitata, benché le nuove tecnologie di coordinamento (altrimenti definite ICT acronimo di Information and Communication Technology) abbiano potenziato alcuni sistemi tradizionali, tra i quali soprattutto la valutazione, la formazione, la comunicazione interna e la pianificazione. In molti di questi casi, infatti, le tecnologie sono per ora adottate all'interno di un paradigma di progettazione delle attività di gestione delle risorse umane che non si è modificato, conducendo a operare in affiancamento più che creando nuovi modelli di gestione. Il contesto istituzionale e culturale Secondo Marsden (1999) esiste una relazione tra modelli di gestione delle risorse umane e modello di regolazione delle relazioni di lavoro istituzionalizzato in un dato ambito. L'ambito di riferimento può essere definito da confini diversi, ma certamente una delle modalità più classiche è rappresentata dai confini nazionali e/o dai confini tra aree a diversa omogeneità culturale (un'analogia può essere rappresentata dalla pluralità di modelli di impresa di cui spesso si discute: modello anglosassone, modello renano, modello giapponese ecc.). I modelli di gestione delle risorse umane operano in un contesto definito da: norme formali, norme culturali (ritualità, miti, simboli ecc.) e norme consuetudinarie di regolazione dell'interazione tra attori; attori diversi, con prerogative e influenza diversa (lavoratori, sindacati, associazioni, Stato, imprese, professioni ecc.); una dinamica temporale di norme e attori che risente di fenomeni di dipendenza dalle condizioni di partenza, dipendenza dalla storia e pathdependence. In tale contesto, essendo essi stessi oggetto in parte di scelta deliberata dalle imprese (agency), in parte di pressione istituzionale (isomorfismo) si sviluppano in una sorta di campo di forze localmente determinato. Questo spiega la difficoltà di poter individuare modelli di gestione delle risorse umane universali, a meno di non considerare l'interazione con partizioni del contesto esterno simili a quelle di riferimento. Un esempio di quest'ultimo aspetto è dato dalle politiche di gestione del lavoro negli stabilimenti giapponesi negli Stati Uniti, rese possibili dall'adozione di un processo di selezione volto a reclutare persone con valori simili a quelli adottati dagli operatori in Giappone. La differenza ha radici metodologiche più che reali ed è innegabile che, anche qualora fossero legate a divergenze culturali di fondo, le differenziazioni rilevanti per l'agire organizzativo e soprattutto per la gestione delle risorse umane avvengono rispetto a comportamenti istituzionalizzati o pratiche. Costa (1997) collega lo sviluppo della gestione delle risorse umane a una più ampia concezione del valore del capitale umano nelle imprese. A tale fine sottolinea come sia possibile identificare una o mappa del valore della risorsa umana che componenti: competenza, relazioni, performance e valorizzazione. distingue Queste quattro quattro 9

10 componenti derivano dall'interazione fra tre dimensioni, ovvero il lavoratore, l'impresa e il più ampio contesto istituzionale all interno del quale si crea il rapporto tra lavoratore e impresa. I contributi e i ruoli relativi alle quattro dimensioni sono diversi come illustrato nella seguente tabella. Attori e contesto istituzionale nella mappa del valore della risorsa umana e inazione Lavoratore Impresa Contesto istituzionale Costituzione delle competenze Socializzazione e acculturazione; scolarizzazione professionalizzazione Training on the job; formazione; programmi di sviluppo; ricerca e sviluppo competenze distintive d'impresa e sua cultura Acculturazione e socializzazione operate dalla famiglia e dalla comunità; scuola; ricerca scientifica; mass media Costituzione e gestione delle relazioni Contratto di lavoro; contratto psicologico; coinvolgimento; rapporti sociali; integrazione in gruppi professionali Erogazione della prestazione Qualità e intensità della prestazione; grado di cooperazione Contratto di lavoro; contratto psicologico; politiche di reclutamento e selezione; leverage relazionale Contesto organizzativo e tecnologico; sistema di controllo sulla prestazione Quadro giuridico e culturale; sistema di relazioni industriali; politiche attive mercato del lavoro; segmentazione dei mercati del lavoro Aspettative Valorizzazione della prestazione Ricompense intrinseche ed estrinseche; esperienza; rinforzo della relazione Fonte: Costa, Catena del valore dell azienda e dei clienti; sistema di ricompensa; esperienza; informazioni; potere Regolazione dei mercati e grado di protezione dell innovazione Il contesto sociopolitico ed economico I modelli di gestione delle risorse umane sono stati spesso oggetto di analisi politica poiché posti a presidio della relazione tra impresa/organizzazione e lavoratori. Il contesto sociopolitico influenza direttamente la sostenibilità di determinati modelli di organizzazione del lavoro ed esercita talvolta pressione per la modifica di pratiche non considerate più legittime, come ad esempio la discriminazione. Più in particolare tali condizionamenti possono raggiungere livelli di rigidità diversi, culminando in azioni specifiche da parte di 10

11 organi regolativi o legislativi che impongono norme di condotta non derogabili. Adottando una visione di fondo istituzionale, questi processi possono quindi tradursi in interventi ai tre livelli identificati: regolativo (influenza diretta dello Stato), normativo (influenza dei valori) e cognitivo (influenza delle prassi). L'evoluzione della società nel suo complesso esercita influenza sulla gestione delle risorse umane anche attraverso la modifica dei modelli di comportamento e dei valori dei suoi componenti che rappresentano nel tempo il bacino dal quale l'impresa trae la forza lavoro. La gestione delle risorse umane risente diverse variabili (quali ad esempio le condizioni complessive dell'economia anche del più ampio contesto economico, poiché retribuzioni) sono collegate potenzialmente alle globale e/o locale. L'influenza più immediata scaturisce dalle condizioni economiche di un singolo paese che determinano diverse variabili critiche per la sopravvivenza e il fiorire dell'impresa (quali ad esempio i tassi di interesse, il livello di inflazione ecc.). Indirettamente, poi, la congiuntura economica è responsabile di diversi livelli di tensione nei mercati di approvvigionamento e anche nel mercato del lavoro. Il mercato del lavoro La natura del mercato del lavoro influenza le politiche di gestione delle risorse umane, anche se è da esse a sua volta condizionata attraverso processi di coevoluzione e di diffusione di pratiche legittimate e istituzionalizzate. Mentre è facile identificare un esempio del primo tipo (variare delle scelte di governo delle relazioni in presenza di livelli più o meno elevati di regolazione del mercato da parte dello Stato), il secondo aspetto è più sottile, opera su archi temporali di mediolungo termine e spesso coinvolge non la sola funzione di gestione delle risorse umane, ma anche le strategie delle imprese nel loro complesso. In questo senso, possiamo ritenere che le pressioni per la riduzione della regolazione del mercato del lavoro rappresentino un esempio di influenza dall'impresa al mercato. Alcune dimensioni di analisi del mercato del lavoro presenti nella letteratura e nella pratica gestionale sono: 1. la struttura del mercato del lavoro, ovvero la sua articolazione in mercati primari e secondari o comunque segmentati; 2. la dimensione del mercato del lavoro, ovvero l'ampiezza numerica e l'estensione geografica; 3. la composizione del mercato del lavoro, ovvero la distribuzione per variabili salienti (ad esempio demografiche, professionali ecc.) dei lavoratori; 4. il livello di regolazione formale, ovvero l'assetto complessivo di norme volte a regolare gli aspetti dello scambio del tutto particolare che viene attuato; 5. il livello di regolazione istituzionale, ovvero la natura e l'evoluzione delle norme consuetudinarie che agiscono come supplemento di quelle formali (ad esempio norme implicite di non concorrenza nel mercato del lavoro tra imprese dello stesso settore per evitare inflazioni salariali di determinati profili critici). Un limite di questo elenco è la presunzione di indipendenza delle dimensioni citate. La realtà è più complessa perché ad esempio dalle dimensioni del mercato del lavoro dipende anche la sua composizione. Come abbiamo visto sono numerosi i fattori esterni all'impresa che operano condizionamenti di natura diversa sulle scelte di gestione delle risorse umane. È evidente come sia impossibile identificare modelli sintetici di descrizione dell'insieme di relazioni tra di essi, se non mappe descrittive prive di indicazioni specifiche. Questa difficoltà è duplice, poiché da un lato pur nella stabilità dei contesti è impossibile identificare configurazioni interamente coerenti e dall'altro, la dinamica di ognuna di queste componenti rende la stabilità un dato estremamente fuggevole. 11

12 Poiché, tuttavia, la gestione delle risorse umane si occupa essenzialmente di comportamenti e di relazioni, può essere utile a mio avviso un approccio di natura istituzionale che evidenzi la stabilità come legittimazione di alcuni elementi relativamente duraturi (ad esempio i sistemi di regole formali) a fianco di dinamiche nelle quali conta la comprensione degli attori e dei loro interessi. In ogni caso, non si può avere gestione delle risorse umane senza attenzione e sensibilità al quadro ampio di forze che circondano l'impresa. Gli obiettivi e le performance La gestione delle risorse umane in una visione funzionalista si pone diversi obiettivi declinati a livello di impresa e a livello di individuo. A livello di impresa un ruolo centrale è assegnato alle performance economicofinanziarie. Tuttavia, vi performance che hanno significato a livello collettivo gestione delle risorse umane. La balanced scorecard per il personale Produttività Persone Processi sono diversi altri obiettivi di come indicatori di una corretta Rapporto output/input Sentire, fare, sapere Come si fanno le cose Risultato per dipendente Costo per dipendente Unità prodotte per dipendente Profitto per dipendente Fonte: Ulrich, 1997b. Soddisfazione Commitment Competenza Turnover Lamentele Assenteismo Leadership Innovazione Velocità/tempi di ciclo Apprendimento Unità/cultura comune Equità Ulrich (1997) affronta il problema della misurazione dell'efficacia dei risultati della gestione delle risorse umane, che interpreta come uno dei principali ostacoli alla reale diffusione di questa funzione nelle scelte strategiche di impresa. Dopo avere ripreso la letteratura empirica sulla relazione tra gestione e performance e aver identificato nella balanced scorecard una delle applicazioni più interessanti (TAB. precedente), propone anche una visione di audit dei sistemi di gestione delle risorse umane. Vi sono tre tipi di audit di una funzione di gestione delle risorse umane: sulle pratiche, sulle competenze e sulla funzione. L'analisi delle pratiche richiede di documentare le attività della gestione delle risorse umane, il valore che hanno per il cliente, il rapporto costo/ benefici e di effettuare ricerche e approfondimenti ad hoc, utilizzando insiemi di indicatori e misure come quelli riportati nella tabella seguente. Esempi di misure di efficacia delle pratiche di GRU Area di GRU Staffing Misure possibili Numero di processi di ricerca Rapporto tra proposte e accettazioni Numero di contatti/numero di candidati che si sono presentati 12

13 Formazione e sviluppo Sistemi di valutazione e ricompensa Sicurezza e benessere Relazioni Comunicazione interna Tempo medio di copertura Costo medio di copertura Tenure media Percentuale di posizioni coperte internamente Percentuale di posizioni coperte con candidati inseriti in piani di successione Performance degli assunti per fonti diverse Percentuale di unità globali coperte localmente Percentuale di dipendenti bilingui Rapporto tra posizioni top e numero di backup Performance a seconda delle diverse tecniche di selezione Numero di giorni di formazione Numero di programmi di formazione Costo per ora per formato Percentuale di dipendenti coinvolti Numero di corsi effettuati per soggetto Percentuale di dipendenti con piani di sviluppo Percentuale del costo del lavoro che deriva dalla formazione Costo del personale per dipendente Confronti tra formati e non formati Percentuale di personale con titoli di studio elevati Tempo di progettazione di nuovi programmi Percentuale di materiale nuovo nei programmi Efficienza dell'amministrazione e gestione operativa Accettazione dei sistemi da parte dei dipendenti Efficacia dei sistemi nel gestire i poor performer Percentuale di valutati Percentuale di lavoratori con retribuzione variabile Percentuale del monte salari variabile Velocità di gestione amministrativa del payroll Incremento medio di merito per classe di posizioni Rapporto tra retribuzione interna e retribuzione di mercato Credibilità dei sistemi di misura Costo del lavoro per unità di ricavo Giorni di lavoro persi Costo degli infortuni Incidenza degli infortuni Percentuale di fumatori Percentuale di lavoratori coinvolti in programmi di salute Trend nelle malattie Percentuale di iscritti al sindacato coinvolti in progetti di lavoro Numero di team congiunti Frequenza di interazioni tra sindacato e direzione Eterogeneità dei contratti Numero di accordi locali Numero di occasioni di coinvolgimento del sindacato di tipo non tradizionale Coerenza e chiarezza dei messaggi Comprensione dei messaggi 13

14 Diversità Fonte: Ulrich, 1997b. Accettazione dei messaggi Efficacia della condivisione di informazioni tra unità organizzative Efficacia della mediazione della funzione GRU tra management e lavoratori Velocità ed efficacia delle risposte alle lamentele dei lavoratori Tempo medio per la soluzione delle dispute Percentuale di lavoratori che fanno suggerimenti Percentuale di suggerimenti implementati Percezione di trattamento coerente e giusto Assegnazione di lavori significativi a non normodotati Rispetto di normative riguardanti la tutela delle minoranze Oggettività e neutralità nelle decisioni di assunzione e carriera Percentuale di lavoratori non tradizionali nel pool di applicanti Tasso di promozione dei lavoratori non tradizionali Turnover dei lavoratori non tradizionali Età media dei lavoratori L'analisi delle competenze richiede di definire le competenze critiche, valutarne la presenza, creare dei piani di azione e concentrarsi su uno sviluppo continuo. L'analisi a livello di intera funzione, invece, può seguire l'approccio delle competenze raggruppate a livello di funzione, utilizzare indicatori di sintesi (ad esempio, rapporto tra personale totale e personale della funzione GRU, rapporto tra costo della funzione e totale ricavi, rispetto dei piani e dei budget ecc.), oppure analisi di benchmark. Quest'ultimo approccio si concentra sull utilizzo di schede di audit e valutazione che comparano diverse pratiche su un continuum definito dal livello di evoluzione. Guest (1997) si pone il problema di identificare quale sia il concetto di performance adatto per valutare il contributo dei sistemi di gestione delle risorse umane. Propone una differenziazione tra i risultati (gli outcome) di un'organizzazione e la performance intesa come risposta alle attese di diversi stakeholder. La performance come outcome è una definizione eccessivamente ristretta che esclude elementi quali la soddisfazione, il rapporto con l'ambiente naturale, il contributo alle attività della comunità ecc. Il modello implicito è quello che ritiene che i migliori risultati derivino dall'utilizzo adeguato delle persone rispetto allo sfruttamento, nonostante vi siano diversi riscontri empirici di senso diverso (ad esempio, l'assenza di relazione tra risultati economici e soddisfazione dei lavoratori). Guest si orienta verso una definizione di performance allargata con alcuni legami al concetto di balance scorecard, ritenendo che non sia corretto ottimizzare una sola dimensione a spese delle altre. Per questo propone una struttura a più livelli di comprensione della relazione tra strategia, pratiche di gestione delle risorse umane e misure di performance. 14

15 In seguito si propone una lista di obiettivi della gestione delle risorse umane, articolati su tre aree: a) b) 1. efficienza: a) b) efficacia: a) b) costo del lavoro; produttività del lavoro intesa come risultante: dalle caratteristiche innate e acquisite dei lavoratori; motivazioni dei dipendenti e dall'idoneità del sistema di ricompense dalle monetarie, organizzative e sociali di rispondere alle loro attese; dall'adattabilità operativa dei lavoratori; dal contesto organizzativo e tecnico; capacità di raggiungere determinati risultati; supporto alle politiche e alla strategia dell'impresa; innovazione e clima (efficacia di lungo termine): flessibilità di impiego delle risorse; capacità di innovazione e imprenditorialità: clima aziendale (integrazione e coinvolgimento dei lavoratori nell'azienda e fiducia nella sua struttura, nei suoi valori, nelle persone che la dirigono); immagine sociale interna ed esterna. Se i precedenti modelli identificano obiettivi generali, la pratica aziendale ha anche sviluppato degli indicatori di sintesi. Tra di essi, un ruolo chiave è giocato da due indicatori di particolare rilievo. a) Il tasso di turnover è l'indicatore di base della dinamica nel tempo dell'organico dell'impresa. È rappresentato da una percentuale relativa al rapporto tra le somme di entrati e usciti in un determinato periodo temporale sul totale dell'organico a inizio periodo. Un certo livello di turnover è sempre presente e considerato fisiologico perché coerente con le esigenze di flessibilità dell'impresa e dei lavoratori. La valutazione del turnover richiede un confronto: temporale, ovvero un anno rispetto allo storico; con il mercato, ovvero rispetto al comportamento dei concorrenti; tra categorie, ovvero disaggregato per raggruppamenti di posizioni; tra aree aziendali, ovvero disaggregato per aree funzionali e unità organizzative. Anche se in parte fisiologico, il turnover genera costi per l'impresa. Per questa ragione è importante collegare alla valutazione dei flussi di turnover anche quella dei costi che in generale sono legati ai costi di reclutamento e successivo inserimento e ai costi di interruzione del rapporto di lavoro. b) Gli indicatori di produttività. Tra gli obiettivi economici della gestione delle risorse umane, l'efficienza e il contenimento del costo assumono un ruolo centrale. Un indicatore di base è dato dal costo medio del personale (costo complessivo annuo/organico medio), talvolta con articolazione per unità temporale invece che per lavoratore (costo complessivo annuo/ore lavorate). Una valutazione relativa dell'onere per il personale consente di apprezzare in modo più adeguato la natura del contributo dato dalla funzione agli obiettivi aziendali. Per questo sono utilizzati altri indicatori, quali: incidenza sul valore aggiunto (costo complessivo annuo/valore aggiunto); fatturato per addetto (fatturato/organico medio); valore aggiunto per addetto (valore aggiunto/organico medio); 15

16 produttività per ora lavorata (unità prodotte/ore lavorate). A livello individuale, la gestione delle risorse umane si occupa della creazione e manutenzione della relazione tra lavoratore e impresa. Questa relazione è tipicamente incorporata nel concetto di contratto psicologico che verrà descritto successivamente. Una corretta gestione si traduce quindi in primo luogo nella soddisfazione del contratto psicologico, ma anche in una serie di altri obiettivi di performance. Ma anche in questo caso non esiste un unico modello di interpretazione. Il contratto giuridico Alla base del rapporto individuoazienda c'è innanzitutto un contratto di tipo giuridico. In base a questo contratto due soggetti si scambiano la promessa di prestazioni corrispettive che sono, da parte dell'individuo verso l'impresa, quella di prestare il lavoro richiesto e, da parte dell'impresa nei confronti dell'individuo, quella di corrispondere la retribuzione pattuita. Il riferimento normativo è costituito dall'articolo 2094 del codice civile che recita: «È prestatore di lavoro subordinato chi si obbliga mediante retribuzione a collaborare nell'impresa alle dipendenze e sotto la direzione dell'imprenditore prestando il proprio lavoro, intellettuale o manuale». Fermo restando l'aspetto giuridico del rapporto individuoazienda che come si vedrà in seguito è comunque molto articolato e definito è vero però che esso non esaurisce la gestione del personale; infatti, nel rapporto fra persona e azienda, non è importante solo il contratto di natura giuridica ma anche, e con particolare rilevanza, il contratto di natura psicologica. In altre parole, la relazione è basata certamente sul rispetto reciproco delle norme e delle regole, ma è anche caratterizzata dall'aspettativa di qualcosa d'altro oltre alla retribuzione e al lavoro puri e semplici. Il contratto psicologico La relazione tra persona e organizzazione può essere considerata un rapporto di scambio reciproco che si può tradurre in tre differenti relazioni a seconda dei punti di vista adottati: uno scambio economico, se, ad esempio, ci si riferisce al lavoro prestato in cambio di una remunerazione; un rapporto di appartenenza, in seguito al quale gli individui fanno parte dell'organizzazione; uno scambio di tipo psicologico, che nasce dalle aspettative reciproche tra lavoratore e datore di lavoro e che trova una sua spiegazione proprio in quello che viene chiamato: contratto psicologico. L'espressione «psychological contract», introdotta per la prima volta negli anni sessanta, non identifica un contratto in senso legale, ma un accordo che nasce nella mente del dipendente. Esso rappresenta: parti; una componente necessaria della relazione di impiego; una serie di reciproche aspettative e bisogni derivanti da una relazione tra organizzazione e individuo; l'insieme di promesse, accolte da un dipendente, riguardano i termini dell'accordo di scambio tra il lavoratore e la sua organizzazione; una convinzione credenza circa l'esistenza di una relazione di scambio tra due 16

17 una componente dinamica del rapporto tra persona e organizzazione, i cui cambiamenti si verificano con il passare del tempo; un fattore di fondamentale importanza nella determinazione del comportamento organizzativo. Il contratto psicologico esiste quindi a livello individuale sotto forma di percezioni di una persona riguardanti i termini della sua relazione di scambio con un'altra e riguarda obbligazioni reciproche: è un contratto che si basa sulla percezione che esiste uno scambio reciproco, uno scambio, cioè, che è compreso reciprocamente. Il contratto psicologico, può essere inteso come un tipo di "contratto promissorio" e, in quanto tale, composto da tre elementi fondamentali: la promessa, cioè l'impegno che riguarda azioni future. Il contratto psicologico si basa sulle percezioni delle reciproche promesse da parte dell'individuo. Le promesse possono essere comunicate direttamente (attraverso, per esempio, i manager), oppure possono essere percepite dai dipendenti in base ai comportamenti passati dell'organizzazione; la ricompensa, intesa come una qualche forma di riconoscimento che un soggetto si aspetta di ricevere in cambio del contributo fornito. L'adempimento delle obbligazioni assunte, e quindi anche del contratto psicologico, avviene quando tali aspettative vengono soddisfatte; l'accettazione rappresenta l'accordo volontario, da parte dell'organizzazione e del dipendente, di accettare i termini del contratto. Con l'accettazione entrambe le parti sono coinvolte nelle obbligazioni reciproche e sono responsabili dell'adempimento del contratto stesso; rimane comunque la libertà di decidere di violare o di rompere l'accordo, assumendosi le rispettive responsabilità e sopportandone le relative conseguenze. Secondo alcuni, la principale funzione del contratto psicologico potrebbe essere quella di supplire alla mancanza di una qualche forma di contratto formalizzato. Questa affermazione, però, viene ben presto smentita dal fatto che le persone, anche in presenza di contratti formalizzati, sviluppano lo stesso un contratto psicologico. Infatti, i lavoratori "stipulano" il contratto psicologico per ragioni che possono essere diverse: il contratto psicologico contribuisce a ridurre l'incertezza. Nonostante i contratti di impiego siano piuttosto completi, non è possibile riuscire a disciplinare ogni eventuale aspetto del rapporto lavorativo e il contratto psicologico interviene proprio per dare ai lavoratori un senso di sicurezza. In particolare, con riferimento alla motivazione, si è visto che le esperienze passate rivestono un ruolo fondamentale nella creazione dei comportamenti e quindi nella formazione di particolari schemi mentali che aiutano l'individuo a prendere le proprie decisioni e, conseguentemente, a ridurre l'incertezza. Il contratto psicologico può essere interpretato proprio come uno schema mentale legato alle obbligazioni reciproche tra persona e organizzazione; il contratto psicologico riduce la necessità di supervisione organizzativa. Sono gli stessi dipendenti che, attendendosi delle ricompense nel breve o nel lungo periodo, esercitano autocontrollo sui propri comportamenti; attraverso il contratto psicologico i dipendenti hanno l'impressione di riuscire a influenzare il proprio destino all'interno dell'organizzazione. Il sentirsi parte di un contratto i cui termini sono stati compresi e accettati e l'avere la consapevolezza di poter decidere di rispettare o no tale accordo, crea nei lavoratori la percezione di poter esercitare una "certa influenza" sul loro rapporto con l'organizzazione. Il processo Al fine di comprendere bene i passi che conducono alla creazione del contratto psicologico, è opportuno identificare in modo chiaro i soggetti coinvolti. 17

18 Il dipendente è colui il quale, attraverso la stipulazione di un contratto di impiego, svolge un'attività lavorativa alle dipendenze di un datore di lavoro. Il datore di lavoro è l'organizzazione. Quest'ultima affermazione cosa vuol dire? Ha senso parlare di reciprocità della relazione solo se si personifica l'organizzazione; i dipendenti, infatti, vedono le azioni compiute dagli agenti o dai rappresentanti dell'organizzazione come azioni intraprese dall'organizzazione stessa. Conseguentemente, uno studio del contratto psicologico deve fare riferimento a soggetti quali gli specialisti di risorse umane, i supervisori diretti, i manager ecc. in quanto si trovano nella posizione di comunicare ai dipendenti promesse riguardanti futuri impegni. Il contratto psicologico sorge dall interazione dell'individuo con il proprio ambiente organizzativo; in particolare, si sviluppa in seguito a: Nello l'interazione del dipendente con i rappresentanti dell'organizzazione; la percezione del dipendente riguardo a procedure e cultura organizzative. stabilire il contratto psicologico, individuo e organizzazione sono guidati dalla convinzione di ciò che è giusto ed equo. Il contratto psicologico si sviluppa all'interno di un ambiente dinamico le organizzazioni sono composte da una molteplicità di individui, con vari ruoli e prospettive e può originarsi sia in seguito a una discussione che in assenza di essa (come, ad esempio, tramite le percezioni personali dell'individuo che osserva il linguaggio del corpo del datore di lavoro oppure le caratteristiche dell'organizzazione). Gli obiettivi organizzativi possono incoraggiare lo sviluppo di un contratto psicologico con talune caratteristiche piuttosto che altre e questo può avvenire attraverso: la comunicazione di brevi messaggi, come, per esempio, "noi valutiamo la performance" o "noi valutiamo la lealtà"; i tipi di incentivi offerti, per esempio, pagamenti legati al mercato piuttosto che attenzione verso la sicurezza del lavoro. In particolare, il contratto psicologico prende forma da: 1. uno schema o modello mentale relativamente stabile e durevole. Attraverso questo contratto gli individui sono convinti dell'esistenza di un accordo reciproco e, quindi, di una condizione comune attraverso cui le parti sono implicate in un particolare corso di azioni; 2. norme sociali che "spingono" i lavoratori a creare un particolare accordo idoneo a rappresentare il loro rapporto con l'organizzazione. I dipendenti raccolgono delle informazioni che interpretano sulla base di particolari strutture mentali chiamate schemi. Dato che gli individui pongono in essere l'attività di ricerca delle informazioni sulla base dei propri fini lavorativi (ad esempio, avanzamenti di carriera, rapporti di amicizia in ambiente lavorativo ecc.), lo sviluppo del contratto psicologico può essere visto come un processo intenzionale attraverso cui il soggetto tenta di raggiungere un accordo con il datore di lavoro per conseguire i propri obiettivi. Gli obiettivi che motivano le persone verso la ricerca di informazioni possono essere sia di tipo transazionale basati su aspetti economici che di tipo relazionale riferiti ad aspetti sociali e il diverso grado di importanza ricoperto dalle due tipologie, varia da individuo a individuo e dipende dalla soggettività dei fini stessi. Durante la ricerca delle informazioni, assumono un ruolo di fondamentale importanza: le domande dirette. Sono molto utilizzate soprattutto per conoscere gli aspetti transazionali del rapporto lavorativo, ma non va dimenticato che vi sono delle questioni che difficilmente entrano nel bagaglio conoscitivo degli individui e questo avviene sia perché gli stessi attori esitano a raccogliere informazioni a riguardo, sia perché tali problematiche vengono percepite come non negoziabili; 18

19 il processo di controllo, per mezzo del quale gli individui, attraverso un'attività di interpretazione e di deduzione, identificano le informazioni che sono per loro rilevanti; il processo di negoziazione che interviene al momento della stipulazione del contratto di impiego tramite il quale gli individui ottengono un accordo coerente con i propri obiettivi e il contratto psicologico viene influenzato in via indiretta. Attraverso la negoziazione, infatti, vengono stabiliti direttamente gli elementi del contratto formale di impiego, i quali in via indiretta incidono su quelli del contratto psicologico. Durante tutto il processo di ricerca delle informazioni, gli individui ottengono solo informazioni parziali che vengono sottoposte a una loro interpretazione e dalle quali traggono i relativi significati; questo è il fattore fondamentale che determina la formazione di contratti psicologici diversi da soggetto a soggetto. Durante la fase di interpretazione intervengono soprattutto: le percezioni riguardanti la cultura organizzativa o i modi di operare dell'organizzazione; le aspettative personali spesso idealizzate e configurate durante le fasi precedenti di formazione del contratto psicologico che, oltre a influire sull'attività di analisi delle informazioni, possono venire da queste e dalle eventuali nuove esperienze modificate. Il contratto psicologico prende forma da due elementi di base che vengono percepiti dal dipendente durante il processo interpretativo. 1. La promessa. Il contratto psicologico si basa sulla percezione, da parte del dipendente, dell'esistenza di una promessa tra sé e il datore di lavoro. In assenza di una qualunque forma di promessa il rapporto lavorativo non esisterebbe. Una promessa può essere definita come un'assicurazione detta o scritta, come un impegno che un soggetto si prende nei confronti di un altro, oppure come una condizione che fa sorgere delle aspettative tra una parte e un'altra. Le promesse, generalmente, indicano l'intenzione di far percepire dei benefici a colui che le riceve e aumentano la probabilità che all'interno del contratto psicologico venga raggiunto un accordo. Le promesse non comunicano solo impegni ed obblighi, ma possono trasmettere anche sentimenti di fiducia, e di fondamentale importanza è il grado di credibilità che una promessa può raggiungere. Le promesse costituiscono dei meccanismi attraverso i quali i soggetti autoregolano i propri comportamenti per raggiungere determinati obiettivi; il contratto psicologico, in quanto meccanismo di autoregolamentazione, motiva gli individui ad adempiere alle condizioni in esso racchiuse e determinate dall'accordo con altri soggetti. Esistono due differenti tipi di promesse: a) Promesse comunicate attraverso parole. Possono essere scritte o dette, esistono due forme di promesse comunicate attraverso il linguaggio: le garanzie, cioè promesse che dichiarano che certi fatti sono sicuramente veri; le promesse esplicite che impegnano il soggetto verso un particolare corso di azioni. Perché una promessa tramite le parole venga fatta non è indispensabile che venga esplicitata la parola "promessa" o "prometto" ma sono necessarie alcune particolari condizioni: il contesto, cioè una particolare situazione idonea a conferire significati a determinati eventi; il contesto in questo caso deve conferire alla comunicazione il significato di promessa; la risposta di colui che riceve la comunicazione; tale risposta deve far capire la sua accettazione alla promessa fatta; l'intenzione di un individuo a impegnarsi; le competenze necessarie affinché l'impegno venga mantenuto; la chiara identificazione di colui nei confronti del quale la promessa viene fatta. 19

20 b) Promesse che vengono trasmesse tramite azioni, attraverso, cioè, l'interpretazione di azioni. In questo caso una notevole importanza viene assunta dal contesto all'interno del quale determinate azioni assumono il significato di promesse. 2. Raccordo. Il contratto psicologico si basa sulla percezione, da parte del dipendente, dell'esistenza di un accordo tra sé e l'organizzazione. Si è in presenza di accordo quando le parti coinvolte possiedono le medesime credenze circa le obbligazioni che hanno tra loro e si verifica con maggior probabilità quando: a) le percezioni individuali sono obiettivamente precise, vale a dire che sono esenti da elementi che possano modificare in modo errato percezioni ed informazioni; tale condizione è più facilmente ottenibile tra soggetti aventi stretti rapporti di parentela o aventi esperienze precedenti maturate in ambienti simili; b) le informazioni sono condivise, quanto più le parti sono disposte a condividere le informazioni, tanto meno probabile è che informazioni importanti vengano tralasciate; la condivisione delle informazioni si rivela maggiore se le parti interagiscono frequentemente, possiedono informazioni attinenti con la relazione lavorativa e se conoscono bene il contesto all'interno del quale avviene lo scambio. Ma il contratto psicologico è esso stesso un tipo di schema cognitivo e per questo è spesso incompleto nella fase iniziale della sua formazione. Questa incompletezza, assieme alla necessità di meglio comprendere il loro rapporto lavorativo, motiva gli individui nella ricerca di informazioni. Una volta formato, il contratto psicologico diventa molto solido e durevole e, anche se eventuali cambiamenti avverrebbero in tempi tendenzialmente lunghi, si può affermare che il processo attraverso cui il dipendente ricerca le informazioni necessarie e fornisce una propria interpretazione personale alle informazioni raccolte continua a ripetersi per tutta la durata del rapporto lavorativo; ne deriva che la qualità delle fonti di informazione disponibili e la coerenza delle informazioni provenienti da fonti differenti sono elementi che vanno fortemente a incidere sulla formazione del contratto psicologico. Si possono individuare due differenti forme di contratto psicologico. 1. Contratto psicologico transazionale. Si fonda su uno scambio economico; la relazione lavorativa è solitamente di breve periodo, statica e basata sull'interesse individuale del dipendente cui appartiene. I dipendenti possiedono obiettivi rivolti all'ottenimento di guadagni economici immediati e di alternative e flessibilità relative al posto di lavoro; le loro aspettative riguardano elementi quali: il salario, la formazione professionale, rapidi avanzamenti di carriera, lo status e l'ottenimento di retribuzioni accessorie. L'organizzazione rappresenta il luogo in cui gli individui lavorano, nei confronti del quale investono un piccolo attaccamento emozionale: una loro identificazione deriva, eventualmente, dai compiti e dalle relative competenze, cioè dagli elementi si cui è basata la relazione di scambio. L'organizzazione, d'altro canto, mira a ottenere elevati livelli di flessibilità e un modo per raggiungerli è il poter disporre di conoscenze e capacità in base alle necessità. I contratti di questo tipo riportano, generalmente, una buona descrizione dei termini dello scambio. 2. Contratto psicologico relazionale. Si fonda su uno scambio sociale, il rapporto di impiego tende ad essere di lungo periodo, dinamico e basato su interessi collettivi e su aspetti di tipo socioemozionale. Gli elementi oggetto dello scambio possono essere sia di tipo monetario che non monetario in particolare, però, i lavoratori puntano a una riduzione dell'incertezza e dello stress legati al posto di lavoro, si aspettano un posto di lavoro sicuro, interessante, stimolante e che permetta loro di fare ampie esperienze. Le persone tendono a interiorizzare completamente i valori e gli obiettivi dell'organizzazione e si identificano con essa. L'organizzazione punta a una riduzione delle tecniche di supervisione intensive, vuole ottenere un impegno proporzionale alle attitudini di ciascun lavoratore e da una notevole 20

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