Progettare salute con metodo:

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1 Progettare salute con metodo: il Project Cycle Management a cura degli operatori del Dipartimento di Prevenzione: Benevelli Aldo Bertelli Davide Calia Cecilia Cascia Marco Caspani Paolo Cefali Stefano Cipollone Bruno Colaiocco Giovanni Darelli Gianna D'Ascenzo Luigi De Luca Cesare Di Costanzo Patrizia Fabi Anna Faliva Cristina Ferrari Enrico Fortini Simonetta Genova Fabio Grassano Lucia Grasso Laura Iacomi Donato Isidori Cinthya Lancia Andreina Mancini Rita Marzani Stefano Mauri Mario Moscatelli Rosella Musto M. Rosaria Pallone Antonella Paoletti Marta Rizzo Stefano Salvagni Marina Saraceni Tamara Seghetti Paolo Trinito Massimo O. Valenti Enzo Villa Laura Vorrasi Giuseppe Zanoli Giulio Responsabile: Cristina Faliva U.O.S.D. Educazione alla Salute faliva.cristina@aslrmc.it Manuale_Project Cycle Management.doc 1

2 Indice Scopo del manuale Premessa CAPITOLO 1 L Ideazione l Idea iniziale e la sua pertinenza l analisi del Contesto la giustificazione del progetto e la metodologia generale i Gruppi di Interesse il Modello Logico del progetto gli obiettivi, i risultati attesi,le attività del progetto i vincoli l Albero degli Obiettivi l analisi delle strategie e la valutazione delle strategie CAPITOLO 2 La Pianificazione la matrice del Quadro Logico scegliere gli indicatori le Fonti di Verifica l analisi dei fattori esterni che possono influire sul progetto le specifiche di qualità il Piano di Finanziamento il Piano della Comunicazione CAPITOLO 3 La Realizzazione e il Monitoraggio il Piano Operativo la schedulazione la programmazione temporale delle attività il monitoraggio CAPITOLO 4 La Revisione e la Valutazione del progetto le fasi della Valutazione : la valutazione ex-ante la valutazione in itinere la valutazione finale le tappe nella pianificazione della valutazione finale la valutazione ex-post CAPITOLO 5 La redazione del progetto GLOSSARIO Manuale_Project Cycle Management.doc 2

3 Gli ostacoli sono quelle cose spaventose che vedi quando togli gli occhi dalla meta Henry Ford Manuale_Project Cycle Management.doc 3

4 Scopo del manuale Questo manuale è stato creato dagli operatori sanitari del Dipartimento di Prevenzione della ASL RM C. Concepito come una scatola degli attrezzi è una guida utile a tutti, per l applicazione pratica dei metodi e delle tecniche del Project Cycle Management (PCM) o in italiano Gestione del Ciclo del Progetto (GCP) 1 al fine di elaborare e realizzare progetti che riescono a soddisfare pienamente l obiettivo individuato. Premessa Il tema della qualità nella progettazione è un tema importante da affrontare e per questo iniziamo da una domanda semplice: cos è e a cosa serve un progetto? Un progetto 2 è il risultato di una attività razionale (la progettazione) che consiste nell organizzare idee, azioni e risorse con la finalità di perseguire uno scopo determinato. L efficacia di tale attività dipende dalla capacità di considerare e collegare tutti gli elementi in gioco a partire dalla considerazione dei bisogni emersi nella fase di indagine. La progettazione consente il passaggio da una situazione data (analisi dei problemi) ad una situazione desiderata (valori, conoscenze, disposizioni e comportamenti di tutela e salvaguardia della salute). Sarebbe illusorio, tuttavia, pensare a un controllo totale delle variabili in gioco, in quanto siamo di fronte ad una azione situata, cioè condizionata da un determinato contesto. L approccio è dunque quello di una razionalità limitata, sensibile a situazioni contingenti e a specifiche variabili emergenti dal contesto in cui si agisce. Da ciò ne deriva che la soluzione progettuale individuata non sarà la migliore in assoluto, ma sarà quella che, in quel momento, per quel contesto, sarà la migliore o la più soddisfacente azione possibile. La constatazione che i programmi di sviluppo in generale non hanno prodotto benefici tangibili e duraturi per i destinatari ha indotto le principali organizzazioni che si occupano di sviluppo a livello internazionale (Nazioni Unite, Banca Mondiale, Agenzie nazionali, Unione Europea) a dotarsi di quadri di riferimento e di strumenti volti a garantire in primo luogo una maggiore efficacia dei progetti e dei programmi ed anche un miglioramento complessivo dei meccanismi di gestione dei programmi stessi. 3 Questo insieme di strumenti è noto a livello internazionale come Gestione del Ciclo del Progetto (GCP) o Project Cycle Management (PCM) 4. L approccio del PCM si basa sul concetto della progettazione per obiettivi contrapposto alla ben più comune pratica della progettazione per attività. 1 Vedi glossario 2 Vedi glossario 3 Federico Bussi, Progettare in partenariato, F. Angeli, Milano, European Commission, DG VIII. Project Cycle Management, An Integrated Approach. Brussels. February 1993 (traduzione italiana Project Cycle Management, Manuale per la formazione, FORMEZ, Strumenti, n.4, 2002). Manuale_Project Cycle Management.doc 4

5 Un approccio integrato di gestione di progetti è rappresentato con le seguenti caratteristiche: segue diverse fasi ed assicura un processo decisionale strutturato; utilizza un percorso logico attraverso due strumenti: il Modello Logico per l ideazione e il Quadro Logico 5 per la gestione del progetto; è orientato al coinvolgimento dei beneficiari e dei partner; inserisce aspetti di sostenibilità nell ideazione e nella realizzazione del progetto; utilizza un formato di base standard per pianificare le attività e presentare documenti nelle diverse fasi del Ciclo del Progetto. Il ciclo comincia con l identificazione di un idea da sviluppare in un piano di lavoro che possa essere realizzato e valutato. Le possibili idee-progetto sono individuate nel contesto di una strategia concordata tra le parti coinvolte. La metodologia del Ciclo del Progetto è in grado di assicurare che tutti gli attori siano coinvolti nel processo e tutte le informazioni pertinenti siano rese disponibili, cosicché decisioni fondate possano essere prese nelle fasi chiave della vita di un progetto (fig. 1). IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO Programmazione punto di partenza Ideazione Valutazione Finale Pianificazione Valutazione in itinere Valutazione ex ante Realizzazione e monitoraggio fig.1 Ciclo di vita di un progetto Non esiste un modo in assoluto migliore per definire il ciclo di vita del progetto, in questa situazione è stato definito un modello semplificato. Il ciclo del progetto si può articolare in 4 fasi progressive: 1. l ideazione (analisi dei problemi, scelta dei problemi prioritari, identificazione obiettivi, scelta delle strategie) 6 2. la pianificazione 3. la realizzazione e il monitoraggio 4. la valutazione 5 Vedi glossario 6 Vedi glossario Manuale_Project Cycle Management.doc 5

6 Tutte le fasi rappresentano una condizione necessaria (ma non sempre sufficiente, purtroppo!) per il successo di un progetto. Generalmente, ogni tentativo di saltare una delle fasi o, comunque, di ridurre il tempo necessario alla esecuzione di una di esse risulta essere un errore fatale dando vita ad un risultato finale poco affidabile o addirittura dar luogo al fallimento del progetto stesso. Manuale_Project Cycle Management.doc 6

7 Tutte le cose sono difficili prima di diventare facili. John Norley CAPITOLO 1 1. L Ideazione Le tappe dell ideazione sono: descrivere l Idea iniziale e la sua pertinenza effettuare l analisi di contesto descrivere la giustificazione del progetto e metodologia generale definire i Gruppi di Interesse (stakeholders) 7 realizzare il Modello Logico del progetto scrivere gli Obiettivi, i Risultati Attesi 8, le Attività 9 del progetto individuare i vincoli realizzare l Albero degli Obiettivi 10 effettuare l analisi delle strategie e la valutazione delle alternative L idea iniziale e la sua pertinenza Nel descrivere l idea iniziale va dichiarato se il progetto si genera da un problema osservato, dalla volontà di sperimentare un nuovo approccio (risposta a un bisogno), dalla necessità di promozione di qualcosa di nuovo, da una priorità oppure da un mandato istituzionale. Un aspetto rilevante è la verifica della pertinenza o meno di ciascuna idea-progetto rispetto sia ai gruppi beneficiari sia al quadro di programmazione stabilito. L idea di fondo che ispira il Project Cycle Management (PCM) è che sia opportuno predisporre sin dall inizio proposte basate sui problemi dei destinatari o beneficiari degli interventi e, quindi, capaci di produrre un vero miglioramento nella vita di questi. L analisi di contesto L analisi del contesto 11 è utile per reperire e organizzare l informazione che serve per disegnare quella parte del profilo di salute nella ASL (demografia, norme, indicatori di comportamento a rischio, interventi, risorse, altro).(fig.2) Non è possibile, infatti, programmare un intervento senza conoscere la realtà in cui è inserito. Esempio di elementi da riportare: dati geografici, amministrativi, demografici (crescita, struttura per età, immigrazione o emigrazione, urbanizzazione), socio-economici che attengano al settore o campo d azione del progetto (un programma di vaccinazione non ha bisogno per esempio di analisi di popolazione per struttura d età); il sistema di salute (ASL, Distretto); Servizi sul territorio (personale, coperture sanitarie [popolazione/servizio o infrastrutture sanitarie]) e in certi casi una mappa sanitaria (vedi OMS) della zona fornisce elementi informativi straordinari Vedi glossario 8 Vedi glossario 9 Vedi glossario 10 Vedi glossario 11 Vedi glossario 12 I dati vanno riportati nel modo più schematico possibile. Manuale_Project Cycle Management.doc 7

8 Esempio di schema esplicativo per l analisi di contesto Ambiente sociale Ambiente fisico Base genetica Risposta individuale (comportamento, biologia) Salute e capacità Malattia Assistenza sanitaria Evans R G, 1990, modificato Benessere Prosperità Modello di sintesi di determinanti di salute, stato di salute e servizi di salute fig.2 Schema per l analisi di contesto Bisogna ricordarsi di riportare sempre le fonti di riferimento. Si deve descrivere: - il problema di salute su cui si vuole intervenire (dati morbilità mortalità o di altra provenienza nazionale o regionale, dati sugli stili di vita e/o comportamenti a rischio); - il tipo, le modalità di realizzazione e i risultati di altri progetti/programmi sullo stesso problema, soprattutto se il progetto proposto si inserisce su interventi precedenti (anche se conclusi); - le considerazioni e le critiche sulle strategie utilizzate precedentemente. La giustificazione del progetto e la metodologia generale Consiste nel mostrare con argomenti forti (epidemiologici, economici, sociali) la relazione fra il problema che giustifica l intervento e la salute pubblica e in quale maniera l intervento può apportare un miglioramento. E in questo capitolo che si potrebbero citare argomenti di costo-efficacia. Per arrivare ad un determinato obiettivo si possono adottare diverse strategie generali, ma è importante spiegare perché si è scelto di agire in un determinato modo (promuovere l allattamento al seno attraverso la comunicazione alle mamme) piuttosto che in un altro (formare tutto il personale sanitario delle aziende). Giustificare il perché, per esempio, si sceglie un intervento basato essenzialmente sulle risorse umane delle ASL invece che con un ampia base di appoggio sui gruppi di interesse presenti nella zona del progetto (o viceversa). Appoggiare le scelte su elementi che provengono, per quanto è possibile, dalla Evidence Based Prevention (o Evidence Based Medicine o Promotion o altro). Inserire, quando sia possibile, attività di progetto orientate a produrre evidence. I ggruppi di Interesse Vengono definiti gruppi di interesse (stakeholders) quella persona o gruppo o organizzazione aventi un interesse al progetto al momento attuale o in futuro; più Manuale_Project Cycle Management.doc 8

9 semplicemente, sono tutti i portatori di legittimi interessi rispetto a un determinato argomento che agiscono sul territorio. Ai fini di una corretta analisi del contesto è utile interpellare i diretti beneficiari. Per la descrizione dei gruppi di interesse vanno indicati: in generale nome, missione, campo attività, attività attualmente svolte, modalità azione, copertura geografica; in particolare per il progetto quali interazioni possibili, input, attività richieste, modalità e tempi di partecipazione al progetto. Il modello logico del progetto Prima di tutto è utile informarsi se esistono progetti analoghi, ricercare le evidenze scientifiche (preparare una strategia di ricerca e documentare la ricerca fatta), e verificare l appropriatezza 13, la trasferibilità della evidence e la pertinenza di quanto proposto. Per poter verificare che la logica del progetto sia coerente con i risultati attesi è vantaggioso utilizzare la tecnica del modello logico per ideare una o più strategie e delinearne lo sviluppo. Il modello logico del progetto è rappresentato da un diagramma di flusso, una mappa, una tabella o un altra rappresentazione grafica che ritrae la sequenza delle fasi che conducono ai risultati del progetto, collegando tra loro determinanti, input 14, indicatori di processo e di risultato 15.(fig.3) Al di là della forma grafica utilizzata (nell esempio i quadrati sono le tappe o obiettivi intermedi, i cerchi sono i nostri interventi o azioni), il modello logico mostra il concatenamento degli effetti (cosa causa cosa) in relazione agli esiti desiderati.(fig.4- fig 5) L obiettivo desiderato dovrà essere esplicitato come esito finale nell ultimo passaggio del modello. Bisogna tenere sempre presente che: nel modello la popolazione è unica, non si devono usare numeri o indicatori, le descrizioni delle azioni devono essere coincise, chiare ed esplicative, non si usano acronimi, parentesi. Modello logico Popolazione target Morbidità e mortalità fig.3 schema di partenza del Modello logico 13 Vedi glossario 14 Vedi glossario 15 Vedi glossario Manuale_Project Cycle Management.doc 9

10 Modello logico per la promozione delle scuole con i pari educatori Accettazione scuole Formazione pari Promozione attività di classe Popolazione scolastica Animazione nelle classi Acquisizione conoscenze e attitudini contrarie al fumo Modifica comportamenti Morbidità Ambiente Esposizione a fumo passivo Riduzione Mortalità esposizione fig.4 esempio di Modello logico per un progetto di promozione della salute nella scuola Promozione scuole che promuovono salute fig.5 esempio di Modello logico per un progetto di promozione della salute nella scuola Manuale_Project Cycle Management.doc 10

11 Gli obiettivi, i risultati attesi, le attività del progetto L ALBERO dei PROBLEMI 16 e l ALBERO degli OBIETTIVI, in questa fase di ideazione e definizione del progetto, sono strumenti tecnici di supporto per focalizzare le problematiche da risolvere. 17 Spesso in realtà non ci viene data la possibilità di costruire un albero dei problemi o degli obiettivi, ma abbiamo già indicazioni operative perché esiste, ad esempio, un mandato regionale in questo senso. Nel caso in cui si debbano identificare i problemi chiave da affrontare, sulla base delle informazioni raccolte disponibili e attraverso l uso di tecniche partecipatorie quali il brainstorming 18, la rappresentazione sotto forma di albero facilita la comprensione. L Albero dei Problemi (fig. 6) è una semplice rappresentazione dei problemi in un ordine gerarchico. L Analisi delle Problematiche, è utile per descrivere gli aspetti negativi della situazione esistente. Per costruire il diagramma si identificano i diversi problemi e se ne sceglie uno da cui partire. Di seguito si individua un secondo problema 19 che è in relazione al primo e si stabilisce se: è causa del primo, graficamente si pone ad un livello inferiore; è effetto del primo, graficamente si pone ad un livello superiore; è né causa né effetto, graficamente si pone sullo stesso piano. Ad esempio, se il problema formulato è stato di denutrizione di bambini e neonati, una causa potrebbe essere scarsa disponibilità di cibi ad alto contenuto proteico, mentre un effetto potrebbe essere tassi elevati d infezione riscontrati nei bambini e neonati. Durante la creazione dell albero, lungo il tronco e i rami ideali sono collocati i rimanenti problemi secondo lo stesso metodo di relazione. Una volta concluso l albero, si sceglie in accordo tra i gruppi partecipanti un problema focale e si stabilisce che è il principale problema da affrontare. Dall analisi delle problematiche può emergere un problema focale diverso, ma questo non influisce sulla validità della prima analisi ovvero quella della ideazione. L albero completo, rappresenta una fotografia esaustiva delle problematiche che condizionano la situazione esistente. Due difficoltà che solitamente emergono durante le fasi di analisi e di identificazione dei problemi sono: 1) una specificazione inadeguata dei problemi: rende difficile la comunicazione sulla vera natura delle problematiche da affrontare, attenzione alle affermazioni generiche (ad es: cosa significa scarse capacità di gestione?), 2) formulazione dei problemi in termini di assenza di : sono falsi problemi e non descrivono tanto le problematiche da risolvere quanto l assenza di una situazione desiderata. L affermazione assenza di formazione adeguata per il personale non descrive il problema specifico che, in questo caso, riguarda una sotto-qualificazione del personale. 16 Vedi glossario 17 Miceli Anita; Il ciclo di vita del progetto, Università degli Studi Roma Tre Anno Vedi glossario 19 Vedi glossario Manuale_Project Cycle Management.doc 11

12 Il rischio potrebbe essere quello di dirigere l intervento verso un problema assente (es: la formazione per il personale ), mentre il problema reale potrebbe riguardare, ad esempio, le modalità delle assunzioni e della gestione del personale. Bisogna sempre prestare grande attenzione alle affermazioni formulate in termini di assenza di... La soluzione possibile di un problema è l obiettivo da raggiungere, quindi più è definito con precisione il problema, meglio sarà definito l'obiettivo. 20 Fig. 6 esempio di Albero dei problemi 20 Formez op cit Manuale_Project Cycle Management.doc 12

13 L Albero degli Obiettivi è la rappresentazione degli aspetti positivi della situazione desiderata per il futuro; attraverso questo diagramma è possibile riformulare le problematiche in obiettivi raggiungibili. Il relazione di causa-effetto evidenziata nell analisi tra i problemi ora si sostituisce a quella di mezzi per ottenere lo scopo in cui l obiettivo è il mezzo per risolvere il problema. Compilando un Albero degli Obiettivi, potrebbero essere individuati degli obiettivi che non sono in relazione a problemi specifici indicati nell Albero dei Problemi. In questo caso, è necessario determinare la relazione tra mezzo e scopo, ovvero, identificare quale sia il problema che l obiettivo si propone di risolvere. Nel caso in cui sono individuati obiettivi simili tra loro, questi possono essere raggruppati in categorie che saranno la base per l Analisi Strategica. Una volta completato, l Albero degli Obiettivi offre un quadro esauriente della situazione futura desiderata. L obiettivo generale 21 è un concetto generale che si cerca consapevolmente di realizzare, ha un carattere piuttosto vago che lo rende universale(j.w. Humble 1994). L obiettivo generale può riguardare benefici sociali e/o economici di lungo termine per la società in generale (non solo e non tanto quindi per i beneficiari di un determinato progetto) ai quali il progetto contribuirà: questi obiettivi non vengono raggiunti esclusivamente tramite il progetto ma con il contributo di altri interventi o progetti o programmi. Lo scopo del progetto così formulato è appropriato quale punto di partenza, ma deve essere poi seguito dalla specificazione degli obiettivi più precisi. 22 Gli obiettivi specifici 23 devono essere più chiari rispetto all obiettivo generale, devono dare meno spazio a interpretazioni e indicare chiaramente quali specifici cambiamenti ci si aspetta e da chi. L obiettivo specifico riguarda il problema focale da risolvere nell ambito del progetto e si definisce in termini di benefici che il gruppo destinatario definito target 24 deve ricevere dal progetto stesso come risultato di ciò che è stato realizzato (servizi/ prestazioni fornite ed altro). Esempi di benefici dei progetti di promozione della salute sono: l aumento della copertura vaccinale, la modifica di uno stile di vita, la riduzione della morbilità di una malattia infettiva, etc. Un elemento della logica della Gestione del Ciclo di Progetto (GCP) è che deve essere stabilito un solo obiettivo specifico; sviluppare un progetto intorno a più obiettivi specifici significherebbe ideare un progetto eccessivamente complesso con conseguenti problemi di gestione. Gli obiettivi specifici devono essere: espressi con un verbo che indichi azione pertinenti ai problemi di salute ed al ruolo dell agente realizzabili nel contesto dato e con le risorse disponibili 21 Vedi glossario 22 È consigliabile esprimere l obiettivo generale e lo scopo usando il participio passato (es. copertura vaccinale aumentata ), perché in tal modo, si esprime una condizione positiva effettivamente raggiunta, mentre usare un verbo all infinito (es. aumentare la sicurezza dei cittadini, accrescere la copertura vaccinale ) o un sostantivo (es. aumento della copertura vaccinale ), indica un azione che è in divenire, che può essere quindi all inizio, o in un punto qualsiasi di un suo percorso, più simile, pertanto, ad un attività che ad un obiettivo (inteso come condizione positiva raggiunta). 23 Vedi glossario 24 Vedi glossario Manuale_Project Cycle Management.doc 13

14 osservabili/misurabili con indicatori 25, criteri 26, standards 27 definiti chiari e precisi nella formulazione (non soggetti ad interpretazioni) rilevanti rispetto al problema da risolvere L obiettivo specifico dovrebbe sempre riportare un parametro numerico (ad es. riduzione di un fenomeno o aumento della copertura vaccinale).. I numeri che troviamo indicati nell obiettivo specifico devono avere le seguenti caratteristiche: I numeri degli obiettivi 1. Vengono decisi dai cosiddetti vincoli o parametri del progetto a. Direzione aziendale/regionale b. Piani o programmi nazionali o internazionali c. Leggi e norme varie d. Necessità dei politici (anche OMS) 2. Si concordano con i gruppi di interesse in base a uno studio del contesto preliminare al progetto (ricerca-azione, pianificazione partecipativa) 3. Si ricavano dallo studio della letteratura scientifica sulla base di interventi la cui efficacia sia stata precedentemente studiata 4. Si ipotizzano sulla base di uno studio economico, sull analisi dei costi e su criteri di costo-efficacia. - Esempio Obiettivo Specifico: Migliorare le condizioni di salute Qualità (che cosa descrive?): riduzione dei tassi di mortalità. Gruppo Destinatario (chi?): riduzione dei tassi di mortalità infantile. Luogo (dove?):.nella provincia del nord-est Quantità (quanto?):... da X a Y... Tempo (in quanto tempo?):... per l anno 2005 I Risultati Attesi (RA) rappresentano i servizi/esiti/prodotti che il progetto deve offrire al gruppo destinatario. Questi si riferiscono ai servizi che i beneficiari, o altri soggetti facenti parte del contesto specifico, otterranno a seguito delle attività realizzate nell ambito del progetto. Essi definiscono cosa i beneficiari saranno in grado di fare, di sapere o di saper fare grazie alle attività del progetto. I risultati non riguardano le infrastrutture realizzate ma i servizi offerti nell ambito di tali infrastrutture. Chi gestisce il progetto è responsabile del loro raggiungimento Pertinenza dei Risultati: in fase di analisi dei problemi si deve identificare una domanda di servizi da parte del gruppo beneficiario Le Attività 28 sono le modalità di intervento da utilizzare per raggiungere l'obiettivo specifico. 25 Vedi glossario 26 Vedi glossario 27 Vedi glossario 28 Vedi glossario Manuale_Project Cycle Management.doc 14

15 I vincoli I vincoli o parametri del progetto si possono così riassumere: Quantità = grandezza numerica dell obiettivo specifico del progetto, identifica quanto è ora e quanto sarà raggiunto; Qualità = identifica la variabile che misura il beneficio o il servizio (ad es. 90% di scuole coperte); Costi = identifica il budget di spesa (ad es euro disponibili per l intervento); Tempi = il periodo preciso in cui il progetto sarà realizzato (ad es. il progetto si realizzerà in due anni); Risorse umane coinvolte = personale interno/esterno all azienda. Tra questi vincoli quelli maggiormente rilevanti sono le risorse ed il tempo. L albero degli obiettivi La costruzione dell albero degli obiettivi (fig. 7) prevede che: - i diversi ordini di obiettivi siano sistemati in ordine di tempo, - l azione nelle caselle può essere indipendente dalle altre, - inizialmente non è necessario mettere cifre, - sia rispettata la logica verticale: le azioni previste in un ordine di caselle sono di importanza equivalente fra di loro, la gerarchia degli obiettivi è rispettata, le azioni previste in un ordine di caselle sono sufficienti per permetterci di raggiungere l obiettivo di ordine superiore. Manuale_Project Cycle Management.doc 15

16 fig. 7 esempio di un Albero degli obiettivi Albero degli obiettivi (Obiettivo Generale: Riduzione traumi stradali e domestici di bambini da 0 a 4) anni ) Aumentare del 10 % i comportamenti idonei da parte dei genitori per la sicurezza in casa e in auto Obiettivo specifico Risultati attesi 90% degli operatori dei Consultori Familiari e stato formato sulla campagna informativa entro 2008 Il 90% dei genitori ha ricevuto un counselling sulla sicurezza in auto ed in casa al corso pre-parto o vaccinazione Creare un gruppo di lavoro sul progetto condividendo gli obiettivi con gli operatori dei Consultori Familiari Formare gli operatori sulle tecniche di informazione, comunicazione sui contenuti del materiale informativo Materiale di aggiornamento a disposizione degli operatori rendendolo facilmente consultabile presso la sede di lavoro Elaborare, preparare e rendere disponibile il materiale per i neogenitori Inserire nel programma dei corsi preparto ai neogenitori il tema della sicurezza in casa e in auto Accoglienza e counselling programmate al neogenitore nelle diverse sedi vaccinali Attività L analisi delle strategie e la la valutazione delle alternative Per la valutazione o la scelta delle possibili alternative da inserire nel progetto un valido strumento è l analisi S.W.O.T. 29, tecnica sviluppata più di 50 anni fa come supporto alla definizione di strategie aziendali in contesti caratterizzati da incertezza e forte competitività. Oggi viene utilizzata correntemente in salute pubblica nell analisi e nella valutazione di interventi e delle alternative per realizzarli. Serve anche per decidere quali obiettivi saranno inclusi NEL progetto, quali ne resteranno FUORI, ovvero quale è l alternativa da inserire nel progetto. Attraverso l analisi S.W.O.T. (fig 8) è possibile evidenziare i punti di forza (strenghts) e i punti di debolezza (weaknesses), al fine di far emergere le opportunità (opportunities) e le minacce o vincoli (threats) per ogni area o linea di attività che si intende valutare. 30 I punti forti e i punti deboli sono fattori endogeni, sono legati alle attività del progetto e sono facilmente modificabili. Le opportunità e i pericoli sono fattori esogeni al contesto, come i gruppi di interesse, la leadership o i decisori; questi elementi sono meno facilmente modificabili e talvolta diventa necessario cambiare il progetto. 29 Vedi glossario 30 Modello di Analisi S.W.O.T. in allegato Manuale_Project Cycle Management.doc 16

17 Quando fare l analisi SWOT All inizio del progetto per integrare più facilmente il nostro intervento in un contesto particolare Durante l intervento per modificare il progetto e adattarlo a situazioni impreviste o mutevoli Alla fine del progetto per spiegare i risultati o gli effetti ottenuti fig 8 esempio di tabella per l analisi S.W.O.T. Come si e inserito l intervento di counselling sulla sicurezza nella seduta vaccinale? Punti forti Scelta dell opuscolo come strumento di comunicazione +++ Contenuti della campagna semplici e trasversali ++ Copertura della popolazione target +++ Opportunità Crescita professionale + Integrazione con altre campagne/interventi anche di altri Enti Punti deboli Difficoltà a trovare tempi e modi nella seduta vaccinale + + Difficoltà a trovare uno spazio mentale per l intervento + Discriminazione dei neogenitori immigrati + Pericoli Eccessivo carico di lavoro per gli operatori + Neogenitori poco ricettivi all argomento nel contesto vaccinazione + Manuale_Project Cycle Management.doc 17

18 Se non guardi la strada dove stai andando non potrai cogliere gli ostacoli che ti si presentano. Antonio Pistarà CAPITOLO 2 2. LA PIANIFICAZIONE Le tappe della PIANIFICAZIONE sono : Trasformare l albero degli obiettivi o il modello logico in un quadro logico Formulare gli indicatori Mettere i paletti al progetto (le specifiche di qualità) Analizzare 31 i fattori esterni che possono influire sul nostro progetto Realizzare il Piano della comunicazione Elaborare il Piano di finanziamento La Matrice del Quadro Logico La Matrice del Quadro Logico 32 (fig.9 ) mette in evidenza gli scopi del progetto e gli strumenti. Il fine del quadro logico è quello di definire in maniera chiara i diversi elementi di un intervento progettuale e per visualizzarli in modo efficace, favorendo quindi anche una riflessione comune sul progetto. Il risultato finale e il prodotto del processo analitico denominato Approccio del Quadro Logico (o Logical Framework Approach-LFA-). Esso agevola il monitoraggio e la valutazione.. Nello schema del Quadro Logico la prima colonna descrive la finalità del progetto, ovvero la logica dell intervento, comprendente gli obiettivi del progetto, generali e specifici, i risultati attesi (i benefici di cui godranno i destinatari del progetto) e le attività previste (le azioni concrete per conseguire l obiettivo specifico). La seconda colonna descrive gli indicatori di risultato, questi misureranno il raggiungimento dell obiettivo specifico e dei risultati attesi. Nello spazio dove la seconda colonna incrocia le attività, vengono descritte le risorse utili allo svolgimento delle attività previste. La terza colonna descrive le fonti di verifica 33 : nelle prime tre righe, vengono riportate le fonti (ISTAT, INAIL, etc.) e il formato (report, tabella, etc.) delle informazioni per assegnare dei valori agli indicatori della colonna precedente; nella quarta riga, vengono inseriti i costi stimati e la fonte di finanziamento per la mobilitazione delle risorse necessarie. La quarta colonna descrive - nziali per il raggiungimento dell Obiettivo Sdei ti Ae delle - le assunzioni: sono le precondizioni che devono essere soddisfatte prima che abbia inizio la fase di realizzazione del progetto. 31 Vedi glossario 32 Il QUADRO LOGICO, secondo la storia della cooperazione internazionale, è stato sviluppato negli anni 60 da USAID (United States Agency for International Development), l agenzia americana per lo sviluppo creata dal governo americano per la ricostruzione post bellica dell Europa dopo la seconda guerra mondiale. 33 Vedi glossario Manuale_Project Cycle Management.doc 18

19 fig. 9 esempio di schema del quadro logico del progetto Finalità progetto Obiettivo generale Obiettivo specifico Risultati attesi Logica dell intervento Indicatori oggettivamente verificabili Ridurre l utilizzazione degli antibiotici nell allevamento dei suini Dotare ogni comune - Comuni di un gruppo di Peer coinvolti/attesi Educator (PE) capaci - PE attivi/formati di coinvolgere gli - Gradimento allevatori allevatori nell uso mirato degli >80% antibiotici entro la fine del 2006 In ciascun Comune è attivo un gruppo di PE - Fonti di verifica - Registrazioni di routine - Indagine ad hoc Grado di soddisfazione - Questionario allevatori distribuito a - Rapporto fra Comuni veterinari formati e Comuni attivi - Registrazioni dei - Incontri realizzati PE- Allevatori/Previsti diari dei PE - % Allevamenti non coinvolti Assunzioni - Disponibilità Comuni a partecipare all iniziativa - Collaborazione veterinari - Appoggio dell IZS Attività Formazione dei PE Mezzi Costi Scegliere gli indicatori Si definisce indicatore relativo a un certo fenomeno, una grandezza, empiricamente rilevabile e univocamente misurabile, attraverso la quale si effettua una valutazione del fenomeno osservato, o nel complesso o con riferimento ad aspetti specifici di esso; generalmente un indicatore è una misura elementare o il rapporto tra misure elementari 34 Gli indicatori permettono di monitorare le attività e valutare il grado di raggiungimento dei risultati attesi e degli obiettivi; devono essere stabiliti e definiti prima dell avvio del progetto affinché possano essere più oggettivi possibile e quindi più efficaci nell identificazione dei possibili problemi insorti in fase di realizzazione del progetto. Gli indicatori non devono essere troppi perché si rischia un eccesso di informazioni in relazione alle capacità del progetto e ne essere troppo complicati 35., Scegliere gli indicatori IOV (Indicatori Obiettivamente Verificabili) Gli iindicatori Obiettivamente Verificabili (IOV) 36 descrivono gli obiettivi del progetto in termini obiettivamente misurabili. La specificazione degli IOV opera come punto di fattibilità degli obiettivi e forma la base del sistema di monitoraggio del progetto. 34 Il sistema di controllo direzionale nelle aziende sanitarie Health Management - Istituto di Management Sanitario 35 Università degli Studi Roma Tre modulo specialistico: Tecniche di progettazione - Il ciclo di vita del progetto di Anita Miceli 36 Vedi glossario Manuale_Project Cycle Management.doc 19

20 Gli IOV permettono di: - verificare la coerenza e la correttezza della logica di intervento - monitorare i progressi verso il raggiungimento degli obiettivi Una volta identificato un indicatore, esso deve essere elaborato per includere brevi informazioni di quantità,qualità, tempo (QQT), e luogo. 37 Si usa l acronimo S.M.A.R.T. 38 per rappresentare gli elementi che caratterizzano gli Indicatori Obiettivamente Verificabili: - Specifico (Specific): rispetto all obiettivo da misurare - Misurabile (Measurable): sia quantitativamente che qualitativamente - Disponibile (Available) ad un costo accettabile - Pertinente (Relevant) rispetto all informazione di cui la gestione ha necessità - Ancorato al tempo: (Time-bound) così che si abbia un riferimento temporale rispetto al quale si vuole raggiungere l obiettivo. Si riporta di seguito una tabella con 10 Criteri di supporto per la indicatori scelta degli Domanda-chiave Che cosa vogliamo misurare? Quali ragioni per misurarlo? Come viene registrato attualmente? Quali persone misura? Quando fare la misura Misura numeri o proporzioni? Da dove provengono i dati? Quanto accurati e completi sono i dati? Aspetti particolari da considerare? Necessari test statistici? Livelli di diabete Risposta-esempio Problema in grande crescita, con serie conseguenze, prevenibile, controllabile, gravi costi per il sistema e per le famiglie. Dalle liste di esenzione ticket nota 13 Tutte le persone di qualsiasi età Giorno, mese, anno Proporzioni: numero di casi per popolazione residente Sintesi regionale operata dall ufficio flussi sul dato informatico delle ASL/distretti La grande maggioranza degli aventi diritto è iscritto alle liste di esenzione, ma una parte di persone con diabete potrebbe essere esonerato per ragioni di età Migrazioni sanitarie e immigrati possono alterare la precisione delle stime Confronti piccoli numeri, confronto cause secondarie 37 PROJECT CYCLE MANAGEMENT Manuale per la Formazione Formez 38 Il termine "SMART" è stato coniato da Peter Drucker nel 1954 Manuale_Project Cycle Management.doc 20

21 Le FontiGli strumenti di verifica (FdV) Le Fonti di verifica (FdV) descrivono dove e in quale forma è possibile trovare le informazioni necessarie a verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi espresso dagli indicatori. Le Fonti di verifica possono essere: - interni al progetto : sono, ad esempio, i report, le contabilità di progetto, i dati di progetto; - esterni al progetto: sono quelle fonti che dovrebbero essere valutate in termini di accessibilità, affidabilità, rilevanza e dovrebbero essere accessibili a bassi costi. Attraverso strument le fonti di verifica si stabilisce: il formato in cui l informazione sarà resa disponibile (rapporto di progresso, contabilità, registri, statistiche ufficiali, ecc.), chi deve fornire l informazione, ogni quanto essa debba essere fornita (mensilmente, trimestralmente, annualmente, ecc.). 39 L analisi dei fattori esterni che possono influire sul progetto Nel momento in cui si deve riempire la colonna delle condizioni (rischi) e delle precondizioni (assunzioni), si prendono in esame i fattori esterni che possono influire sul progetto o l analisi del rischio. Sono condizioni esterne che analizzate attraverso un semplice ma efficace algoritmo di analisi del rischio (vedi schema dell algoritmo) è possibile collocare nella corretta posizione.(fig. 10) fig. 10 Algoritmo per la valutazione delle condizioni esterne SI Il fattore esterno è importante? NO Si verificherà? Quasi certamente Non includerlo nel LFA E probabile Non è probabile Includerlo come Presupposto E possibile riprogettare il progetto per influenzare il fattore esterno? SI NO Riprogettate l intervento: aggiungete Attività e/o Risultati riformulate l Obiettivo Specifico del Progetto, se necessario La Condizione è un Presupposto killer. Da un punto di vita tecnico, l intervento non è realizzabile a meno che le Autorità trovino la soluzione utile affinché il presupposto si realizzi o a trasformarlo in una Precondizione integrabile. 39 Formez Op cit modificato Manuale_Project Cycle Management.doc 21

22 Le specifiche di qualità Lo strumento per valutare la qualità è una lista di controllo che permette di scomporre i concetti di pertinenza, fattibilità e sostenibilità in domande semplici. Le domande forniscono un quadro di riferimento per la rapida identificazione di eventuali lacune nella Proposta di Finanziamento. Di seguito sono riportate 2 ipotesi di verifica della qualità. Si possono utilizzare in maniera distinta o ambedue. Check list per la verifica finale della qualità del progetto Ipotesi 1 La logica verticale è completa e corretta Gli indicatori e fonti di verifica sono accessibili ed affidabili Le precondizioni sono realiste Le ipotesi sono realiste e complete I rischi sono accettabili La probabilità di successo è sufficiente I fattori di sostenibilità sono stati considerati e, se necessario, tradotti in attività, risultati o ipotesi I benefici giustificano i costi Sono stati realizzati altri studi di approfondimento, se necessari Ipotesi 2 Pertinenza Chi sono i beneficiari? Sono chiaramente identificati? I loro problemi sono descritti in maniera esaustiva? L'Analisi delle Problematiche è completa ed esaustiva? Gli Obiettivi Generali spiegano perché il progetto sia pertinente per la società in genere? L'Obiettivo Specifico è definito nei termini dei benefici da produrre per i beneficiari? E' stato dimostrato un reale bisogno dei Risultati proposti? Fattibilità L'Obiettivo Specifico contribuirà effettivamente, date le Condizioni, agli Obiettivi Generali? I Risultati descrivono servizi da fornire al gruppo destinatario? L'Obiettivo Specifico dipende dal raggiungimento dei Risultati? L'identificazione delle Risorse necessarie si basa su Obiettivi quantificati? Sono state identificate le Condizioni esterne rilevanti? Esiste una forte probabilità che le Condizioni si realizzino? L'Ente Realizzatore è in grado di realizzare il progetto? Sostenibilità A progetto terminato, le autorità di riferimento manterranno una politica di sostegno? Le tecnologie sono appropriate alle condizioni locali? L'ambiente naturale verrà preservato sia nel corso del progetto che a progetto terminato? I beneficiari hanno un adeguato senso di 'appropriatezza' del progetto? Tutti i beneficiari avranno adeguato accesso ai benefici ed ai fattori di produzione sia nel corso del progetto che al suo termine? L'Ente Realizzatore sarà in grado di fornire un'assistenza di controllo anche a fine progetto? Manuale_Project Cycle Management.doc 22

23 L'analisi finanziaria ed economica conferma che il progetto è efficiente, efficace, fattibile e pertinente? Il Piano di Finanziamento Risorse e Spese Le risorse sono le risorse umane, materiali e finanziarie richieste per eseguire le attività programmate e per gestire il progetto. Per valutare accuratamente le risorse e le spese richieste da un progetto, le attività programmate e le azioni di supporto alla gestione devono essere specificate in maniera dettagliata. Bisogna prestare particolare attenzione ai costi della raccolta dei dati dalle Fonti di Verifica. Il piano finanziario definisce tutti i vari tipi di spese che dovranno sostenere la realizzazione del progetto (lavoro, attrezzature, materiali e costi di amministrazione, etc.) con una stima del valore di ogni spesa. Il Piano finanziario riassume anche la spesa totale da sostenere attraverso il progetto e questa spesa totale diventa bilancio del progetto. 40 (fig. 11) Formato di budget standard UE 1. Risorse Umane 2. Viaggi 3. Attrezzature 4. Costi del progetto 5. Altri costi, servizi 6. Altri (specificare nel dettaglio) 7. Costi amministrativi (max 7%) 8. Riserva per imprevisti (max 5% dei costi eleggibili) 41 Fig. 11 esempio di tabella per i costi Voci di spesa Costi previsti % sul totale Tratto da Manuale_Project Cycle Management.doc 23

24 Il Piano della Comunicazione La Gestione della Comunicazione di un progetto viene indicata nel Il PMBOK, (guida redatta dal Project Management Institute), come una delle aree di competenza che il responsabile di progetto dovrebbe possedere, per gestirne il relativo processo. Tale area riguarda tutti gli strumenti necessari per comunicare in modo coerente, efficace e tempestivo con i vari interlocutori coinvolti nel progetto. 42 Scopo fondamentale della comunicazione nella fase di avvio del progetto è creare le condizioni per costruire consenso e partecipazione da parte di tutti i soggetti coinvolti riconoscendo ad ognuno un ruolo per il raggiungimento degli obiettivi del progetto.. Quando il progetto è in corso di realizzazione si dà esecuzione a quanto stabilito nel piano della comunicazione. Tutti i protagonisti del progetto devono ricevere in tempo le informazioni disponibili e a loro pertinenti. Il piano della comunicazione di un progetto è un documento unico in cui si specifica, per ogni fase(fig. 12) chi comunica, chi attiva il processo comunicativo chi è l interlocutore coinvolto nel processo comunicativo (target) quali sono gli obiettivi della comunicazione i contenuti (cosa dire) le attività previste le modalità di comunicazione e i mezzi più adeguati agli interlocutori (come dire) i tempi (quando) i luoghi (dove) i criteri di valutazione fig.12 Schema per la pianificazione della comunicazione fasi del progetto target obiettivi comunicativi mezzi/strumenti di comunicazione tempi (quando) avvio del progetto svolgimento/attivit à del progetto fine del progetto Una volta che un progetto è terminato, indipendentemente dal risultato raggiunto, bisogna attivare il processo di "chiusura progetto". Strumenti di comunicazione molto utili alla chiusura di un progetto sono i cosiddetti close out meeting, ovvero le riunioni di chiusura in cui si cerca di ripercorrere il progetto e le sue criticità 43, in modo da fare tesoro della sua eredità d'esperienza (positiva o negativa). 42 Tratto da 43 Vedi glossario Manuale_Project Cycle Management.doc 24

25 Manuale_Project Cycle Management.doc 25

26 Quando le sacre scritture ti dicono che la fede smuove le montagne, lo sciocco guarda se la montagna si muove, mentre il saggio pensa a quanta forza occorre per muoverla. Rosario Cauchi CAPITOLO 3 3. LA REALIZZAZIONE E Il MONITORAGGIO Una volta programmato il progetto ed assicurati i finanziamenti, comincia la fase di Realizzazione. È raro che un progetto si svolga esattamente come programmato e capita frequentemente che esso prenda una direzione diversa dalla programmazione. I responsabili della gestione del progetto hanno l importante funzione di stabilire sufficienti controlli sul progetto, tali da assicurare che esso non devii dall ottenimento degli obiettivi. Questo avviene attraverso il Monitoraggio, la sistematica e continua raccolta, analisi ed uso d informazioni per verificare il progetto e prendere decisioni a riguardo. La Realizzazione è l applicazione nella realtà delle attività pianificate, di ciò che è stato definito precedentemente; tutte le attività pianificate saranno distribuite in base a: - priorità - competenze/abilità - precedenza 44. Le azioni della realizzazione sono: Stilare un Piano Operativo Schedulare (mettere in lista,elencare, programmare) le attività utilizzare lo strumento del diagramma di Gantt Monitorare il processo (o le attività) 45 individuare i punti di verifica (mile stones) definire gli indicatori e il flusso d informazione dei dati Il Piano Operativo Nella fase della realizzazione avviene la stesura del Piano Operativo dove si descrivono in maniera dettagliata, tutte le attività da svolgere (fig.13) : Chi fa cosa, quando e con quale metodologia Non esistono schemi per scrivere il Piano Operativo, fondamentale è che sia rispondente alle modalità previste per lo svolgimento del progetto, nonché puntuale e dettagliato. Per la stesura del Piano Operativo bisogna : stilare una lista delle attività principali, articolare le attività in compiti operativi maneggevoli, chiarire l ordinamento logico e le dipendenze tra gli elementi del quadro logico, stimare la data di inizio, la durata e il termine delle attività, definire le competenze richieste dalle attività, 44 Tratto da lavorare per progetti Corso FAD M. Ronchetti 45 Vedi glossario Manuale_Project Cycle Management.doc 26

27 attribuire i compiti all interno dell èquipe di lavoro. Manuale_Project Cycle Management.doc 27

28 fig. 13 Esempio di tabella Compiti/operatori op1 op2 op3 op4 Attività 1 Attività 2 Attività 3 La Schedulazione La Schedulazione è il processo con cui vengono determinate le date di inizio e di fine delle attività di progetto precedentemente definite. Il processo di schedulazione si basa sulla durata delle attività, sulla logica del reticolo, su vincoli temporali, sulla disponibilità di risorse e sui calendari lavorativi 46 Cronogramma delle attività Il Cronogramma 47 delle attività è un ottimo strumento per il responsabile del progetto di gestione, per una visione d insieme del progetto ed utile per rappresentare lo svolgimento nel tempo delle attività previste. (fig.14) fig.14 esempio di Cronoprogramma Progetto Definizione e sperimentazione di un protocollo assistenziale per i soggetti con rischio cardiovascolare nella regione Lazio linea progettuale: Cuore Laziosanità Vedi glossario Manuale_Project Cycle Management.doc 28

29 La Programmazione Temporale delle Attività L esperienza dimostra che una più accurata pianificazione delle attività avviene in fase di progettazione esecutiva, con l utilizzo di strumenti più specifici. Il diagramma di Gantt 48 Con questo strumento è possibile legare attività e tempi in un quadro comparativo di immediata lettura, così da visualizzare in maniera chiara e rapida le diverse attività progettuali. Le attività vengono considerate nella loro successione temporale, senza tenere conto dei legami logici tra loro. Una volta identificate le attività che compongono un progetto, occorre determinare il calendario di svolgimento di ogni singola attività. Le varie fasi andranno elencate lungo l asse verticale del diagramma, mentre i tempi andranno indicati sull asse orizzontale (le unità di tempo in genere sono espresse in settimane o mesi).(fig.15) Serve a : monitorare l andamento del progetto durante la fase attuativa diventando strumento efficace di supporto per la verifica dello stato di avanzamento dello stesso; pubblicizzare il progetto. fig. 15 esempio di schema del Diagramma di GANTT SETTIMANE ATTIVITA A B C D E F Aggiungendo la colonna delle responsabilità (matrice azioni/responsabilità) si ha la possibilità(fig.16) di valutare e distribuire i carichi di lavoro delle risorse umane assegnate al progetto di rintracciare la responsabilità delle singole azioni, nel caso si renda necessario intervenire o richiedere informazioni su quella specifica azione 48 Vedi glossario Manuale_Project Cycle Management.doc 29

30 Manuale_Project Cycle Management.doc 30

31 fig. 16 esempio di diagramma di GANTT con l individuazione delle responsabilità SETTIMANE ATTIVITA RESPONS A B TIZIO CAIO C TIZIO D CAIO E CAIO F CAIO Avendo definito l unità di misura temporale, nel diagramma di Gantt le attività elencate si possono rappresentare anche in base alle relazioni fra di loro (fig.17): fig. 17 esempio di diagramma di GANTT con l individuazione delle relazioni 1 caso due attività contestuali che partono insieme = START AND START oppure BOTH START 2 caso un attività non può terminare se l altra non ha avuto inizio 3 caso un attività non può avere inizio se l altra non è terminata 4 caso due attività finiscono contemporaneamente FINISH AND FINISH 5 caso si prevede uno scostamento (tempo t) fra la fine di una attività e l inizio di un altra 6 caso due o più attività diverse fra di loro partono nello stesso momento = START DURING START + t Manuale_Project Cycle Management.doc 31

32 Il Monitoraggio Il Monitoraggio 49 di un progetto è parte integrante della gestione ordinaria. Il suo scopo è quello di fornire informazioni importanti per poter verificare nel tempo il raggiungimento dei risultati attesi. Tali informazioni sono rilevanti per il Responsabile del progetto affinché egli abbia la possibilità di identificare e risolvere problemi di realizzazione e verificare l andamento del progetto in relazione al piano originario. Monitorare: - è una attività sistematica di gestione di un progetto, - avviene ad ogni livello di gestione, - si basa su Rapporti formali e comunicazione informale, - si concentra sulle risorse, attività e risultati esposti nel quadro logico, - permette di confrontare i progressi effettivi del progetto a quanto previsto per eventuali azioni aggiuntive o rimedi. Il flusso dell informazione del Monitoraggio Non basta che i dati siano correttamente raccolti. L informazione deve essere comunicata (nel Piano Operativo abbiamo individuato chi è responsabile di questa funzione), nella forma adeguata alla/alle persona/e giusta/e (operatori coinvolti nel progetto, stakeholders, etc), al momento giusto (il diagramma di Gantt). Solo allora possono essere prese decisioni di gestione per affrontare i problemi al momento appropriato ed assicurare che il progetto non incontri ostacoli. Gli strumenti di comunicazione che generano l informazione necessaria sono principalmente: i rapporti di avanzamento ovvero i resoconti periodici (settimanali, mensili o trimestrali) dei progressi. Questi includeranno informazioni chiave derivanti dagli indicatori fisici e finanziari contenuti nel Quadro Logico, nella Tabella d Attività e nella Scheda di Spesa. Non basta che i membri del progetto affermino che tutto procede secondo programma, essi devono dimostrarlo indicatori alla mano ; le revisioni del progetto ovvero riunioni tenute regolarmente per confrontare i progressi del progetto rispetto al programma. In questa occasione si possono presentare rapporti scritti da sottoporre a discussione o semplicemente relazionare oralmente la situazione corrente ed eventuali questioni problematiche. Revisioni troppo frequenti o drastiche possono danneggiare il progresso di un progetto e la tentazione è di rivedere continuamente il programma di base alla luce di nuove esperienze sopraggiunte. La revisione è doverosa ma se vi trovate a spendere più tempo sul programmare piuttosto che sul fare allora vi è un disequilibrio in atto: cercate di costruire su quello che è stato raggiunto piuttosto che cercare di modificare continuamente il programma 50. In allegato una Scheda di Monitoraggio. 51 E impossibile, ed a volte inutile o dispendioso, effettuare un controllo accurato di tutte le operazioni inerenti al progetto; per questo motivo si utilizza una tecnica che nel project management viene definita punto di verifica (mile stone). 49 Vedi glossario 50 Formez op.cit 51 Adattamento da F. Bussi, Progettare in patnariato, F. Angeli, Milano 2001 Manuale_Project Cycle Management.doc 32

33 E un attività cardine, un accadimento di specifica rilevanza la cui mancata realizzazione potrebbe provocare criticità significative: di solito sono momenti in cui o si Manuale_Project Cycle Management.doc 33

34 conclude un attività o ha inizio un altra attività; essi sono snodi di verifica dell avanzamento. La mile stone che si verifica nel momento previsto è un passo importante e indica che siamo sulla strada giusta. Manuale_Project Cycle Management.doc 34

35 C'è una forza motrice più forte del vapore, dell'elettricità e dell'energia atomica: la volontà. Albert Einstein CAPITOLO 4 4. LA REVISIONE E LA VALUTAZIONE DEL PROGETTO Per Valutazione 52 s intende il processo per il quale decidiamo il merito o il valore di qualcosa. Tale processo implica misure e osservazione (ricerca valutativa) e confronti con criteri e standard (in genere gli obiettivi del programma). Lo scopo della Valutazione è di esaminare i traguardi raggiunti rispetto alle aspettative programmate, ed usare l esperienza acquisita per migliorare il disegno di progetti futuri. Nel valutare si verifica: la pertinenza, l efficienza, l efficacia,l impatto, la fattibilità economica e finanziaria e la sostenibilità di un progetto rispetto agli obiettivi prefissati. La Valutazione si basa sui rapporti normalmente prodotti nel corso della Realizzazione e può includere indagini aggiuntive da parte di valutatori esterni o commissioni specificamente costituite. Se ne traggono lezioni da integrare per migliorare progetti futuri. Le fasi della Valutazione Il processo di Valutazione mira ad esaminare il più sistematicamente ed oggettivamente possibile un progetto a partire dalla sua stesura iniziale (ex ante), in corso d opera (in itinere) o al suo completamento (ex-post). Durante il Ciclo del Progetto si realizzano diverse tipologie di valutazione: 1. la valutazione ex-ante 53, 2. la valutazione in itenere, 3. la valutazione finale, 4. la valutazione ex-post. La Valutazione ex - ante Essa costituisce uno strumento di verifica della struttura del progetto: la sua concezione, la sua esecuzione ed i suoi risultati, in modo da determinare efficacia, impatto, sostenibilità e pertinenza degli obiettivi. E utile per amplificare la capacità dei diversi operatori di riflettere individualmente sulla qualità e sulla natura dei progetti propri ed altrui e di intavolare un dialogo significativo con i colleghi o promotori su un progetto. E di immediato utilizzo per un perfezionamento della proposta progettuale da parte della persona o del gruppo che l ha elaborata. Un elemento che influisce sulla Valutazione ex-ante è la scelta dei criteri. Questi sono: 1. Pertinenza, ovvero la coerenza tra gli obiettivi del progetto, i problemi che si prefissava di risolvere e l ambiente fisico e politico nel quale il progetto si svolge. Determina in che misura la proposta progettuale è basata su problemi reali dei beneficiari 52 Vedi glossario 53 Vedi glossario Manuale_Project Cycle Management.doc 35

36 2. Preparazione e Disegno del Progetto, ovvero la logica e completezza del processo di progettazione e la logica interna e la coerenza del progetto stesso. 3. Efficienza, focalizza la relazione fra i risultati effettivi e gli obiettivi delle singole azioni, attraverso una comparazione fra quanto prefigurato e quanto effettivamente realizzato, ovvero come le attività si sono convertite in risultati e la qualità dei risultati è stata raggiunta. 4. Efficacia, ovvero la verifica del contributo dei risultati ottenuti al raggiungimento dell Obiettivo Specifico e di come le condizioni hanno influenzato tale raggiungimento. 5. Impatto, ovvero la misura del contributo del progetto al contesto generale inteso in senso fisico, culturale, politico e sociale, poiché focalizza la relazione fra gli obiettivi specifici e quelli generali; 6. Sostenibilità, ovvero la dimostrazione che il progetto non è solo un miglioramento temporaneo ma è la probabilità che i benefici prodotti dal progetto (attività e i risultati ottenuti) abbiamo una continuità.(fig.18) fig. 18 esempio di schema per la valutazione Finalità progetto Obiettivo generale Obiettivo specifico Risultati attesi Attività Logica dell intervento Migliorare la qualità di vita delle persone con patologie croniche Aumentare dal 34 al 60% la copertura vaccinale per influenza degli individui con MC nella regione FVG entro la fine del % degli individui con MC ha ricevuto adeguate informazioni sui servizi vaccinali Identificare e mettere a disposizione dei servizi sanitari un anagrafe degli individui con MC Alta mortalità influenzale nelle persone con MC Pertinenza Indicatori oggettivamente verificabili Mezzi Fonti di verifica Impatto Costi Efficienza Assunzioni Efficacia Sostenibilità La valutazione in itinere In genere si realizza nel medio periodo e la sua funzione è di realizzare una valutazione intermedia del progetto per individuare le eventuali distorsioni o le problematiche emerse. Questo tipo di valutazione si realizza in questo momento proprio per ipotizzare modificazioni migliorative, qualora ce ne fosse bisogno. In questo modo viene incrementata l efficienza del progetto, purché tale valutazione venga condotta con regolarità e dettagliate documentazioni annesse. La valutazione in itinere ed il monitoraggio si differenziano per l oggetto che indagano: la valutazione in itinere analizza i risultati delle attività, mentre il monitoraggio considera solo le attività. Manuale_Project Cycle Management.doc 36

37 La valutazione finale Lo scopo della valutazione che si realizzerà alla fine del progetto, è di verificare che si siano effettivamente ottenuti gli obiettivi inizialmente programmati. L Obiettivo Specifico del progetto sarà l oggetto di analisi e, in particolare, il grado di raggiungimento dei Risultati Attesi sarà valutato in concomitanza con le scelte fatte ed i metodi utilizzati per portare a termine le attività previste. Serve per comprovare le risorse usate, i risultati ed i progressi nel raggiungimento degli obiettivi. Lo scopo di questa valutazione finale è di generare insegnamenti per migliorare futuri progetti. Le tappe nella pianificazione della valutazione finale Le tappe della valutazione finale si possono così riassumere: a) coinvolgere i gruppi di interesse, b) disegnare la Valutazione e determinare i metodi di misura adeguati e le procedure, c) definire un piano di lavoro, il cronogramma e il budget, d) organizzare le informazioni raccolte e interpretare le risposte, e) comunicare e utilizzare i risultati. a) Coinvolgere i gruppi di interesse Come nella fase dell ideazione, anche per quella della valutazione finale è importante coinvolgere i gruppi di interesse. Il metodo e gli strumenti sono gli stessi. Ricordarsi di: 1. identificare i gruppi di interesse e conoscere le loro domande sulla valutazione (che cosa vogliono sapere dalla valutazione) 2. verificare e definire le condizioni di partecipazione alla valutazione. Gli aspetti positivi del coinvolgimento dei gruppi di interesse nella valutazione sono : metodi più adatti e precisi, migliore pertinenza delle domande di valutazione, migliore empowerment, superamento di resistenze legate all intervento, migliore conoscenza e accettazione dell intervento. b) Disegnare la valutazione è una fase importante ed è possibile farlo in 5 tappe: 1. Mettere insieme e studiare i documenti per la comprensione del progetto; 2. Decidere le fonti e raccogliere le domande di valutazione; 3. Selezionare le domande di valutazione e decidere la strategia e i metodi di ricerca delle risposte; 4. Organizzare le informazioni raccolte e interpretare le risposte; 5. Comunicare e utilizzare i risultati per l azione. c) Definire un piano di lavoro, il cronogramma e il budget E opportuno che il Responsabile del progetto utilizzi può essere un cronogramma o un diagramma di Gantt, quale strumento di gestione e di controllo specifico per organizzare e verificare il lavoro. Manuale_Project Cycle Management.doc 37

38 Ecco un esempio di un piano di lavoro e cronoprogramma (fig.19) (le attività sono indicative nel caso in cui si devono costruire gli strumenti per la valutazione). fig.19 Poiché anche valutare ha un costo in quanto si impiegano risorse umane, strumentali ed altro, per quanto concerne il budget della valutazione è necessario: 1. determinare la disponibilità di personale e risorse necessarie per la valutazione, 2. definire un budget preventivo. d) Organizzare le informazioni raccolte e interpretare le risposte Per lo sviluppo di questa tappa si riporta un breve elenco degli elementi fondamentali da non dimenticare al momento in cui dobbiamo organizzare le informazioni e interpretare le risposte in una relazione: - il progetto/programma da valutare, - gli obiettivi della valutazione, - il metodo usato per farla, - le risposte alle domande di valutazione, - le conclusioni, - le raccomandazioni. e) Comunicare e utilizzare i risultati Manuale_Project Cycle Management.doc 38