L'IMPORTANZA DELL'APPROCCIO PPM

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1 serena.com L'IMPORTANZA DELL'APPROCCIO PPM Massima trasparenza e controllo totale dei portafogli di applicazioni e progetti Autore: Harvey A. Levine

2 INDICE Vi Riconoscete in Queste Descrizioni?... 3 I Tre Aspetti Della Gestione del Portafoglio Progetti... 4 Sezione Uno: Ambiente e Finalità del Progetto... 5 Sezione Due: Problemi... 6 Sezione Tre: Processi e Soluzioni... 8 Sezione Quattro: Strumenti Per la Gestione del Portafoglio Progetti... 9 Sezione Cinque: Implementazione Dei Processi di PPM Informatizzati Riepilogo: l'importanza del PPM serena.com

3 Vi riconoscete in queste descrizioni? Siete inondati dalle richieste di progetti? Gli sponsor vi assediano promuovendo idee "irrinunciabili" e progetti "assolutamente necessari" a cui voi dovete solo aggiungere del denaro, un po' di spazio e parte delle vostre risorse limitate? Ritenete che la scelta dei progetti non dipenda da giudizi oculati, ma da decisioni politiche? E che ne è dei progetti in corso? Si trascinano a fatica? Prosciugano le vostre risorse offrendo in cambio risultati discutibili? Vi chiedete mai il motivo per cui sono stati approvati? E ora che sono in corso, apporteranno veramente i benefici per cui sono stati pubblicizzati? Sapete come porre fine a un progetto malamente gestito o sfuggito al controllo? Sapreste identificarlo? Soffermiamoci sulle applicazioni IT. Si tratta forse di rottami vecchi almeno 12 anni per cui una riparazione sarebbe più costosa di un rimpiazzo? Sono per caso programmi obsoleti? Ridondanti? Difficili da integrare con le applicazioni emergenti? E che ne è della richiesta di risorse, sia quelle necessarie sia quelle previste? Disponete di un inventario contenente i progetti in corso, le applicazioni in uso e i progetti che sono stati proposti? Riuscite a barcamenarvi tra richieste e assegnazioni? Siete sufficientemente informati sulle competenze a vostra disposizione? Siete in grado di valutare l'effetto causato dall'aggiunta o dal rifiuto di un progetto o di un'applicazione? Se di fronte a buona parte di queste domande provate un senso di frustrazione, non preoccupatevi. Non siete i soli. Si tratta di condizioni molto diffuse, che non devono tuttavia essere per questo ignorate. Esiste una soluzione semplice, razionale ed economica per superarle. Per risolvere questi problemi, molte aziende si stanno oggi rivolgendo alla gestione del portafoglio. Supportato da un crescente consenso, l'approccio PPM (Project Portfolio Management, gestione del portafoglio progetti) sta ottenendo sempre più visibilità tra le pratiche commerciali consolidate. Con un investimento minimo si ottengono vantaggi eccezionali. Il PPM rappresenta perciò una soluzione di estremo valore. 3 serena.com

4 I tre aspetti della gestione del portafoglio progetti Figura 1: i tre aspetti della gestione del portafoglio progetti Se considerate questo schema vedrete come la richiesta di risorse si articoli in tre ambiti principali. Ebbene, è ora di integrare i processi e gli strumenti che determinano la scelta delle risorse e di utilizzarli per creare una nuova armonia tra questi tre aspetti. Insomma, è finalmente giunto il momento di creare un ambiente caratterizzato da una lingua comune e da chiari processi comunicativi in cui sia possibile colmare il divario tra il lato progettuale e quello operativo dell'impresa. Le tre fasi di progetto sopra illustrate poggiano tutte su risorse interne all'azienda. Nonostante alcune differenze che le contraddistinguono, presentano delle caratteristiche comuni che permettono di applicare loro un unico processo di gestione. In realtà, dato l'impatto condiviso che si ha sulle risorse, l'implementazione di una soluzione integrata e completa è essenziale. Occorre interrompere l'uso di tre canali separati, ciascuno isolato nel suo ambiente e mirato a livelli superiori diversi, scollegati tra loro e senza alcuna continuità all'interno e attraverso l'intero ciclo di vita progetto/applicazione. Cosa si intende con questo ciclo di vita? Secondo molte organizzazioni dedite al lavoro progettuale, esistono solo due fasi. Nel mio ultimo libro (Project Portfolio Management: A Practical Guide to Selecting Projects, Managing Portfolios, and Maximizing Benefits; Jossey-Bass, 2005) ho identificato tali fasi come segue: Selezione dei progetti per il portafoglio. Gestione della produzione dei progetti. Esiste poi un terzo aspetto, ossia il campo d'azione delle operazioni IT, in cui i progetti completati vanno ad alimentare un portafoglio di applicazioni continue. Questo processo è generalmente detto APM (Application Portfolio Management, gestione del portafoglio applicazioni). Iniziamo con il parlare dell'ambiente, delle finalità, dei problemi, dei processi e degli strumenti di supporto che riguardano un progetto. Se avete già familiarità con questi concetti potete passare alla sezione successiva. 4 serena.com

5 Sezione uno: ambiente e finalità del progetto Selezione dei progetti e gestione del portafoglio progetti In sintesi, alla base di queste due pratiche distinte c'è un unico concetto. Nella prima fase ci preoccupiamo soprattutto di scegliere i progetti giusti per il portafoglio. Nella seconda, ci concentriamo sul conservarli. È in questa seconda fase che capita di accorgersi che i progetti scelti potrebbero non più rappresentare l'applicazione ottimale delle nostre risorse limitate. Studi condotti su progetti industriali falliti dimostrano che questa è purtroppo una preoccupante verità. Le aziende che si sono soffermate a esaminare i loro portafogli di progetti, spesso hanno rilevato uno scioccante numero di progetti discutibili. Dal punto di vista della selezione, questo tipo di progetti esibiva una o più delle seguenti caratteristiche: Mancanza di allineamento con le strategie aziendali. Uso poco efficiente delle risorse aziendali. Non concepiti per offrire vantaggi o ROI adeguati. Inadeguata considerazione del fattore di rischio. Obsolescenza a livello tecnologico o commerciale. Per quale motivo organizzazioni competenti scelgono di caricare il loro portafoglio con progetti selezionati senza cognizione di causa? Da osservazioni personali raccolte nella mia attività di consulenza, emerge una responsabilità principale: la mancanza di informazioni puntuali e di comunicazione tra i segmenti dell'azienda. Esempio: una società internazionale finanziaria e assicurativa ha implementato un PMO che apparentemente segue in modo eccellente la gestione dei progetti. Ma il vicepresidente delle operazioni trova la cosa frustrante e irritante e non attribuisce alcuna importanza ai report PMO. Cosa importa se i progetti funzionano? Stanno realmente contribuendo alla crescita dell'azienda? Gli interessi del vicepresidente (e il suo sistema di incentivi) vanno oltre metriche, piani e studio dei costi. La situazione presenta un divario a livello di comunicazione e di conoscenze e il vicepresidente non riesce a gestire il portafoglio progetti né a contribuire ai suoi risultati. Appurato l'esito positivo dei progetti, egli ne mette in dubbio l'utilità. L'approccio PPM risolve questo problema. Anche se il caso aziendale del progetto citato supporta i criteri di selezione nella fase iniziale, non tutto il suo ciclo di vita sostiene questa scelta. Talvolta, è solo dopo avere avviato il progetto che ci si accorge che la scelta non è quella ottimale. Ecco perché la prima fase di molti progetti deve corrispondere a uno studio di fattibilità. Inoltre, senza la struttura e la disciplina necessarie, i progetti non vengono terminati e le risorse sono sprecate in attività inutili mentre potrebbero essere impiegate in modo più intelligente. Certo, esiste anche il caso dei progetti in cui le prestazioni si rivelano diverse dalle aspettative, gli obiettivi intermedi non vengono raggiunti, i budget sono sforati e i contenuti, i rendimenti o i vantaggi risultano ridotti compromettendo gli obiettivi di qualità. Data la mancanza di dati di monitoraggio (ossia di un'adeguata sorveglianza), i progetti spesso raggiungono un calo di rendimento troppo tardi, quando è ormai inutile individuare i punti carenti e quando intraprendere un'azione correttiva o abbandonare il progetto non serve più. I progetti devono essere valutati a cadenza regolare e in corrispondenza di significative attività cardine (fasi). I processi strutturati e i flussi di dati che portano all'elaborazione di report grafici chiari e concisi e alla comunicazione a livello aziendale sono parte integrante di una visione proattiva. Gestione del portafoglio applicazioni: un caso particolare 5 serena.com

6 Tradizionalmente, un progetto si definisce come un gruppo di attività eseguite in un periodo di tempo predefinito, al fine di rispondere a una serie di obiettivi specifici. Il progetto è da considerarsi completo quando i prodotti vengono consegnati. In molti campi tuttavia, soprattutto nel settore IT, si consegnano piuttosto delle "applicazioni", il cui scopo è offrire determinati vantaggi per la durata del loro ciclo di vita. In aggiunta al portafoglio progetti si delinea quindi un portafoglio applicazioni. Molti aspetti della gestione del portafoglio applicazioni coincidono con la gestione di un portafoglio progetti. Per questo, i processi APM e gli strumenti utilizzati per supportarli spesso si sovrappongono e per prendere decisioni ponderate occorre quindi integrarli. Sezione due: problemi Nella sezione precedente abbiamo definito un ambiente di progetto diffuso, in cui i progetti non contribuivano al successo potenziale dell'azienda. Abbiamo inoltre evidenziato il fatto che spesso i progetti non riescono a fornire i vantaggi promessi e abbiamo altresì sottolineato le caratteristiche di un portafoglio progetti sbagliato (mancanza di allineamento con gli obiettivi aziendali, erronea considerazione dei rischi tecnici o commerciali). Possiamo risolvere questi errori tramite la gestione del portafoglio progetti, ma solo dopo avere compreso a fondo i problemi coinvolti. Questioni globali Risorse. A un esame superficiale i tre aspetti dell'approccio PPM potrebbero apparire separati. Si tratta di un'interpretazione errata. Essi sono interdipendenti e collegati in quanto elementi del ciclo di vita progetti/prodotti/vantaggi e spesso attingono alle stesse risorse. Tuttavia, gli strumenti che utilizziamo per gestire la richiesta e l'assegnazione di risorse sono spesso scollegati e rudimentali. Responsabilità. La responsabilità per i tre aspetti fa capo a diverse sezioni dell'organizzazione. I progetti sono il campo d'azione del reparto Progetti. Nelle organizzazioni odierne il modello organizzativo di progetti tradizionale è il PMO (Project Management Office). Le applicazioni software sono gestite dal reparto IT. La scelta dei progetti è compito di un team di responsabili di progetto senior, che chiameremo d'ora in poi GC (Governance Council). Un problema diffuso è che molte soluzioni software di gestione dei progetti sono state progettate per supportare le esigenze del PMO, ma ignorano quelle del GC, dei manager IT e dell'apparato gestionale senior in genere. Inventario. Manca un inventario preciso di progetti proposti, progetti attivi e applicazioni attive. Questo inventario è necessario per esprimere una valutazione dei progetti nei singoli gruppi, determinare l'impatto sulle risorse e supportare l'assegnazione delle stesse. Di pari importanza è la necessità di disporre di un inventario delle risorse e delle competenze disponibili per facilitare le decisioni di nomina e un'assegnazione delle risorse rapida e interattiva. Un approccio strutturato che promuove la standardizzazione dei processi, la connessione tra le tre fasi e la comunicazione tra tutti i componenti dell'organizzazione conduce a un'integrazione efficiente, pratica ed economica di tutti questi elementi. Problemi inerenti alla fase di selezione Ogni azienda si trova continuamente ad affrontare opportunità ed esigenze che si presentano sotto forma di proposte di progetto. L'obiettivo è quello di valutare la scelta di casi aziendali di progetto e selezionare una serie equilibrata di progetti che siano in linea con gli obiettivi aziendali, utilizzino le risorse disponibili in modo adeguato, non presentino un rischio eccessivo e garantiscano il ROI migliore. Problemi legati alla selezione: considerazioni su valore/vantaggi 6 serena.com

7 Mancanza di allineamento con le strategie Caso aziendale inadeguato o assente I vantaggi proposti e il rischio comportato non sono equilibrati Mancanza di chiarezza nella sponsorizzazione Problemi legati alle risorse: Risorse limitate (denaro, persone, strutture). Le competenze disponibili non corrispondono alle esigenze. Previsione delle risorse necessarie di scarsa qualità. Problemi inerenti ai progetti attivi Una volta avviato, un progetto deve essere periodicamente rivisto per accertare che la riduzione delle prestazioni non vada a inficiare i vantaggi attesi e che questi ultimi continuino a essere prodotti e a rispondere alle esigenze iniziali individuate. La regola base è non dare niente per scontato. Ogni singolo progetto deve poter sempre giustificare risorse e supporto. Problemi legati alle prestazioni: Le carenze a livello di costi e pianificazione non vengono segnalate in tempo utile. Controllo inadeguato dei cambiamenti di opportunità. Perdita di qualità o contenuto di progetti. Problemi legati alle decisioni: Mancanza di strutture che regolino il progresso delle varie fasi. Mancanza di supervisione per rispondere ai problemi di rendimento. Variazione delle considerazioni su allineamento e vantaggi. Mancanza di una cultura che supporti l'interruzione di progetti poco redditizi. Problemi legati alle risorse: Come nella fase precedente. Problemi inerenti al portafoglio applicazioni La vita delle applicazioni ha un suo corso e una fine. L'obsolescenza, le modifiche degli scenari tecnici e commerciali o l'incompatibilità contribuiscono a ridurre il valore di un progetto. La gestione del portafoglio applicazioni richiede un processo decisionale strutturato che prevede il riesame di tutte le applicazioni per decidere in merito a investimenti, manutenzione, sostituzione e ritiro degli applicativi. Problemi legati alla produttività applicativa: Applicazioni obsolete. Duplicati/Sovrapposizioni. Scarsi vantaggi. Mancanza di allineamento o integrazione con l'architettura aziendale. Problemi legati alle risorse: Come nelle altre fasi. 7 serena.com

8 Sezione tre: processi e soluzioni Soluzioni generali Abbiamo delineato una nutrita schiera di problemi. Adesso passiamo a definire le soluzioni. Strutturare l'intero ciclo di vita Definire i processi in modo che risolvano delle aree di problemi Implementare il supporto integrato e informatizzato dei processi Basta poco per capire che in questa fase delicata l'uso di semplici fogli di lavoro o di un software gestionale di livello base non solo non sarà di alcun supporto, ma si rivelerà addirittura di ostacolo nella risoluzione dei problemi. Per contro, strumenti concepiti appositamente per pratiche di gestione ottimali del portafoglio potranno essere di grande aiuto. I fogli di lavoro sono soggetti a falle significative poiché è l'utente a progettare la struttura e il flusso di dati e il regime computazionale. Gli errori diventano così molto comuni. Tra un foglio di lavoro e l'altro non esistono schemi di verifica né garanzie di coerenza. Ho assistito personalmente a moltissimi casi in cui, nonostante le modifiche del piano di lavoro, costi e risorse rimanevano immutati. Gran parte del tempo viene speso armeggiando manualmente con i dati per sincronizzarli e quando problemi di questo tipo diventano evidenti per il direttivo senior la reputazione del project manager è ormai danneggiata. Il tradizionale software per la gestione dei progetti è un piccolo passo in avanti che però tende a non supportare l'intero ciclo di vita con un'integrazione completa. Questi strumenti sono ottimizzati per progetti in corso e non sono progettati per la gestione di una serie di proposte. In genere non sono in grado di valutare i vantaggi né di esaminare il ROI e anche se riescono a gestire i costi, lo stesso non vale per i risparmi e le entrate. Altra falla del software di PM tradizionale è che è destinato alle persone direttamente coinvolte nel progetto. Spesso i responsabili senior e le persone del lato operativo si lamentano di non trarre alcun vantaggio da questi strumenti. Ciò che apprezzo particolarmente dell'approccio PPM e degli strumenti che lo corredano sono proprio le pratiche che aiutano a coprire il divario tra il lato progettuale e quello operativo dell'azienda. Le decisioni del personale operativo vengono facilitate da un flusso di informazioni sui progetti attuali e in sospeso che viene fornito in termini comprensibili e funzionali. Da qualsiasi punto di vista lo si consideri, il costo degli strumenti a supporto del PMM è decisamente basso. Le ore risparmiate settimanalmente grazie alla continuità del flusso informativo garantito alla comunità di utenti bastano da sole a collocarvi in una posizione privilegiata. Se poi ci aggiungete l'ottimizzazione dell'assegnazione delle priorità di lavoro e delle risorse garantita dagli strumenti PMM otterrete un ulteriore vantaggio. Infine, con gli strumenti adatti potrete progettare, implementare e applicare un approccio e una serie di routine strutturati per la gestione del portafoglio. Il valore che ne consegue è incalcolabile. Ecco alcuni "case study" di aziende che hanno scelto di implementare le pratiche di PPM. Nei primi 90 giorni della fusione tra HP e Compaq, il Global Project Management Office ha interrotto oltre 100 progetti o programmi non allineati con la strategia emergente che avrebbero fornito risultati duplicati o che facevano un cattivo uso delle risorse. Nel 2003, AOL ha costruito attorno all'implementazione del PPM una cultura di gestione dei progetti interamente nuova, con sette team di gestione portafogli, una per line of business. Per il ciclo di pianificazione del 2004, AOL è riuscita a ridurre del 40% le ore di richiesta (rispetto al 8 serena.com

9 portafoglio iniziale) bilanciando la capacità di risorse e l'offerta senza dover aggiungere nuovi elementi. Secondo le testimonianze, le aziende con il rendimento migliore hanno cancellato in fase prematura il 40% dei progetti grazie alle tecniche di revisione del rischio. Per i progetti di alto valore sono state liberate risorse cruciali. I promotori iniziali delle tecniche e degli strumenti di PPM hanno scoperto di poter ridurre il carico dei progetti, alleggerire il fardello delle risorse e conseguire risultati superiori. Paradossalmente, hanno aumentato le loro entrate portando a termine un numero inferiore di progetti. Al cuore della soluzione stanno dei processi strutturati e reiterabili. Ma per poter funzionare il sistema implica la presenza di due elementi aggiuntivi: (1) il supporto informatizzato dei processi e (2) gli adattamenti organizzativi finalizzati a chiarire ruoli e responsabilità e a migliorare la comunicazione. Il trio composto da organizzazione, processi e strumenti prevede un sistema per la gestione del portafoglio di progetti e applicazioni. Questo obiettivo, di primo acchito complesso da realizzare, riduce notevolmente gli sforzi dedicati alla gestione dei portafogli e migliora i risultati conseguiti. Si tratta di un processo graduale, ma che, sotto una guida attenta, si farà promotore di una crescita razionale verso la piena maturità. Al termine di questa crescita i vantaggi risulteranno ottimizzati e vi ritroverete a seguire meno progetti, a ridurre le risorse necessarie e le spese di gestione. L'adozione dei metodi PPM e l'aggiornamento degli strumenti che li supportano sono un giusto investimento. Sezione quattro: strumenti per la gestione del portafoglio progetti Non credo sia necessario promuovere l'importanza del supporto informatico in qualunque processo reiterabile. Piuttosto, la domanda è quali sono i vantaggi derivanti da un investimento in strumenti specializzati per il PPM. Potete adesso riconsiderare i problemi indicati nella seconda sezione e capire se gli strumenti che avete a disposizione rientrano in quella casistica. Non si crederebbe che la moderna gestione dei progetti, con la pianificazione e i controlli computerizzati, ha appena festeggiato le nozze d'oro. Nonostante l'importanza di strumenti PERT e basati su CPM, solo negli ultimi sei anni si è cominciata a percepire l'idea di un supporto informatico specializzato per PPM. Il software PM di base non è in grado di fornire il debito supporto per il PPM. Per farlo, deve infatti disporre di una serie di funzionalità: Pianificazione dall'alto al basso. Possibilità di creare piani di alto livello e quadri della domanda delle risorse. Allineamento con piani strategici e architettura aziendale. Assegnazione di priorità e classifica dei progetti candidati. Calcolo di vantaggi, rischi e ROI. Possibilità di gestire entrate e costi. Analisi delle ipotesi (effetto di aggiunta/rimozione di progetti alle risorse). Visualizzazione a livello dirigenziale dei dati utilizzati a supporto della scelta dei progetti. Integrazione con gli strumenti ALM. Sebbene in genere siano gli strumenti a seguire lo sviluppo dei processi, non è insolito affidarsi a un attento esame delle funzionalità degli strumenti e dei consigli degli sviluppatori per avere degli utili riferimenti in merito alle metodologie PPM. Per questo motivo da un punto di vista pratico le scelte di strumenti e processi vanno di pari passo. I vantaggi di un sistema informatizzato: 9 serena.com

10 Display panoramico con indicatori, parametri, problemi e possibilità di recupero di dettagli approfonditi. Collegamento diretto tra progetti, applicazioni, operazioni e gruppi finanziari. Immissione unica dei dati per più usi. Verifiche. Modelli e indicazioni per pratiche ottimali e coerenza. Rapida rielaborazione dei dati e analisi delle alternative. Strumenti specializzati per classifica, rischio, valori/vantaggi, gestione della domanda di risorse, saldo portafoglio, comunicazione. Sezione cinque: implementazione dei processi di PPM informatizzati Come abbiamo già indicato, per essere efficace un PPM necessita di una combinazione di organizzazione, processi e strumenti. Nel risolvere i problemi organizzativi è importante riconoscere che non si richiede di effettuare drastici cambiamenti o di assumere nuovo personale. Si tratta per lo più di variazioni di ruolo, dell'accettazione di nuove responsabilità e di aggiornare gli strumenti a supporto del PPM. Organizzazione del PPM Al centro del processo PPM sono presenti due gruppi. Il Project Management Office (PMO) e il Governance Council (GC). Il loro livello di coinvolgimento varia in base all'azienda. In mancanza di una divisione precisa, il PMO si occuperà sempre del monitoraggio dei progetti e dirigerà il processo e i dati per la valutazione e la selezione dei progetti candidati. La decisione riguardo al contenuto del portafoglio è compito del GC. Il GC può decidere di avere un ruolo attivo nel processo decisionale oppure delegare buona parte degli sforzi a un solido PMO, avallando i consigli ricevuti da quest'ultimo. Introduzione e sviluppo Benché il massimo vantaggio della funzionalità PPM si realizzi solo se applicato a tutta l'azienda, raggiungere questo obiettivo in un solo momento non è né pratico né saggio. Perciò, occorre mappare un percorso verso la piena funzionalità PPM da percorrere a piccoli passi in cui la crescita delle applicazioni PPM sia proporzionata a quella di una maturità PPM. Partite con un'implementazione pilota. Inizialmente, limitate l'ambito d'azione a una piccola sezione dell'azienda. Se possibile, selezionate un'area con personale chiave e lungimirante (in opposizione a chi pone resistenza al cambiamento). Il successo dell'area pilota vi fornirà dei leader che potranno allargare la crescita del processo PPM ad altre aree aziendali. Nel mappare la crescita della funzionalità PPM si consiglia di operare tenendo presente un chiaro modello di maturità PPM. Una volta individuata la posizione da voi occupata nel modello, potete sviluppare un piano strutturato per salire di livello. Le funzioni di strumenti e processi devono essere proporzionali ai livelli di maturità. Piuttosto che cercare da subito la soluzione più potente, pensate a selezionare gli strumenti di supporto tenendo presenti gli obiettivi di crescita, in modo da disporre della funzionalità giusta quando sarà il momento di attivarla. Analogamente a quanto accade con i fogli di calcolo e gli elaboratori di scrittura, non occorre utilizzare tutte le funzioni disponibili contemporaneamente. Per evitare di investire subito tutto nell'acquisizione degli strumenti PPM, considerate l'opzione SaaS (Software-as-a-Service), che consente di affittarli con una quota mensile. Riepilogo: l'importanza del PPM 10 serena.com

11 Quali sono i problemi da risolvere? Le risorse della maggior parte delle aziende sono talmente disperse da non poter supportare le richieste per i progetti proposti, quelli attivi e per le applicazioni in uso. I progetti vengono selezionati in modo inefficace e in molti casi i loro potenziali vantaggi svaniscono prima ancora di essere portati a termine. Soluzioni proposte. Strutturare il processo di selezione dei progetti candidati, assegnando priorità in base ai vantaggi e all'allineamento con le strategie aziendali. Monitorare e valutare i progetti attivi per garantire il supporto continuo di vantaggi pianificati. Cessare (o modificare) i progetti problematici che presentano scarsi rendimenti e non sono più vantaggiosi. Registrare un inventario delle applicazioni in uso ed esaminare periodicamente le decisioni di investimento, manutenzione, sostituzione e ritiro degli applicativi. Componenti della soluzione PPM. Creare una funzionalità PPM regolando e chiarendo i ruoli di supporto al PPM. Aggiungere nuove competenze (non necessariamente nuove persone) al PMO e organizzare un GC di responsabili senior. Aggiungere nuovi processi per definire un approccio strutturato alla scelta dei progetti, al loro monitoraggio e alla gestione delle applicazioni. Aggiornare gli strumenti di gestione dei progetti per supportare i processi PPM potenziati. Vantaggi. I costi per porre le basi di un metodo PPM sono minimi. I processi sono eseguiti dal personale disponibile, per apportare più efficienza e ordine al loro ciclo di vita. Una scelta accurata e una visione complessiva consentono di estirpare i progetti meno produttivi, sia nella fase di selezione che in quella di esecuzione. Spesso per ottenere più vantaggi (e più guadagni) basta eseguire meno progetti. La riduzione del numero di progetti attivi velocizza la consegna di progetti e prodotti, fattore estremamente importante nell'attuale scenario di rapida crescita tecnologica. I costi aggiuntivi dell'aggiornamento degli strumenti PPM (se presenti) sono bilanciati dalla riduzione degli altri costi e dall'aumento dei vantaggi. Più vantaggi. L'approccio PPM integra l'intero ciclo di vita dei progetti: scelta del progetto, sua esecuzione e gestione delle applicazioni. Con processi strutturati applicati sul ciclo di vita integrato, l'uso delle risorse (finanziamenti, persone, strutture) è reso più efficiente e conduce a risparmi e profitti superiori. Grazie al supporto di strumenti adeguati sarà facile raggiungere una selezione più oculata e un assiduo monitoraggio e i tempi di risposta alle azioni fondamentali miglioreranno notevolmente. Conclusione. Spero di avervi convinto dell'importanza dell'approccio PPM. Sono fiducioso che riuscirete a considerare gli straordinari vantaggi derivanti dall'integrazione di tutti gli aspetti del ciclo di vita progetti/prodotti/vantaggi. E spero vivamente che effettuerete i pochi e semplici passi che, con una minima spesa, vi consentiranno di potenziare gli strumenti di supporto al PPM per coprire il divario tra il lato progettuale e quello operativo dell'azienda. Nel farlo, tenete a mente questi requisiti che riguardano gli strumenti e i processi PPM: Supporto e integrazione nella scelta di progetti, gestione del portafoglio progetti e del portafoglio applicazioni. Supporto delle esigenze dei responsabili di progetto e di quelli senior. Supporto della pianificazione dall'alto al basso: possibilità di creare piani di alto livello e quadri della domanda delle risorse. Offerta di una chiara visuale di facile interpretazione dell'impatto dei progetti e delle applicazioni sulle risorse e supporto nella previsione e nell'ottimizzazione dell'assegnazione delle risorse per l'intero ciclo di vita. Supporto dell'analisi delle ipotesi (effetto di aggiunta/rimozione di progetti alle risorse). Visualizzazione di alto livello in un unico database delle informazioni su progetti in sospeso, attuali e sulle applicazioni in uso. 11 serena.com

12 Possibilità di integrazione con strumenti ALM (se pertinente). Possibilità di visualizzare i vantaggi e i costi. Possibilità di affitto (SaaS) o acquisto degli strumenti per le funzioni PPM emergenti. Possibilità di crescita di strumenti e processi proporzionale all'avanzamento della maturità. INFORMAZIONI SU SERENA Serena Software, Inc. è un'azienda leader di software indipendente dedita a Business Mashup, Project Portfolio Management (PPM) e Application Lifecycle Management (ALM). Oltre organizzazioni nel mondo, tra cui 96 imprese incluse nell'elenco Fortune 100, si affidano a soluzioni Serena per l'automazione del processo di sviluppo degli applicativi e la gestione efficace del loro portafoglio IT. La sede centrale di Serena si trova a Redwood City, California e l'azienda ha sedi negli Stati Uniti, in Europa e in Asia Pacifico. CONTATTI Per ulteriori informazioni sui prodotti Serena visitate o contattate un rappresentante di vendita nella vostra area. Sede centrale Serena Serena Software, Inc. Corporate Offices 1900 Seaport Boulevard 2nd Floor Redwood City, CA Stati Uniti Sede Serena Europa Serena Software Europe Ltd. Hertfordshire Abbey View Everard Close St. Albans Hertfordshire AL 1 2PS Regno Unito Sede Serena Asia Pacifico Serena Software Pte Ltd. 360 Orchard Road #12-10 International Building Singapore T F +44 (0) T +44 (0) F T F Copyright 2008 Serena Software, Inc. Tutti i diritti riservati Serena, TeamTrack, ChangeMan, PVCS, StarTool, Collage, Mariner e Comparex sono marchi registrati di Serena Software. Change Governance, Command Center, Dimensions, Mover e Composer sono marchi di Serena Software, Inc. Tutti gli altri nomi di prodotti o società qui citati sono utilizzati a scopo identificativo e potrebbero essere marchi dei rispettivi proprietari. WP1900_001_1105_ serena.com

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