Hermann Simon Danilo Zatta. I TREND ECONOMICI DEL FUTURO Come cambieranno le imprese nel prossimo decennio

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1 Hermann Simon Danilo Zatta I TREND ECONOMICI DEL FUTURO Come cambieranno le imprese nel prossimo decennio

2 Hermann Simon e Danilo Zatta I TREND ECONOMICI DEL FUTURO Come cambieranno le imprese nel prossimo decennio

3 Sommario 9 Introduzione Globalizzazione accellerata Maggiore influenza politica Maggiore legame fra management e capitale Spostamenti tettonici nel mondo dei prodotti Comportamento dei clienti irrimediabilmente cambiato Interconnessione totale La sfida: implementazione più efficace Cambiare per cogliere i trend 253 Bibliografia

4 Introduzione Negli ultimi anni il nostro sguardo al futuro è cambiato, si è fatto più insicuro. Tuttavia non possiamo arrestare questa evoluzione: il mondo non si ferma. Trend economici di lungo periodo, interrotti in parte dalla crisi, hanno ripreso il loro cammino nella post crisi e influenzeranno in maniera determinante il nostro futuro. Oggi più che mai è quindi opportuno rivolgere lo sguardo in avanti. Diversi megatrend hanno già preso piede no-brainers, direbbero gli americani. Tra questi vi sono l avanzamento delle energie rinnovabili, forme di alimentazione alternative per l autotrazione, nonché i progressi nelle biotecnologie come pure nelle tecniche medicali. Anche Samuel Huntington con la sua tesi della sempre più marcata lotta delle culture sembra avere ragione. Lo stesso vale per il politologo americano Robert Kagan, il quale riferendosi al libro pubblicato da Francis Fukuyama dopo la caduta della cortina di ferro, The End of History (1992) propugna l idea di ritorno della storia e della fine dei sogni (The Return of History and the End of Dreams, 2008), nel senso di creazione di nuovi centri di potere. Trend politici e sociali di tale portata non sono oggetto del nostro libro. Noi affronteremo piuttosto sviluppi che avranno un impatto diretto sul management e sulla gestione aziendale. I sei

5 10 Introduzione trend aziendali contenuti in questo libro si sono in parte già manifesti e in parte agli albori. Continueranno a concretizzarsi, velocizzarsi e rafforzarsi. Condizioneranno in maniera forte le future opportunità ma anche i rischi delle aziende e con esse la loro gestione. Il nostro obiettivo è sviluppare chiare diagnosi e derivare da esse pratiche e solide indicazioni per i dirigenti. Chi riesce ad anticipare i sei trend aziendali del futuro facendosi trovare preparato sarà dalla parte di coloro che ne beneficeranno. Globalizzazione accelerata Un elevato numero di indicatori testimonia che la globalizzazione ha subito un enorme accelerazione negli ultimi tre decenni. Le attività che oltrepassano le frontiere sono aumentate molto più che la creazione di valore all interno dei singoli paesi e diversi elementi suggeriscono che questo trend continuerà, rafforzandosi. Ecco perché parliamo di globalizzazione accelerata. La globalizzazione delle imprese segue determinate fasi tipiche. All inizio c è la pura esportazione, seguita da filiali commerciali estere e successivamente da produzione all estero. Nel corso di questo processo si internazionalizzano anche le risorse umane: molte imprese che operano a livello internazionale hanno oggi più dipendenti all estero che nel loro paese d origine. È possibile attribuire a un azienda che ha il 60 o l 80% dei propri dipendenti in altri paesi una determinata nazionalità, e parlare di essa come di un azienda americana, giapponese o italiana? Progressivamente si nota come, oltre alla produzione, anche altre funzioni, quale la ricerca e lo sviluppo, prendano piede presso filiali estere. L ultima fase è quella della globalizzazione del management.

6 Introduzione 11 Sempre più imprese si trovano nello stadio in cui dipendenti e dirigenti provenienti da diverse culture lavorano quotidianamente insieme. Il professore di Harvard Howard Gardner, inventore del concetto dell intelligenza multipla, indica nel suo libro Five Minds for the Future (2006) il rispetto per le altre culture come un fattore chiave di successo per il futuro. Dove si trova rispetto a ciò la vostra azienda? Come giudicate la vostra azienda in termini di esportazioni, competitività o presenza globale? E quali sfide implicano i cambiamenti demografici, l immigrazione e la lotta per assicurarsi i migliori talenti di management internazionali? Concorrenti da paesi come Cina e India stanno recuperando competitività a grandi passi e rappresentano una minaccia sempre maggiore per le imprese dei paesi industrializzati. Quali risposte vanno date a queste nuove sfide? E quali opportunità possono essere colte? Quali sono le strategie più promettenti per il futuro, che permettono di sfruttare le opportunità e ridurre al minimo i pericoli? Maggiore influenza della politica La crisi economica ha rafforzato fortemente il trend della maggiore influenza della politica, soprattutto nel settore finanziario. Indipendentemente da ciò, le attività legate agli interventi statali si stanno facendo sempre più intense. La regolamentazione statale si fa sempre più dettagliata e può riguardare tutti gli aspetti che coinvolgono il management, basti pensare a quanto avviene in diversi paesi in termini di norme per la compensazione del management. Anche i processi di business definiti core, ossia fondamentali, non sono più un tabù. L economista dell Università di Yale Robert Shiller propone a questo riguardo consulenti finanziari indipendenti, con un sussidio da parte dello Stato e pagati

7 12 Introduzione su base oraria dai clienti, senza ulteriori provvigioni. Un altra proposta è la richiesta di assicurazioni sui crediti da parte dei privati, che divengono obbligatorie come le assicurazioni in campo automobilistico. I manager avranno sempre più a che fare con tali norme e la compliance limiterà inoltre i gradi di libertà della gestione aziendale. Al contempo si riducono le possibilità di manovra della politica a causa dell indebitamento esorbitante. Poter manovrare in un tale contesto risulta sempre più arduo. Per tali motivi la capacità del management di influenzare il processo decisionale politico, agendo contro sempre maggiori interventi, è più importante che mai. Il lobbying è pertanto uno dei settori che crescerà di più in futuro. Maggior legame fra management e capitale Una delle grandi tematiche dei nostri tempi è l allineamento degli interessi fra proprietà e manager incaricati dai proprietari. Una soluzione quasi intuitiva è quella di far diventare i manager co-proprietari. Molti dei problemi del passato vennero causati dalla elargizione di stock option, ossia i diritti di acquisto di azioni, che incentivavano i manager a un comportamento che non era in linea con gli interessi della proprietà. In questo libro indicheremo nuove strade per giungere a una soluzione del problema. Strettamente legata a tali questioni è quella del finanziamento. Lo sviluppo delle imprese viene deciso in maniera sempre più determinante dalle possibilità di finanziamento, l accesso al credito è sempre più limitato e questo fenomeno è destinato a rimanere tale. Il capitale proprio assumerà pertanto sempre maggiore importanza rispetto al capitale preso in prestito. Si tratta di una conseguenza permanente della crisi, che era co-

8 Introduzione 13 munque in arretrato. L evidentemente errata valutazione di rischi ha generato ingenti allocazioni sbagliate di capitale che hanno generato aspettative di ritorno irrealistiche. Se il credito diventerà in futuro un bene scarso, allora il vuoto che verrà a crearsi dovrà essere colmato con l impiego di capitale proprio. Pertanto si richiedono innovazioni in questo ambito. Spostamenti tettonici nel mondo dei prodotti I prodotti dei paesi industrializzati ricoprono tipicamente, nel contesto competitivo internazionale, un posizionamento premium, ossia di alta gamma. Ciò è reso possibile da prestazioni superiori e competenze interne: questo posizionamento dovrà essere difeso anche in futuro. Al contempo nasce, anche nella parte più bassa della scala di prezzo, un nuovo segmento che promette di divenire molto grande e che chiamiamo ultraeconomico. Si tratta di un trend che ricalca quello del low cost, in quanto la strategia aziendale è quella di proporre prodotti significativamente più economici rispetto a quelli di riferimento sul mercato. Il trend ultraeconomico va tuttavia oltre il low cost cui siamo abituati in Europa, in quanto più che di prezzi bassi si tratta di prezzi stracciati, o meglio ultrabassi. Per avere successo in questo segmento devono essere soddisfatte nuove esigenze in termini di ricerca e sviluppo, produzione e vendita; e le prime esperienze testimoniano che imprese occidentali e giapponesi hanno la possibilità di imporsi. Sono però necessarie strategie e approcci del tutto nuovi per avere successo. Anche il segmento del lusso cresce più di quello intermedio. Soprattutto nei paesi emergenti, i prodotti di lusso trovano grande richiesta presso i nuovi ricchi. Il business del lusso è nelle mani di aziende che provengono da paesi come la Fran-

9 14 Introduzione cia, l Italia o la Svizzera; nel mercato automobilistico vi sono numerose case tedesche che offrono prodotti di alta gamma o di lusso. Se un azienda ha finora trascurato questo segmento, deve ripensare la propria strategia. Grazie alla crescita esponenziale in termini di prestazioni e alla contemporanea riduzione dei costi dei componenti elettronici, l automatizzazione non solo industriale, ma anche in campo privato, si trova di fronte a un enorme progresso. La vostra azienda è pronta a questo cambiamento? O magari è una di quelle che lo promuove? Le fondamenta della leadership nel campo dell automazione risiedono nell integrazione dell informatica con la meccanica. Non ci si deve limitare a pure tecnologie informatiche. Comportamento dei clienti irrimediabilmente cambiato La crisi economica è stata una crisi di vendite, non di costi. I clienti si sono ostinati a non voler acquistare, cambiando così il loro comportamento. La fiducia nella libera economia di mercato e in particolare nel settore finanziario è stata persa forse definitivamente. Vi sono molti indicatori che tali cambiamenti comportamentali e attitudinali rimarranno stabili anche nel periodo post crisi. Dopo una crisi di tale portata possono volerci anche cinque anni per far riguadagnare ai consumatori fiducia, ripristinando le vecchie abitudini di acquisto e consumo. Sfiducia e paura nei confronti del futuro, soprattutto legati alla perdita del posto di lavoro, coniano il comportamento di molti. In Italia questo trend viene rafforzato dal fenomeno del precariato e dalle grandi difficoltà di trovare un contratto a tempo indeterminato che non risparmia neanche il futuro della nazione, ossia i giovani.

10 Introduzione 15 La sfavorevole elasticità del prezzo si sta contraendo solo lentamente. Vantaggi di costo o di valore si sovrappongono ad altri attributi di prodotto. Acquisti di beni superflui rappresentano delle eccezioni. Acquisti spontanei di articoli costosi vengono evitati. Gli effetti a breve hanno una rilevanza maggiore rispetto a quelli a lungo termine, finanziamenti e condizioni di pagamento hanno maggiore importanza, insieme a un avversione al rischio più pronunciata. Sono tutti elementi che disegnano il quadro di una clientela che ha mutato il proprio comportamento e continuerà a mantenerlo. Tali nuove caratteristiche non vanno tuttavia considerate solo come minacce, ma anche come opportunità, alle quali devono essere trovate risposte strategiche. Queste possono concretizzarsi in garanzie estese o periodi di prova, generose clausole di retrocessione, pagamenti variabili in base al successo, baratti, nuovi modelli di offerta di servizi, approfondimenti della catena del valore o altre azioni che vanno in questa direzione. Interconnessione totale Internet è ormai divenuto parte integrante delle funzioni aziendali. Tuttavia siamo solo all inizio. Le due principali caratteristiche di internet ossia la distribuzione di prodotti digitali a costi estremamente contenuti, nonché la connessione di un numero elevato di soggetti che offrono con soggetti che domandano si trovano ancora a uno stadio primitivo. Solo poche aziende riescono a cogliere e a sfruttare in maniera ottimale i potenziali di questo nuovo orizzonte. Apple ha compreso meglio di altri le opportunità offerte da internet ai distributori di contenuti digitali, sfruttandole a proprio favore. Sistemi integrati come ipod, iphone, ipad e le connesse applicazioni, le cosiddette apps, hanno spianato la strada verso il futuro,

11 16 Introduzione divenendo un esempio per altri content provider. Nello sfruttamento della capacità d interconnessione di internet solo Google è diventato un grande successo aziendale, e Facebook sembra muoversi in questa direzione. Assisteremo a molti nuovi modelli di business, approcci e successi. Per operatori tradizionali come editori di giornali o libri, ma anche per stampatori e la connessa filiera, il mondo cambierà radicalmente. La sfida: implementazione più efficace A fronte dei grandi e veloci cambiamenti, ritroviamo una sfida di livello superiore, ossia un implementazione più efficace. Nonostante molto sia migliorato a tal proposito negli ultimi anni, nella maggior parte delle imprese manca un efficace e veloce messa in opera di decisioni e piani d azione. L efficacia ed efficienza del management iniziano con un migliore impiego della scarsa risorsa tempo. Costretti a confrontarsi con una sempre maggiore mole di informazioni, doti sempre più importanti dei manager sono la battaglia contro il multitasking improduttivo e l eccessiva organizzazione. Tuttavia vi sono una serie di virtù, come il senso della realtà, l evitare grandi errori e l innovatività, che divengono sempre più essenziali. La gestione aziendale resta appassionante. Hermann Simon e Danilo Zatta hermann.simon@simon-kucher.com danilo.zatta@simon-kucher.com

12 4. Spostamenti tettonici nel mondo dei prodotti Viviamo in un epoca di grandi stravolgimenti e cataclismi. A seguito della crisi sono fortemente cambiati i pesi che avevano in precedenza i mercati e le quote di mercato; insieme a essi si sono verificati grandi spostamenti nelle gamme di prodotto: ad esempio si sviluppano e si acquistano in Asia altri prodotti rispetto a quelli europei. Questo trend porta a una pericolosa separazione che vede da un lato le regioni in cui si produce e dall altro quelle dei mercati di sbocco. Così aziende attive a livello globale si confrontano con domande inedite, e a fronte di questi ribaltoni vengono messe in dubbio esperienze e pratiche consolidate. Evitare la trappola dell esperienza Attestare l esperienza di un manager vuol dire fargli un complimento. Di fatto, l esperienza gioca un ruolo importante nella vita dei dirigenti. I nostri pensieri e le nostre azioni si sostanziano infatti facendo tesoro delle esperienze passate per preparare il futuro. Come ogni essere umano, anche il dirigente vive in un contesto temporale, il suo comportamento viene influenzato sia dal suo carattere sia dall esperienza accumulata in passato. «Vivere vuol dire trasformare il tempo in esperien-

13 112 Spostamenti tettonici nel mondo dei prodotti za», sosteneva il matematico e filosofo Gattegno; l intenzione di fare tutto diversamente da subito si dimostra pertanto, di solito, del tutto illusoria. Noi tutti siamo prigionieri della nostra storia, più di quanto ce ne rendiamo conto. Con la maggiore età questa tendenza si rafforza, presso il singolo individuo come in un organizzazione nel suo complesso. Il proposito di fare tutto in maniera radicalmente diversa da oggi non porta in genere al successo, a meno che ci si trovi in una situazione di crisi. Ciò vale a maggior ragione in aziende (vecchie) ricche di esperienza e di successi rispetto ad aziende giovani con minore esperienza. Un esempio spettacolare viene offerto dal progetto Saturn della General Motors, lanciato vent anni fa con un budget enorme per quei tempi: 5 miliardi di dollari. Con gigantesche ambizioni e un infinito entusiasmo, venne data vita a questo progetto volto a produrre e vendere con un approccio radicalmente diverso un automobile innovativa. La squadra responsabile per Saturn godeva di ampie libertà e disponeva dei mezzi per rivoluzionare il mercato automobilistico, ed evidentemente sfuggì che i manager della Saturn portavano con sé la loro esperienza e il loro passato. Quando i manager si trasferirono dalla sede centrale della General Motors a Detroit verso il rurale Tennessee, lasciarono le scrivanie dei precedenti uffici, ma portarono con sé questo ingombrante quanto invisibile bagaglio. Guardando all operazione con gli occhi di oggi, si può affermare che nessuno dei grandi obiettivi è stato raggiunto: Saturn non è stato il motivo del declino della General Motors, ma nel corso della crisi in cui versava la casa madre nel il progetto è stato abbandonato. I modelli offerti da Saturn sul mercato erano automobili senza particolari tracce di cambiamento rivoluzionario; le ambizioni legate alla qualità totale si dimostrarono essere un illusione: le macchine della Saturn avevano la simile, mediocre qualità di quelle della casa

14 Spostamenti tettonici nel mondo dei prodotti 113 madre. La trappola dell esperienza aveva mietuto in maniera spietata molte vittime. Diversamente dalle conoscenze teoriche apprese a scuola o sui libri, le conoscenze basate sull esperienza sono fortemente emozionali e affettive. Le esperienze sono collegate a successi, ricompense e gioie, ma anche a fallimenti, sanzioni e timori. L esperienza è un fattore fondamentale per la sensazione nella pancia. Quando analisi razionale ed esperienza entrano in conflitto, di solito è l esperienza a predominare; un processo, questo, voluto dalla teoria dell evoluzione. La vitale necessità di adeguamento porta ad assumere schemi comportamentali che in passato sono stati ricompensati con il successo e a evitare azioni che hanno portato a fallimenti. Un dirigente con esperienza riesce a diagnosticare di norma una situazione in maniera più mirata, veloce e omnicomprensiva rispetto a un novizio: il primo conosce gli aspetti critici e può valutare i benefici offerti da diverse soluzioni alternative in maniera più fondata. L esperienza contribuisce pertanto a ottimizzare in generale le decisioni nonché la loro messa in opera; ciò vale soprattutto quando le condizioni in cui sono state accumulate le esperienze passate restano valide anche in futuro. Di solito il mondo evolve con una certa costanza, cosicché un ampio bacino di esperienze risulta di grande valore sia per il singolo manager sia per l azienda nel suo complesso. Quando però il mondo cambia fortemente e velocemente, l estrapolazione appena descritta cela grandi rischi. Il filosofo Henri Bergson notava giustamente che le regole basate sull esperienza divengono un peso quando il contesto nel quale sono state definite non è più valido. Il pericolo è tanto maggiore quanto più rapidi e discontinui sono i cambiamenti. Nel recente passato questa situazione si è manifestata in molti mercati. L incredibile progresso fatto dalla globalizzazione, la comparsa di concorrenti sconosciuti, le inimmaginabi-

15 114 Spostamenti tettonici nel mondo dei prodotti li possibilità di internet e la crisi seguita da segni di ripresa rendono sempre più rischioso derivare strategie aziendali primariamente dalle regole sulle quali si è basato il successo in passato. Imprese di vendita per catalogo come Quelle o Neckermann sono cadute vittime di internet; negozi di generi alimentari o di elettronica di consumo tradizionali hanno ceduto grandi quote di mercato a insegne del discount come Aldi e Lidl o a specialisti aggressivi come MediaWorld e Saturn. A una tradizionale azienda farmaceutica che investe in ricerca e sviluppo l esperienza accumulata serve poco quando si tratta di far fronte a concorrenti con prodotti generici. I media tradizionali mostrano di essere impotenti rispetto a Google. Le collaudate strategie e barriere all entrata delle linee aeree tradizionali non le hanno preservate da operatori low cost che usano approcci non convenzionali. In tutte queste situazioni di cambiamento la vecchia esperienza non solo conta poco, ma può anche essere controproducente. Molte aziende reagiscono a tali turbolenze intensificando le attività ricorrenti, fanno di più dello stesso (es. ancora più pubblicità, o rafforzamento della forza vendita) senza capire che le regole e i parametri della competizione sono cambiati. Sono prigioniere della loro esperienza, e per mettersi al sicuro impongono nella peggiore delle ipotesi dogmi o tabù. Il direttore marketing di una grande azienda italiana intensamente attaccata da nuovi concorrenti a inizio 2011 ci ha detto a tal proposito: «Da un punto di vista razionale ne siamo consapevoli, ma ci serve semplicemente tempo per accettare il fatto che in futuro molte cose dovranno essere svolte in maniera completamente diversa rispetto a quello che abbiamo sempre ritenuto giusto. Dobbiamo avere la forza di liberarci da molti vecchi preconcetti. Ciò è difficile e richiede tempo». Lo studioso comportamentale Paul Watzlawick ha scritto al riguardo: «La necessità vitale dell adattamento porta ine-

16 Spostamenti tettonici nel mondo dei prodotti 115 vitabilmente alla creazione di determinati schemi comportamentali il cui obiettivo è favorire con successo la sopravvivenza. Per motivi che restano oscuri per gli esperti di scienze comportamentali, gli animali come gli esseri umani tendono a considerare questi schemi comportamentali come migliori e pertanto immutabili. Ciò porta a divenire ciechi: primo, non si coglie il fatto che lo schema definito in passato dopo un certo tempo non è quello più adeguato e, secondo, che vi sono sempre stati o perlomeno vi sono ora accanto a esso una serie di alternative». Il pericolo di perseverare su un certo comportamento consolidato sembra essere tanto maggiore quanto più ha avuto successo in passato: il successo è il maggior nemico del cambiamento. Imprese di successo sono esposte a rischi particolarmente grandi quando si trovano di fronte a radicali cambiamenti. «Il leader di mercato di oggi è il potenziale perdente di domani» scriveva Richard Foster nel suo libro Innovation (1988). Come possono proteggersi manager e imprenditori dalla trappola dell esperienza e raggiungere un miglior mix tra esperienza e innovazione? Più è ampio il portafoglio di esperienze di un individuo, meglio è; mentre gli specialisti rischiano più di altri di divenire prigionieri della loro limitata esperienza. Molto utili sono i contatti al di fuori della propria azienda o del proprio settore: trasferte all estero, esperienze in diverse funzioni o in diverse divisioni anche di uno stesso gruppo aziendale ampliano il bagaglio di conoscenze e sono così un efficace mezzo per prevenire la trappola dell esperienza. Le impressioni che si evincono confrontandosi con altre culture o in altri contesti aziendali non si possono cogliere leggendo libri ma solo vivendole sulla propria pelle, e sono ancora troppo poche le aziende che impiegano sistematicamente la job rotation funzionale o internazionale. Ognuno di noi deve impegnarsi a restare cogni-

17 116 Spostamenti tettonici nel mondo dei prodotti tivamente giovane e porre continuamente in dubbio le proprie esperienze consolidate. Cosa può fare l impresa? Il mezzo più efficace sono team direzionali eterogenei dal punto di vista dell età. Se tutti i membri del consiglio d amministrazione hanno un età da Politburo, allora domina l effetto esperienza: in molte grandi aziende italiane le promozioni avvengono troppo tardi, cosa che non giova in quest ottica. Anche un mix funzionale garantisce una sana diversità di esperienze. Quando discutiamo questioni di marketing in un azienda chiediamo di coinvolgere manager dall area finanze, produzione o ricerca e sviluppo: solitamente arricchiscono l ampiezza delle alternative prese in considerazione. Infine, ristrutturazioni fatte da esterni sono una via efficace per disinnescare la trappola dell interesse. Siamo particolarmente scettici nei confronti di manager universali che passano da un settore all altro; riteniamo tuttavia che un mimino di rinnovo e scambio di esperienze sia assolutamente necessario. Un certo ruolo viene inoltre ricoperto dalla cultura aziendale: è piuttosto orientata all esperienza o è abbastanza aperta? In molte aziende si ha l impressione che ogni cambiamento necessiti di una spiegazione, cosa che non vale quando si continua ad agire come in passato. In caso di dubbio o discordanza di opinioni si procede come in passato: anche questa è una decisione. Una tale asimmetria diviene pericolosa proprio in tempi di forti cambiamenti come nell attuale periodo. Il procedere come si è sempre fatto dovrebbe essere motivato come avviene per il cambiamento. L esperienza ha un grande valore e rappresenta la colonna portante di un buon management. Non deve tuttavia divenire un fattore di valutazione dominante ma, come ogni nuova idea, va vagliata criticamente. In tempi di grandi cambiamenti come quelli che stiamo vivendo oggi, queste massime sono più importanti che mai.

18 I trend economici del futuro, alla seconda edizione aggiornata e ampliata, disegna il futuro scenario su cui si svilupperà l economia dopo la grande crisi, perchè il futuro giunge prima che ce ne rendiamo conto. Il mondo aziendale cambierà radicalmente nei prossimi anni secondo 6 trend che Simon e Zatta individuano e analizzano e a cui le aziende si dovranno adeguare con consapevolezza per affrontare le sfide del prossimo decennio. ì 1 Globalizzazione accelerata ì 2 Maggiore influenza della politica ì 3 Maggior legame fra management e capitale ì 4 Spostamenti tettonici nel mondo dei prodotti ì 5 Comportamento dei clienti in costante evoluzione ì 6 Interconnessione totale Un testo imperdibile che fornisce le risposte alle domande che tutti i manager si stanno ponendo. «Il mondo del management è fatto di opportunità e di sfide. Solo le aziende migliori sono in grado di cogliere le prime e vincere le seconde. In tal senso il libro di Simon e Zatta fornisce spunti interessanti ed utili per capire i trend economici del futuro e consentire ai manager più lungimiranti di porre le basi per la competizione nel prossimo decennio.» Franco Fontana, Direttore della LUISS Business School Hermann Simon ha insegnato nelle più prestigiose università del mondo, tra cui Insead, Harvard, Mit e London Business School. Ritenuto il maggior management thinker contemporaneo, è presidente di Simon-Kucher & Partners (Skp). Fra i suoi numerosi successi editoriali: Think! (2010), Battere la crisi (2009), Aforismi per Manager (2010), Aziende Vincenti (2011) e Price Management (2013), tutti con Zatta. Danilo Zatta, Partner in Skp, esperto di strategie, marketing e vendite, assiste come consulente direzionale multinazionali e Pmi. Oltre a quelli scritti con H. Simon ha pubblicato diversi libri tra cui Revenue Management (2007), Management Strategico (2008) e Le Basi del Pricing (2009). I suoi articoli sono apparsi nelle principali riviste di management tra cui «Harvard Business Review», «L Impresa» e «MarkUp».