WORKSHOP SULL AUTOIMPRENDITORIALITA

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1 Ministero dell'istruzione, dell'università e della Ricerca Unione Europea WORKSHOP SULL AUTOIMPRENDITORIALITA Il Piano d Impresa: primo passo per l imprenditore Roberto Lo Meo Sviluppo Italia Sicilia S.p.A. Febbraio 2003

2 INDICE Premessa Pag Introduzione ed obiettivi Pag Cos è un business plan Finalità del business plan I principali destinatari e utilizzi aziendali I perché dei Business aziendali La ricerca del consenso interno 2 - L idea imprenditoriale Pag Descrizione dell idea imprenditoriale Coerenze con il core business aziendale Motivazioni alla base dell iniziativa Sviluppo del mercato 3 - Analisi dell ambiente di riferimento Pag Aspetti normativi Output offerto Analisi di mercato Il settore e il mercato di riferimento Analisi della concorrenza Considerazioni generali 4 - Il piano di marketing Pag Modalità di costruzione Il marketing mix Il piano operativo 5 - Il piano organizzativo Pag Le risorse umane Il processo produttivo La struttura dei costi 6 - Analisi economico - finanziaria Pag Analisi dei costi e dei ricavi aziendali break even point Budget o bilancio previsionale La classificazione dei valori di bilancio Gli indici aziendali Piano dei fabbisogni e delle coperture finanziarie Analisi dei flussi di cassa 7 - Lo start-up dell iniziativa Pag Le modalità di presentazione del piano Le modalità di ricerca del consenso interno 2

3 7.3 - La revisione del business plan La documentazione di supporto Procedure burocratiche ed amministrative per l avvio dell attività Bibliografia Pag. 47 3

4 Premessa Il presente lavoro nasce dall esperienza maturata all interno della Società per l Imprenditorialità Giovanile e poi di Sviluppo Italia come Responsabile di Progetto nell attività istruttoria dei progetti presentati ai sensi delle leggi sull imprenditoria giovanile (Legge 95/95, 236/93, 135/97, 448/98). Il lavoro è una sintesi, ovviamente non esaustiva, della principale letteratura attualmente esistente sulle tecniche di realizzazione del business plan (o progetto di impresa o piano d impresa). Il business plan rappresenta uno strumento molto importante per tutti coloro che vogliono avviare e sviluppare una nuova attività imprenditoriale: oltre ad essere un insostituibile strumento di apprendimento, questo documento consente una presentazione organica ed efficace del progetto imprenditoriale che si ha intenzione di portare avanti. Infatti il piano d impresa è il documento di pianificazione complessiva che descrive l idea imprenditoriale e ne consente una valutazione oggettiva della sua fattibilità tecnica ed economica. Il piano d impresa, inoltre, consente di ridurre i margini di improvvisazione a favore di professionalità e competenza imprenditoriale. Infatti, la nascita di una nuova impresa nella maggioranza dei casi avviene senza che l imprenditore abbia preventivamente valutato la bontà della propria idea imprenditoriale, in termini di probabilità di sopravvivenza e di potenzialità di sviluppo. Molto spesso prevalgono il desiderio di indipendenza, la voglia di mettersi in proprio, l innamoramento e la fiducia cieca nella propria idea imprenditoriale. E indispensabile, quindi, accompagnare le imprese che nascono nello sforzo necessario per affrontare le nuove sfide che le attendono. La presente monografia vuole essere, pertanto, una guida efficace per la realizzazione di un buon piano d impresa, che costituisce il primo passo dell imprenditore. Roberto Lo Meo Sviluppo Italia Sicilia S.p.A. 4

5 CAPITOLO 1 - Introduzione ed obiettivi Cos è un Business Plan Il Business Plan, detto anche Piano di fattibilità, è lo strumento fondamentale per presentare nella sua globalità un progetto d impresa. Il business plan è un documento che permette di capire le potenzialità di crescita e di sviluppo di un impresa esistente, nonché di verificare la fattibilità tecnica, economica e finanziaria di una nuova attività imprenditoriale. In particolare il business plan rappresenta uno strumento molto importante per tutti coloro che vogliano avviare e sviluppare una nuova attività: oltre ad essere un insostituibile strumento di apprendimento, questo documento consente una presentazione organica ed efficace del progetto imprenditoriale che si ha intenzione di portare avanti. I business plan possono essere descritti come documenti riassuntivi del progetto imprenditoriale che si vuole sviluppare. Le informazioni che tali documenti devono contenere coprono diverse aree, dalla presentazione del gruppo imprenditoriale, all analisi del settore di attività, alla descrizione della formula imprenditoriale che si intende realizzare Finalità del business plan Il business plan adempie a diverse funzione: strumento di pianificazione; strumento di verifica; strumento finanziario. Il piano d impresa ha l obiettivo di convincere i probabili futuri finanziatori ed investitori della bontà dell idea. Attraverso la sua stesura, l imprenditore ha il modo di definire e verificare gli obiettivi da raggiungere, di analizzare il settore ed il mercato in cui opera o intende operare, ed individuare le risorse necessarie per raggiungere in tempi stabiliti gli obiettivi prefissati. Il business plan è innanzi tutto uno strumento di pianificazione, in quanto consente di minimizzare i rischi di insuccesso dell iniziativa, in quanto, attraverso la sua stesura, l imprenditore affronta tutta una serie di problemi e predispone le misure più adeguate per risolverli. Il piano d impresa consente, inoltre, una volta avviata l attività, di valutare l andamento dell impresa nel tempo, e di apportare, sulla base degli scostamenti emergenti, delle azioni correttive. Pertanto esso è anche uno strumento di verifica. E comunque importante non considerare il piano come qualcosa di predefinito, a cui rifarsi in maniera rigida, poiché quasi sempre lo scenario nel quale ci si appresta ad operare è suscettibile di variazioni; quindi anche la stesura del piano d impresa deve essere nel tempo revisionato e continuamente aggiornato nelle sue strategie. Dunque sono diverse le finalità per le quali è necessario sviluppare il piano d impresa; schematicamente possiamo evidenziare le seguenti quattro finalità: 1. verificare la fattibilità del progetto per valutare consapevolmente se avviare o meno la nuova iniziativa. 2. sperimentare e dimostrare le proprie capacità e attitudini imprenditoriali, in modo da ottenere l adesione di eventuali partner o la concessione di particolari supporti e/o agevolazioni. Infatti gli istituti di crediti o i soci finanziatori basano sempre più le loro decisioni di finanziamento di un progetto imprenditoriale sull analisi di questo documento, che consente, tra l altro, di dimostrare la capacità di rimborso del capitale investito nell azienda. 3. prevedere strategie e comportamenti nei primi anni d attività della nuova iniziativa e/o del nuovo business. Infatti specie nei primi anni, quando le difficoltà gestionali si concentrano 5

6 intensamente, l aver appreso la metodologia della pianificazione consente di gestire l impresa in modo manageriale con una utilizzazione ottimale delle risorse. 4. offrire uno strumento di monitoraggio all imprenditore per potere periodicamente attuare il controllo dell andamento aziendale. A tal fine è necessario che il business plan venga concepito non come uno strumento freddo e statico, ma, viceversa, dinamico e flessibile, alimentato da dati e segnali che provengono dall attività aziendale I principali destinatari e utilizzi aziendali Il piano d impresa è un documento che descrive l idea imprenditoriale e ne permette la valutazione; inoltre, esso costituisce il modo più efficace per presentare l impresa a eventuali finanziatori o comunque a soggetti economici interessati. Gli obiettivi che si possono perseguire attraverso la stesura di un business plan sono molteplici e i vantaggi che da esso derivano sono fondamentali per i diversi destinatari: 5. L imprenditore: l attenta preparazione del business plan rappresenta per l imprenditore un opportunità unica per esplorare tutti gli aspetti della nuova attività, esaminando le possibili conseguenze di diverse strategie finanziarie, competitive, produttive o commerciali. L analisi che sottostà alla redazione del documento consente inoltre di determinare, sia pure con approssimazione, le risorse umane e finanziarie indispensabili per avviare e sviluppare la uova impresa. Sebbene il processo di stesura del business plan possa comportare dei costi anche relativamente rilevanti, non bisogna però dimenticare che gli stessi sarebbero molto più elevati se si avviasse l attività senza procedere ad alcuna analisi preventiva di fattibilità e senza alcun piano di attuazione. Infatti la stesura di un piano preventivo permette di: a) apportare mutamenti anche sostanziali alla propria idea imprenditoriale iniziale senza dover sostenere eccessivi costi; b) evitare di investire capitali in attività che non presentano alcuna prospettiva di rientro; c) ottenere maggiore facilità di accesso a fonti di finanziamento. Nel caso l imprenditore sia affiancato da altri soci o personaggi chiave, il business plan permette inoltre di testare efficacemente la motivazione, la determinazione ee le capacità dei futuri collaboratori. A questo fine è opportuno che tutti i componenti del gruppo imprenditoriale si facciano carico della preparazione della parte del documento più vicina a quelle che saranno le rispettive responsabilità. 2. Finanziatori/Investitori: il business plan rappresenta il documento principale sul quale i potenziali investitori possono basare la propria valutazione della proposta ricevuta e, quindi, fondare la propria decisione di investimento. Questo vale sia nel caso l investitore intenda apportare capitale di rischio sia nel caso stia valutando la possibilità di concedere un prestito. In questo caso il business plan deve convincere il potenziale investitore o partner commerciale di avere individuato una buona opportunità e di avere a che fare con persone che, oltre a possedere il talento imprenditoriale e le capacità manageriali necessarie per l avvio della nuova iniziativa, hanno anche un piano razionale e credibile su come farlo. 3. Clienti/Fornitori: il piano d impresa è il biglietto da visita attraverso il quale l imprenditore presenta la sua attività. In tal modo si facilita il processo decisionale dei futuri clienti e fornitori nell intraprendere rapporti commerciali con la nuova attività aziendale. Infatti attraverso l elaborazione di un buon piano d impresa è possibile dare prova delle capacità imprenditoriali e delle potenzialità di business a soggetti esterni con cui occorre avviare o rafforzare rapporti commerciali. In conclusione, oltre ad essere un fondamentale strumento di azione per l imprenditore, il piano d impresa riveste un ruolo essenziale per gli interlocutori esterni, che a vario titolo sono coinvolti nella nuova iniziativa. 6

7 1.4 - I perché dei Business Plan aziendali (strumenti di pianificazione e controllo ex-post) All interno di una azienda lo scopo principale del business plan risulta spesso quello di essere uno strumento di pianificazione e di controllo dell attività aziendale. Infatti è possibile, attraverso il piano impresa, confrontare i mezzi disponibili, le azioni da intraprendere e gli obiettivi da raggiungere, e quindi successivamente accertare che le risorse siano impiegate in modo efficace ed efficiente in vista degli obiettivi economici prefissati. Oltre alle principali finalità, già descritte nei paragrafi precedenti (verifica della coerenza; verifica della fattibilità economica e di mercato; analisi delle risorse umane, tecnologiche e finanziarie; strumento previsionale e di monitoraggio), il piano d impresa può essere considerato uno strumento di autodisciplina, dato che porta l imprenditore a prendere decisioni basate su una visione realistica dei fatti e non sull onda di impulsi. Inoltre in base ai dati contenuti nel piano, i collaboratori possono essere informati sugli obiettivi strategici e le modalità d azione stabiliti dalla direzione. Ciò consente infatti, di poter contare su un personale motivato, consapevole della missione aziendale e del proprio ruolo, e orientato ad agire in un unica direzione conveniente alla società. In tal modo, muovendosi secondo strategie coordinate, si raggiunge l efficienza operativa La ricerca del consenso interno (validazione del management) Il business plan rappresenta spesso uno strumento di consenso interno, attraverso il quale motivare dipendenti e collaboratori e condividere alcune scelte strategiche. Infatti spesso il successo di una azienda dipende dalla capacità di coinvolgere, motivare e guidare i vari collaboratori, siano essi soci, dipendenti o altri soggetti a vario titolo coinvolti nell iniziativa. Pertanto attraverso il piano d impresa è possibile esercitare meglio un azione di guida, supporto, motivazione, istruzione e incoraggiamento verso tutti colori a sono chiamati ad attuare le azioni contenute nel piano. Pertanto in tal modo si rende possibile chiarire quali sono gli obiettivi aziendali, che devono essere esplicitati, discussi e accettati dall intera organizzazione; se possibile, è inoltre opportuno che tali obiettivi vengano definiti anche in termini quantitativi, in modo da poter effettuare un confronto preciso fra obiettivi stessi e risultati ottenuti. Inoltre spesso il piano d impresa aiuta a chiarire meglio gli ambiti di responsabilità e i compiti specifici dei vari collaboratori e a definire la struttura organizzativa aziendale; contribuisce a identificare i meccanismi di coordinamento fra i vari responsabili e permette di individuare i meccanismi in grado di orientare il comportamento dei diversi individui. 7

8 CAPITOLO 2 - L idea imprenditoriale Descrizione dell idea progettuale Nell elaborazione del business plan occorre innanzi tutto definire l idea imprenditoriale, cioè ciò che si vuole realizzare, come si intende realizzare, a chi sarà diretto il prodotto/servizio che si vuole offrire, etc... Infatti il risultato finale del lavoro di stesura del business plan è la formula imprenditoriale, che riassume in poche righe l intero progetto. Essa costituisce il biglietto da visita con il quale presentarsi all esterno, pertanto deve essere un prospetto sintetico ma chiaro che illustri gli elementi salienti della nostra idea di business. Possiamo così schematizzare i contenuti principali dell idea progettuale: Analisi della domanda; Analisi dell offerta; Opportunità e minacce; Punti di forza punti di debolezza; Obiettivi; Strategia; Marketing mix; Controllo. Ovviamente l enfasi e l importanza che può assumere ciascuno di questi elementi dipende dalle specifiche caratteristiche del business che si intende realizzare Concept dell'idea imprenditoriale Un idea imprenditoriale nasce dall incontro di due componenti: soggettiva, che è data dai desideri, aspirazioni, competenze e risorse della persona (o del gruppo dei soci o dal management), e oggettiva, che invece è determinata da una opportunità presente sul mercato. Essa è il frutto dell incontro tra domanda ed offerta: domanda di prodotti/servizi presente come opportunità potenziale, ed offerta in quanto soluzione imprenditoriale proposta. E dalla giusta combinazione delle due componenti che può nascere una effettiva formula imprenditoriale o idea di business. Spesso il punto di partenza della ricerca di un opportunità di business è rappresentato dalle passate esperienze lavorative: l esperienza e la conoscenza del settore si collocano infatti fra gli elementi più importanti nel determinare il successo di un iniziativa imprenditoriale. Di fondamentale importanza per l avvio di una nuova attività spesso risultano le caratteristiche personali dei proponenti in nuovo business: le persone con spirito imprenditoriale tendono infatti a porsi autonomamente obiettivi piuttosto difficili che, per essere perseguiti, richiedono l impegno di tutte le loro capacità e un notevole senso di responsabilità Perché l'idea è di successo Perché un idea imprenditoriale possa avere successo è necessario che sia innovativa. In un ambiente turbolento nel quale si trovano le imprese, essere innovatori significa sfruttare il cambiamento, cogliendovi le opportunità per creare l impresa. Infatti in un contesto dove il cambiamento riguarda sia il mercato che la tecnologia, l innovazione è lo strumento specifico dell imprenditore, grazie al quale egli può sfruttare il cambiamento cogliendovi l opportunità per creare l impresa. L innovazione può consentire di penetrare in un settore economico superando le barriere poste all ingresso dai concorrenti più forti. Ovviamente è difficile superare un impresa già affermata nel suo settore, però se l imprenditore fa la stessa cosa in modo nuovo e migliore, o fa addirittura una cosa nuova, o si rivolge ad un nuovo mercato, egli può superare gli altri imprenditori presenti, affermandosi nel settore. 8

9 Comunque, per potere trasformare l idea in un impresa di successo è necessario che l idea abbia delle caratteristiche particolari, cioè deve essere: vendibile: l idea è vendibile se sul mercato esiste un potenziale acquirente per il bene o servizio che si intende produrre, magari sostituendolo a quello attualmente acquistato. competitiva: deve essere chiaro come l imprenditore intenda affrontare le minacce e le opportunità che incontrerà. Occorre quindi che siano state definite le scelte strategiche dell impresa, tali da renderla competitiva sul mercato. perseguibile: occorre verificare si una adeguata disponibilità di risorse (umane, produttive, tecnologiche, finanziarie, ambientali) per realizzare l idea. redditizia: è fondamentale sapere se l impresa che si vuole creare ci consentirà di guadagnare e conseguire utili. Ciò dipende dalla dinamica dei costi e dei ricavi aziendali e quindi dalla redditività complessiva dell impresa. Essa deve essere tale da ricompensare il costo di tutte le risorse impiegate, comprese quelle finanziarie e quelle dell imprenditore, cioè le sue capacità ed anche il rischio da lui affrontato. coerente: cioè i vari aspetti che compongono l idea devono essere coerenti tra loro, senza che si abbiano contraddizioni e incongruenze Minacce ed opportunità Decidendo di entrare in mercato si affrontano minacce dovute ai cambiamenti che si possono generare al suo interno, ma che possono anche avere origine oltre i suoi confini naturali. Tali cambiamenti possono sia riguardare l intero settore (ad esempio, il settore dei trasporti rispetto al trasporto su strada), sia comprendere aspetti demografici, tecnologici, legislativi, macroeconomici in grado di modificare in modo sostanziale il contesto nel quale le imprese operano. Un esempio in tal senso è costituito dai paesi in via di sviluppo, che costituiscono una minaccia costante per quelle attività basate sull utilizzo intensivo della manodopera in quanto i loro salari, decisamente più bassi dei nostri, costituiscono un irresistibile attrazione per l industria di trasformazione. Le opportunità, al contrario, possono avere origine da una normativa favorevole come un finanziamento agevolato, oppure dall apertura di nuovo mercato (ad esempio, i mercati dell Est Europeo dopo la caduta del Muro di Berlino), etc... In altri casi possono sussistere condizioni esterne di particolare favore per determinati settori o aree geografiche o, addirittura, riguardare specifiche aziende. Rientrano in questa categoria le seguenti condizioni: norme protezionistiche nei confronti dei concorrenti esteri; vincoli all ingresso nel settore; facilitazioni finanziarie destinate a particolari aree geografiche o settori; possibilità di accedere a mercati protetti; domanda in continua crescita, relativa assenza di tensioni sociali; normativa ambientale piuttosto permissiva; basso costo del lavoro e delle materie prime Coerenze con il core business aziendale Per realizzare un valido progetto d impresa occorre mettere a punto una formula imprenditoriale che sappia unire in modo coerente ciò che si intende offrire (il sistema prodotto/servizio), a chi si intende offrire (il mercato prescelto) e come fare per offrirlo (la struttura aziendale). Pertanto, innanzi tutto bisogna descrivere in maniera chiara e comprensibile i singoli elementi che costituiscono la formula imprenditoriale; occorre comunque sottolineare che non esiste un sistema di prodotto migliore in assoluto, così come non esiste una struttura aziendale ideale. Infatti, il sistema di prodotto e la struttura aziendale possono essere giudicati in modo positivo o negativo a 9

10 seconda di come si legano fra di loro e con le caratteristiche del mercato al quale l impresa si rivolge. Inoltre è di estrema importanza che vi sia coerenza fra i vari elementi della formula imprenditoriale, in modo da non avere alcuna contraddizione e/o incongruenze tra il nuovo business e l attività tradizionalmente svolta dalla società Economie di scala Le economie di scala rappresentano la capacità che le grandi imprese hanno, grazie alle loro dimensioni, di produrre e vendere ad un prezzo inferiore a quello praticato dai produttori più piccoli. Infatti quando il livello di attività dell azienda si espande, sono necessarie minori quantità di fattori per unità di prodotto, perché, presumibilmente, le tecniche sono economicamente inefficienti per un livello di attività ridotto, ma permettono un risparmio nei fattori per una scala di produzione maggiore. La presenza di economie di scala elevate possono rappresentare un ostacolo all entrata di potenziali concorrenti solo se si accompagnano all assunzione di impegni vincolanti da parte delle imprese attive nell industria. Infatti, i nuovi entranti dovranno tenere conto del fatto che saranno in grado di gareggiare a parità di forze e soprattutto a costi competitivi, con i produttori già affermati, solo quando raggiungeranno all incirca eguali volumi di produzione. In caso contrario, sarà indispensabile ricercare altre leve competitive diverse dal prezzo, sulle quali ritagliarsi spazi di mercato in cui operare con buone prospettive di successo Motivazioni alla base dell iniziativa Le motivazioni che stanno alla base dell avvio di una nuova attività o di un nuovo business possono essere molteplici, e riguardano sia motivazioni di carattere soggettivo che oggettivo. Innanzi tutto vi sono alcune caratteristiche personali e caratteriali che si possono riscontrare in quasi tutti gli imprenditori, quali: desiderio di realizzare qualcosa con le proprie forze; bisogno di autonomia; fiducia nelle proprie capacità; creatività e fantasia; tendenza verso la trasgressione e la ribellione; capacità di leadership; etc... Vi sono, poi, l imprenditore è spinto verso un nuovo business perché vi sono delle opportunità da cogliere, che possono riguardare gli aspetti commerciali, distributivi, produttivi, tecnologici, etc... che possono offrire spazi per nuove attività. Tuttavia, accanto a fonti dirette di opportunità innovative vi sono anche dei casi in cui il processo che porta alla definizione di una formula imprenditoriale innovativa sia innescato in modo indiretto, attraverso la rilevazione di fenomeni che non rappresentano di per sé fonti di cambiamento, ma sono solo il sintomo di cambiamento in atto o della presenza di bisogni insoddisfatti. Pertanto il manifestarsi di questi fenomeni imprevisti può indicare all osservatore attento che le cose non stanno esattamente come si pensava e che, quindi, possono esserci buone opportunità per chi riesce a interpretare correttamente la realtà prima degli altri. E il caso, ad esempio, di un calo delle vendite di un particolare prodotto a causa del graduale modificarsi dei gusti del consumatore: in questo caso è inutile insistere con continue campagne pubblicitarie, ma è più opportuno capire tale cambiamento e innovare il prodotto. 10

11 Fattori critici di successo Nei paragrafi precedenti abbiamo sottolineato come la presenza di una formula imprenditoriale coerente in tutti i suoi elementi sia di grande importanza per il successo di qualsiasi iniziativa imprenditoriale. Tuttavia vi sono aziende che non hanno le idee chiare sul proprio mercato, che offrono prodotti e servizi non completamente soddisfacenti, che hanno un patrimonio di risorse tangibili e intagibili inadeguato e nelle quali il clima aziendale è dei peggiori. Molte di queste aziende presentano, ovviamente, pessimi risultati reddituali, mentre altre, nonostante tutto riescono a conseguire risultati positivi. Il punto è che il successo di una iniziativa imprenditoriale dipende principalmente da due componenti: il successo competitivo e il successo reddituale. La presenza di entrambe queste componenti è la migliore garanzia della duratura capacità dell impresa di interagire positivamente con l ambiente. Un importante fattore di successo è rappresentato dalla stretta interrelazione tra competenze tecniche, capacità organizzative e gestione dei rapporti interpersonali,, che solo l imprenditore in quanto tale può assicurare. Di conseguenza un buon imprenditore deve possedere una solida formazione di base; sviluppare peculiari caratteristiche personali quali la capacità di estendere e sviluppare buone relazioni sociali; leadership; flessibilità operativa; capacità di integrazione; orientamento al cambiamento, alla crescita e alla indipendenza; fiducia in sé; desiderio di responsabilità; capacità di valutazione; assunzione di rischio Analisi dei punti di forza e di debolezza della società nel nuovo business Dopo avere individuato i fattori critici di successo della nostra azienda, occorre effettuare una analisi critica degli aspetti interni e esterni della nuova attività in relazione al contesto aziendale nel quale si collocherà. Gli aspetti esterni da approfondire riguardano in particolare: la situazione del settore; i cambiamenti nella normativa; le tecnologie produttive. Occorre poi verificare quali vantaggi e quali eventuali aspetti negativi comporta la nuova iniziativa all interno dell azienda. Indubbiamente il cambiamento può liberare nuove energie e nuovo entusiasmo, fondamentali per lo sviluppo dell impresa, tuttavia l incertezza insita nella novità può creare stress tensione in vari aspetti della gestione aziendale con conseguenze finali negative Sviluppo del mercato All interno di qualsiasi mercato vi sono sempre degli operatori in concorrenza fra loro che tendono a occupare gli spazi esistenti gli uni in concorrenza con gli altri. Se il settore presenta bassi tassi di crescita della domanda, è naturale che per espandersi le imprese operanti in tale settore debbano sottrarsi a vicenda quote di mercato e che, quindi, il confronto competitivo risulti molto accesso. In periodi di rapido sviluppo della domanda, invece, tutte le aziende riescono a crescere e in genere le più attive riescono ad acquisire quote di mercato senza scatenare reazioni da parte dei concorrenti. La probabilità di un confronto competitivo molto acceso sono maggiori quando molte imprese ritengono la presenza nel settore o in un particolare mercato strategicamente rilevante. Alcune imprese, ad esempio, considerano molto importante la loro presenza sul mercato statunitense per motivi di immagine e di prestigio. 11

12 Saving sui costi I vantaggi di costo si riferiscono a tutti quei fattori che consentono alle imprese già affermate di operare a livelli di costo più contenuti rispetto ai nuovi entranti, indipendentemente dalle dimensioni. Infatti le imprese che vogliono inserirsi in un nuovo mercato possono trovarsi ad affrontare alcune barriere, quali: limitazioni alla disponibilità di materie prime; limitazione alla disponibilità di adeguate risorse umane; difficoltà di accesso alla distribuzione; difficoltà di accesso alle tecnologie; l esistenza di brevetti; etc... Quelle imprese, invece, che già sono presenti su tali mercati possono godere pertanto di notevoli vantaggi di costi ed avere quindi un rilevate vantaggio competitivo rispetto alle aziende concorrenti Crescita della competitività ed ampliamento dell offerta Per potere operare all interno di un determinato mercato occorre innanzi tutto confrontarsi con le altre aziende presenti nel settore. Le modalità e l intensità della concorrenza variano da settore a settore. Vi sono settori nei quali il confronto competitivo è particolarmente accesso, ed altri in cui, invece, molti concorrenti riescono a coesistere in modo stabile e godendo tutti, o quasi, di un buon livello dei profitti. Ma il livello medio dei profitti di un settore non dipende solamente dall intensità della concorrenza, ma anche dal configurarsi di una serie di altre importanti forze competitive, quali: la minaccia di nuovi entranti; la presenza di prodotti sostitutivi; il potere contrattuale degli acquirenti; il potere contrattuale dei fornitori. 12

13 CAPITOLO 3 - Analisi dell ambiente di riferimento Aspetti normativi Nella costruzione del business plan risulta di fondamentale importanza analizzare le relazioni esistenti tra l impresa e l ambiente circostante. Infatti l impresa riceve, o meglio subisce e quindi deve governare, dall esterno tutta una serie di condizionamenti a livello istituzionale, sociale, tecnologico, di mercato, etc... Innanzi tutto consideriamo i vincoli e/o opportunità derivanti dall approvazione di leggi, regolamenti, etc... Infatti sono numerose le norme di regolamentazione che si ritrovano nelle economie moderne. Con esse lo Stato si propone di conseguire alcuni specifici obiettivi, quali: la tutela degli interessi dei consumatori; il controllo dei prezzi; la tutela degli interessi dei lavoratori; l ingresso sul mercato di nuovi operatori (ad esempio, le licenze); la tutela ambientale. Si pensi, ad esempio, alla legislazione antimonopolistica, nata per il mantenimento e, se del caso, il ripristino del sistema concorrenziale, proibendo quei comportamenti ed accordi tra imprese con i quali si cerca di conseguire un potere di mercato e vietando quindi le concentrazioni. O alle leggi sull inquinamento che hanno comportato per le aziende la necessità di dotarsi di apposite strumentazioni con il conseguente sostenimento di costi più elevati. O alla recente introduzione delle normative sulla sicurezza sui luoghi di lavoro Output offerto (prodotto/servizio) Occorre correttamente definire l output offerto, inteso come sistema d offerta caratteristico e qualificante dell idea imprenditoriale, che nasce dalla combinazione di una gamma di prodotti/servizi orientato alla soddisfazione di determinate funzioni d uso per uno specifico target di consumatori/utilizzatori. In tal senso, la definizione dell output deve esprimere in sintesi il vantaggio competitivo fondamentale dell idea imprenditoriale e il posizionamento strategico dell offerta rispetto al mercato obiettivo, identificando i criteri di preferenza che dovrebbero indurre i potenziali clienti ad acquistare i prodotti/servizi offerti, in alternativa a quelli della concorrenza diretta (il di utilità). Pertanto, l output è il cuore dell offerta, è il motivo principale per il quale il cliente acquista. L output è quindi costituito da un insieme di elemnti, quali: immagine; componenti materiali; componenti non materiali; standard di riferimento; organizzazione produttiva; fornitori. Una semplice bottiglia d acqua, ad esempio, può divenire una realtà molto complessa che può essere proposta in base alle caratteristiche funzionali e a quelle distintive. L insieme delle caratteristiche scelte costituirà il mix di prodotto. Il portafoglio prodotti: Data la velocità con la quale i prodotti invecchiano è opportuno avere una gamma d offerta che mantenga sempre fresca la nostra immagine, assicurando, con una adeguata frequenza, la presenza di qualcosa di nuovo. Ad esempio, per un azienda che vende con la grande distribuzione è quasi impossibile proporre un solo prodotto. 13

14 La gamma dell offerta permette di gestire un insieme di prodotti che, con buona approssimazione, sono in grado di soddisfare la maggior parte delle richieste del consumatore. In questo modo è possibile garantire la soddisfazione del cliente sia adeguati margini al nostro business Analisi del Mercato (Prodotto/Clienti/Concorrenti) I soggetti che sono presenti sul mercato sono i consumatori e i concorrenti. L obiettivo che si deve porre l impresa è di raggiungere il maggior numero di consumatori, convincendo ad acquistare i propri beni o servizi e non quelli dei concorrenti. Per raggiungere l obiettivo l imprenditore deve conoscere a fondo il mercato in cui andrà a competere la sua impresa. Per questo dovrà necessariamente: definire il profilo dei consumatori; individuare i clienti della sua impresa; delimitare chiaramente il mercato; individuare i concorrenti ed analizzarne i comportamenti. L impresa deve stimare dapprima il potenziale di mercato per il prodotto, cioè la quantità di prodotto vendibile in un mercato, e successivamente il potenziale di vendita, cioè la quota di mercato che è in grado di conquistare. E importante stabilire se l obiettivo dell impresa sia l intero mercato oppure una parte di esso, al fine di concentrare gli sforzi sull obiettivo. Spesso l intero mercato è troppo eterogeneo perché l impresa lo possa considerare un entità unica. Questa eterogeneità è dovuta, ad esempio, alle diverse abitudini di acquisto degli acquirenti, oppure a diverse modalità di utilizzazione del prodotto, a differenti motivazioni di acquisto ad altri fattori. La delimitazione del mercato è necessaria per individuare chiaramente l ambito competitivo e per collocare al suo interno i consumatori, i clienti ed i concorrenti dell impresa. Le basi per la segmentazione del mercato sono le seguenti: 1. individui con bisogni da soddisfare: distribuzione geografica della popolazione; distribuzione della popolazione per gruppi di età; sesso; situazione familiare; altri fattori demografici. 2. potere di acquisto: reddito disponibile; composizione dei consumi. 3. comportamento di acquisto: cultura; posizione sociale; appartenenza a gruppi di riferimento; personalità; attitudini; benedici attesi. 14

15 3.4 - Il settore e il mercato di riferimento (target) Dopo avere determinato il prodotto/servizio offerto e il posizionamento strategico dell offerta all interno del settore di riferimento, occorre individuare il mercato obiettivo che si vuole raggiungere e conquistare, identificando i criteri di preferenza che dovrebbero indurre i potenziali clienti ad acquistare i prodotti/servizi offerti, in alternativa a quelli della concorrenza diretta (il di utilità). Infatti l azienda deve individuare il mercato in cui vuole operare indicando anche la motivazione di tale scelta. A tal fine è necessario fissare le coordinate che permettono di individuare il mercato rilevante per l impresa (target) del quale essa intende acquisire, attraverso opportune azioni di marketing, una certa quota. Il mercato di riferimento o target può essere individuato sostanzialmente attraverso due variabili: 1. segmenti: la quantificazione delle vendite previste va limitata ai soli segmenti che l impresa si propone di raggiungere, coerentemente con la strategie di marketing definita; 2. aree geografiche: la dimensione geografica del mercato che si intende approcciare. Pertanto dal mercato di riferimento occorre determinare il mercato di interesse e quindi ottenere il proprio target di riferimento. Il mercato di riferimento prescelto dovrebbe possedere alcune caratteristiche, quali: essere attraente; avere sufficienti dimensioni; avere un potenziale di espansione; essere aggredibile; essere accessibile Analisi dei bisogni Al fine di individuare correttamente il proprio target o mercato di riferimento, è necessario considerare i bisogni che il prodotto/servizio da noi offerto sono in grado di soddisfare. I beni vengono acquistati per far cessare una sensazione dolorosa o per prevenirla, oppure per conservare o procurare una sensazione piacevole. La domanda di un bene dipende infatti dalla capacità e dalla volontà di acquistarli ad un certo prezzo in un dato momento. In particolare risulta determinante il prezzo del bene che si acquista, in quanto, per problemi legati ai limiti di reddito, all aumentare del prezzo del bene generalmente diminuisce la quantità domandata di quel bene. Per meglio comprendere i diversi tipi di bisogni espressi dagli individui e quali sono quelli maggiormente motivanti, possiamo utilizzare la scala dei bisogni di Maslow che suggerisce cinque livelli fondamentali di bisogni: 1. bisogni fisiologici (cibo, abitazione, sonno, sesso); 2. bisogni di sicurezza (fisica ed emotiva); 3. bisogni di appartenenza (amore, affetto, amicizia, gruppi sociali); 4. bisogni di stima (rispetto, ammirazione, autostima); 5. bisogni di autorealizzazione (io). Le diverse categorie di bisogni sopra descritte possono essere motivanti o meno a seconda del grado di soddisfazione dei bisogni inferiori. Un bisogno cioè diventa motivante quando ancora non è stato soddisfatto e quando sono già stati in buona parte soddisfatti i bisogni dei livelli inferiori. La sicurezza del posto di lavoro, ad esempio, diventa motivante solo se l individuo percepisce una retribuzione che gli consente di soddisfare i propri bisogni fisiologici. Ancora, i bisogni di stima diventano motivanti quando l individuo ha un posto di lavoro relativamente sicuro, percepisce una buona remunerazione ed è riuscito ad inserirsi con successo nel proprio gruppo sociale di riferimento. 15

16 Definizione del prodotto/servizio L individuazione del mercato di riferimento deriva dal tipo di bene che l azienda intende offrire al mercato: macchinari, articoli di largo consumo, servizi, etc... Le principali modalità di classificazione dei beni sono: prodotti/servizi; beni industriali/beni di consumo; beni di consumo immediato/beni durevoli; commodities/beni differenziabili; beni di lusso/beni di prima necessità; beni nuovi/beni maturi; beni a consumo costante/beni stagionali. Infine, è estremamente utile considerare il ciclo di vita del prodotto al fine di comprendere meglio i cambiamenti nella domanda con il passare del tempo. Quando il prodotto nasce, viene cioè lanciato sul mercato, sono pochi i consumatori che ne conoscono l esistenza e lo acquistano; ma una volta affermato e diffuso, molti consumatori lo desiderano e ne decidono l acquisto. Dopo questa fase di espansione della domanda del prodotto si assiste ad una progressiva perdita di interesse per il prodotto causata spesso anche dall ingresso sul mercato di prodotti concorrenti. Nelle varie fasi del ciclo di vita del prodotto è possibile variare le strategie di marketing mix al fine di massimizzare gli obiettivi aziendali Coerenze con i business aziendali tradizionali Per entrare in nuovo settore o in un nuovo business è necessario disporre delle competenze necessarie per risolvere i numerosi problemi tecnici che ancora il prodotto presenta. In tale fase le regole del gioco non sono ancora chiare e i bisogni del mercato non sono ancora ben definiti, così come può non essere del tutto chiara la reale consistenza della domanda. Tali difficoltà possono essere aggravate da una struttura aziendale poco aperta al cambiamento, che considera il nuovo prodotto o il nuovo business come un elemento rivoluzionario rispetto ai business aziendali tradizionali. Per tale motivo, specie le piccole aziende, apportano solo graduali innovazioni rispetto ai beni tradizionalmente offerti, mentre per le grandi imprese è più facile innovare in quanto, al di là delle maggiori disponibilità finanziarie, hanno una struttura organizzativa più flessibile e maggiormente disponibile al cambiamento. Evidentemente è opportuno che il nuovo prodotto e il nuovo business siano il più possibile coerenti con i business aziendali tradizionali, a meno che, per una grave crisi di settore che comprometta le sorti aziendali, non siano necessario reimpostare la missione aziendale e tutta l impresa stessa La segmentazione della clientela I clienti sono coloro che acquistano i beni o i servizi offerti dall impresa. Coincidono con i consumatori solo quando questi acquistano direttamente dall impresa i beni o i servizi. E importante che l imprenditore conosca a fondo i propri clienti, perché essi sono l anello di congiunzione tra l impresa e i consumatori. Occorre pertanto correttamente definire il profilo ed il ruolo dei clienti, in modo da impostare offrire un prodotto che abbia le caratteristiche richieste ed impostare una adeguata strategia di marketing. Possibili variabili utili per segmentare la clientela sono: età; sesso; localizzazione geografica; livello di reddito; livello di scolarità; situazione familiare; 16

17 posizione sociale. Se si tratta di beni industriali, più che variabili demografiche o sociologiche, è più opportuno considerare variabili economiche. In questo caso la segmentazione può avvenire sulla base della dimensione del cliente, del settore di appartenenza, del ruolo occupato dal cliente nella catena produttiva e distributiva (trasformatore, grossista, dettagliante) Analisi della concorrenza Oltre alla capacità di capire e soddisfare i bisogni che emergono dal mercato, le probabilità di successo di un azienda sono legate alla concorrenza che occorre affrontare e alla capacità di competere e confrontarsi con le altre imprese del settore. I concorrenti, in senso stretto, sono gli operatori del mercato che producono gli stessi beni o servizi della nostra impresa (concorrenti diretti), ovvero beni o servizi sostitutivi o alternativi (concorrenti indiretti). E importante che l imprenditore conosca a fondo i comportamenti dei concorrenti, in quanto, dalla competizione con essi dipende l ingresso e la permanenza della sua impresa nel mercato individuato. Inoltre risulta fondamentale dal confronto con la concorrenza individuare il vantaggio competitivo, ossia gli elementi distintivi, il vantaggio sulla concorrenza che rendono la nostra impresa competitiva nella gara per conquistare nuova clientela. Per acquisire un vantaggio competitivo occorre scoprire i punti deboli della concorrenza per proporre in alternativa delle soluzioni innovative. Tale analisi presuppone una costante raccolta di dati sulle caratteristiche distintive nostre e della concorrenza Il sistema competitivo Per potere efficacemente operare in un mercato è necessario una corretta analisi del contesto competitivo nel quale l azienda intende inserirsi. Oltre alla concorrenza in senso stretto, occorre considerare anche le altre forze competitive (quali la concorrenza potenziale, i prodotti sostitutivi, il potere contrattuale di clienti e fornitori, etc...) che possono avere un ruolo molto importante nel determinare la redditività potenziale della nostra impresa. La concorrenza fra le imprese può manifestarsi in molti modi: battaglie sui prezzi, lancio di nuovi prodotti, intensi sforzi pubblicitari, miglioramento del servizio alla clientela. Le modalità e l intensità della concorrenza non sono però uguali in tutti i settori. Vi sono settori nei quali il confronto competitivo è particolarmente acceso e altri dove, invece, molti concorrenti riescono a coesistere in modo stabile e godendo tutti, o quasi, di un buon livello dei profitti. L intensità della concorrenza fra le imprese dipende da alcuni fattori, quali: tassi di crescita della domanda; livello dei costi fissi; grado di differenziazione dei prodotti; numero e dimensioni relative dei concorrenti; livello delle economie di scala; modalità di crescita della capacità produttiva; importanza strategica del settore; barriere all uscita. Il livello medio di profitti di un settore non dipende solamente dall intensità della concorrenza, ma anche dal configurarsi di una serie di altre importanti forse competitive, quali: la minaccia di nuovi entranti; la presenza di prodotti sostitutivi; il potere contrattuale degli acquirenti; il potere contrattuale dei fornitori Le barriere all entrata 17

18 L entrata di nuove imprese in un settore, sottraendo quote di mercato alle imprese già esistenti, spinge quest ultime a reazioni, come ad esempio una riduzione dei prezzi, che portano ad una riduzione della redditività media del settore. La minaccia di nuove entrate dipende, quindi, dall esistenza di barriere all entrata, cioè di ostacoli di varia natura che consentono alle imprese esistenti di preservare la propria posizione di vantaggio. Ovviamente quanto più le barriere sono alte, tanto minori sono le possibilità di nuovi ingressi. Le principali barriere che possono essere d ostacolo sono: economie di scala; elevati investimenti iniziali; grado di differenziazione del prodotto/servizio; difficoltà di accesso alle tecnologie più avanzate; accesso ai canali distributivi; vantaggi di costo dei concorrenti; limitazioni poste dalle politiche pubbliche. Ovviamente la presenza di barriere all entrata varia da settore a settore, ma occorre sottolineare che sono pochi quei settori attrattivi dove vi sono spazi di mercato aperti e siano facilmente accessibili Le strategie di ingresso Dopo avere individuato il sistema competitivo nel quale si trova l impresa e gli attori che vi operano, e conoscendo le barriere all entrata da superare, è necessario scegliere la migliore strategia che permetta di superare con successo il confronto con la concorrenza. A riguardi è possibile distinguere due ordini di strategia: la strategia competitiva di base, che contraddistingue il modo di operare dell impresa dopo avere superato la fase di start-up, e la strategia di ingresso, volta a facilitare il superamento delle difficoltà iniziali. Infatti nel momento in cui si decide di entrare in un settore si deve decidere, fra le altre cose, se si intende: entrare con una strategia che presenta o meno elementi di diversità rispetto a chi già opera nel settore; entrare attaccando direttamente i concorrenti o cercando di eludere il confronto. Certamente una strategie innovativa che consenta di offrire un prodotto o un servizio migliore o a un prezzo inferiore o che sappia individuare segmenti di mercato i cui bisogni non sono ancora stati soddisfatti, costituisce sicuramente un indubbio punto di forza. Sono tuttavia molte le imprese che sono riuscite ad affermarsi senza introdurre innovazioni significative. Ciò può avvenire, per esempio, quando le imprese già presenti sul mercato non sono in grado di soddisfare tutta la domanda. Se il nuovo entrante dispone di una notevole forza finanziaria e/o di una strategia molto innovativa, può anche permettersi di entrare nel settore attaccando direttamente i concorrenti già esistenti. Il confronto diretto diventa, invece, quasi inevitabile quando il nuovo entrante è un impresa di grandi dimensioni e già conosciuta per altri prodotti che, in quanto tale, non può far passare inosservato il proprio ingresso nel settore Considerazioni generali Dall analisi della domanda e dell offerta è stato possibile raccogliere una serie di informazioni necessarie per ottenere un quadro sufficientemente chiaro del contesto nel quale si collocherà il nostro prodotto/servizio. Si tratta, in particolare, delle tendenze evolutive della domanda di mercato e le risposte che il sistema di offerta è in grado di dare, scoprendo altresì i fattori critici di successo e gli elementi distintivi. Pertanto occorre porre questi dati in relazione diretta con la nostra idea di prodotto/servizio per effettuare un analisi critica degli aspetti interni ed esterni che possono influire sulla sua fattibilità. 18

19 In particolare occorre valutare gli aspetti esterni in termini di rischi ed opportunità per la nostra idea di business, quali ad esempio: la situazione del settore; i cambiamenti della normativa; le tecnologie produttive. Si deve insomma effettuare una rilettura critica dello scenario del settore di riferimento per trovare in esso i fattori che possono favorire noi e svantaggiare la concorrenza Modalità di individuazione dei fattori critici di successo legati al core business Dal confronto delle informazioni sulla domanda e sulla concorrenza è possibile verificare si i vantaggi competitivi già individuati possano davvero costituire dei fattori critici di successo per il nostro business aziendale. E opportuno a tal fine mettere in evidenza i probabili punti di forza e di debolezza della nostra idea imprenditoriale, oltre che le possibili opportunità e minacce da affrontare. Esempi di punti di forza e punti di debolezza sono: Punti di forza: buona conoscenza tecnica del prodotto; avere una buona flessibilità produttiva; personale preparato e motivato. Punti di debolezza: visione non omogenea del business tra i soci; avere pochi clienti o uno solo; mancanza di adeguate informazioni sul mercato; carenza di informazioni sul cliente. Esempi di opportunità e minacce sono: Opportunità normativa che promuove un maggiore utilizzo del prodotto; apertura di nuovi mercati internazionali (ad esempio, i Paesi dell Est europeo); accesso a nuove tecnologie; riduzione del costo di produzione; debolezza della concorrenza su uno specifico segmento. Minacce una nuova normativa; un concorrente nuovo; una nuova tecnologia; un cambiamento nelle abitudini dei clienti. 19

20 CAPITOLO 4 - Il piano di Marketing Modalità di costruzione Il piano di marketing è quella sezione del business plan nella quale viene descritto: cosa si vuole fare (obiettivi di vendita); come farlo (strategie di marketing); con quali strumenti (marketing mix); chi lo farà e con che cosa (risorse impegnate). Per elaborare il piano di marketing è necessario prima attingere informazioni qualitative e quantitative sul mercato in cui si vuole operare, in particolare su: 1. clienti. Occorre individuare e descrivere quali sono i clienti che potranno utilizzare i servizi. I clienti potenziali devono essere classificati in gruppi relativamente omogenei (principali segmenti di mercato). Per ciascun segmento vanno, inoltre, individuate le modalità e le determinanti della decisione d acquisto. 2. concorrenza. L analisi della concorrenza deve permettere di determinare le caratteristiche peculiari dei servizi offerti da imprese concorrenti. Tale analisi deve essere basata su una valutazione delle quote di mercato e delle loro determinanti (prezzo, prestazioni, livello di servizio, etc...). 3. dimensione e sviluppo del mercato. La dimensione del mercato deve essere determinata sulla base dei dati statistici riguardanti il mercato, la concorrenza, e i clienti potenziali in ciascuno dei segmenti individuati. Lo strumento operativo attraverso cui attingere tali informazioni è la ricerca di mercato che è la risultante di un analisi svolta sulla documentazione disponibile e di approfondimenti sul campo realizzati attraverso interviste e questionari. Gli elementi di informazione offerti dalla ricerca di mercato congiuntamente a quelli provenienti dall analisi di settore, costituiscono la base per la definizione della strategia di marketing complessiva da seguire. Lo scopo della ricerca di mercato è quello di reperire sufficienti informazioni su clienti, concorrenti, mercati. Ciò consente di definire una strategia di ingresso sul mercato e di successiva espansione focalizzata sul target. Tuttavia prima di avviare la ricerca di mercato occorre stabilire in maniera chiara e precisa gli obiettivi da raggiungere, piuttosto che cercare generiche informazioni sul mercato. Inoltre è opportune verificare la disponibilità di informazioni già pubblicate relative al mercato da analizzare. La disponibilità di tali informazioni riguarda generalmente le caratteristiche di tipo oggettivo, cioè quelle sulla base delle quali vengono definiti i macro-segmenti. Per quanto riguarda invece le variabili comportamentali dei clienti è meno probabile che sia disponibili dati nella misura e nella forma necessaria. Occorre pertanto fare ricorso a ricerche da condurre sul campo Reperimento delle fonti aziendali Lo svolgimento di una buona ricerca di mercato richiede l impiego di tecniche, metodologie e strumenti anche quantitativi piuttosto complessi e costosi. Volendo comunque procedere ad una esemplificazione, innanzi tutto è necessario raccogliere e consultare le informazioni, notizie, documenti vari già disponibili in azienda. Infatti la presenza di una memoria storica da cui trarre insegnamento per l operato futuro rappresenta indubbiamente un punto di partenza fondamentale. Successivamente è possibile condurre una indagine a tavolino tramite fonti bibliografiche e documentazione disponibile, verificando ovviamente l attendibilità delle informazioni ivi contenute. Tale analisi può essere realizzata utilizzando i dati storici prodotti dalle associazioni di categoria, nonché studi di settore specifici redatti periodicamente da società specializzate (ad 20

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