La grande crescita IN UN PAESE POVERO DI GRANDI IMPRESE DI FIATO IN A COUNTRY WITH FEW LARGE ENTERPRISES HAVING AN

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1 FOCUS THE BIG GROWTH After restructuring, Eni tackled the privatisation process and international competition. It went on growing and improving its economic and financial results, thanks to market strategies and management policies in sharp contrast with the past and open to new goals and perspectives for the future. by UMBERTO BERTELÈ La grande crescita Dopo la ristrutturazione, Eni ha affrontato i processi di privatizzazione e la competizione internazionale. Continuando a crescere e a migliorare i risultati economici e finanziari. Grazie a strategie di mercato e politiche gestionali in netta discontinuità con il passato e aperte ora ai nuovi obiettivi e orizzonti del futuro. di UMBERTO BERTELÈ IN UN PAESE POVERO DI GRANDI IMPRESE DI FIATO internazionale e povero in generale di imprese quotate, com è l Italia, fa piacere trovare nel club delle 30 società a più elevata capitalizzazione nel mondo la nostra Eni. Un obiettivo che non era nemmeno immaginabile, quando fu intrapresa la lunga fase di ristrutturazione nel Un obiettivo molto lontano anche quando assunse la guida del Gruppo nel 1998 Vittorio Mincato. Perchè, nonostante il Gruppo stesso avesse fortemente migliorato le sue performance, pochi credevano alla possibilità che potesse mantenersi indipendente in un momento storico caratterizzato da grandi operazioni di M&A nel comparto petrolifero e conseguentemente dalla crescita dimen Exploration & Production Gas & Power Refining & Marketing LA TRASFORMAZIONE. I risultati ottenuti da Eni negli ultimi anni sono stati raggiunti attraverso importanti processi di cambiamento che hanno riguardato il business, gli investimenti, la governance, le risorse umane, i mercati di sbocco. THE TRANSFORMATION. The results attained by Eni in recent years were arrived at through major changes concerning business, investments, governance, human resources and markets. Eni SpA Ingegneria e Costruzioni Oil services Construction & Engineering IN A COUNTRY WITH FEW LARGE ENTERPRISES HAVING AN international vision and in general with few publicly trade companies, it is really good to find our Eni ranked among the world s Top Thirty by equity market capitalization. This result could hardly be imagined when the long restructuring phase began in Such a goal was also a long way off when Vittorio Mincato became head of the group in Because, even if the group was performing much better, few really believed it would manage to stay independent at a time marked by big M&A operations in the oil business and the consequent growth of Eni s main international rivals. Such a goal was definitely made easier by the oil price trend and the gradualness marking the deregulation process of the natural gas market, which had been the group s profit sanctuary (given it had the monopoly by law). It would never have been achieved, though, if the group had failed to adopt a strategy of radical change for itself for the role of its various segments and for investment allocation, for the organization and the workings of governance, for the nationality of human resources and the nationality of outlet markets and unless the will to grow was accompanied by an almost obsessive urge to rationalise. The delicate contraption fashioned over the past few years seems to have all the potential, thanks to the ample yearly cash flow it can generate, to keep Eni growing (by pressing the pedal of investments and acquisitions) and keep shareholders happy (through generous pay outs and buybacks to keep the share price up). Yet, nothing can be taken for granted. Recent events have shown how just a few years of less proficient management for instance, for being less intent on creating value Petrolchimica Petrochemicals Società di servizio Service Companies or too slow in responding to inevitable change are enough to turn into a prey who appeared to be intended for a life as a hunter. 2 3

2 FOCUS sionale dei principali competitori internazionali. Un obiettivo reso sicuramente più accessibile dall andamento del prezzo del petrolio e dalla gradualità del processo di liberalizzazione del mercato del gas naturale, storico santuario del profitto del Gruppo (che ne deteneva il monopolio legale). Che non sarebbe mai stato raggiungibile, però, se non si fosse posta in essere una strategia di radicale trasformazione del Gruppo stesso nel peso dei diversi business e nella allocazione degli investimenti, nell organizzazione e nei meccanismi di governance, nella nazionalità delle risorse umane, nella nazionalità dei mercati di sbocco e se non si fosse affiancata alla voglia di crescere una spinta quasi ossessiva a razionalizzare. Il delicato marchingegno messo a punto in questi anni sembra avere tutte le potenzialità, con il ricco cash flow annuo che è in grado di generare, per continuare allo stesso tempo a far crescere Eni (premendo sul pedale degli investimenti e delle acquisizioni) e a far felici gli azionisti (attraverso gli elevati pay out e i buyback per sostenere le quotazioni). Ma nulla può essere dato per scontato. La storia recente insegna come siano sufficienti pochi anni di gestione meno brillante ad esempio perchè poco tesa alla creazione di valore o troppo lenta nel cogliere gli inevitabili cambiamenti di contesto per trasformare in preda chi sembrava destinato a una vita da cacciatore. Eni oggi. Primo fra i grandi gruppi a base italiana per fatturato (più di 58 miliardi di euro nel 2004), ebit (12,5 miliardi), cashflow (12,4), utile netto (7,3), immobilizzazioni materiali nette (37,6) e investimenti tecnici (7,5), Eni che occupa addetti circa (più del 40% dei quali al di fuori dell Italia) ha una capitalizzazione di borsa che ha da poco superato gli 80 miliardi di euro. Quasi doppia rispetto agli altri due grandi gruppi expubblici italiani, Telecom Italia e Enel. Settima a livello mondiale, fra i grandi del petrolio quotati. L Italia è il principale mercato di sbocco per il Gruppo, con più del 45% del fatturato, mentre il resto dell Europa assorbe il 30%. I pesi delle cinque macroaree di business in cui si articola il portafoglio strategico del Gruppo nonché la sua struttura organizzativa appaiono molto diversi a seconda degli indicatori che si assumono a riferimento. In termini di fatturato (al lordo dei passaggi interni) è la macroarea refining & marketing quella che comprende l attività di raffinazione e la distribuzione al dettaglio dei carburanti e dei combustibili a far la parte del leone, seguita da gas & power (distribuzione al dettaglio di gas e nuove centrali elettriche) e da exploration & production (fase a monte di estrazione). In termini di ebit il peso relativo delle tre macroaree si rovescia completamente, con la fase più a monte che genera i due terzi circa del totale e che insieme a gas & power arriva addirittura a coprire più del 90%. E lo stesso accade, seppur con percentuali un po diverse, se si guarda alle immobilizzazioni materiali nette o agli investimenti tecnici. Mentre l ordine relativo cambia ulteriormente se si fa riferimento al numero di addetti: qui è dominante la macroarea ingegneria e costruzioni, fortemente potenziata negli ultimi anni anche attraverso acquisizioni, con più di un terzo degli addetti totali. Nella sua enfasi sulla creazione del valore, Eni ha dedicato in questi anni una rilevante attenzione accanto agli aspetti più squisitamente economicofinanziari alle tematiche della responsabilità sociale e della corporate governance. Ben conscio dell importanza che esse sempre più hanno, per un grande gruppo e in particolare per un gruppo che ha al suo interno diverse attività ambientalmente critiche, sia per godere della fiducia degli operatori finanziari sia per gestire al meglio i rapporti non sempre facili con le collettività locali. Il grande cambiamento. La misura del grande cambia La consistenza ed i risultati delle principali macroaree di business di Eni nel 2004 The relevance and results of Eni s main business macroareas in 2004 Dati in mld. di euro Ricavi Ebit (utile operativo) Imobilizzazioni materiali nette Investimenti tecnici Addetti (unità) Million Revenue Ebit (operating income) Fixed assets, net Capital expenditure Employees (units) Exploration & Production 15,349 8,017 20,580 4, Gas & Power 17,258(*) 3,463 10,445 1, Refining & Marketing 26,094(*) 0,965 3,302 0, Petrolchimica / Petrochemicals 5,417(*) 0,271 1,154 0, Ingegneria e costruzioni Engineering & construction 6,494(*) 0,260 1,732 0, Eni 58,382 12,463 37,616 7, (*) al lordo dei flussi infrasettoriali / including intracompany flows. Fonte: Bilancio Eni 2004 Source: Eni 2004 Annual Report Eni today. Eni is the leader among large Italianbased groups for sales (in excess of 58 billion euro in 2004), EBIT (12.5), cashflow (12.4), net profit (7.3), fixed net assets (37.6) and capital expenditure (7.5). It employs about 71,500 people (of whom over 40 per cent work outside Italy) and its market capitalization recently exceeded 80 1 billion euro. This is almost twice the other TRA I GRANDI DEL PETROLIO. Eni oggi è al 7 posto nella graduatoria mondiale delle più importanti oil companies quotate. La sua capitalizzazione in Borsa ha da poco superato gli 80 miliardi di euro. AMONG OIL MAJORS. Eni today is the seventh largest publicly traded oil company in the world. Its market capitalization recently crossed the 80 billion euro mark. Eni e i principali gruppi mondiali (petroliferi e non) italiani Eni and the main international and Italian organisations (oil and other) Dati in mld. $ Market Cap all 8/04/2005 Fatturato 2004 Addetti 2004 (unità) million $ Market Cap on April 8, 2005 Sales 2004 Employees 2004 (unit) Exxon Mobil 385, , General Electric 382, , Microsoft 275,269 36, Citigroup 242,314 3, BP 222, , Royal Dutch Shell 210, , WalMart Stores 205, , Total 143, ,361(*) (*) Petrochina 112,264 46, ChevronTexaco 110, , Eni 106,310 72, Telecom Italia 61,434 38, Enel 58,405 45, (*) dati 2003 / 2003 data. Fonti: FT online; BorsaItaliana; Bilanci 2004 Eni, Telecom Italia, Enel Sources: FT online, BorsaItaliana; Eni, Telecom Italia and Enel 2004 Financial Reports two large formerly stateowned Italian companies, Telecom Italia and Enel. Eni ranks seventh among publicly traded oil majors worldwide. Italy is the group s main outlet market, accounting for more than 45 per cent of its turnover, whilst the rest of Europe accounts for 30 per cent. The relevance of the five business macroareas making up the group s strategic portfolio as well as its organisational structure changes a lot depending on the indicators taken as a reference. In sales terms (including internal transactions), refining & marketing (which includes refining and retail distribution of petrol and other products) is the group s main segment. It is followed by gas & power (gas retail distribution and new power stations) and exploration & production (upstream up to extraction). If EBIT is used as a reference, the relative importance of the three macroareas turns upside down. Exploration & production accounts for about two thirds of the group s earnings and, together with gas & power, it rises to more than 90 per cent of the figure. The same happens (though with slightly different percentage figures) if you look at net fixed 4 5

3 FOCUS mento che ha caratterizzato la vita di Eni a partire dagli anni Novanta può essere valutata a partire da indicatori molto diversi. In termini globali, è interessante guardare all evoluzione delle quotazioni del titolo Eni in Borsa e per prescindere dagli effetti della dinamica del prezzo del petrolio e dei margini di raffinazione ai principali dati fisici di produzione e di vendita. In termini più specifici, è interessante da un lato guardare alla diversa evoluzione delle cinque macroaree all interno del Gruppo: frutto di una scelta strategica di fondo ben precisa. È interessante dall altro evidenziare la crescente internazionalizzazione, in termini di vendite e di addetti, di un gruppo che è stato internazionale da sempre (per forza di cose) per gli approvvigionamenti, ma che storicamente prima dell Europa e prima dell avvio dei processi di liberalizzazione ha avuto per missione quella di fungere da fornitore privilegiato o unico di petrolio e gas naturale per il nostro paese. Il futuro. Che cosa Eni veda nel suo futuro prossimo e come intenda muoversi lo si può leggere nel Piano Strategico varato nel marzo scorso: ricordando che in casa Eni i piani non sono pezzi di carta, ma insiemi concreti di obiettivi su cui impegnare tutta l organizzazione. Le lineeguida appaiono in piena continuità con il passato più recente: continuare a crescere: senza defocalizzazioni del portafoglio di business, senza strappi finanziari, con un orientamento costante alla creazione di valore; continuare in particolare ad accrescere allo stesso tempo la produzione, portandola a quota 2 milioni di barili al giorno, e (attraverso una consistente politica di investimenti) le riserve: ricordando che il mercato finanziario, nello stabilire i suoi multipli, guarda sia alla prima sia alle seconde; proseguire nel processo di valorizzazione delle competenze chiave, tecnologiche e manageriali, da mantenere all interno del Gruppo; proseguire nella ricerca incessante di una sempre maggiore efficienza; Principali dati economici e finanziari dal 1998 al 2004 Key economic and financial data 1998to2004 (Valori in milioni di euro) / (million euro) Ricavi / Revenues Utile Operativo / Operating profit Utile netto / Net profit Flusso di cassa netto da attività di esercizio Net cash flow after service activities Investimenti tecnici / Capital expenditure Investimenti in partecipazioni Investments Indebitamento finanziario netto Net borrowing Capitale investito netto Capital investment Utile netto per azione (euro per azione) Net earnings per share (euro per share) 0,58 0,71 1,44 1,98 1,20 1,48 1,93 Dividendo (euro per azione) Dividend (euro per share) 0,310 0,362 0,424 0,75 0,75 0,75 0,90 Ufficio stampa Eni, maggio 2005 Eni Press Office, may 2005 accrescere la presenza sui mercati esteri (europei in particolare), a fronte anche del ridimensionamento delle quote sul mercato interno: imposto dalla legge per il gas naturale; adottato spontaneamente, prevenendo i possibili strali dell antitrust, per le benzine. assets or at capital expenditure. And rankings change once again if you look at the number of employees: here construction and engineering has the upper hand with more than one third of the total staff: this segment was greatly strengthened in recent years, also through acquisitions. Having focused on creating value, Eni has paid a good deal of attention in recent years along with stricter economicfinancial aspects to the issues of social responsibility and corporate governance. It is well aware of the growing importance they have, especially for a large corporation and one that encompasses various environmentally critical activities as part of its business. They are crucial for a company both to gain the trust of financial operators and manage at one s best its relations not always easy with local communities. The big change. The big change Eni experienced from the 90s onwards can be measured in various ways. On a global scale, it s interesting to look at Eni s share price movements on the stock exchange and in order to set aside the effects of changes in the oil price and refining margins at the main physical data regarding production and sales. Looking at the situation more closely, it s interesting on the one hand to see how the five macroareas in the group have evolved, as a result of a specific strategy. On the other hand, it s interesting to see the increasing globalisation, in terms of sales and number of employees, of a group which has always been international (through force of circumstances) regarding supplies, but which even before European unification and STRATEGIE PER IL PROSSIMO QUADRIENNIO. Continuare a crescere e a creare valore focalizzandosi sul core business; aumentare la produzione giornaliera di idrocarburi e le riserve; proseguire il processo di valorizzazione delle competenze tecnologiche e manageriali all interno del Gruppo; aumentare l efficienza; accrescere la presenza sui mercati esteri. STRATEGIES FOR THE NEXT FOUR YEARS. To keep growing and creating value focusing on core business; to increase oil and gas production and reserves; to continue enhancing technological and managerial skills inside the Group; to increase efficiency; to increase Eni s presence on markets outside Italy. Principali dati fisici di produzione e vendita di Eni negli anni Eni s main physical production and sales figures in 1995, 1998, 2001 and 2004 (Valori in milioni di euro) / (million euro) PRODUZIONE DI IDROCARBURI / HYDROCARBON PRODUCTION Produzione giornaliera (Kbbl/d) Daily production (kbbl/d) Petrolio / Oil Gas naturale / Natural gas Produzione annua di idrocarburi (mln. boe) Annual hydrocarbon production (mn. boe) 358,8 378,8 499,7 594,6 Produzione annua di petrolio (mln. barili) Annual oil production (mn bbl) 223,8 238,2 312,9 378,4 Produzione annua di gas naturale (mld mc) Annual natural gas production (bn cm) 21,46 22,49 30,19 35,15 VENDITE DI PRODOTTI PETROLIFERI / OIL PRODUCT SALES Totale (mln. tonn.) / Total (mn tonn) 51,9 54,19 53,24 53,54 Italia / In Italy 37,62 36,00 34,99 30,69 Estero / Outside Italy 14,28 18,19 18,25 22,85 VENDITE DI GAS NATURALE / NATURAL GAS SALES Totale (mld. mc) / Total (bn cm) 52,55 58,40 65,72 77,13 Italia (*) / In Italy (*) 52,55 55,62 58,74 54,09 Estero / Outside Italy 2,78 6,98 23,04 (*) compresi autoconsumi / including own consumption. Fonte / Source: Eni before the start of market deregulation had been entrusted the task as the preferred or only supplier of oil and natural gas in Italy. The future. Reading the company s strategic plan (released in March), you can see what Eni sees in the near future and what it intends to do, assuming the top management team does not undergo substantial changes. It s worth bearing in mind that strategic plans at Eni aren t just scraps of paper but sets of concrete objectives to which the whole organisation is dedicated. The guidelines appear to be fully in line with the company s more recent past: continue to grow: without defocusing its business portfolio, without financial quirks and with a constant orientation to create new value; continue, in particular, to simultaneously increase production taking it up to two million barrels a day and reserves (through a sound investment policy). Keeping in mind that investors in setting their multiples, look at the former as well as the latter; continue enhancing crucial skills, both technological and managerial, and keeping them in the group; continue in its constant search for greater efficiency; expanding its presence on markets outside Italy (especially in Europe), also taking into account the contraction of its share on the Italian market: dictated by law for natural gas law; but 6 7

4 FOCUS Evoluzione dei principali dati economici e degli addetti delle diverse macroaree di business di Eni negli anni Changes in the main financial figures and in the number of employees in Eni s business segments in the years 1995, 1998, 2001 and 2004 EBIT (MLD. DI EURO) / EBIT (BLN ) Exploration & Production 2,1 0,6 6,0 8,0 Gas & Power 1,7 2,5 3,7 3,5 Refining & Marketing 0,5 0,7 1,0 1,0 Petrolchimica / Petrochemicals 1,0 0,0 0,4 0,3 Ingegneria e costruzioni / Engineering & Construction 0,1 0,2 0,3 0,3 Eni 5,3 3,8 10,3 12,5 IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI NETTE (MLD. DI EURO) / NET ASSETS (BLN ) Exploration & Production 6,5 7,8 20,7 20,6 Gas & Power 7,1 6,4 6,6 10,4 Refining & Marketing 4,1 3,6 3,3 3,3 Petrolchimica / Petrochemicals 2,6 2,1 1,6 1,2 Ingegneria e costruzioni / Engineering & Construction 0,5 0,9 1,5 1,7 Eni 20,9 20,9 33,9 37,6 ADDETTI (MIGLIAIA) / EMPLOYEES ( 000S) Exploration & Production 8,7 8,2 7,5 7,7 Gas & Power 17,6 17,1 14,3 12,8 Refining & Marketing 21,0 18,4 15,2 9,2 Petrolchimica / Petrochemicals 20,8 14,3 12,5 6,6 Ingegneria e costruzioni / Engineering & Construction 12,6 16,2 18,6 26,7 Eni 86,4 78,9 72,4 71,5 Fonti: Bilancio Eni 2004; Eni Fact Book 2003 / Sources: Eni 2004 Annual Report; Eni 2003 Fact Book. Avrà questo piano un successo paragonabile a quelli precedenti? Le incognite sull evoluzione del contesto, generale e specifico, non sono (e non lo sono peraltro mai state nel passato) poche. E ovviamente non comportano solamente potenziali rischi per il futuro, ma trasformano in vere e proprie scommesse molte delle scelte che la società deve assumere giorno per giorno. È una incognita l andamento futuro del prezzo del petrolio, su cui una società petrolifera è obbligata però a scommettere ogniqualvolta esso risulti discriminante per la redditività di un investimento o di una acquisizione: con il rischio da un lato di buttare via i soldi e dall altro di perdere opportunità talora irripetibili. Sono una incognita gli assetti geopolitici futuri di molte delle aree ove il petrolio abbonda e sono conseguentemente a rischio più o meno elevato i principali asset presenti nello stato patrimoniale di una società petrolifera: con l ulteriore incognita sulla forza del stato italiano nel proteggere i beni delle nostre imprese all estero. È spesso una incognita l atteggiamento che le collettività locali terranno nei riguardi degli insediamenti Eni (depositi, strutture portuali, raffinerie, centrali elettriche e così via) nel futuro; e diventa una scommessa decidere se fare consistenti investimenti in chiave ambientale nei siti più critici (quali Marghera), come si è fatto in questi anni, o se perseguire una decisa strategia di delocalizzazione. È in qualche misura una incognita l atteggiamento futuro dell autorità antitrust, che confidando anche sull ostilità latente con cui spesso i consumatori e le imprese utenti guardano alle società energetiche avanza periodicamente ipotesi penalizzanti per la società. Rappresentano d altra parte una sorta di polizza assicurativa, contro i diversi rischi, le tre lineeguida che qualificano la crescita: enfasi sull efficienza, enfasi sulla valorizzazione delle risorse umane, enfasi sulla internazionalizzazione dei mercati di sbocco. E vorrei chiudere riprendendo il concetto che ho espresso all inizio di questo articolo: in un paese povero di grandi imprese di fiato internazionale e povero in generale di imprese quotate, è vitale e occorre fare di tutto perché questo accada che Eni rimanga nel novero delle società top del mondo. Umberto Bertelè è professore ordinario di strategia e sistemi di pianificazione al Politecnico di Milano e presiede la School of Management dello stesso ateneo. Distribuzione fra Italia ed Estero degli addetti e delle vendite di Eni negli anni Geographical breakdown of Eni employees and sales in 1995, 1998, 2001 and 2004 ADDETTI (MIGLIAIA) / EMPLOYEES ( 000S) Italia / In Italy 67,8 54,3 45,3 41,3 Estero / Outside Italy 18,6 24,6 27,1 30,2 Eni 86,4 78,9 72,4 71,50 (*) FATTURATO (MLD. DI EURO) (**) / SALES (BN ) (**) Italia / In Italy 19,26 18,06 27,60 27,10 Estero / Outside Italy 10,13 10,28 21,68 31,28 Eni 29,38 28,34 49,283 58,38 (*) Il numero di addetti del 2004 ha risentito della cessione di Agip do Brasil (4.000 addetti circa) The number of employees in 2004 was affected by the sale of Agip do Brasil (some 4,000 employees). (**) Ricavi netti della gestione caratteristica / Net sales from operations Fonti: Bilancio Eni 2004; Eni Fact Book 2003 / Source: Eni 2004 balance sheet; Eni 2003 Fact Book PROFILO. La strategia di crescita Eni di questi anni ha riguardato le attività relative alle cinque macroaree: Exploration&Production; Gas&Power; Refining&Marketing; Ingegneria e Costruzioni; Petrolchimica. Particolare attenzione è stata anche rivolta alle tematiche di responsabilità sociale e corporate governance. PROFILE. Eni s growth strategy these years concerned activities in the Group s five major areas: Exploration&Production; Gas&Power; Refining&Marketing; Oil Services Construction and Engineering; Petrochemicals. A special attention was devoted also to issues relating to social responsibility and corporate governance. adopted by Eni on its own for gasolines to preempt any step by the antitrust authority. Will this strategic plan be as successful as the ones preceding it? There are more than just a few uncertainties as to what is going to happen, generally and specifically, to the market (just as there were in the past). And obviously these don t just imply risks in the future but they turns into real bets many choices the company has to make day by day. What will happen to the oil price in the future is an unknown quantity. An oil company can but take a bet every time the oil price is crucial in evaluating the profitability of an investment or acquisition. So it runs the risk, on the one hand, of throwing money away and, on the other hand, missing unique opportunities. One more uncertainty consists in the future geopolitical setup of many regions where there is a lot of oil. As a consequence, an oil company s main assets are at risk, to a varying degree. In this context another uncertainty consists in the ability of the Italian state to protect the assets of Italian companies abroad. Also unknown is the attitude local communities will have towards Eni s installations (deposits, port facilities, refineries, power stations, ect.) in the future. It has become a type of bet deciding whether to make environmentally important investment in key critical sites (such as Marghera), as it has been done in recent years, or to decidedly opt for delocalisation. To some extent the future attitude of the antitrust authorities is also an unknown factor, as they may take advantage of the creeping hostility consumers and user enterprisers often nourish toward energy companies and put forward proposals which can do harm to the company On the other side, a sort of insurance policy against these various risks is provided by three criterions for growth: emphasis on efficiency, emphasis on enhancing human resources, emphasis on globalising market outlets. I would like to end by recalling what I said at the start of this article: in a country with few large enterprises having an international vision and in general with few publicly traded companies, it is crucial for Eni to stay among the world s top companies and it is necessary to do whatever can be done to make sure it is so. Umberto Bertelè is professor of planning strategy and systems and chairman of the School of Management, Politecnico di Milano. 8 9

5 SISTEMI SYSTEMS GESTIRE IL CAMBIAMENTO. Per sostenere i programmi strategici del Gruppo si è resa necessaria negli ultimi anni una profonda revisione del modello organizzativo Eni e del sistema di gestione delle risorse umane. GOVERNING CHANGE. In recent years to advance the Group s strategic programmes it became necessary to thoroughly revise Eni s organizational model and its system of managing human resources. IN THE EARLY 1990 S, ENI LAUNCHED an unprecedented process of reorganisation and transformation. The changeover from Stateowned company to stock company, its going public, the transformation from a holding to a corporate with the adoption of the divisional model and its focusing on core business were all major turning points. They set the basis for massive growth and at the same time allowed the company to face challenges such as energy market deregulation, oil and gas business development and increasing international competition. The formulation and implementation of the Eni strategic plan is a clear demonstration of the challenging path traced out and then embarked on. IL VANTAGGIO COMPETITIVO Valorizzare la professionalità: è il primo obiettivo della politica di Gruppo. Perché ogni strategia ha il suo fulcro nel processo di sviluppo e gestione delle risorse umane. APARTIRE DALL INIZIO DEGLI ANNI NOVANTA ENI ha avviato un processo di riorganizzazione e trasformazione senza precedenti. Il passaggio da ente di Stato a Società per Azioni, la quotazione in borsa, la trasformazione da Holding a Corporate con l adozione del modello divisionale, la focalizzazione sulle attività di core business hanno rappresentato snodi cruciali. Essi hanno posto le basi per una crescita poderosa permettendo, allo stesso tempo, di affrontare sfide quali l apertura dei mercati dell energia, lo sviluppo dei business degli THE COMPETITIVE ADVANTAGE To enhance professional skills: this is the foremost objective of the group s policies, because each strategy hinges on developing and managing human resources. New models for an Eni that is changing. In order to sustain the group s strategic programs, a thorough review of Eni s organisational model and human resource management was required. Efficiency and development became the cornerstones for the change. As far as the management and development of human resources are concerned, the company developed in the past few years a system allowing it to achieve four main goals: responding to the needs relating to Eni s new architecture as an integrated operational company; sustaining business evolution, in particular outside Italy; protecting and developing know how and attracting and holding on to resources relevant to business. In order to reach these goals, the system developed by the Personnel and Organisation management was inspired by the principles of planning which allows to manage personnel development in line with corporate strategies and also anticipate possible requirements; decentralisation which distributes operational and management responsibilities of assistants by using guidelines and methods shared at corporate level; controls that guarantee monitoring implementation, respect of regulations and goal achievement. And, lastly, internal marketing aiming at attracting and holding on to resources important for business, by boosting motivation and professional performance. A shared language. A fundamental presupposition for the human resources management and development system was the unification of procedures, methodologies and instruments used in different fields of activity. It was an important process 10 11

6 SISTEMI SYSTEMS idrocarburi, la crescita della competizione internazionale. L elaborazione e l attuazione del Piano Strategico Eni è una chiara dimostrazione dell impegnativo percorso delineato e poi intrapreso. Nuovi modelli per l Eni che cambia. Per sostenere i programmi strategici del Gruppo è stata necessaria una profonda revisione del modello organizzativo Eni e del sistema di gestione delle risorse umane. Efficienza e sviluppo sono divenuti i cardini sui quali impostare il cambiamento. Per quanto riguarda la gestione e lo sviluppo delle risorse umane è stato messo a punto in questi anni un sistema che permette di raggiungere quattro obiettivi principali: rispondere alle esigenze collegate alla nuova configurazione dell Eni come società operativa integrata; sostenere l evoluzione del business, in particolare all estero; tutelare e sviluppare il knowhow; attrarre e trattenere le risorse rilevanti per il business. Per realizzare questi obiettivi il sistema elaborato dalla direzione del Personale e Organizzazione si è ispirato ai principi della pianificazione che permette sia di gestire lo sviluppo del personale coerentemente con le strategie della società sia di anticipare possibili esigenze; del decentramento che distribuisce le responsabilità operative e di gestione dei collaboratori utilizzando linee guida e metodologie comuni a livello di Gruppo; del controllo che garantisce una verifica sull attuazione dei piani, il rispetto delle normative, il raggiungimento degli obiettivi e, infine, del marketing interno che punta ad attrarre e trattenere le risorse di rilevante interesse per il business aumentando motivazione e performance professionale. Un linguaggio comune. Presupposto fondamentale per il sistema di gestione e sviluppo delle risorse umane è stato l unificazione di prassi, metodologie e strumenti utilizzati nelle diverse aree di attività. Si è trattato di un rilevante processo che ha coinvolto tutte le strutture del Gruppo. Contributo importante per il successo di questa impresa è stato offerto dal portale MyEni, strumento di comunicazione interna a disposizione di tutti i dipendenti del Gruppo in Italia e all estero che garantisce la condivisione e diffusione di conoscenze e informazioni su strategie, politiche e attività Eni. Pianificazione delle professionalità. Un altro obiettivo posto per contribuire al successo delle iniziative strategiche Eni di ampio orizzonte temporale è rappresentato dalla pianificazione strategica delle professionalità che garantisce la disponibilità di persone idonee ad affrontare sfide competitive di rilievo. Nel settore oil & gas i tempi di maturazione delle professionalità strategiche o critiche sono generalmente lunghi e, soprattutto per alcune aree, risulta problematico acquisire dal mercato tecnici specializzati o manager. Ecco perché è necessario garantire internamente la formazione di quel mix qualiquantitativo di risorse professionali e manageriali adeguato a sostenere il percorso di crescita intrapreso dalla compagnia. I sistemi di valutazione delle risorse di cui l Eni attualmente dispone consentono il monitoraggio costante e l analisi del capitale umano di Gruppo e l attuazione delle più opportune attività di reperimento e selezione, mobilità interna, formazione, compensation, comunicazione interna. La gestione della conoscenza. Una società che opera a livelli tecnologici di avanguardia, con una crescente localizzazione all estero delle attività di business, con la necessità di un processo continuo di integrazione culturale per l internazionalizzazione delle risorse e con un forte ricambio generazionale deve porsi l obiettivo di un efficace sistema di Knowledge Management. A tal fine sono stati rivisti i processi di lavoro, sono state costituite strutture ed elaborate procedure idonee seguendo le best practices di riferimento. Un ruolo importante è svolto da Eni Corporate University, la società che presidia l intero ciclo della conoscenza, ancor prima dell assunzione (attraverso l orientamento della formazione accademica) e lungo l intero arco professionale della persona. Un apporto fondamentale al Knowledge Management è stato dato anche dalle strutture informatiche che hanno permesso, tra l altro, lo sviluppo di portali tecnicoscientifici di grande sostegno per lo svolgimento di attività operative in tutto il mondo. La revisione del sistema di gestione e sviluppo delle risorse umane ha certamente contribuito a rafforzare l integrazione tra i business e a rafforzare la corporate identity. L antidoto alla complessità. Dopo un quinquennio di revisione dell hardware, cioè di interventi di natura strutturale, normativa, procedurale si prevede di attivare nel prossimo quadriennio, coerentemente con il Piano Strategico , interventi di software in grado di depotenziare la crescente complessità dell ambiente in cui Eni opera. Tali interventi sono volti a sviluppare il knowhow manageriale e professionale, rafforzare la condivisione di valori aziendali, favorire doti di innovazione, capacità di iniziativa e spirito di squadra. Un team fortemente coeso intorno a progetti strategici è garanzia di successo. Questo modo di operare ha già caratterizzato l Eni degli ultimi anni e ha dato i suoi frutti. Più che positivi. that involved all the structures of the group. A major contribution to a positive outcome of this undertaking was provided by the portal MyEni, an internal communication tool available to all the group s employees in Italy and outside Italy, which guarantees the sharing and spreading of knowledge and information on Eni s strategies, policies and activities. Professional skill planning. Another goal set to contribute to the success of Eni s long term strategic initiatives is represented by strategic planning of professional skills that guarantees the availability of personnel fit to face up to major competitive challenges. In the oil and gas sector, a long time is generally needed for strategic or critical professional skill to mature, and above all in some areas, it is difficult to find skilled technicians or managers on the market. This is the reason for the need to make sure to train internally such a qualitativequantitative mix of professional and managerial skills fit to sustain the growth path taken by the company. The resource evaluation systems which Eni currently uses allow the constant monitoring and analysis of the group s human capital and the implementation of the best suitable activities of talent scouting and screening, internal mobility, training, compensation, and internal communication. Knowledge management. A company that works at advanced technological levels, with a growing business localisation outside Italy, with a need for a continuous process of cultural SVILUPPO DELLE COMPETENZE. Un efficace sistema di knowledge management si realizza anche attraverso iniziative di formazione. In questo ambito un ruolo importante è svolto da Eni Corporate University, la società che, nel Gruppo dalla fine del 2001, si occupa di orientamento, reperimento selezione e formazione. SKILL DEVELOPMENT. An effective system of knowledge management can be attained also through training. Here a major role belongs to Eni Corporate University, the company that joined the Group late in 2001 and has been dealing with vocational guidance, recruitment, screening and training. integration for the internationalisation of resources and with a strong generational turnover requires an efficient system of knowledge management. To this end, work processes have been reviewed and suitable structures and procedures have been set up by following reference best practices. Here an important role belongs to Eni Corporate University. It is a company that oversees the entire cycle of knowledge, even before recruitment into the group (through academic guidance and training) and through one s professional career with the company. A big contribution to Knowledge Management was provided by Information Technology that allowed, among other things, to develop technical and scientific portals which have proved to be of great help to support operating activities around the world. Rethinking human resources management and development undoubtedly helped to strengthen integration among operations and enhance corporate identity. The antidote to complexity. After five years of hardware revision, that is, structural, regulatory and procedural interventions, software interventions are foreseen in the next four years, in line with the Strategic Plan, so as to unravel the increasing complexity of the environment Eni works in. These actions aim at developing professional and managerial knowhow, reinforcing corporate value sharing, encouraging creativity and enterprising skills and a team spirit. A team that is strongly built around strategic projects is a guarantee for success. This way of operating has characterised Eni in the past few years, and has given more than positive results

7 REPORTAGE Obiettivo energia CON 30 MILA PERSONE STRANIERE, OVVERO QUASI la metà dei dipendenti, Eni è la maggiore impresa internazionale d Italia. Occupa la 30.ma posizione nella classifica delle prime 100 imprese industriali del pianeta ed è anche la prima multinazionale italiana a livello globale in termini di capitalizzazione. Secondo la missione originaria concepita dal fondatore Enrico Mattei, l impegno nelle attività all estero rappresenta fin dagli anni Sessanta per la società una vocazione; ma è proprio nell ultimo decennio che questo obiettivo strategico ha trovato pieno sviluppo ed effettiva realizzazione. Oltre il 55% del valore della produzione attuale va ora ascritto alla presenza operativa oltre frontiera della compagnia, approdata ormai con il simbolo del cane a sei zampe in ogni continente. Il processo di progressiva internazionalizzazione che ha investito e coinvolto il gruppo trova la sua descrizione nelle stesse immagini che (in ogni biografia aziendale) danno testimonianza dei nuovi investimenti. L iconografia che documenta le iniziative più recenti e gli impianti produttivi avviati negli ultimi anni riflette infatti ambienti e contesti sempre più cosmopoliti e scandisce, come tante pagine di un calendario, il tempo del consolidamento e dello sviluppo. Alcune tappe di questa trasformazione spiccano sulle altre. È il caso delle acquisizioni delle compagnie petrolifere British Borneo e Lasmo (inglesi, rispettivamente nel marzo 2000 e nel febbraio 2001) e Fortum Petroleum (norvegese, nel novembre 2002), della società d ingegneria Bouygues Offshore (francese, nel maggio 2002) e, sul fronte del gas, di quote degli operatori Gvs (tedesco, nel giugno 2002) e Union Fenosa Gas (spagnolo, nel dicembre 2002). Sono i passaggi che hanno segnato il percorso di discontinuità maturato dopo una efficace razionalizzazione. Nel mondo dell energia in verità si tende spesso a considerare autentico giocatore a tutto campo solo chi appartiene al nucleo storico delle major tradizionali e (in quanto tale) si è reso protagonista dei grandi procedimenti di fusione e concentrazione che hanno declinato il mercato Con la crescita progressiva sul piano internazionale Eni ha ampliato negli ultimi anni il valore delle sue attività oil&gas. Ma ha raggiunto anche un altro obiettivo: essere protagonista dell industria internazionale e dello sviluppo globale.

8 REPORTAGE REPUBBLICA DEL CONGO. Con un attività concentrata principalmente nell offshore di fronte a Pointe Noire, Eni è presente nella Repubblica del Congo fin dal 1968, è oggi il secondo produttore di petrolio del paese con una quota del 34% e nel corso degli anni ha sviluppato un intensa collaborazione con il governo locale, realizzando numerosi interventi in campo sociale. Fra i più importanti in assoluto figura la completa ricostruzione dell ospedale di Talangaï un sobborgo a nord della capitale Brazzaville compiuta attraverso la consociata Agip Congo e con l apporto dell organizzazione non governativa Medicus Mundi. Gravemente danneggiato dagli eventi bellici del , il nosocomio è stato inaugurato nel febbraio 2000 e nel novembre successivo si è gemellato con l ospedale Sacco di Milano, specializzato in malattie tropicali. L accordo, patrocinato dalla Regione Lombardia, prevede il tutoraggio per tutto il personale medico, da parte dei medici milanesi. CONGO REPUBLIC. Eni has been active in the Congo Republic since 1968, with operations focused primarily offshore, opposite Pointe Noire and is today the country s second largest oil producer with a 34 percent equity. Eni has developed a vast cooperation with the local government with many interventions in the social field. One of the most important was the reconstruction of a hospital in Talangaï, a suburb to the north of the capital, Brazzaville. Eni carried it out through its affiliate Agip Congo and with the help of Medicus Mund, a nongovernmental organization. The Talangaï hospital had been seriously damaged in the armed conflict. The reconstructed complex was inaugurated in February 2000 and in November of the same year it twinned with the Sacco hospital, Milan, Italy, specializing in tropical diseases. The agreement, sponsored by Lombardy s regional authorities, offers the tutorship by doctors of the Milan hospital to all Talangaï s medical staff. mondiale nell assetto attuale. E pur avendo scalato tante posizioni, il gruppo Eni continua nelle percezioni ricorrenti a oscillare fra le definizioni di ultima delle grandi sorelle del petrolio e, in alternativa, di prima delle società di seconda fascia, quelle cosiddette di middle class. Ma identificare la natura e la cultura multinazionale di una società oil&gas con i suoi perimetri dimensionali vuol dire confondere i punti d osservazione. Ne è prova la presenza stessa di Eni, diffusa dal Mare del Nord all Australia; dal Golfo del Messico e dal Venezuela al Pakistan e a gran parte dell Asia centroorientale; dalla Russia e dalla regione del Caspio all Africa del Nord (Libia, Algeria, Egitto e Tunisia) e al Golfo di Guinea, fra Congo, Nigeria, Angola e Gabon. E lo confermano molte operazioni valse a dimostrare l esecuzione effettiva di determinate strategie e quanto proprio la loro messa in atto fosse finalizzata a conformarne concretamente il futuro a medio e lungo termine. Per esempio, gli accordi per lo sviluppo dei giacimenti di South Pars e Darquain in Iran; la nomina quale operatore unico di quello gigante di Kashagan in Kazakhstan; il successo per la campagna esplorativa nell offshore del Mar Caspio; i contratti acquisiti all inizio del 2004 per BRITISH BORNEO. British Borneo Oil & Gas, una delle più antiche compagnie petrolifere inglesi, è stata protagonista di una delle principali iniziative condotte da Eni nell obiettivo di accrescere la propria produzione di idrocarburi. Ha apportato infatti al Gruppo nuovi assets produttivi nel Golfo del Messico, nel Mare del Nord, in Australia (nella foto in basso) e Brasile, consentendogli inoltre l ingresso in alcuni paesi emergenti dell Asia orientale. L acquisizione, completata il 29 marzo 2000 attraverso il lancio di un Opa amichevole promossa alla Borsa di Londra, ha rappresentato la prima operazione del genere nella storia del Gruppo. BRITISH BORNEO. British Borneo Oil & Gas, one of Britain s oldest oil companies, has been at the centre of one of Eni s main efforts aimed at expanding the group s hydrocarbon production. British Borneo brought to Eni new production assets in the Gulf of Mexico, the North Sea, Australia (in the picture below) and Brazil and allowed the group to enter some emerging countries in East Asia. The takeover, completed on March 29, 2000 through a friendly bid launched at the London Stock Exchange, was the first operation of its kind in the history of the group. THE GOAL OF ENERGY By gradual growth at an international level in the past few years Eni expanded the value of its oil and gas business. But it also attained another objective: being a main player in international industry and global development. WITH 30,000 NONITALIAN WORKERS, ALMOST half its 71,500strong staff, Eni is Italy s biggest international company. It is 30 th in the rankings of the world s top 100 industrial companies, and it is also the largest Italian multinational in terms of capitalisation. Keeping to the mission set forth by Eni s founder Enrico Mattei, endeavouring to develop foreign activities has represented a calling for the Group since the 1960s. But it was in the last decade this strategic goal has met full development and effective implementation. More than 55% of Eni s production value 16 17

9 DARQUAINIRAN. Il progetto per lo sviluppo del giacimento petrolifero di Darquain è il primo assegnato in Iran a una compagnia straniera ed è stato affidato a Eni. Il valore della scelta e dell impegno assunto dal Gruppo è sottolineato dall importanza strategica di Darquain e di tutta la regione petrolifera di Awhaz, un area chiave nel futuro scenario di produzione mondiale di energia. In base all accordo sottoscritto (il 30 giugno 2001), Eni è operatore dello sviluppo con una quota del 60%, mentre il rimanente 40% è detenuto da NicoNaftiran Intertrade Company, compagnia posseduta dalla società di stato NiocNational Iranian Oil Company, operatore per la fase di produzione. DARQUAINIRAN. The project to develop the Darquain oil field was the first Iran assigned to a foreign company and it picked Eni for it. The relevance of this decision and of the commitment undertaken by the group is brought out by the strategic importance of Darquain and the entire oil region of Awhaz, a crucial area in the future scenario of worldwide energy production. Under the agreement (signed on June 30, 2001), Eni is operator for project development with a 60 percent share, while the remaining 40 percent belongs to NicoNaftiran Intertrade Company, totally controlled by the state company NiocNational Iranian Oil Company, operator for the production phase. LASMO. Mare del Nord, Nord Africa, America Latina e area asiatica sono fra le più importanti aree di interesse sulle quali Eni ha impostato le sue strategie per sviluppare nuove attività e ha scelto di investire. In questa ottica il Gruppo ha promosso un offerta pubblica di acquisto alla Borsa di Londra (a destra) sul capitale sociale della compagnia britannica Lasmo, conclusa il 2 febbraio 2001 con la raccolta del 91% delle azioni. Per le dimensioni della società inglese, l acquisizione si è rivelata di particolare valenza industriale e decisiva per attuare l incremento di produzione petrolifera commisurato nel Piano strategico a un target di 1,5 milioni di barili/giorno e superato poi con largo anticipo. LASMO. North Sea, North Africa, Latin America and Asia are among the main areas of interest which Eni based its strategy on to develop new activities and chose to invest in. In this context Eni launched a takeover bid at the London Stock Exchange (right)for the corporate capital of Britain s Lasmo and closed it on Feb. 2, 2001, having gleaned 91 percent of the shares. Taking into consideration the British company s size, the acquisition proved to be especially valuable industrywise and crucial to implement the increase in the oil output which had been targeted at 1.5 million barrels per day in the Strategic Plan. Eni exceeded this goal quite ahead of time. lo sfruttamento del gas in Arabia Saudita; l avvio di produzione all impianto di Karachaganak per il trattamento del greggio. Il complesso di attività rese via via operative all estero però non esaurisce di per sé il racconto. Perché rappresenta il risultato di un riassetto, in realtà molto più articolato, dell intero quadro di gestione e indirizzo del gruppo, orientato a rinnovare insieme missione, orizzonti e valori di riferimento. Nell ultimo decennio Eni ha cambiato la sua stessa connotazione. Prima, da ente interamente posseduto dallo stato a corporate ad azionariato diffuso, con oltre il 43% del capitale detenuto da investitori stranieri in larga misura europei (26%) e nordamericani (17%) e con la contemporanea quotazione al listino sia di Milano sia di Wall Street, la borsa di New York che guida la scena finanziaria mondiale. Poi, fino a diventare a pieno titolo global player. Vi sono in particolare a ribadirlo alcune grandi sfide vin now comes from beyond Italian borders and Eni s sixlegged dog logo can be found in every continent. The process of gradual internationalisation that has involved the group can be described with the images that (in the history of all companies) attest to new investments. The iconography that documents the latest initiatives and production plants that have been launched in the last few years reflects increasingly more cosmopolitan environments and marks, like the pages in a calendar, the time of consolidation and development. Some stages of this transformation stand out more prominently, such as the acquisitions of British Borneo and Lasmo (the British oil companies taken over in March 2000 and February 2001, respectively), Fortum Petroleum (Norwegian, November 2002) and Bouygues Offshore, the French engineering company (May 2002). In the gas sector Eni bought into operators GVS (German, June 2002) and Union Fenosa Gas (Spanish, 18 19

10 BLUE STREAM. Migliaia di persone a Istanbul, il 6 agosto 2001, hanno seguito il passaggio attraverso il Bosforo di Saipem 7000, a meno di 10 metri sotto il ponte Bogazici e a poco più di cinque metri dai fondali. È una delle immagini (qui sopra) più spettacolari, fra quante hanno arricchito l iconografia ufficiale dell Eni moderno. Il mezzo navale Saipem, appositamente modificato, ha reso possibile la posa di tubi sottomarini nel Mar Nero alla profondità record di metri. Si tratta di uno dei progetti tecnologicamente più avanzati realizzati dal gruppo Eni, destinato al trasporto di nuove forniture di gas naturale dalla Russia fino alla Turchia. BLUE STREAM. Thousands of people in Istanbul on Aug. 6, 2001, watched Saipem 7000 sailing along the Bosporus, less than ten meters beneath the Bogazici bridge and just a bit more than five meters above the strait bottom. It is one of the most striking images (above here) among those which have built up the official imagery of moderntime Eni. The Saipem vessel, especially modified, made it possible to lay underwater pipes at a record depth of 2,150 meters in the Black Sea. It was one of the most cuttingedge projects ever carried out by the Eni group with the purpose of carrying natural gas supplies from Russia to Turkey. DELTA DEL NIGER. Fra gli impegni assunti dall Eni nel quadro della responsabilità sociale d impresa si annovera una lunga serie di interventi a sostegno delle popolazioni locali nei paesi in cui il Gruppo opera. Oltre cento iniziative sono state condotte in particolare, nel corso degli anni, in tutta l area del Delta del Niger (nella foto). È del 1987 per esempio l avvio del Green River Project, programma agricolo integrato per lo sviluppo di un sistema di produzione alimentare sostenibile. Attraverso l adesione del Gruppo al Global Fund to Fight Aids, Tubercolosis and Malaria, sono state poi sostenute tutte le attività del governo nigeriano per la prevenzione della trasmissione del virus Aids da madre a figlio, per l ampliamento dell accesso a programmi antiretrovirali e per la realizzazione di capillari campagne di informazione. Con il progetto Burma Rice è stato possibile invece incrementare notevolmente dal 2001 attraverso selezioni scientifiche di sementi e moderne tecniche di coltivazione i raccolti di riso. Nel luglio 2001 è stato inoltre firmato ad Abuja, capitale della Nigeria dove Eni è attivo fin dal 1962, un accordo per la costruzione nella zona di Kwale di una centrale elettrica da 480 megawatt, alimentata da gas naturale. L opera rientra nel programma ambientale Zero Gas Flaring, varato per contenere la combustione del gas associato al petrolio estratto dai giacimenti e, quindi, della produzione di anidride carbonica. NIGER DELTA. The commitments taken on by Eni in the framework of corporate social responsibility include a long line of interventions in favour of local people in the countries where the group works. In particular, over 100 initiatives have been undertaken over time across the Niger Delta area (in the picture). For example, the Green River Project was launched in It is an integrated farming programme for the development of a sustainable food production system. Through the help of the Global Fund to Fight Aids, Tuberculosis and Malaria, Eni also supported all activity by the Nigerian government to prevent mothertochild transmission of the Aids virus, broaden access to antiretroviral programmes and launch widespread information campaigns. On the other hand, the Burma Rice project, thanks to scientific seed selection and modern farming techniques, has succeeded since 2001 to significantly increase the rice crop. In July 2001 an agreement was signed at Abuja, the capital city of Nigeria where Eni has been active since 1962 to build a natural gas fuelled 480megawatt power station in the Kwale area. The power station is part of the Zero Gas Flaring environmental programme, aimed at reducing flaring gas associated with crude pumped from oil fields and so reducing the output of carbon dioxide. BOUYGUES OFFSHORE. Fra le acquisizioni di primo piano che hanno accompagnato il percorso di crescita di Eni negli ultimi anni si inserisce quella di Bouygues Offshore (8 maggio 2002). È infatti l operazione più rilevante di mergers&aquisitions nel settore dei servizi all industria petrolifera fra gruppi dell Unione Europea. Il conferimento e la contestuale integrazione in Saipem della società francese segnano una leadership indiscussa in termini di competenze e nella fornitura di servizi di ingegneria, di project management, di procurement e di costruzione per lo sviluppo di giacimenti di idrocarburi. BOUYGUES OFFSHORE. One of the most prominent acquisitions marking Eni s expansion in recent years was the takeover of Bouygues Offshore (May 8, 2002). It was the main mergers&aquisitions operation in the oil services sector among European Union oil groups. The consignment and concurrent merger of the French company into Saipem led to an unquestionable prominence in terms of skills and in the provision of engineering, project management, procurement and construction services to develop oil and gas fields. te, che hanno dato ulteriore significato ai nuovi approcci e aperture al mercato. Come il gasdotto sottomarino Blue Stream, avviato nell agosto 2001 e completato nel giugno 2002, che attraversa il Mar Nero e raggiunge la profondità record di metri, o come Greenstream, il più lungo gasdotto del Mediterraneo, che collega l Italia con la Libia. Senza dimenticare il progetto North Caspian Sea, con il campo di Kashagan, il maggiore scoperto al mondo negli ultimi 30 anni, cui si lega il riconoscimento del ruolo di operatorship. In quanto capaci di mutare i confronti di competitività nel settore e in rapporto ai diversi concorrenti, si tratta di traguardi fondamentali. Con essi Eni ha fissato e imposto parametri inediti per tutti i competitors del comparto. Anche per questo i momenti più significativi dell attività istituzionale del gruppo hanno assunto e assumono sempre maggiore respiro. Ogni formulazione di piani strategici e dei principali interventi sul capitale porta con sé la responsabilità di affrontare road show internazionali e di tenere vivo il dialogo con le comunità economiche e finanziarie delle principali capitali. Allo stesso modo i risultati di bilancio sono soggetti alla valutazione e al confronto con investitori e analisti di qua e di là dell oceano; così come ogni performance di business finisce per diventare elemento di classificazione: fra gli indici Standard&Poor e Dow Jones, i rating di corporate governance, piuttosto che per le graduatorie in materia di qualità ambientale e di business ethics. La via di Eni è quel filo rosso che lega la scelta ed elaborazione delle sfide (sulle quali impegnarsi e spendersi con decisione) all applicazione positiva nel conseguire gli December 2002). These are the passages that have marked the discontinuity path developed after effective rationalization. In fact, often one considers only those belonging to the historic group of traditional majors to be authentic allaround players in the world of energy, those which were the main actors in the wave of mergers and consolidation which have shaped the world market we see today. Though Eni has jumped quite a few places in the rankings, it continues to oscillate in the public s perception between the definition as the smallest among the big oil sisters and that as the largest among the secondtier companies, the socalled middle class ones. But identifying the multinational nature and culture of an oil&gas company with the boundaries of its size means mixing up observation points. Proof can be given by Eni s presence around the world, spreading from the North Sea to Australia, from the Gulf of Mexico and Venezuela to Pakistan and most centraleastern Asia, from Russia and the Caspian Sea to North Africa (Libya, Algeria, Egypt and Tunisia) and the Gulf of Guinea (Congo, Nigeria, Angola and Gabon). This can also be confirmed by many operations providing evidence of the implementation of certain strategies and shaping them for the medium and long term. Here we can mention the agreements for the development of the deposits of South Pars and Darquain in Iran, the company s appointment as lone operator of the giant Kashagan oilfield in Kazakhstan, the successful offshore exploration campaign in the Caspian Sea; the contracts signed early in 2004 for natural gas exploitation in Saudi Arabia; the commissioning of the Karachaganak plant for the treatment of crude oil. What has been achieved abroad does not tell the whole story on its own. It represents, indeed, the result of a complex reorganisation of the group s management and focus, aimed at renewing the mission, horizons and reference values of the group. In the last decade, Eni changed its identity. First, it went from a company entirely owned by the state to a corporation with a widespread shareholder base and more than 43% of the capital held by foreign investors mostly European (26%) and North American (17%) and the simultaneous listing on the Milan bourse and at Wall Street, the world s leading stock exchange. The company then became a full global player. This was confirmed by a number of big challenges conquered, which have further strengthened the new philosophy and opening up to the market. They include the Blue Stream, the subsea natural gas pipeline, which 20 21

11 FORTUM PETROLEUM. In esecuzione di un accordo stipulato con la società petrolifera finlandese Fortum, Eni ha acquistato (il 20 novembre 2002) il 100% della affiliata norvegese Fortum Petroleum AS. Finalizzata a rafforzare l attività di produzione e a incrementare le riserve nel Mare del Nord (nella foto), l operazione riveste una forte e indubbia valenza industriale. La società scandinava ha affermato infatti la sua presenza nella regione soprattutto attraverso le significative partecipazioni nei giacimenti in produzione di Asgard, Brage, Heidrun. FORTUM PETROLEUM. Carrying out an agreement reached with Finland s oil company Fortum, Eni bought (on Nov. 20, 2002) 100 pct of Fortum s Norwegian business Fortum Petroleum AS. The move, aimed at strengthening the group s production activity and expanding its reserves in the North Sea (in the picture), carried a strong industrial value. Fortum Petroleum has established its presence in the area above all with its significant stakes in the oilproducing fields of Asgard, Brage and Heidrun. RECORD SUL MAR NERO. Blue Stream, pipeline a doppia condotta che collega Russia e Turchia attraverso il Mar Nero, è diventato realtà il 3 giugno 2002 con il completamento della seconda linea. Oltre a sviluppare una lunghezza di 385 chilometri, con una portata a regime di 16 miliardi di metri cubi di gas grazie a tubi con diametro di 24 pollici il metanodotto realizzato dal gruppo Eni ha stabilito il nuovo primato di profondità, fissando standard operativi inediti per il settore. In alcuni tratti i fondali assai irregolari su cui è stata completata la posa del gasdotto (in condizioni meteorologiche assai avverse, con venti superiori spesso a 50 nodi) si trovano a metri sotto il livello del mare. A RECORD IN THE BLACK SEA. Blue Stream, the twin pipelines linking Russia to Turkey across the Black Sea, came true on June 3, 2002, when the second line was completed. Apart from running 385 kilometres, with a capacity of 16 billion cubic meters thanks to 24inch pipes, the trunk line constructed by the Eni group set an underwater depth record, establishing unprecedented operating standards in its sector. In some spots the very bumpy sea bottom where the pipes were laid (in harsh weather with winds often of over 50 knots) lies 2,150 meters below the sea level. GVSGERMANIA. Secondo le linee tracciate nel Piano Strategico , con la previsione di un aumento delle vendite all estero di gas naturale fino a 10 miliardi di metri cubi, Eni ha sviluppato nuove iniziative in Spagna, Portogallo, Turchia e ha acquisito (28 giugno 2002) Gvs, facendo il suo ingresso nel mercato del gas tedesco. Gvs è uno dei maggiori operatori in Germania, dove trasporta e vende circa 8 milioni di metri cubi di gas all anno. GVSGERMANY. In keeping with the guidelines set out in the Strategic Plan, forecasting natural gas sales outside Italy expanding up to ten billion cubic metres, Eni undertook new initiatives in Spain, Portugal and Turkey and on June 28, 2002 took over GVS, so stepping into the German gas market. GVS, one of Germany s largest gas suppliers, transports and sells some eight million cubic meters of gas a year. obiettivi fissati. È la visione internazionale su cui si innesta e implementa la politica di Gruppo e che ne alimenta poi l azione mentre le strategie prescindono dalle realtà geografiche, dai confini delle lingue e delle culture, nella determinazione di rispondere a ogni opportunità di crescita. Nessuna attività industriale ha d altra parte assunto nell era moderna della globalizzazione natura e caratteristiche tanto complesse quanto il settore oil&gas. Petrolio e idrocarburi non sono soltanto prodotti attraverso il commercio dei quali sostenere o espandere l economia di uno stato, incrementandone peso e ruolo nei rapporti e nell interscambio sul mercato globale. Ancor prima di quelle agricole, sono le materie prime che meglio esprimono l immawas started in August 2001 and completed in June 2002 across the Black Sea, reaching the record depth of 2,150 meters under water, and the Greenstream, the longest gas pipeline in the Mediterranean, linking Libya to Italy. Let s not forget the North Caspian Sea, with the Kashagan oil field, the largest find in the world in the last thirty years, where Eni has won the operatorship. These are crucial achievements as they are apt to affect competition in the sector and in relation to other competitors. Thanks to them, Eni set new parameters for all competitors in the industry. Also because of this, the key moments of the group s institutional activity take on a broader scope. Each formulation of strategic plans and main interventions on corporate capital brings with it the responsibility of facing international road shows and keeping dialogue alive with economic and financial communities in the world s top financial centres. At the same time, the economic results are subject to evaluation and comparison with investors and analysts on both side of the Atlantic. Every business performance becomes an element for ranking: the Standard & Poor s and Dow Jones indices, corporate governance ratings, rankings in environmental matters and business ethics. Eni s way is that red line that connects the choice and 22 23

12 UNION FENOSA GAS. Nel riaffermare il suo ruolo di protagonista nel settore del gas naturale, il gruppo Eni ha sviluppato negli ultimi anni anche nuove prospettive strategiche di crescita sui mercati internazionali. Rientra in questo importante ambito delle politiche di Gruppo l operazione che ha portato ad acquisire il 50% di Union Fenosa Gas, sottoscrivendo integralmente (il 5 dicembre 2002 a Madrid) un aumento di capitale riservato del valore pari a 440 milioni di euro. La società svolge attività di approvvigionamento e vendita di gas all utenza finale e, oltre ad avvantaggiarsi della liberalizzazione del settore in Spagna ed essere anche il terzo operatore elettrico iberico, è presente in più di 40 paesi. UNION FENOSA GAS. Reasserting its role as a major player in the natural gas sector, the Eni group developed in recent years also new strategic growth prospects in international markets. This policy included the purchase of a 50 pct stake in Union Fenosa Gas, by underwriting a special share capital increase worth 440 million euros. Union Fenosa Gas deals with natural gas procurement and sale to end users and, besides taking advantage of deregulation of the gas sector in Spain and being the third largest Iberian operator, is active in over 40 nations. ARABIA SAUDITA. Nel settore oil&gas, competitivo per definizione, le attività di maggior impegno industriale e investimento di risorse finanziarie sono in larga misura oggetto di gare internazionali, alle quali concorrono le più importanti compagnie come Eni. Il Gruppo italiano vi ha colto vari successi, che hanno rappresentato altrettanti momenti di verifica nel suo progressivo sviluppo, e fra i più significativi figura senza dubbio quello conseguito il 28 gennaio 2004 in Arabia Saudita. Era in palio l assegnazione, da parte del ministero del Petrolio e delle risorse minerarie di Jedda, della concessione per l esplorazione e lo sfruttamento di gas naturale nella regione saudita Area C. Eni è risultato vincitore in consorzio con la società spagnola Repsol e ha così dato vita a una jointventure operativa guidata con il 50% delle quote insieme con la stessa Repsol YPF e la compagnia petrolifera di stato Saudi Aramco, partner rispettivamente con il 30% e il 20%. Il gas ricavato è destinato a usi domestici, alla petrolchimica, alla generazione di energia elettrica e alla desalinizzazione dell acqua. SAUDI ARABIA. In the oil&gas sector, competitive by definition, activities of major industrial relevance and requiring large investments, are mostly offered for tender with the participation of large companies such as Eni. The Italian group has been successful in numerous instances, all of which represented an opportunity for verification in the group s development. One of the most significant occurred on Jan. 28, The Saudi Oil and Mining Resources ministry had put up for tender the licence for the natural gas exploration and development in the country s C Area region. Eni won it jointly with Spain s Repsol YPF and launched an operational joint venture leading it with a 50 pct equity with Repsol YPF and the State oil company Saudi Aramco as partners with a share of 30 pct and 20 pct, respectively. The natural gas produced will be used for private consumption, as feedstock for the petrochemical industry, for power generation and water desalination. KARACHAGANAK KAZAKHSTAN. Fra i paesi in cui Eni ha saputo conquistare con le sue attività operative una posizione strategica figura senza dubbio il Kazakhstan. Nell ex repubblica sovietica è stato avviato per esempio (1 agosto 2003) l impianto KpcKarachaganak Processing Centre, un centro di trattamento olio realizzato dal consorzio CCC Saipem comprendente anche BG, ChevronTexaco e Lukoil. È l impianto maggiore e tecnologicamente più avanzato della sua tipologia. Concluso nel tempo previsto di tre anni, l insediamento di Karachaganak (nella foto) include una centrale di compressione per l iniezione in giacimento di parte del gas, ha una capacità di trattamento di 96 milioni di barili di petrolio l anno e di 14,5 miliardi di metri cubi di gas/anno, di cui circa la metà vengono appunto reiniettati nel giacimento a pressioni superiori a 500 atmosfere. KARACHAGANAK KAZAKHSTAN. Kazakhstan ranks undoubtedly among the nations where Eni has succeeded in taking up a strategic position with its operations. The former Soviet republic saw, for instance, the startup (on Aug. 1, 2003) of the KpcKarachaganak Processing Centre, an oil treatment centre developed by the CCC Saipem consortium, including also BG, ChevronTexaco and Lukoil. This is the largest and technologically most advanced facility of its kind. The Karachaganak complex (in the picture), completed in three years time as planned, includes a compression station to inject part of the associated natural gas into the oil field and has the capacity to treat 96 million barrels of oil per year and 14.5 billion cubic meters of gas per year. Half of the latter are, as mentioned, injected back into the oil field at a pressure exceeding 500 atmospheres. mente bilaterali, fra produttori e consumatori. Oltre che elementi decisivi in materia di compatibilità ambientali e di bilancia energetica, sono diventati fattori di stabilità istituzionale, al centro delle strategie e degli assetti politici così come degli equilibri sociali, civili, etnici e culturali. Dilatando in particolare la loro influenza dalla scala regionale alla dimensione mondiale, in uno scenario sempre più aperto e nel contempo complesso. gine di ricchezza che ogni nazione coltiva. E più di quanto avviene in qualsiasi altro comparto estrattivo, sono considerati l essenza di quel patrimonio di risorse naturali su cui ogni paese progetta la sua peculiare idea di percorso nel presente e soprattutto per il futuro. Secondo quanto proprio l Eni di Mattei aveva percepito e prospettato 40 anni fa, greggio e gas hanno superato la valenza economicofinanziaria e i riferimenti prevalenteelaboration of projects (on which to work and spend oneself with resolve) to the positive followup of set goals. Its international vision stands at the base of the group s policies and sustains its action while strategies go beyond geography and beyond the borders set by languages and cultures, in order to grasp every chance for growth. In the age of globalisation, no industrial activity has taken on such complex characteristics as the oil and gas sector. Oil and gas are not only products to be traded to sustain or expand the national economy, increasing its weight and role in international relations and trade. Even more than agricultural products, oil and gas are raw materials that best express the image of wealth that each country cultivates. And more than any other mining product, oil and gas are considered the essence of 24 25

13 SOUTH PARSIRAN. Già operatore per lo sviluppo dei campi petroliferi di Darquain e, in joint venture, di Dorood e Balal, Eni ha consolidato la sua attività in Iran con l avvio della produzione in quello di South Pars, uno dei più importanti giacimenti offshore oggi in attività nelle acque del Golfo Persico. Presente nella Repubblica Islamica di Iran fin dal 1957, il Gruppo italiano ha guidato quale operatore con Agip Iran (e il 60% delle quote) l intero progetto, in partecipazione con le società a capitale iraniano Petropars (titolare del 20%) e NicoNaftiran Intertrade Co. limited (per il restante 20%) per conto della compagnia di stato NiocNational Iranian Oil Company. In base all accordo stipulato il 27 luglio 2000, lo sviluppo doveva essere concluso entro la scadenza di cinque anni ed Eni con i partner locali ha completato in anticipo il 16 aprile 2005 le due ultime fasi 4 e 5 del programma. È stata così avviata la produzione, inizialmente di 14 milioni di metri cubi al giorno, che raggiungerà a regime la quota di 58 milioni, pari a 20 miliardi di metri cubi all anno per il mercato iraniano, oltre a un milione di tonnellate di propano/butano e barili al giorno di condensati destinati all esportazione. Nella realizzazione del progetto sono state installate, in particolare, due piattaforme offshore con 24 pozzi, sono stati posati due gasdotti sottomarini per il trasporto del gas a terra, ognuno della lunghezza di 100 chilometri, ed è stato costruito un impianto onshore per il trattamento del gas ad Assaluyeh (250 chilometri a sudest di Bushehr). SOUTH PARSIRAN. Eni, which was already active in the country as operator for the development of the oil fields of Darquain and, as partner in a joint venture, Dorood and Balal, strengthened its presence in Iran by bringing on stream the South Pars field, one of the most significant offshore deposits currently producing in the Persian Gulf. The Italian group, active in the Islamic Republic since 1957, has led as operator through Agip Iran (and a 60 pct equità) the whole project, jointly with the Iranian companies Petropars (with 20 pct) and NicoNaftiran Intertrade Co. limited (with the remaining 20 pct) on behalf of statecontrolled NiocNational Iranian Oil Company. The agreement concluded on July 27, 2000, provided for field development to be completed within five years. Eni and its partners succeeded in completing the last two phases, 4 and 5, ahead of time on April 16, So the natural gas field came on stream, producing at the start 14 million cubic meters a day and expected to rise at full capacity to 58 million cmd, equal to 20 billions cubic meters per year, all for the domestic market, on top of a million tons of propane/butane and 80,000 barrels of condensate a day earmarked for export. The project included, in particular, the installation of two offshore rigs with 24 wells and the construction of two subsea gas pipelines, each 100km long, to carry the gas to land. Also an onshore gas treatment plant was built at Assaluyeh (250 km southeast of Bushehr). FERRERA ERBOGNONE. La prima centrale termoelettrica a ciclo combinato realizzata in Italia dall apertura del mercato elettrico è opera dell Eni e si trova a Ferrera Erbognone, in provincia di Pavia. Inaugurata il 14 maggio 2004, nel quadro del programma di crescita nella generazione di energia elettrica con impianti di siti industriali del gruppo, ha una potenza di oltre megawatt con una poduzione di circa 8 miliardi di chilowattora l anno, di cui un miliardo sotto forma di energia termica a vapore destinata a uso industriale. Di concezione particolarmente innovativa, la centrale è alimentata a gas naturale e utilizza in parte anche quello proveniente dall impianto di gassificazione dei residui di raffineria del vicino stabilimento Eni. FERRERA ERBOGNONE. The first combinedcycle thermal power station built in Italy after the deregulation of the electricity market was the work of Eni. It is located at Ferrera Erbognone, Pavia province. It was launched on May 14, 2004, as part of a programme to expand power generation by means of facilities included in industrial sites of the groups. The 1,000megawatt plant can produce about eight billion kwh a year, including one billion kwh of steam power for industrial use. The cuttingedge power station is fed by natural gas, including part of the gas produced by the gasification plant processing residues from the nearby Eni refinery. OFFSHORE DEL MAR CASPIO. Considerato per il suo rilevante potenziale minerario come la nuova frontiera dell industria petrolifera mondiale, l offshore del Mar Caspio costituisce per Eni uno degli impegni di maggiore intensità, ma anche particolarmente positivi. Con la perforazione di Kairan 1, l ultimo dei sei pozzi esplorativi programmati dal North Caspian Sea PSA, il Gruppo ha infatti completato con successo (il 27 luglio 2004) la fase d esplorazione in acque kazake. Sulla base dei risultati ottenuti, hanno trovato conferma tutte le attese in termini di riserve e produzione dell area considerata (nella foto), aprendo così le porte alle attività operative di estrazione e produttive. CASPIAN SEA OFFSHORE. The Caspian Sea, regarded as the new frontier of international oil industry because of its significant mining potential, represents for Eni one of its most demanding as well as positive efforts. By drilling Kairan 1, the last of six exploration wells planned by the North Caspian Sea PSA, Eni successfully brought to completion (on July 27, 2004) the exploration phase in the Kazakh sector of the sea. The results achieved confirmed all expectations regarding reserves and production in the interested area (in the picture), ushering in pumping and production operations. Quali fonti d energia custodite nel cuore della terra, hanno finito in sostanza per dare rappresentazione anche a consapevolezze e sensibilità profonde: dal concetto d identità al senso stesso d appartenenza. Ne fa fede il graduale aggiornamento cui le politiche di government hanno sottoposto le scale di conversione. In passato la valutazione di certe unità di misura quali barili/giorno, metri cubi di gas o tep (tonnellate equivalenti petrolio) era legata al puro concetto di energia, fatta di kilowattora o di cavalli di potenza. Poi è diventata più ampia, in una concezione economica che ha visto tradurre la disponibilità di oil&gas in punti percentuali d incremento al pil piuttosto che nell apprezzamento del cosiddetto petrodollaro e dei conseguenti saldi positivi dei bilanci pubblici, delle bilance monetarie o delle riserve valutarie. Quindi si è affermata la consapevolezza di una connessione ancora più estesa con un altra tipologia di numeri, corrispondenti agli indithose natural resources upon which each country builds its own course for the present and, even more so, for the future. In line with what Mattei s Eni had perceived and advanced 40 years ago, oil and gas have grown beyond their economicfinancial significance and the mostly bilateral approach between producers and consumers. Besides their crucial role concerning environmental compatibility and energy balance, they have become factors of institutional stability, at the centre of strategies and political setup as well as social, civil, ethnic and cultural equilibriums. So that their influence has expanded from the regional scale to a global one, in an increasingly more open and, at the same time, more complex world scenario. They are energy sources sheltered deep inside the Earth and so they have ended by representing even selfawareness and sensitivity deep inside the nations, ranging from the idea of identity to the feeling of belonging. This is born out by the gradual updating that governments have imposed on conversion scales. In the past, the evaluation of certain units of measurement such as barrels per day, cubic meters of gas or tonne of oil equivalent (TOE) were tied to the pure concept of energy, made of kwh or horse power. Then, it broadened up with an economics approach that turned oil&gas availability into percentage points of increase in the GDP along with the appreciation of the socalled petrodollar and ensuing positive balance of public accounts, monetary balances or currency reserves. Then governments became aware of a broader connection with another set of numbers, corresponding to indicators in terms of education, health, basic infrastructure and 26 27

14 REPORTAGE DELTA DEL NILO. Dopo aver completato nell ottobre 2004 e avviato nel successivo dicembre l impianto di liquefazione di gas naturale di Damietta, sul Mediterraneo, Eni ha firmato nel marzo 2005 il protocollo d intesa per la fornitura insieme con Egas e Bp anche della seconda linea di produzione (in via di costruzione) con il gas delle importanti scoperte effettuate nel Delta del Nilo. In quest area, che si conferma ad elevato potenziale minerario, si trovano infatti i principali giacimenti operati dall Eni, come Abu Madi ed el Qar a, nell onshore, North Port Said (ex Port Fouad), Baltim, Ras el Barr ed el Temsah nell offshore. Presente in Egitto dal 1954, Eni è il primo operatore internazionale di idrocarburi del paese, con una quota nel 2004 del 40% della produzione complessiva, ed è attivo anche con gli importanti giacimenti di petrolio di Belayim e Ashrafi, localizzati nel Golfo di Suez. THE NILE DELTA. After completing in October 2004 and bringing to production the follwing December the natural gas liquefying plant at Damietta on the Mediterranean coast, Eni signed in March 2005 the memorandum of understanding to supply jointly with Egas and BP also the second production train (currently under construction) to process natural gas from the major discoveries of the Nile Delta. In this region, which has been confirmed as a high mining potential area, are located the main deposits operated by Eni, such as Abu Madi and al Qar a onshore and North Port Said (former Port Fouad), Baltim, Ras al Barr and al Temsah offshore. Eni, which has been active in Egypt since 1954, is the largest international hydrocarbon operator in the country, accounting for 40 pc of overall oil and gas production in Eni also operates the important oil fields of Belayim and Ashrafi in the Suez Gulf. KASHAGANKAZAKHSTAN. Considerato fra i più estesi scoperti negli ultimi trent anni (forse il più ricco in assoluto, con riserve recuperabili stimate fino a 13 miliardi di barili) il giacimento di Kashagan, in Kazakhstan, rappresenta una delle sfide maggiori che l industria petrolifera moderna si trova ad affrontare. E con essa il gruppo Eni, che nell ambito del progetto North Caspian Sea ne è operatore unico e guida il piano di sviluppo approvato il 25 febbraio 2004 ad Astana, sulla base dei rilievi effettuati con la perforazione dei pozzi esplorativi. La prima fase di operatività (a sinistra), già avviata, prevede una produzione di 75 mila barili di olio al giorno e aumenterà gradualmente fino a 450 mila barili, grazie anche alla realizzazione di un impianto offshore per l iniezione di gas acido e di inerti in giacimento, che consentiranno di massimizzare il recupero dell olio e di ridurre la produzione di zolfo. Nel campo di Kashagan sono impiegate soluzioni tecnologiche fra le più avanzate al mondo: sia per le severe condizioni climatiche affrontate e per il rispetto del delicato equilibrio ambientale, sia per la presenza in giacimento di pressioni particolarmente elevate di acido solfidrico. KASHAGANKAZAKHSTAN. The Kashagan oil field in Kazakhstan, ranking among the largest ones discovered in the past 30 years (maybe the biggest of all, with recoverable reserves estimated up to 13 billion barrels) represents one of the toughest challenges for the oil industry of our time and for the Eni group, lone operator of the North Caspian Sea project. Eni leads the development plan, approved on Feb. 25, 2004 at Astana, on the basis of the surveys conducted drilling the exploration wells. The first operational phase (above), already underway, calls for an output of 75,000 barrels of oil a day, to gradually increase up to 450,000 barrels a day, thanks to the construction of an offshore installation for the injection of sour and inert gases back into the field, which will allow to maximize crude recovery and reduce sulphur production. The Kashagan field sees the application of the some of the most advanced technological solutions in the world, owing both to harsh weather conditions and respect for the delicate environmental equilibrium and to the particularly high pressure of sulphydric acid found in the deposit. GREENSTREAM. Con i suoi 520 chilometri di sviluppo, Greenstream è il più lungo gasdotto del Mediterraneo. Collega l Italia con la Libia per il trasporto di 8 miliardi di metri cubi l anno di gas naturale ed è parte anche del più importante progetto integrato in campo petrolifero mai posto in opera nel bacino mediterraneo: il Western Libya Gas Project, realizzato dal gruppo Eni in collaborazione con Noc, la compagnia di stato libica. Il gas naturale estratto in Libia dai giacimenti di Wafa, nel deserto, e di Bahr Essalam, in mare, è convogliato a Mellitah, sulla costa (nella foto), per raggiungere poi grazie alla nuova pipeline sottomarina il terminale di Gela. Varato nel 1999 e inaugurato il 7 ottobre 2004, il progetto è stato completato nei tempi previsti con un impegno di oltre persone. GREENSTREAM. Greenstream, stretching 520 kilometres, is the longest gas pipeline in the Mediterranean sea. It connects Libya to Italy carrying eight billion cubic meters of natural gas a year and is included in the biggest integrated project ever launched in the oil and gas sector in the Mediterranean basin: the Western Libya Gas Project, implemented by the Eni group with the cooperation of NOC, the Libyan state oil company. Natural gas, pumped from the Libyan deposits of Wafa, in the desert, and Bahr Essalam, in the sea, is channelled to Mellitah, on the coast (in the picture). From there, flowing through the new undersea trunkline, the Libyan gas arrives at the Gela terminal. The project was started in 1999 and came on stream on Oct. 7, 2005, according to schedule, thanks to the dedication of a 20,000strong staff. catori in termini d istruzione, sanità, dotazioni di infrastrutture di base, distribuzione del reddito. Dai pozzi e dai bacini (ossia, dalla quantità) si è arrivati per traslazione diretta alla qualità stessa della vita, alle potenzialità di sviluppo globale. È questo il vero contesto di fondo in cui la storia e i piani recenti di Eni si collocano. Non parlano, infatti, solo di innovazioni e primati tecnologici, dei lavori avviati all estero, di insediamenti e operazioni realizzati con successo nelle varie parti del globo. Raccontano in realtà l approccio del gruppo e dei suoi uomini alle diverse realtà internazionali. Un approccio costante, improntato a spirito di cooperazione, scambi d esperienze e mutuo progresso; il solo valido ad assicurare un continuo e reciproco rispetto, in un integrazione di valori e in una crescita sociale e civile da mettere in comune. Eni oggi è sicuramente globale in virtù della sua attività di esplorazione, estrazione e produzione e dell impegno a trovare sempre nuove soluzioni tecnologiche, gestionali e organizzative per raggiungere i target pianificati. Ma è globale soprattutto per la via scelta: quel know how e quel particolare software che insieme con l energia hanno sempre l obiettivo di restituire e ricostruire anche il senso di un evoluzione corale e molto più profonda. wealth distribution. From wells and basins (that is, from quantity) by means of a direct transfer, oil and gas became attached to the quality of life and the potential of global development. This is the real background encasing the history and recent policies of Eni. It is not just about innovation and cutting edge technology, activities abroad, installations and successful operations across the globe. It tells about the approach by the group and people working for it to diverse international contexts. It is a constant approach, based on the spirit of cooperation, exchange of experience and mutual progress; the only one capable of continuous and mutual respect, making room for integration of values and sharing social and civil growth. Eni today is a global company by virtue of its exploration, extraction and production activities, and its efforts to produce fresh technological, managerial and organisational solutions to reach planned targets. But Eni is global above all by choice: thanks to that know how and special software, which, along with energy, have aimed steadily at restoring and rebuilding also the sense of a concerted and much more profound evolution

15 CULTURE CULTURES Codice genetico È operativa a Pomezia la nuova sede dell Archivio Storico del gruppo Eni. Ne conserva la memoria e ne custodisce le testimonianze dello sviluppo e dei processi di evoluzione. LA STORIA DELL ENI, LA STORIA DELL ENERGIA, la storia dello sviluppo sociale e industriale del nostro paese hanno fatto diversi tratti di strada insieme. Un percorso in cui l Eni ha dato sempre il suo contributo originale, innovativo, spesso controcorrente. Questo spirito da sempre anima l Eni che, con la realizzazione dell Archivio Storico mette oggi a disposizione della collettività e degli studiosi le carte che documentano la sua storia. Il Progetto Archivi nasce con obiettivi ambiziosi: riorganizzare gli archivi cartacei dell Eni, acquisire i documenti delle società che sono state incorporate in oltre cinquant anni di storia, censire e schedare tutti i documenti e agevolarne la consultazione da parte del pubblico di storici e ricercatori. L importanza dell Eni nella storia economicoindustriale del paese e la rilevanza della sua documentazio ne, sono state anche formalmente riconosciute dalla Soprintendenza Archivistica per il Lazio, che nel febbraio 1993 ha notificato all Eni il notevole interesse storico del suo archivio. Ciò, a termini di legge, comporta l obbligo della conservazione e della corretta tenuta delle carte al fine di consentire agli studiosi l accesso ai documenti. È nata così la nuova sede dell Archivio Storico: la struttura di Pomezia. Progettata secondo i più moderni standard dell edilizia archivistica è dotata di un avanzato sistema antincendio e di un sofisticato apparato di controllo costante di umidità e temperature e ad oggi ospita oltre faldoni. Tra le raccolte più significative, si segnala quella dell Eni costituita da circa unità archivistiche che contiene i libri sociali obbligatori, i documenti delle funzioni centrali, delle segreterie di presidenza, della direzione per l estero. Il materiale già censito e inventariato, costituito da oltre GENETIC CODE The new premises of the Historical Archive of the Eni group have been opened at Pomezia, near Rome. The archive preserves the group's memory and guards the testimonies of its development and evolution. THE HISTORY OF ENI, THE HISTORY OF ENERGY AND THE history of Italy s social and industrial development have travelled several tracts of road together. It is an itinerary to which ENI has always given its own original contribution, innovative, often sailing against the wind. This spirit has always inspired Eni which by setting up its Historical Archive now makes the papers documenting its history available to the community and to scholars. The Archives Project was started with ambitious aims: to L ARCHIVIO STORICO ENI. Particolari della nuova struttura situata a Pomezia, nei pressi di Roma. Dotata di un avanzato sistema antincendio e di un sofisticato apparato di controllo di umidità e temperatura, contiene attualmente circa faldoni di documenti relativi alle attività del gruppo Eni in oltre cinquant anni di storia. THE ENI HISTORICAL ARCHIVE. Details of the new facility at Pomezia, near Rome. It is equipped with an advanced fire system and a sophisticated humidity and temperature control apparatus. The Archive houses some 35,000 folders holding documents about the operations of the Eni group spanning more than fifty years. reorganise Eni s paper archives, retrieve documents from companies that have been consolidated into the parent in over fifty years of history, record and index all the documents and make them more easily available to historians and researchers. The role Eni has been playing in the industrialeconomic history of Italy and the relevance of the records that tell about it have been also officially acknowledged by the Archive Superintendence of the Lazio Region, which in February 1993 notified Eni of the remarkable historical interest of its archive. This, according 30 31

16 CULTURE CULTURES unità, comprende anche documenti di alcune società che hanno operato nel primo cinquantennio del secolo scorso, quali la Società italiana per il commercio estero (Sicea), la Raffineria Olii Minerali Società Anonima (Romsa) e l Azienda italiana petroli Albania (Aipa). Nell ambito delle attività dell Archivio sono stati avviati i lavori di acquisizione del materiale documentario che racconta la storia delle incorporate Agip, AgipPetroli e Snam, le cui attività sono state concentrate nelle Divisioni Exploration & Production, Gas & Power, Refining and Marketing. È possibile accedere a oltre unità della incorporata Agip, già censite, e sono in corso di censimento le carte delle incorporate AgipPetroli e Snam. La memoria dell Eni non è fatta di soli testi ma anche di immagini, di oggetti, che testimoniano una impresa unica nel suo genere in Italia. Così nei locali dell Archivio Storico è conservata un esposizione di reperti aziendali in cui il visitatore può ammirare l Alfa Romeo Giulietta del presidente Enrico Mattei o i primi rarissimi impianti per la vendita dei carburanti insieme ad alcuni strumenti utilizzati agli albori della ricerca petrolifera. L intervento sugli archivi ha portato a centralizzare tutte le operazioni legate alla conservazione e al reperimento della documentazione, garantendo così l integrità, la riservatezza e la rapidità di consultazione, ottenendo la riduzione degli spazi destinati alla conservazione e la razionalizzazione dell intero processo di archiviazione. Nel corso degli ultimi quattro anni sono stati acquisiti e riorganizzati metri cubi di documentazione e sono stati avviati al macero perchè di scarso interesse storico. Un software specifico, Archea, giudicato all avanguardia dagli esperti di archivistica è stato sviluppato ad hoc. Archea permette una gestione integrale dell archivio: da un lato consente di censire e ordinare il materiale documentario, dall altro offre allo studioso le descrizioni analitiche delle unità archivistiche agevolando la consultazione attraverso articolare modalità di ricerca. Parallelamente è nato Sirioweb, lo strumento informatico che consente alle unità organizzative dell Eni di gestire direttamente le operazioni di archiviazione e consultazione sin dall apertura delle singole pratiche da inviare poi all Archivio di deposito per la conservazione. Sirioweb permette anche di associare alla documentazione archiviata il tempo di conservazione. Decorso questo termine le carte passano di competenza dell Archivio Storico nel quale ne è decisa la conservazione in relazione alla loro valenza storicoculturale. IL PROGETTO ARCHIVI. La necessità di censire, schedare, riorganizzare i documenti e conservare reperti aziendali di indubbio valore storico ha determinato la nascita di un progetto unico nel suo genere. Per questo scopo sono stati sviluppati software specifici come Archea che permette una gestione integrale dell archivio storico e Sirioweb che consente l archiviazione e la consultazione della documentazione corrente conservata nell archivio di deposito. THE ARCHIVES PROJECT. The need to record, index and reorganize papers and preserve corporate items of unquestionable historical value resulted in a scheme unique in its kind. Speciallydesigned software programmes were developed, such as Archea, which provides for the integral management of the historical archive, and Sirioweb, which allows archiving and consulting current files in the deposit archive. to the law, makes it mandatory for Eni to store and accurately maintain archival documents to make them available to scholars. Thus the new premises of the Historical Archive, the Pomezia facility, were set up. Planned according to the most uptodate archival building standards the new archive is equipped with an advanced fire system and a sophisticated humidity and temperature measuring apparatus. Today it accommodates 35,000 folders. One of the most relevant holdings is that of Eni, adding up to around 9,000 archival units and including mandatory company books and records of central functions, the Chairman s Office and the Foreign Operations Division. The material already recorded and archived, adding up to over 10,000 units, includes also the documents of a number of companies that were active in the first half of the past century, such as Società Italiana per il Commercio Estero (SICEA Italian Company for Foreign Trade), Raffineria Olii Minerali Società Anonima (ROMSA Mineral Oils Refinery Jointstock Company) and Azienda Italiana Petroli Albania (AIPA Italian Oil Albania Company). As part of the Archive activities, they have started to accession documents telling the history of Agip, AgipPetroli and Snam, now merged into Eni as Divisions Exploration & Production, Refining and Marketing and Gas & Power. It is now possible to access 2000 units of the consolidated Agip, already catalogued, while the papers of AgipPetroli and Snam are currently being archived. ENI s memory is not made just of documents but also of images, objects, which bear witness to a unique business concern in the history of Italy. Thus the Historical Archive hosts an exhibit of corporate items where visitors can see the Alfa Romeo Giulietta of President Enrico Mattei or the early very rare gasoline pumps, along with a few tools used at the dawn of oil exploration. The archive project has led to centralising all operations connected to the storage and retrieval of documents, guaranteeing integrity, privacy and fast access to the data and aiming at containing storage volume and at streamlining archiving management. In the past four years 9,500 cubic metres of documents were brought in and reorganised and 1,750 cubic metres of them were sent for pulping because they were judged to lack historical value. A speciallydesigned software programme, Archea, regarded as advanced by archive experts, has been developed. Archea provides for the integral management of the archive; on the one hand, it allows to catalogue and arrange documentary material, on the other, it offers scholars analytical descriptions of archival units, so making consultation easier by way of various research paths. Sirioweb was created at the same time as Archea. Sirioweb is an IT tool that allows Eni s organizational Units to directly manage archiving and consulting operations since the very inception of a file to be later sent to the Deposit Archive for preservation. Sirioweb also allows to associate archived documents with their preservation time in the Deposit Archive. Once this time is over, the papers come under the competence of the Historical Archive, where they decide whether to keep them depending on their historicalcultural worth

17 CULTURE CULTURES La storia come valore aggiunto È l azione a lungo termine delle imprese a determinare l evoluzione e le svolte dell economia. E la realtà presente è figlia della strada percorsa con successo lungo il filo degli anni. di GIOVANNI VIGO UN ARCHIVIO NON È IL LUOGO NEL QUALE VENGONO relegate le carte inutili. È la memoria storica di ogni istituzione, il luogo in cui è possibile (o, almeno, dovrebbe essere possibile) rintracciare il filo conduttore della sua storia, tessuta di successi e di insuccessi, di grandezze e di cadute, pronta a suggerire, nei momenti critici, quel che si deve fare o non fare per uscirne. Mentre nelle istituzioni pubbliche più spesso per inerzia che per autentico interesse le carte sono state conservate in maniera sistematica, nelle imprese sono spesso prevalse altre esigenze. In un azienda in espansione la carenza di spazio è un problema quotidiano, e gli spazi destinati agli archivi sono stati quasi sempre i primi ad essere sacrificati. D altra parte, è difficile comprendere l utilità di una montagna di carte nelle quali, in mancanza di un inventario, diventa praticamente impossibile mettere le mani. Inoltre, non bisogna dimenticarlo, un impresa è proiettata nel futuro. I ricordi più cari del tempo andato sono consegnati a vecchie fotografie che conservano intatte il fascino del momento in cui furono scattate; ad una macchina antiquata come quella che figura nell atrio d ingresso del Corriere della Sera che misura da sola l entità dei progressi compiuti; a un diploma incorniciato che testimonia del premio ricevuto a una delle prime esposizioni industriali. Si tratta di un destino che, tranne rarissime eccezioni, hanno condiviso le imprese di tutti i tempi e di tutti i paesi. Questo approccio è cambiato lentamente a partire dai primi anni del Novecento nei paesi in cui la rivoluzione industriale aveva messo precocemente le proprie radici e là dove era nata la grande impresa moderna (non a caso sono stati anche i paesi dove si è sviluppata più che altrove l archeologia industriale, testimonianza visibile di un passato operoso che, per molte ragioni, si ritiene di trasmettere ai posteri). In Italia, l interesse per gli archivi d impresa si è manifestato più tardi, a partire dagli anni Settanta del secolo scorso, LA MEMORIA DELL ENI. Nel patrimonio storicoculturale Eni si trovano anche documenti relativi a società che hanno operato nei primi cinquant anni del secolo scorso come la Società italiana per il commercio estero (Sicea), la Raffineria Olii Minerali Società Anonima (Romsa) e l Azienda italiana petroli (Aipa). Altri materiali riguardano le società storiche del gruppo Eni quali Agip, AgipPetroli e Snam. ENI S MEMORY. Eni s historical and cultural heritage includes documents related to companies that were active in the first half of the past century, such as Società Italiana per il Commercio Estero (SICEA Italian Company for Foreign Trade), Raffineria Olii Minerali Società Anonima (ROMSA Mineral Oils Refinery Jointstock Company) and Azienda Italiana Petroli Albania (AIPA Italian Oil Albania Company). Other material pertains to the historical companies of the Eni group, such as Agip, AgipPetroli and Snam. quando, superato lo slancio del miracolo economico, si è incominciato a interrogarsi sull adeguatezza del modello di sviluppo, sul ruolo degli imprenditori, sui conflitti di fabbrica e sulla loro metamorfosi, sull impatto delle nuove tecnologie, sulle prospettive dell economia italiana nel quadro europeo e mondiale. Il ritardo non è stato necessariamente nocivo: i second comers hanno sempre qualche vantaggio perché possono evitare gli errori compiuti da coloro che li hanno preceduti, utilizzare tecniche già sperimentate, imitare l organizzazione di coloro che avevano aperto la strada. Nel caso degli archivi aziendali si è assistito a una lodevole gara per la conservazione, per la valorizzazione del loro contenuto, per l apertura al pubblico degli studiosi e non di rado per iniziative di più ampio respiro che sono sfociate in mostre di successo e, nei casi più fortunati, in monumentali storie aziendali. Non è che in passato non si fosse manifestato qualche sporadico interesse per le vicende delle dinastie imprenditoriali. Ma si trattava per lo più di un interesse suscitato da una ricorrenza particolare un cinquantenario, un centenario, l inaugurazione di una nuova sede che induceva a mettere insieme qualche curiosità raccolta fra chi ne conservava ancora la memoria. Ma la storia è tutt altra cosa, e non può accontentarsi di questo interesse episodico. Agli occhi dello storico l impresa costituisce, nel bene e nel male, uno dei nodi essenziali che spiegano la crescita o, cosa di cui si parla tanto in questi mesi, la decadenza di un intera regione economica. Come ha spiegato Fernand Braudel, è l azione a lungo termine delle imprese a determinare l evoluzione e le svolte dell economia, a plasmare le economiemondo HISTORY AS ADDED VALUE The longterm action pursued by companies determines the evolution and turning points of economies. And the outcome is the result of a road that has been traveled on successfully over the years. by GIOVANNI VIGO AN ARCHIVE IS NOT A PLACE TO PARK USELESS documents. It is the historic memory of an institution, the place where you can (or at least, you should be able to) retrace the thread running through its history, made of successes and failures, ascents and downfalls, and kept ready at hand to suggest, in a critical moment, what should or should not be done to get over it. While in public institutions more often out of inertia rather than for a real interest papers are stored systematically, other needs take often hold with companies. When a business is growing, the lack of space is a daily problem, and the room set apart for archives has almost always been the first to be sacrificed. On the other hand, it is difficult to understand the usefulness of a heap of papers which can hardly be put to use when no catalogue is available. Moreover, let us not forget, a company looks to the future. The most cherished memories of bygone days are entrusted to old photographs, which keep intact the charm of the moment in which they were taken, to a piece of obsolete machinery such as the one on display in the entrance hall of Milan s daily Corriere della Sera which on its own measures the entity of the progress made, or to an old framed diploma showing the prize won at one of the early industrial expos. Other than rare exceptions, this is a destiny shared by companies of all ages and all countries. This approach has slowly changed starting from the early years of the twentieth century in countries where the Industrial Revolution had taken root precociously, and where the modern large company was born (by no accident, these are the same countries where industrial archaeology has developed more than in others, visible witness to a laborious past that for many reasons they wish to hand down to posterity). In Italy, the interest for company archives developed later, starting in the 1970s, when the élan of the economic 34 35

18 CULTURE CULTURES SCRIGNO PER LA STORIA. L interesse in Italia per gli archivi storici aziendali si è manifestato intorno agli anni Settanta del secolo scorso. L accesso ai dati storici rende utilizzabile un patrimonio documentale che, per molte aziende, si pone come punto di riferimento strategico. A TREASURE CHEST OF HISTORY. Historical corporate archives became a matter of interest in Italy in the 1970 s. Access to historical data make it possible to tap a documentary legacy which, to many companies, represents a strategic point of reference. che hanno avuto di volta in volta il sopravvento. Lo storico non può perciò limitarsi a osservare la superficie degli eventi. Avverte sempre più intensamente l esigenza di conoscere a fondo i loro protagonisti, di capire che cosa c è sotto un sistema produttivo che ha registrato un successo o un insuccesso. E questa esigenza non riguarda solo l impresa moderna. Nel 1671 Nicolaes Witsen pubblicò ad Amsterdam un celebre trattato sulle costruzioni navali. Per tranquillizzare i suoi compatrioti preoccupati dei tanti stranieri che si recavano in Olanda a visitare i cantieri, scriveva: Stranieri che vengono nei cantieri olandesi per studiare certe tecniche che riducono i costi, non riescono poi a mettere in pratica queste tecniche nei loro paesi... Ciò deriva, secondo me, dal fatto che tali persone devono lavorare in un ambiente diverso con manodopera non olandese. Anche se uno straniero imparasse tutto quel che c è da imparare, le sue conoscenze non gli servirebbero a meno che egli riuscisse a inculcare nei suoi lavoratori la ordinata e sobria mentalità degli olandesi, il che è impossibile. La testimonianza di Witsen è importante perché suggerisce l approccio da adottare quando si vuole andare al cuore del problema dello sviluppo. Tecniche, intraprendenza, sobrietà, competenze, non nascevano necessariamente nell impresa, ma essa era il luogo nel quale si combinavano, insieme ad altri fattori, per tener testa alla concorrenza. E dove trovare le testimonianze puntuali se non negli archivi delle imprese? È leggendo attentamente le loro carte che si viene a conoscenza delle strutture organizzative, delle strategie industriali e finanziarie, dei canali attraverso cui venivano reperiti i capitali, delle risorse dedicate all innovazione tecnologica e alla formazione dei tecnici e degli operai, delle scelte di mercato, dei costi, dei ricavi, delle variazioni salariali e così via. L archivio sta lì davanti a noi come un libro aperto, in attesa di essere interrogato per fornire le sue risposte. Non si tratta, ovviamente, di perorare la causa di una storia economica incentrata unicamente sull impresa. Si tratta, al contrario, di arricchire le nostre conoscenze attraverso informazioni che possiamo attingere soltanto dagli archivi aziendali. Potremmo conoscere davvero la storia dell economia italiana senza conoscere la storia della Fiat, dell Ansaldo, dell Eni, delle grande banche nazionali? E, viceversa, potremmo davvero conoscere la storia di questi gruppi senza avere un idea chiara del contesto nel quale hanno operato? L intenso sforzo compiuto negli ultimi decenni da storici e dirigenti d impresa per portare alla luce e conservare le vecchie carte è stato coronato da successo. Non solo si sono moltiplicati gli archivi aperti al pubblico e i libri di grande caratura scientifica dedicati alle storie aziendali, ma sono nate anche associazioni che attraggono un numero crescente di studiosi e si stampano riviste specializzate che sono entrate a far parte del ristretto novero delle pubblicazioni storiche più prestigiose. Imprese e Storia (nata nel 1990 con il titolo Archivi e Imprese) e gli Annali di Storia dell Impresa danno conto periodicamente dei progressi compiuti in questo campo di studi, delle nuove acquisizioni di fondi archivistici, alle nuove sedi che si aggiungono alla lunga lista di quelle già aperte. Nel 1990 la direzione di Archivi e Imprese presentava la nuova rivista con questo auspicio: Si può oggi nutrire la fondata speranza che, al di là dei motivi contingenti, alla base dell inedito interesse che le imprese mostrano per il passato vi siano motivi inerenti alla consapevolezza che esse hanno di se stesse e del loro ruolo... Ma le imprese possono aspettarsi ben più di un incremento quantitativo o qualitativo delle pagine di ricerca storica loro dedicate dagli studiosi. E d altra parte ciò che è in gioco va ben oltre l immagine, termine tanto vago quanto abusato; in gioco è appunto il modo stesso di esistere dell impresa, attraverso la percezione che di essa hanno gli uomini che la fanno concretamente vivere. Quella speranza è oggi diventata una realtà. Certamente per gli studiosi; ma lo è diventata anche per le imprese che alla conservazione della loro memoria prestano un attenzione sempre più diffusa nella consapevolezza che la realtà presente è figlia della strada percorsa con successo lungo il filo degli anni. Giovanni Vigo è professore ordinario al dipartimento di scienze storiche e geografiche Carlo M. Cipolla presso l Università degli studi di Pavia. miracle ran out and the country started to ask questions about the adequacy of the development model, the role of entrepreneurs, labour conflicts and their metamorphoses, the impact of new technologies, and the prospects of Italian economy in a European and global setting. The delay was not necessarily harmful: the second comers have always had some advantage, since they can avoid the mistakes made by those who preceded them, use already experimented techniques and imitate the organisation of those who opened the way forward. As regards company archives, a praiseworthy competition set in to preserve them, to optimise their holdings, to make them available to scholars, and not infrequently to undertake broader initiatives leading to successful exhibitions and, in more fortunate cases, to monumental company histories. Admittedly, there was some sporadic interest in business dynasties in the past. But it was mostly interest aroused by a special event a fifty or one hundred year anniversary, the inauguration of new headquarters which prompted people to put together a few curiosities gleaned from among those who still remembered them. But history is quite another thing and cannot be satisfied with occasional interest. In the eyes of a historian, companies represent, for better or for worse, one of the essential points that explain the growth or, something much talked about in the past few months, the decadence of an entire economic area. As explained by Fernand Braudel, it is the long term activity of businesses to determine the evolution and turnarounds in the economy, to mould the economy worlds that in turn got the better hand. Therefore, the historian cannot limit himself to observing the surface of events. He feels more intensely the need to know their main players at depth, to understand what lies beneath a production system which has seen successes and failures. And this need does not apply just to modern businesses. In 1671, Nicolaes Witsen published a famed treatise on shipbuilding in Amsterdam. To reassure his countrymen, who were worried about the many foreigners who came to the Netherlands to visit shipyards, he wrote, Foreigners who come to Dutch shipyards to study certain costcutting techniques will not be able to put to use these techniques in their countries This, I believe, is due to the fact that they will have to work in a different environment with nondutch manpower. Even if a foreigner were to learn all there is to learn, his knowledge would not help him unless he could inculcate the ordered and sober mentality of the Dutch in his workers, which is impossible. Witsen s experience is important because it suggests the approach to be taken to get to the heart of the problem of development. Techniques, enterprise, steadiness and competence might not necessarily come from the company, but that was the place where they blended, along with other factors, to keep competitors at bay. And where can all this positively be seen but in the archives? By perusing archives one can get to know organisational structures, industrial and financial strategies, channels through which capital was made available, investments made in technology innovation and the training of technicians and workers, and the choices made about markets, costs, revenues, wage changes, etc. The archive is there, in front of us like an open book, waiting to be questioned and give us answers. Obviously, it is not a question of arguing in favour of an economic history focused solely on businesses. On the contrary, it is a question of expanding our knowledge with information that we can draw only from company archives. Can we really know the history of the Italian economy without knowing the history of Fiat, Ansaldo, Eni, or the big national banks? And vice versa, can we really know the history of these groups without having a clear idea of the context in which they worked? The intense effort put up in the last few decades by historians and business managers to bring to light and store old papers has been met with success. Not only have archives opened to the public multiplied, together with books of great scientific interest devoted to company histories, but associations have been established which attract a growing number of researchers, and specialised magazines are published that have become part of the narrow group of prestigious history publications. Imprese e Storia (Companies and History) (established in 1990 with the title Archivi e Imprese Archives and Companies) and Annali di Storia dell Impresa (Annals of Corporate History) periodically inform about progress made in this field of study, new accessions of archive funds, new premises that are added to the long list of those already open to the public. In 1990, the management of Archivi e Imprese introduced the new review voicing this hope: Today, we have the wellgrounded expectation that, apart from accidental motives, the unprecedented interest shown by companies for the past, is based on motives inspired by the awareness they have developed about themselves and the role they play. But companies can expect a great deal more than an increase in quantity or quality of the pages of historic research devoted to them by scholars. And on the other hand, what is at stake goes far beyond the image, a term both vague and much misused; what is at stake is the very way a company exists, through the perception that have of it those who make it exist. Today, that hope has become true. This is certainly so for scholars, but it has also become true for companies, which pay an increasingly widespread attention to the preservation of their memory, being aware that what they are today is the outcome of the path they have followed successfully in the course of time. Giovanni Vigo is professor at the Carlo M. Cipolla Department of History and Geography, Pavia University

19 INTERVISTA INTERVIEW Quanto vale la RICERCA L interazione fra lavoro di studio e applicazione strumentale è un circolo virtuoso. Perché ogni innovazione genera sviluppo economico e progresso sociale. Ne è testimone diretto ed esempio concreto Riccardo Giacconi, premio Nobel per la fisica. Intervista a RICCARDO GIACCONI RICERCA DI BASE E APPLICATA, SIA PER LA loro interazione che per il loro legame con lo sviluppo economico. Ma anche ricerca scientifica, come valore aggiunto di ogni società e come chiave per lo sviluppo. Riccardo Giacconi, premio Nobel per la fisica nel 2002, riflette su tutti questi temi con lo stile dello scienziato, ma anche con un approccio quasi sociologico. Giacconi, che recentemente ha ottenuto alla Casa Bianca dal presidente statunitense George W. Bush la National Medal of Science il massimo riconoscimento scientifico americano assieme ad altri sette scienziati, è dal 1981 research professor al dipartimento fisica e astronomia della Johns Hopkins university di Baltimora e soprattutto uno degli studiosi più conosciuti nei cinque continenti, avendo seguito personalmente la realizzazione di tutti i maggiori osservatori astrofisici di ultima generazione, realizzati negli ultimi 25 anni. Nato a Genova nel 1931, è oggi cittadino americano e italiano al tempo stesso. Appena laureato a Milano in fisica dei raggi cosmici, si recò infatti nel 1956 negli Stati Uniti, dopo aver vinto una borsa di studio Fullbright a Bloomington, nell Indiana, e lì poi ha continuato a vivere e lavorare ricoprendo numerosi incarichi di prestigio, salvo un intervallo di sette anni in Germania, fra il 1992 e il 1999, per assumere la guida dell EsoEuropean Southern Observatory di Monaco di Baviera. Considerato il padre dell astronomia dei raggi x, ha scoperto fra l altro, nel 1962, la prima sorgente extraterrestre nota di raggi x; ha successivamente progettato un satellite lanciato in orbita nel 1970 per lo studio delle sorgenti astronomiche e ha svolto un ruolo fondamentale nello sviluppo dei telescopi spaziali di nuova generazione, a cominciare da Hubble, il più famoso di tutti. Grazie ai suoi successi e alla sua intensa attività di studio e di sperimentazione, sia in ambito accademico sia nel settore privato, è riconosciuto dalla comunità internazionale dei ricercatori quale testimoneprincipe del perché la ricerca scientifica rappresenta il vero plusvalore di ogni società nel mondo attuale. Testimone diretto cioè, da un lato, della stretta connessione come spiega in queste riflessioni a che lega ricerca di base e ricerca applicata e che alimenta lo sviluppo delle conoscenze. Ma anche esempio concreto, dall altra parte, di come l impegno delle istituzioni pubbliche e l intervento delle università rappresentino un volano politico e strategico per generare il flusso di investimenti che tutto il sistema produttivo (dalle grandi industrie alle piccole e medie aziende) destina al processo d innovazione e quindi, nel complesso, all evoluzione sociale ed economica. E sw I paesi della comunità europea spendono in ricerca solo l 1,9% del loro prodotto interno lordo, rispetto al 2,8% degli Stati Uniti e al 3% del Giappone. Però ora puntano ad aumentare la loro percentuale. Quale motivo fondamentale spiega questa maggiore attenzione alla conoscenza di base? In tutto il mondo è diventato chiaro a molti che l educazione gioca un ruolo centrale nel benessere delle nazioni. Certo, ormai quasi tutti i governi considerano come obiettivo accettato l educazione di una larga parte o meglio della totalità della loro popolazione, verso compiti primari come la lettura, la scrittura e l aritmetica. Ottenuto questo livello di base, un ulteriore formazione può fornire nuove opportunità per il benes RICCARDO GIACCONI. Scienziato di fama mondiale e protagonista della ricerca nel settore dell astrofisica. È stato insignito del Premio Nobel per la Fisica nel 2002 Per i pionieristici contributi recati all astrofisica, che hanno condotto alla scoperta delle fonti dei raggi x cosmici. Nel febbraio 2005, per i contributi fondamentali al progresso della conoscenza, ha ricevuto la Medaglia Nazionale delle Scienze dal presidente George Bush. RICCARDO GIACCONI. A scientist of world renown and a protagonist of astrophysics research, Giacconi was awarded the Nobel prize in Physics in 2002 for pioneering contributions to astrophysics, which have led to the discovery of cosmic Xray sources. In February 2005 he was presented the National Medal of Science by President George W. Bush for his major contribution to the advance of knowledge. 38

20 INTERVISTA INTERVIEW 1962: LA SCOPERTA. Il suo nome è legato allo studio delle sorgenti astronomiche. Con alcuni suoi collaboratori, sviluppò i primi telescopi per raggi x ad incidenza radente e riuscì a lanciarli a bordo di razzi. Fu così che nel 1962 scoprì la prima sorgente extraterrestre nota di raggi x denominata Sco X : THE DISCOVERY. Giacconi s name is linked to the research in astronomical Xray sources. With the help of a group of aides, he developed the first grazing incidence telescopes and launched them on rockets. Thanks to them in 1962 he discovered Sco X1, the first known Xray source outside the Solar System. sere, creando manodopera specializzata per vari lavori. Negli ultimi decenni, ad esempio, la piattaforma della rapida avanzata delle economie asiatiche è stata la manifattura di sistemi e sottosistemi di alta tecnologia. E in questo processo dalla produzione di auto a quella dei microprocessori e dei prodotti elettronici un ruolo importante lo hanno ricoperto tutte le risorse sul piano della conoscenza. E sw A suo giudizio siamo entrati già in una nuova, ulteriore fase? La percezione in Asia, Europa, e Stati Uniti è che la prossima area che richiede attenzione è quella della creazione di nuova conoscenza, destinata a essere il motore delle future innovazioni. I progressi ottenuti grazie alla ricerca medica, a quella fisica, chimica, biologica e nel campo dei computer, avranno un enorme impatto sulla salute e sulla ricchezza delle persone. Ed è necessario che tutti i paesi adottino un orientamento che guarda al futuro, piuttosto che la diffusa e debilitante preoccupazione verso la diseguaglianza Ogni risorsa sul piano della conoscenza apre nuove opportunità di benessere. All knowledgerelated resources open up fresh opportunities for wellbeing. globale. In un editoriale di The Economist si è sottolineato di recente che la tendenza dell Onu e di molti altri organismi internazionali a essere più interessati alla giustizia economica e alla ridistribuzione della ricchezza, piuttosto che nella creazione di quest ultima, si è tradotta in genere in azioni che hanno fallito nel migliorare le condizioni delle popolazioni e dei paesi più poveri. E sw E come si spiega questo fallimento? Ovvero, perché appare limitativo puntare soprattutto sulla ridistribuzione della ricchezza? Con l evidenza che si parte dall assunzione, tacita o esplicita, che esiste una quantità di ricchezza determinata nel mondo e che i paesi più ricchi la ottengono a danno di quelli più poveri. Il fatto è, invece, che i paesi ricchi producono la loro ricchezza. Un chiaro esempio viene dagli enormi e recenti progressi economici di Cina e India, che dimostrano come l arricchimento di un paese non deve avvenire a danno o contro i paesi ricchi. Quando questi paesi decidono di entrare sui mercati mondiali e di modificare anche le loro strutture interne per avere successo nell economia globale, il loro progresso risulta stupefacente. E la conclusione è che rende più di ogni altra la scelta di impegnarsi nell accrescere la ricchezza di ogni singolo paese attraverso le riforme e aumenti di produttività e di mirare a quell ulteriore miglioramento nella qualità della vita che può scaturire soprattutto da nuova R&D, ossia nuova ricerca e sviluppo. E sw Il riferimento specifico è quindi alla stretta connessione che in ogni singolo paese lega la ricerca allo sviluppo... Il nostro fine dovrebbe essere quello di aumentare la ricchezza esistente nel mondo e di allargare il numero di paesi che ne beneficiano. E la gran parte degli scienziati considerano quali sfide autentiche da affrontare, nei rispettivi paesi, non solo quella dei finanziamenti (alla loro ricerca), ma anche quelle della riforma del sistema stesso di ricerca e della creazione di nuove istituzioni in grado di incrementare i risultati e i successi proprio sul fronte specifico e strategico della ricerca e sviluppo. HOW MUCH IS RESEARCH WORTH? The interaction between research work and instrumental implementation is a virtuous circle, because it brings about economic development and social progress with each innovation. Riccardo Giacconi, Nobel prize in physics, is a direct witness and tangible example of this. interview with RICCARDO GIACCONI BASIC AND APPLIED RESEARCH ARE a must, both because of their interaction and their nexus with economic development. But also scientific research is essential, as added value for every society and a key to development. Riccardo Giacconi, Nobel prize in physics 2002, ponders over these issues as a scientist should, but also with an almost sociological approach. Mr. Giacconi, who was recently presented the National Medal of Science by US President George W. Bush the highest US honour for researchers has been, since 1981, along with another seven scientists, a research professor at the Department of Physics and Astronomy, with the John Hopkins University, Baltimore, and, above all, one of the most renowned scholars across the continents, having personally followed the creation of the major astrophysical observatories of the last generation over the past 25 years. Born in Genoa in 1931, he now has both US and Italian citizenship. Once he graduated in Cosmic Rays Physics at the University of Milan, he moved to the US in 1956, having won a Fullbright fellowship for Bloomington, Indiana. That s where he decided to stay and work, filling many important offices. His American stay was interrupted for seven years, from 1992 to 1999, when he moved to Germany, to run the ESO (European Southern Observatory) based in Munich. Regarded as the father of xray astronomy, Giacconi also discovered, back in 1962, the first known extraterrestrial x ray source. He then devised a satellite, launched into orbit in 1970, to study astronomical sources, and played a key role in the development of new generation space telescopes, starting from the most famous one, Hubble. Because of his achievements and his study and experimentation activity both in the academic and private sectors Giacconi has been recognized by the international community of researchers as an outstanding witness of the reasons why scientific research is currently the real surplus value in all societies. On one hand, he can be a direct witness of the strong link binding as he explains in these reflections with basic and applied research and feeding the growth of knowledge. On the other, he can also be a tangible example proving that the commitment by public institutions and the intervention by universities represent a political and strategic engine to generate the investment flow which the entire industrial system (from large to small and medium firms) allots for innovation, and, on the whole, for the economic and social development. E sw EU countries spend just 1.9 percent of their GDP on research (as opposed to 2.8 percent by the US and 3 percent by Japan). But they now plan to increase their percentage. What has actually triggered this greater attention to basic knowledge? It has become clear to many all over the world, that education plays a central role in the wellbeing of nations. Certainly educating a broad segment, or better, all of the population in a country in primary skills, such as reading, writing and arithmetic, is accepted as a goal by most governments. After this level is achieved, further education can provide new opportunities for the general welfare by preparing a skilled manpower for a variety of jobs. For instance, manufacturing of high technology systems and subsystems has been at the basis of the rapid advances of Asian nations in the last few decades. Knowledge resources have played a significant role in this process from production of cars to that of computer chips and consumer electronics. E sw In your opinion, have we already stepped into a new phase? The perception in Asia, Europe and the United States is that the next area that requires attention is the creation of new knowledge which will be the engine for future innovations. Advances achieved by research in medicine, physics, chemistry, biology and computer sciences will have a major impact on the health and wealth of people. It is necessary for all countries to adopt a forwardlooking approach, rather than the widespread and debilitating preoccupation with global inequality. An editorial in the Economist recently pointed out that the tendency by the UN and many other agencies to be more interested in economic justice and wealth redistribution, rather than in the creation of wealth, has generally resulted in actions which have failed to improve the lot of poor people and countries. E sw Why have they failed? Or rather, why does relying mainly on wealth redistribution represents a limit? Because they start from the assumption, tacit or explicit, that there is only so much wealth to go around and that the rich countries achieve their wealth at the expense of the poor ones. Oh the contrary, the fact is that the wealthy countries produce their own wealth. A clear example of how enriching a poor country does not have to occur at the expense or against the rich is given by the tremendous economic strides of China and India in the recent past. Once they decided to enter the world markets and modify the internal structures to be 40 41

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