Gestione delle generazioni

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1 Gestione delle generazioni Helsana Business Health Il cambiamento demografico come opportunità Generazioni diverse: stimoli e sfide specifici Misure a livello di impresa

2 «Il cambiamento demografico è inarrestabile. Le aziende che affrontano il problema tempestivamente, sapranno affrontare meglio le sfide del futuro e continueranno a fare parte dei vincenti.» Carina Zachariah, specialista Management sanitario, Helsana Clienti aziendali

3 Cambiamento demografico problemi in vista Un datore di lavoro che oggi è considerato attraente già domani potrebbe finire tra i perdenti. Il cambiamento demografico in atto lascerà il segno: il calo della natalità e l aumento della speranza di vita della società odierna rendono il fenomeno inarrestabile. Già oggi uno studio dell Istituto Adecco dimostra che per le imprese il cambiamento demografico rappresenta la principale sfida del futuro, prima ancora della globalizzazione e del progresso tecnologico. Nelle aziende è pertanto necessaria una gestione delle generazioni mirata: da un lato le aziende devono continuare ad essere attraenti per i giovani specialisti, dall altro devono poter contare sulla capacità prestativa e motivazione dei collaboratori di lunga data più anziani. Helsana vi aiuta a individuare le esigenze della vostra azienda e ad adottare tempestivamente le misure che vi aiuteranno a restare un datore di lavoro attraente anche in futuro. 3 Le cause del cambiamento demografico Il tasso di natalità in Svizzera continua a diminuire. Di conseguenza si riduce la quota di giovani nella nostra società, il che comporta una penuria di forza lavoro giovane e qualificata. Al contempo la nostra speranza di vita continua a crescere. La concomitanza dei due fenomeni porta al cambiamento demografico. Negli ultimi anni la quota degli anziani attivi professionalmente in Svizzera è gradualmente aumentata. Indagini dell Ufficio federale di statistica (UFAS) mostrano che tra il 1996 e il 2007 la quota percentuale degli over 50 attivi professionalmente è aumentata di oltre il tre per cento, attestandosi al 28 per cento. Secondo L UFAS tale quota continuerà a crescere e nel 2020 gli over 50 attivi professionalmente saranno più di un terzo della popolazione attiva. Anche l età mediana (ossia l età che divide la popolazione in due metà della stessa entità) salirà da 40 a oltre 47 entro il Oggi il tasso di occupazione è ancora leggermente in crescita, un fenomeno essenzialmente riconducibile alla partecipazione sempre in aumento delle donne over 50 al mercato del lavoro. Senza questa quota femminile il tasso di occupazione sarebbe già oggi in calo. Gli uomini della stessa fascia d età, infatti, scelgono più spesso il prepensionamento. Il rapporto tra il numero di persone in età lavorativa e quello di chi ha raggiunto l età del pensionamento continuerà dunque a peggiorare e a medio termine condurrà a un calo del tasso di occupazione con pesanti conseguenze per le imprese e le assicurazioni sociali. A livello sia politico sia economico la sfida sta oggi nell affrontare gli effetti del cambiamento demografico e cercare soluzioni per garantire un futuro positivo. Popolazione residente in Svizzera 2008 vs Età Donne Popolazione in migliaia Uomini L evoluzione demografica in sintesi: il ridotto tasso di natalità registrato tra il 1975 e il 2004 avrà ripercussioni fino al (Fonte: UFAS)

4 4 Estendere la fase attiva della vita: una necessità In seguito all aumento della speranza di vita della popolazione, le persone che oggi raggiungono l età di pensionamento legale sono più capaci rispetto al passato e il loro potenziale lavorativo potrebbe essere sfruttato meglio estendendone la vita lavorativa. Un prolungamento della fase attiva contribuirebbe in particolare a compensare la mancanza di forza lavoro giovane, andando ad attenuare gli effetti del cambiamento demografico. Tale presa di coscienza ha portato a una rivalutazione del lavoro delle persone più anziane. Mentre la politica sociale del ventesimo secolo si preoccupava soprattutto di garantire la pensione a persone consumate dal lavoro, oggi ci si concentra viepiù sul potenziale economico degli over 50 ben oltre l età pensionabile. Per evitare che il cambiamento demografico abbia conseguenze disastrose sull economia e sulle assicurazioni sociali e per il bene della società, infatti, è necessario posporre l età pensionabile e sfruttare il potenziale dei collaboratori più anziani. Il lavoro dopo i 60 anni, rispettivamente oltre l età pensionabile definita dalla legge, dovrà essere uno dei punti cardine degli sforzi tesi a far fronte alle sfide poste dall evoluzione demografica. Indispensabile l impegno delle aziende L estensione della fase attiva della vita presuppone da un lato che i collaboratori più anziani siano disposti a lavorare per un periodo più lungo rispetto al passato, e dall altro che siano fisicamente in grado di farlo. Per soddisfare entrambi i presupposti in futuro sarà necessario strutturare la vita lavorativa dei collaboratori in modo da evitare gli esaurimenti e la perdita di motivazione almeno fino all età di pensionamento legale. La proposta di estendere il periodo di vita lavorativa è plausibile e ragionevole solo se le condizioni di lavoro saranno adattate di conseguenza. Le aziende svolgono dunque un ruolo essenziale nella soluzione dei problemi posti dal cambiamento demografico. Oltre a misure come la promozione della salute in ambiente di lavoro che Helsana mette in atto concretamente già oggi gli esperti auspicano l adozione di provvedimenti statali. L Amministrazione federale sta sviluppando misure in questo senso che saranno verosimilmente attuate anche nel quadro della revisione della Legge sull assicura zione contro la disoccupazione (LADI). Riforme all estero: una sintesi L invecchiamento della popolazione colpisce tutti i paesi industriali, seppure in misura diversa. L Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE) si è occupata in modo approfondito delle dinamiche dell invecchiamento e delle sfide connesse pubblicando una serie di interessanti rapporti. Alcuni paesi hanno già integrato nei loro sistemi pensionistici importanti strumenti di sostenibilità. Nonostante la sua reputazione di paese ostile alle riforme, la Germania è uno di questi paesi. Il sistema pensionistico tedesco poggia sul concetto di quoziente dei pensionati che rappresenta il rapporto semplificato tra contribuenti e pensionati sincronizzando così automaticamente lo sviluppo del livello delle pensioni e l evoluzione demografica. Un aumento del quoziente dei pensionati comporta sistematicamente una riduzione delle pensioni. La riforma è entrata in vigore già nel La riforma più audace è tuttavia stata introdotta in Svezia dove, anche se il tasso di natalità è notevolmente più elevato rispetto al resto dell Europa continentale e gli oneri supplementari attesi dovuti

5 all evoluzione demografica sono dunque minori, per il primo pilastro si è scelta una soluzione radicale, in opposizione all assicurazione per la vecchiaia e per i superstiti (AVS) svizzera. Il sistema sociale è stato adeguato all evoluzione demografica senza compromessi. Per il calcolo della rendita ci si riferisce alla speranza di vita attesa al raggiungimento del 65º anno di età. Per compensare la riduzione delle rendite dovuta all aumento della speranza di vita, le persone attive professionalmente devono continuare a lavorare anche dopo i 65 anni in funzione dell anno di nascita. Gestione delle generazioni: una nuova sfida per le imprese Alle aziende si chiede di affrontare le sfide poste dal cambiamento demografico promuovendo la salute sul posto di lavoro e perseguendo una precisa strategia di gestione delle generazioni. L invecchiamento è un processo individuale che dipende principalmente dalle condizioni e dalle abitudini di vita oltre che dalle condizioni lavorative, e solo in secondo luogo da fattori genetici. Nell ambito della gestione delle generazioni dei collaboratori non esistono dunque soluzioni predefinite. Ogni azienda deve trovare il modo di adeguare il lavoro dei singoli collaboratori alla loro età stimolandone e garantendone la capacità lavorativa e la commerciabilità negli anni. In altre parole: l individualizzazione della vita lavorativa deve andare di pari passo con quella della società. Le misure e i provvedimenti più consoni alla vostra azienda e ai vostri collaboratori dipendono da fattori individuali e aziendali, nonché dal margine di azione dell azienda stessa. Fattori importanti per una collaborazione di successo tra collaboratori anziani e giovani: creare una cultura aziendale basata sulla stima per tutti i gruppi di età; creare una cultura sanitaria interna (promuovendo la salute sul posto di lavoro); valorizzare il potenziale lavorativo di tutti i collaboratori, ad esempio sfruttandone il knowhow e le competenze sociali; promuovere la flessibilità e le capacità dei collaboratori più anziani introducendo la rotazione lavorativa, sostenere il riorientamento professionale orizzontale e il lavoro a tempo parziale a fine carriera; formare team di età miste, al fine di intrecciare i punti di forza dei collaboratori giovani con quelli dei collaboratori più anziani; trarre vantaggio dal tandem di know-how, facendo lavorare insieme per un periodo di tempo più esteso i collaboratori con più esperienza con quelli con meno esperienza; impiegare persone che hanno superato l età pensionabile. 1 a fase: analisi interna Per preparare la vostra azienda al cambiamento demografico è in primo luogo necessario effettuare un analisi interna. Al fine di individuare le misure auspicabili le aziende dispongono di diversi strumenti efficaci. Ne sono un esempio i tre elencati di seguito: 1. Analisi della piramide delle età L analisi della piramide delle età vi aiuta a definire l impatto dell evoluzione demografica sulla vostra azienda, permettendovi al contempo di individuare i settori che ne saranno maggiormente colpiti. Viene infatti esaminata la composizione del personale in funzione dell età. Questo tipo di analisi vi consente di prevedere la composizione futura dell azienda e di adottare le misure di politica del personale più indicate. 5

6 «Le aziende devono riconoscere il potenziale dei collaboratori più anziani e sfruttarlo per attenuare gli effetti del cambiamento demografico.» Monika Lanz, specialista Management sanitario, Helsana Clienti aziendali 2. Analisi rapida L analisi rapida permette di fare il punto della situazione in materia di misure da adottare in relazione all età dei dipendenti e poggia sulle attuali condizioni di impiego e di lavoro dell azienda. Con l aiuto di una checklist si esamina se la politica di impiego e del personale tiene conto delle esigenze di una quota crescente di collaboratori anziani e si individuano i rischi comportati dall invecchiamento del personale. La checklist è uno strumento di autoanalisi che mette in evidenza le esigenze delle singole imprese e le misure più adatte per affrontare il cambiamento demografico. Lo strumento è a disposizione gratuitamente su Internet alle pagine e 3. Work Ability Index (WAI) Con l ausilio del Work Ability Index, o indice di capacità del lavoro, avete la possibilità di registrare e valutare la capacità di lavoro attuale e futura dei vostri collaboratori. In un secondo momento potete basarvi sul WAI per introdurre misure tese a mantenere e migliorare l indice. Il WAI è uno strumento della medicina del lavoro ed è oggi impiegato con successo in numerosi paesi. Attualmente il WAI (senza algoritmo di valutazione) è disponibile gratuitamente su Internet alla pagina 2 a fase: generazioni diverse stimoli e sfide specifici Quando si incontrano generazioni diverse, si scontrano anche diversi sistemi di valori, comportamenti ed esperienze. Nell ambito di questo incontro generazionale, all interno dell azienda sarà in futuro importante intensificare la collaborazione e porre le giuste sfide. In questo contesto i quadri dirigenti svolgono un ruolo particolarmente importante. In futuro guidare il personale sarà una sfida ancora maggiore. Già oggi i dirigenti svolgono compiti molteplici e spesso difficilmente conciliabili, in equilibrio tra il perseguimento di obiettivi economici, motivazione e gestione individuale dei collaboratori. Lo spettro di mansioni non farà che ampliarsi con il cambiamento demografico, poiché la dirigenza svolgerà un ruolo centrale nello sforzo per tutelare la capacità di lavoro dei collaboratori fino all età del pensionamento e oltre. Si tratta essenzialmente di conciliare le esigenze economiche e una gestione del personale orientata agli obiettivi e fondata sulla stima. Il successo di ogni impresa poggia su una base di collaboratori capaci e in buona salute. Poiché il numero di collaboratori giovani è in costante calo, dovreste occuparvi del personale esistente che deve restare abile al lavoro. Va sottolineato che i collaboratori più anziani hanno in parte esigenze diverse, è ad esempio importante che l azienda dimostri di apprezzarne il lavoro. Se la considerazione mostrata dall azienda è scarsa, infatti, una persona più anziana farà fatica a credere nelle proprie potenzialità. Chi non viene apprezzato e valorizzato sul posto di lavoro corre un rischio superiore di quasi due volte e mezza di peggiorare la propria capacità di lavorare. Il bisogno di riconoscimento, dunque, aumenta con l età.

7 Cambiamento delle competenze dei collaboratori più anziani 7 In crescita Uguale In calo Esperienza di vita e professionale Conoscenze specifiche Capacità di discernimento Affidabilità Senso del dovere e di responsabilità Atteggiamento positivo nei confronti del lavoro Orientamento alla prestazione e agli obiettivi Pensiero sistemico Creatività Capacità cooperative Capacità di concentrazione Rendimento fisico Agilità intellettuale Velocità di apprendimento Disponibilità al rischio Va ricordato che con l età cambiano anche le modalità e le caratteristiche dell apprendimento. È pertanto necessario adeguare la formazione ai collaboratori. Incarichi e attività devono essere strutturati in modo da invogliare il collaboratore a continuare ad apprendere e a restare attivo professionalmente negli anni. Anche le competenze dei collaboratori più anziani si sviluppano e vanno considerate. Nella gestione di collaboratori più anziani occorre tenere conto dei seguenti aspetti: le persone più mature attribuiscono maggior valore al significato del loro lavoro; ai collaboratori più anziani le informazioni rilevanti per una determinata attività vanno fornite con maggiore anticipo; non utilizzate solo le come mezzo di comunicazione; le persone più anziane apprezzano molto i rapporti personali; dimostrate spesso di apprezzare i vostri collaboratori più anziani e non solo in ambito professionale; lasciate un margine di azione più ampio ai vostri collaboratori più anziani che interpreteranno il gesto come una dimostrazione di fiducia e apprezzamento nei loro confronti; sostenete i collaboratori più anziani nello svolgimento dei loro compiti, ma evitate di cambiare idea rispetto ai lavori delegati; Rendete possibile lo scambio costante tra i collaboratori giovani e quelli anziani, al fine di attribuire all esperienza l importanza di cui merita. I futuri dirigenti dovranno porsi anche nuovi interrogativi, ad esempio quando è sensato separare o unire le diverse generazioni. Si porrà inoltre il problema della gestione di personale molto più anziano o molto più giovane. Le sfide poste ai quadri nell ambito dell evoluzione del personale e della formazione sono importanti e per ottenere buoni risultati sarà necessario un lavoro concreto di sen sibilizzazione e sostegno. Gestire il cambiamento con Helsana Helsana è il vostro partner! Vi sosteniamo concretamente a passare da una «cultura della gioventù» a una politica del lavoro e del personale transgenerazionale. Con Helsana Business Health vi aiutiamo a promuovere la salute nell ambiente di lavoro e ad affrontare con successo la «crisi demografica». Non esitate a contattarci, siamo volentieri a vostra disposizione.

8 HEL it Le informazioni corrispondono allo stato al momento della stampa. Con riserva di modifiche. Per l obbligo delle prestazioni in dettaglio fanno testo le disposizioni federali e le condizioni generali e supplementari d assicurazione (CGA/CSA) di Helsana Assicurazioni SA. Siamo a vostra completa disposizione. Ottenete maggiori informazioni sul management sanitario di Helsana all indirizzo health.management@helsana.ch. Oppure rivolgetevi al vostro manager sanitario. Helsana Assicurazioni SA Management sanitario Casella postale 8081 Zurigo