LEADERSHIP E GESTIONE DEL PERSONALE Con gli imprenditori

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1 Giovedì 16 / Venerdì 17 Aprile 2015 Sede di Livigno, Via Freita 1660 Relatore : Roberto Bonacasa LEADERSHIP E GESTIONE DEL PERSONALE Con gli imprenditori 1

2 Link Utili 2

3 Parte 1: Affrontare l attuale periodo economico per la PMI 6 Consigli per l impresa 3

4 1. OCCUPATI DELLE CAUSE INTERNE 4

5 2. IL LAVORO DURO E CAMBIATO 5

6 ZONA DI COMFORT 6

7 Lavorare sodo significa prendere decisioni difficili sul piano emotivo 7

8 3. ABBRACCIA IL MARKETING! 8

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13 APRILE 2009: Quali sono i fattori che la portano a scegliere uno studio dentistico piuttosto che un altro? 61% VALORI RELAZIONALI E RASSICURAZIONI 13

14 Impara/ripassa la vendita Spendi sul marketing (rimani visibile) Trattieni i clienti esistenti Dov è il Jackpot? Delivering excellent customer service 14

15 4. METTI CONTROLLO SUGLI ASPETTI FINANZIARI 15

16 5. ADOTTA UNA POLITICA DI GESTIONE RISORSE UMANE 16

17 DA COSA DIPENDE IL VALORE DI UN IDEA DI BUSINESS? 17

18 6. STUDIA (MIGLIORA TE STESSO) 18

19 L AZIENDA E LO SPECCHIO DELL IMPRENDITORE Per crescere come azienda devi avere un programma per migliorare te stesso! 19

20 Non è quanto bravo già sei a determinare le tue performance E quanto più bravo aspiri a diventare 20

21 Link Video eature=kp 18

22 Parte 2: Sviluppare il Capitale Umano Nozioni fondamentali di gestione e motivazione 22

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24 CONTROLLO Far andare le cose come uno vorrebbe L abilità di guidare o dirigere i collaboratori che ricadono sotto la nostra responsabilità 24

25 CONOSCENZA Con conoscenza intendiamo informazione, spiegazione, istruzione, abilità pratica su come fare le cose Con conoscenza intendiamo dati, fattori e qualsiasi cosa possa essere pensata o percepita La conoscenza è più dei dati; è anche l abilità a trarre conclusioni 25

26 RESPONSABILITA L abilità di considerarsi la causa! Di fronte ad un problema, POSSIAMO scegliere la nostra risposta : CAUSA O EFFETTO? 26

27 CAUSA - EFFETTO Per risolvere un problema o per controllare una situazione che non va come vorremmo dobbiamo vederci come la causa di tale situazione Se non lo facciamo, la situazione controllerà noi Se non ci vediamo come la causa delle prestazioni e rendimento dei nostri collaboratori, loro di fatto ci controllano 27

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29 SCALA DELLE RESPONSABILITA Leadership e gestione del personale TOTALE CONTROLLO INTERNO Si considera causa di come agisce lui e anche di come agiscono o sono gli altri CONTROLLO SULLE PROPRIE AZIONI La persona si considera causa solo per quelle cose che fa lei, ma non si vuole prendere assolutamente responsabilità per ciò che fanno gli altri Non riuscirà a materializzare i suoi sogni CONTROLLO ESTERNO La persona è principalmente convinta che le sue sfortune o le sue disgrazie siano causate dagli altri o dall ambiente 29

30 Primo dato relativo alla Leadership La sfera in cui un individuo sviluppa Leadership, è determinata dalla sfera di influenza all interno della quale lui si considera completamente CAUSA 30

31 Pensare da Causa Quando riceviamo un problema o una difficoltà, possiamo pensare da effetto o pensare da causa Un pensiero da effetto ha gli altri, le circostanze come soggetto dell azione Un pensiero causativo mette ME STESSO come soggetto dell azione 31

32 I SEGUENTI PENSIERI SONO DA CAUSA O DA EFFETTO? Non applica le mie correzioni Non si impegna a sufficienza Non capisce le mie istruzioni Non ha passione nel lavoro Non ha voglia di lavorare Non esegue i miei ordini Non è motivato 32

33 CAUSATIVITA GENERA CAUSATIVITA Se io mi considero causa di un problema con una persona, prima o poi anche lei svilupperà un atteggiamento causativo Se io mi considero effetto, anche lei si considera effetto 33

34 SVILUPPO DELLA CONOSCENZA Notiamo qualcosa di non ottimale nell ambiente Ci consideriamo la causa di tale situazione Iniziamo a sviluppare dei sistemi per affrontarla Se i sistemi adottati non funzionano, continuiamo a considerarci la causa della situazione non ottimale 34

35 Operando così svilupperemo reperiremo la conoscenza giusta per risolvere il problema. Prima o poi diventeremo LEADER! Se non ci sentissimo causativi, non andremmo nemmeno a ricercare la conoscenza, perché sentiremmo che sono gli altri che dovrebbero cambiare. Ma in tal modo non diventiamo più abili 35

36 Parte 3: Accendere le persone Portare le persone ad operare con positività 36

37 LA SCALA EMOZIONALE 37

38 Scala Emozionale Entusiasmo Allegria/Forte Interesse Conservatorismo/Logicità Routine/Noia Ostilità/Conflitto Collera Risentimento Ansia/Timore Afflizione Apatia 38

39 Logica e Azioni (visibili) Forza Emozionale (invisibile) 39

40 Se vogliamo che le cose cambino Come prima cosa dobbiamo cambiare NOI 40

41 Risultati Azioni Una correzione efficace Lavora sulle idee, Non solo sulle azioni! Idee 41

42 ALCUNE IDEE CHE DOBBIAMO CAMBIARE Io sono fatto così, siete voi che vi dovete adeguare Le persone non hanno voglia di lavorare Le persone lavorano unicamente per i soldi Se tratti male le persone ti rispetteranno Quando facevo io quel lavoro ero diverso 42

43 Parte 4: La leadership del sogno 43

44 I DUE UNIVERSI MENTALE MATERIALE 44

45 METE Tutte le cose vengono create due volte La prima volta nella nostra testa 45

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47 L immaginazione è più importante dei fatti presenti La vita è una serie di eventi causali a meno che tu non abbia una meta Peculiarità di ogni leader è l inseguire mete difficili e motivanti 47

48 CHE COS E UN GRUPPO? Un gruppo non è solo un insieme di persone, è una serie di persone che hanno in comune: Uno scopo Principi etici Motivazioni 48

49 FAR SPOSARE LA META AL GRUPPO Ogni gruppo per crescere ha bisogno di una meta che venga formulata e resa nota Affinché questa meta sia accettata e sposata dal gruppo, il leader deve assicurarsi che questa includa tra i suoi punti fondamentali il pieno successo dei collaboratori Se vuoi che i tuoi collaboratori sposino le mete dell azienda, devi renderla un luogo dove le persone possano trionfare 49

50 LA PROGRAMMAZIONE L ottenimento di una Meta non è qualcosa da lasciare al caso Una Meta viene ottenuta mediante una programmazione dei tempi e dei metodi che, se attuati, produrranno il risultato 50

51 IL RAPPORTO IDEALE Gestire in maniera corretta questo sistema richiede una organizzazione con un rapporto di 1:5 1 dirigente 5 collaboratori Dirigente Collaboratore 1 Collaboratore 2 Collaboratore 3 Collaboratore 4 Collaboratore 5 51

52 DOMANDA Perché i clienti che avete continuano a comprare da voi? 52

53 IL CLIENTE INTERNO Dobbiamo cambiare un idea fondamentale: SMETTIAMO di considerare il nostro collaboratore come un Fornitore COMINCIAMO a considerare i nostri collaboratori come dei CLIENTI INTERNI 53

54 MOTIVARE Comprendere lo scopo del collaboratore Mostrargli le similarità con la meta dell azienda (dovete elaborare la vostra meta in modo che possa fare da ombrello agli scopi dei collaboratori) Farglielo desiderare Farglielo ottenere 54

55 Esercizio 1. Buone condizioni del luogo di lavoro 2. Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro 3. Una disciplina non opprimente 4. Pieno apprezzamento per il lavoro svolto 5. Lealtà della direzione verso i lavoratori 6. Buon livello salariale 7. Promozioni e crescita insieme all azienda 8. Comprensione ed interesse verso i problemi personali 9. Sicurezza (certezza) del posto di lavoro 10.Lavoro interessante 55

56 Quello che il personale considera più motivante ricevere dai propri superiori 4. Pieno apprezzamento per il lavoro svolto 2. Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro 8.Comprensione ed interesse verso i problemi personali 9. Sicurezza (certezza) del posto di lavoro 6. Buon livello salariale 10. Lavoro interessante 7. Promozioni e crescita insieme all azienda 5. Lealtà della direzione verso i lavoratori 1. Buone condizioni del luogo di lavoro 3. Una disciplina non opprimente 56

57 MOTIVAZIONE DEL PERSONALE Quando parliamo di motivare qualcuno intendiamo: Riuscire a far dimostrare a qualcuno la propria competenza, le proprie capacità Tu sei l allenatore! 57

58 PACCHETTO RETRIBUTIVO ATTESO Retribuzione tangibile Retribuzione Intangibile Stipendi Incentivi Spazi/Attrezzature Benefit Facilities Apprezzamento Coinvolgimento Interesse 58

59 Esercizio in azienda Quando torni in azienda elabora le mete aziendali, a breve, medio e lungo termine Stabilisci quali saranno i vantaggi per chi collaborerà nel raggiungerle Condividi il progetto con i tuoi collaboratori 59

60 Parte 5: Time Management Stabilire tempi e priorità 60

61 Urgenti Non Urgenti Importanti Non Importanti Quadrante I Emergenze Problemi pressanti Attività che devono essere terminate in un tempo limite Budget Problemi Legali Quadrante III Interruzioni Alcune telefonate che si ricevono Una fetta della corrispondenza Qualche riunione Attività popolari Problemi pressanti ma non importanti Quadrante II Attività per aumentare il potenziale aziendale, del personale e del marketing Rafforzamento delle relazioni interpersonali Formazione Progressi strategici. Pianificazione Quadrante IV Facezie Lavoro materiale Una fetta della corrispondenza Alcune telefonate Cose che fanno perdere tempo Attività piacevoli 61

62 Gestione inefficace del tempo Quadrante I Quad. II EMERGENZE Quadrante III Quadrante IV 62

63 Gestione efficace del tempo Quadrante I EMERGENZE Attività di prevenzione, formazione e miglioramento Quadrante II 63

64 Lavorando sulle cose importanti ma non urgenti il manager efficace riduce le emergenze del futuro 64

65 Come operare nel quadrante II 1. Identificare gli obiettivi di prevenzione, di formazione e miglioramento (cioè i progressi strategici) che si vorranno eseguire nelle prossime settimane 2. Fissare delle date IRREVOCABILI in agenda per quando ci si dovrà occupare di tali obiettivi 65

66 Parte 6: La Leadership delle qualità 66

67 LE QUALITA DELLA LEADERSHIP Credibilità e competenza Capacità di entusiasmare Interesse sincero per le persone Capacità di proiettare un sogno nel quale gli altri credono 67

68 Dà ordini sicuri e positivi, dei quali ne verifica e ne ottiene l esecuzione E il simbolo di una meta che persegue con intensità elevatissima Rende possibile la comunicazione dal basso verso l alto Reciproca attrazione tra lui e i collaboratori 68

69 ALLEGRIA / FORTE INTERESSE L emozione che prova verso le altre persone e quindi verso i problemi, guai ed inefficienze degli altri è Forte Interesse Non ritrasmette delle critiche e delle notizie negative circa i propri collaboratori a meno che non siano fondamentali Si guadagna l appoggio altrui tramite il proprio entusiasmo e la propria capacità di vendere i vantaggi, non usando critiche e/o minacce Lavora sui lati positivi dei propri collaboratori 69

70 LAVORARE SUI LATI POSITIVI Lavorando sui lati positivi di qualcuno, questi tendono ad aumentare Lavorando sui lati negativi, questi tendono ad aumentare E fondamentale che, durante un incontro formativo o correttivo con un collaboratore, gli siano riconosciuti esplicitamente più lati positivi rispetto ai lati negativi che vogliamo correggere 70

71 LE VERE CAUSE DEGLI ERRORI O DELLE SCARSE PRESTAZIONI DEL PERSONALE 90% cattiva comprensione, mancanza di strumenti ed assistenza, debolezza di carattere 10% ragioni disciplinari L errore più comune del dirigente è quello di trattare tutti gli errori e scarse prestazioni come se fossero dovute a B Invece nella maggior parte dei casi sono dovute ad A 71

72 MORALE Nella maggior parte dei casi, anche quando il nostro collaboratore fa un errore o non produce come dovrebbe, è mosso da intenzioni positive Se lo colpiamo riduciamo solo la sua dedizione 72

73 RIASSUMENDO Re-inventarsi significa iniziare a cambiare oggi per anticipare le tendenze Il primo cambiamento parte da TE! Emozioni positive per coinvolgere nella meta e motivare Tratta le persone come vorresti che fossero Sii causativo! 73

74 Link Video 74

75 THANKS!