CAPITOLO 11 GESTIRE LE OPERAZIONI INTERNE:

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1 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI URBINO CARLO BO FACOLTA DI ECONOMIA CAPITOLO 11 GESTIRE LE OPERAZIONI INTERNE: INIZIATIVE A SOSTEGNO DI UNA VALIDA IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA Corso di Strategia d impresa A.A. 2011/2012 Prof. Tonino Pencarelli Dott. Fabio Bartolazzi A cura di : Giulia Dibiagi Simona Del Dente e con la partecipazione di: Giulia Bedini

2 ESISTONO 5 AZIONI MANAGERIALI CHE CONTRIBUISCONO AL SUCCESSO DELL IMPLEMENTAZIONE STRATEGICA: 1.Efficace allocazione di risorse 2. Introduzione di adeguate procedure e piani d azione 3. Adozione di best practices e impegno per un continuo miglioramento delle attività della catena del valore; 4. Installazione di sistemi informativi e operativi 5. Definizione di un sistema di ricompense e incentivi 2

3 1. ALLOCAZIONE DI RISORSE SUFFICIENTI A SOSTENERE GLI SFORZI D IMPLEMENTAZIONE STRATEGICA In uno stadio iniziale del processo di implementazione e realizzazione di una strategia, i manager devono definire: Fabbisogno di risorse; Budget adeguati per ogni unità di business. Ogni area d affari deve disporre di finanziamenti e risorse che consentano di applicare il piano strategico in maniera efficace ed efficiente. E importante definire il budget! Significa valutare le richieste di maggior personale, nuovi impianti e strutture, approvando quelle che apportano un contributo significativo al successo dell implementazione strategica della strategia d impresa e al raggiungimento dell eccellenza operativa. 3

4 1. ALLOCAZIONE DI RISORSE SUFFICIENTI A SOSTENERE GLI SFORZI D IMPLEMENTAZIONE STRATEGICA In caso l impresa non disponga di flussi di cassa interni sufficienti a finanziare le iniziative strategiche, il management deve reperire ulteriori risorse : Prestiti e finanziamenti Vendita di quote di capitali FINANZIAMENTI INSUFFICIENTE: Rallenta il processo ECCESSIVO: Spreco di risorse penalizza la performance finanziaria contrasta l implementazione strategica delle singole unità 4

5 ALLOCARE RISORSE COMPORTA UN CAMBIAMENTO STRATEGICO Il cambiamento strategico comporta un eventuale: DOWNSIZING nonché ridimensionamento delle aree funzionali non rilevanti nello sviluppo della nuova strategia INCREMENTO degli investimenti o del personale nelle unità con un ruolo più importante o cruciale Fattori importanti: corretta allocazione del personale nelle nuove aree operative, e riallocazione dei fondi necessari. Accelerano il processo di implementazione e ne accrescono la credibilità PIU IL CAMBIAMENTO E MARCATO, MAGGIORI SONO I TRASFERIMENTI DI RISORSE NECESSARIE 5

6 2. INTRODUZIONE DI PROCEDURE E PIANI D AZIONE CHE AGEVOLINO L IMPLEMENTAZIONE STRATEGICA Ogni qualvolta l impresa modifica la strategia, i manager dovrebbero: riconsiderare le politiche e le procedure operative esistenti; impegnarsi a modificare o abbandonare quelle che risultano inadeguate; formulare nuove pratiche per agevolare l implementazione delle nuove strategie. Come l introduzione di nuove politiche e procedure agevola l implementazione strategica: Guida dall alto lo svolgimento di determinate attività: adeguare le azioni e il comportamento del personale ai requisiti essenziali per una valida implementazione strategica; Porre dei limiti alle iniziative individuali del personale e contribuire al superamento delle resistenze al cambiamento; Convogliare gli sforzi individuali e di gruppo lungo un percorso che sostiene la strategia. Contribuisce ad assicurare la coerenza nello svolgimento di attività fondamentali ai fini strategici in unità funzionali situate in geografiche differenti attraverso: la standardizzazione delle pratiche operative nei vari stabilimenti, aree di vendita, centri di assistenza Contribuisce alla realizzazione di un ambiente di lavoro che agevola un efficace implementazione della strategia facendo leva sul rinnovamento della cultura aziendale (capace di destare un forte interesse). 6

7 2. INTRODUZIONE DI PROCEDURE E PIANI D AZIONE CHE AGEVOLINO L IMPLEMENTAZIONE STRATEGICA CASO Obiettivo: maggiori standard di qualità e di servizio Elenco delle procedure per il personale per le singole unità dell impresa Alcuni esempi: I cuochi devono girare gli hamburger non saltarli I cassieri devono mantenere il contatto visivo e sorridere a ogni cliente I Big Mac devono essere eliminati 10 min. dopo la cottura, se non venduti CASO Obiettivo: assicurare un esperienza d acquisto piacevole a ogni cliente, spingendolo a tornare più volte. Modalità di realizzazione: incentivi e promozioni solo al personale più attento e che soddisfa al meglio i clienti in base a delle schede di valutazioni e atti eroici. 7

8 RISCHIO DI UN ECCESSIVA STANDARDIZZAZIONE Al fine di una corretta politica aziendale è indispensabile la determinazione delle attività da regolamentare con rigore dall alto e quelle che richiedono un iniziativa individuale del personale autorizzato. Una politica troppo dettagliata rischia di creare ostacoli non meno dannosi di quelli causati da una politica sbagliata. La soluzione ideale è una equilibrata via di mezzo: Elaborare politiche sufficienti ad indicare al personale un chiaro orientamento ai fini dell implementazione strategica ed a porre i dovuti confini alle iniziative personali ma, entro tali limiti, autorizzare i membri dell organizzazione ad agire come essi ritengono più opportuno. 8

9 3. ADOZIONE DI BEST PRACTICES E IMPEGNO PER UN CONTINUO MIGLIORAMENTO DELLE ATTIVITÀ DELLA CATENA DEL VALORE I manager possono apportare un implementazione strategica competente: Stimolando le aree funzionali e il personale affinché individuino best practices e le introducano nella catena del valore Attraverso un miglioramento continuo delle modalità di svolgimento delle operazioni interne Strumenti di valutazione di efficacia dell implementazione strategica è il benchmarking della performance dell impresa. 9

10 3. ADOZIONE DI BEST PRACTICES E IMPEGNO PER UN CONTINUO MIGLIORAMENTO DELLE ATTIVITÀ DELLA CATENA DEL VALORE Ricorrere al benchmarking per individuare le best practices relative allo svolgimento di un attività Adeguare la best practices alla situazione d impresa e provvedere alla sua implementazione Continuare il benchmarking per confrontare la performance dell impresa nello svolgimento dell attività considerata con i risultati delle imprese scelte come competitor Avvicinarsi all eccellenza operativa nello svolgimento dell attività considerata 10

11 COS E UNA BEST PRACTICES? Tecnica per lo svolgimento di un attività o di un processo di business che si dimostra particolarmente efficace almeno in un impresa. Una tecnica è best practices se produce prove tangibili di: riduzione dei costi; perfezionamento notevole della qualità e delle performance; compressione dei tempi di svolgimento; Miglioramento della sicurezza o di altri risultati operativi. La best practices è di valore e trasferibile se: ha successo nel tempo; è ripetibile; genera risultati quantificabili e particolarmente positivi. Alcune organizzazioni che hanno sistematizzato una serie di best practices a disposizione: 11

12 COS E IL BENCHMARKING? Il termine inglese è traducibile con parametro di riferimento, definisce lo standard con cui rapportarsi. Il benchmarking è un valido strumento di qualità che consente all impresa di: valutare le sue performance rispetto ai suoi principali competitor; migliorare con continuità i propri processi apprendendo dall esperienza altrui. Condizioni essenziali: 1. Impegno totale e assoluto della dirigenza orientato al miglioramento continuo 2. Umiltà nell ammettere che altre imprese siano migliori 3. Apertura al cambiamento e a idee nuove e diverse 4. Conoscenza completa delle attività dell'azienda 5. Disponibilità a condividere i risultati coi partner della ricerca VANTAGGI: Adeguamento di eccellenti approcci sperimentali da altre imprese alle proprie operazioni Incremento delle abilità dell impresa nello svolgimento delle attività della catena del valore 12

13 3. ADOZIONE DI BEST PRACTICES E IMPEGNO PER UN CONTINUO MIGLIORAMENTO DELLE ATTIVITÀ DELLA CATENA DEL VALORE CASO : riparazione delle macchine per fotocopie Xerox Corporation, i cui specialisti della formazione e dello sviluppo organizzativo erano alla ricerca di un metodo di valutazione comparativa specifica con un approccio diverso da quelli già utilizzati, più aggressivo ed esteso rispetto alla tradizionale analisi competitiva in quanto nel 1979, alla fine di un periodo in cui la società godeva sostanzialmente del monopolio del mercato, si dovette fronteggiare il fenomeno della concorrenza. nacque così il benchmarking. 13

14 o Il primo confronto dimostrò al management che il regime di monopolio di fatto detenuto per decenni dalla Xerox, aveva fossilizzato il sistema delle decisioni e degli obiettivi e, dunque, reso il sistema stesso asettico ed indisponibile ai cambiamenti che l evoluzione dei tempi richiedeva. o Da qui il colosso americano decise di riformulare la strategia di fondo, ridefinendo la propria missione strategica e recuperando quote di mercato. La Xerox ha per prima individuato ed istituzionalizzato la metodologia di benchmarking, tecnica di management oggi ritenuta fondamentale sia per garantire la riuscita del processo di miglioramento continuo delle prestazioni, sia per assicurare la riformulazione delle strategie e degli obiettivi coerentemente con le caratteristiche dei propri processi. 14

15 STRUMENTI PER LA PROMOZIONE DELL ECCELLENZA OPERATIVA Efficaci strumenti di management Riprogettazione dei processi aziendali Business Process Reengineering (BPR) Programmi di Total Quality Management (TQM) Tecniche di controllo della qualità Six Sigma 15

16 STRUMENTI PER LA PROMOZIONE DELL ECCELLENZA OPERATIVA : BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR) La riorganizzazione del personale addetto alle varie fasi dell attività nelle rispettive aree funzionali e la creazione di gruppi compatti, responsabili dell intero processo e del suo svolgimento in modo più economico, efficiente ed aderente alla strategia. Utile nel caso di attività che presentano un carattere interfunzionale (es. assistenza clienti, sviluppo nuovi prodotti, gestione approvvigionamenti ) possiede una configurazione organizzativa in cui le singole componenti delle attività sono svolte: in aree funzionali diverse senza un gruppo o un manager responsabile della performance dell intera attività In stretta collaborazione tra il personale delle varie aree funzionali e dei singoli dipartimenti. 16

17 STRUMENTI PER LA PROMOZIONE DELL ECCELLENZA OPERATIVA : BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR) Perché eseguiamo così i processi? Perché non li eseguiamo in modo differente? Come possiamo REINVENTARE i processi che eseguiamo oggi? Utilizzare appieno la capacità e l autonomia delle persone nell impresa. VANTAGGI: Semplificazione del lavoro Riduzione della burocrazia Ridefinizione ed ampliamento di ruoli e mansioni Accorpamento di micro-attività in macro-attività Appiattimento della piramide aziendale 17

18 BPR BUSINESS PROCESS REENGINEERING CASO GENERAL ELECTRIC Divisione interruttori dei circuiti elettrici Riprogettazione dei processi aziendali: Fusione di 6 unità di produzione Snellimento delle fasi di stoccaggio e gestione della merce Automatizzazione del sistema di progettazione Eliminazione di 2 gradi su 3 della gerarchia aziendale Risultati: Tempo fra la ricezione dell ordine e la consegna ridotto da 3 settimane a 3 giorni Aumento della produttività del 20% in un anno Diminuzione del costo di produzione unitario del 30% 18

19 BPR BUSINESS PROCESS REENGINEERING CASO Caso pratico di applicazione della metodologia del Business Process Engineering elaborata da Michael Hammer e James Champy. Nei primi anni '80, la Ford cercava di ridurre le proprie spese amministrative, e uno dei settori in cui appariva possibile tagliare i costi era quello della contabilità fornitori che in quel tempo ammontava a circa 500 persone. Introducendo i computer per automatizzare alcune operazioni, i dirigenti avevano stimato di poter ridurre il personale del 20%; miglioramento interessante ma del tutto irrisorio se confrontato con la concorrenza giapponese: la Mazda, ad esempio, riusciva a gestire perfettamente il pagamento delle fatture dei fornitori con uno staff di sole 5 persone. Per poter raggiungere un risultato davvero eclatante era impossibile limitare l'intervento alla sola contabilità fornitori: perciò l'azienda decise di allargare il campo di indagine all'intero processo di approvvigionamento. 19

20 BPR: IL CASO FORD : AS-IS E TO-BE A CONFRONTO AS IS TO BE Richiesta ACQUISTI Copia Ordine CONTABILITA FORNITORI Ordine XAB + BEN Fatture FORNITORE RICE- VIMENTO XAB+Merce ACQUISTI Ordine al Fornitore RICHIESTA ACQUISTO FORNI- TORI XAB RICEVI- MENTO Buono Entrata BASE DATI CONDIVISA ARRIVO MERCE PERIODO CONTAB. FORNITORI Pagamento 3 documenti da accoppiare: - Fattura - Nota di accompagnamento (XAB) e Buono Entrata (BEN) - Ordine al Fornitore (ORFOR) 20% ordini e consegne impegnano lo 80% del tempo No flussi cartacei Pagamento su avanzamento programma Riduzione di leadtime per effetto della riduzione dei tempi di appuntamento, dei polmoni ed altri 20

21 TQM è una filosofia per la gestione di tutti i processi d impresa mirata al continuo miglioramento di tutte le fasi operative e della catene del valore. Creazione di una cultura orientata alla qualità totale radicato in tutti gli ambiti aziendali COME? incentrandosi sulla produzione di beni di qualità e sulle capacità di soddisfare a pieno le esigenze e le aspettative dei clienti; sul coinvolgimento del personale di tutte le aree funzionali (R&S, progettazione, ) basato sul lungo termine il successo si ottiene con tanti piccoli progressi quotidiani : processo kaizen 21

22 PERCHÉ MIGLIORARE? In un mercato ipercompetitivo dove l offerta supera la domanda è necessario soddisfare le esigenze/aspettative mutevoli del cliente. Per assicurare un successo durevole all organizzazione è necessario migliorare e innovare con continuità il processo aziendale e il prodotto. Vantaggi: migliori prestazioni del sistema; migliore capacità di perseguire gli obiettivi strategici; maggiore flessibilità della struttura agli stimoli esterni. 22

23 IL MODELLO DI DEMING 23

24 CASO Kaizen è la parola che fu originariamente utilizzata per descrivere l'elemento chiave del Sistema di Produzione Toyota col significato di "fare le cose nel modo in cui andrebbero fatte". Significa creare un'atmosfera di miglioramento continuo, cambiando il proprio punto di vista e il modo di pensare per fare qualcosa di meglio rispetto a quello che già si fa. Nell'utilizzo pratico, il Kaizen descrive un ambiente in cui l'azienda e gli individui che vi lavorano si impegnano in maniera proattiva per migliorare i processi. Il Kaizen si connette con concetti il Just In Time (JIT - abbattimento delle scorte) e l'autonomazione. 24 Fonte:

25 METODO SIX SIGMA Sistema di controllo di qualità che si basa su un metodo statistico seguendo regole precise Mira alla riduzione del margine d errore di ogni processo di business entro una soglia massima di 3,4 per milione di ripetizione Si fonda su tre principi: ogni lavoro è un processo tutti i processi presentano una variabilità tutti i processi generano variabili che spiegano tali variabilità Ostacoli ottenere il pieno impegno da parte del manager diffondere una cultura basata sulla qualità raggiungere un pieno coinvolgimento dei dipendenti 25

26 La metodologia Six Sigma nasce negli USA nel corso degli anni '80, grazie al lavoro di Mikel Harry in seno al gruppo Motorola. Harry lavorava per la GEG (Government Electronics Group) Motorola ed iniziò ad applicare una nuova filosofia di lavoro all'interno del suo reparto. L'idea di base era quella di utilizzare un approccio al miglioramento dei processi che fosse quanto più rigoroso. Oggi negli USA il 25% delle migliori 200 aziende, secondo la classifica Fortune, utilizza tale programma. E IN ITALIA? mancanza di stimoli dovuta alla staticità della cultura aziendale ed alla scarsa informazione sul metodo. Prime applicazioni alle aziende fornitrici piccole dimensioni. diffusione arrestata perchè le PMI italiane non sono riuscite ad avvicinarsi al metodo a causa delle risorse richieste, sia in termini di formazione necessaria che di personale addetto. Necessità di adattare il modello anche alle piccole dimensioni e non solo alle grandi. 26

27 Definizione: definire cosa costituisce un errore Controllo dei risultati DMAIC Misurazione: stabilire come e con che frequenza si verifica l errore Miglioramento: introduce la best practice Analisi: individuazione di una best practice ottimizzazione dei processi con un elevato margine d errore: permette un miglioramento incrementale 27

28 Definizione: definire cosa costituisce un errore Verifica DMADV Misurazione: stabilire come e con che frequenza si verifica l errore Design Analisi: individuazione di una best practice sviluppo nuovi prodotti 28 entrambi implementati da personale qualificato e sotto la supervisione di collaboratori

29 DIFFUSIONE In Italia, tra le società che hanno adottato o stanno adottando six sigma Fiat Avio Iveco Beretta caldaie Italtre Motorola Polaroid Sony Honda Canon Toshiba Tra le aziende più importanti Azienda ospedaliera Nel prescrivere i farmaci, il metodo six sigma ha individuato che la maggior parte degli errori venivano dalla difficoltà di decifrare la calligrafia dei medici. Introduzione di un programma per digitare le prescrizioni al computer 29

30 La strategia dell impresa consiste Il top management di Whirlpool corporation, la prima impresa globale nella produzione e nella vendita di elettrodomestici, con centri di produzione e ricerca tecnologica in tutto il mondo e attività di vendita in circa 170 Paesi, si ispira ad una visione aziendale che ambisce ad inserire i prodotti dell impresa in ogni casa, in tutto il mondo. nella produzione e nella commercializzazione di un prodotto con una qualità eccellente e caratteristiche innovative per ottenere una ineguagliata fedeltà del cliente ampia scelta di modelli efficienza nei processi produttivi orientata al miglioramento continuo, produzioni snelle e continua ricerca dell eccellenza operativa 30

31 Iniziativa Eccellenza Operativa negli 90: adozione delle tecniche Six Sigma per migliorare la qualità dei prodotti e ridurre i tempi e i costi in tutti gli stabilimenti RISULTATI: Risparmio di 175 milioni di dollari nei costi di produzione nei primi 3 anni La soddisfazione del cliente come obiettivo per tutte le funzioni Preservare la leadership mondiale 31

32 STRUMENTI PER LA PROMOZIONE DELL ECCELLENZA OPERATIVA Efficaci strumenti di management Miglioramento dell efficienza, riduzione dei costi, eliminazione difetti, elevata qualità ottimo servizio di assistenza maggiore soddisfazione del cliente BPR Six Sigma TQM Miglioramento quantitativo del 30%, del 50% o più, è un processo con il quale si ottengono risultati più rapidi e significativi nello svolgimento di un processo. Aspirano a un flusso costante di miglioramenti incrementali, con la ricerca di piccoli miglioramenti ripetuti che si sommano in un flusso progressivo. Questo non significa che si devono escludere a vicenda MA l impresa deve farne un uso combinato 32

33 Cogliere i benefici delle iniziative per il miglioramento delle operazioni Tutti questi strumenti DEVONO essere considerati e sfruttati come componenti di un progetto più ampio per un abile ed efficiente implementazione strategica. QUINDI Gli obiettivi devono essere ben chiari ai manager e possono intraprendere varie iniziative. 33

34 1. Dimostrare una dedizione inflessibile, evidente ed inequivocabile; 2. Stimolare il personale: a. Rigorosa selezione del personale b. Programmi di formazione c. Team d. Riconoscimento degli sforzi e. Cura delle prevenzione 3. Conferire autonomia ai dipendenti 4. Adottare sistemi online 5. Diffondere l idea Sviluppo di un organizzazione unica ed inimitabile: vantaggi nei confronti dei concorrenti 34

35 L IMPORTANZA DEI SISTEMI OPERATIVI E INFORMATIVI Sistemi operativi Sistemi informativi Sistemi e procedure di gestione e di comunicazione interna che permettono: il coordinamento la gestione e l ottimizzazione delle operazioni interne Sistemi di raccolta e di gestione di dati ed informazioni che supportano: il processo decisionale e l implementazione della strategia 35

36 I SISTEMI OPERATIVI L implementazione di sistemi operativi ben strutturati e all avanguardia consentono di sostenere la strategia, garantendo: un aumento della flessibilità e della capacità di risposta ai cambiamenti; un miglioramento delle capacità organizzative; un vantaggio competitivo se attribuiscono capacità distintive difficilmente imitabili. 36

37 I SISTEMI OPERATIVI ALLA BASE DEL VANTAGGIO COMPETITIVO DI FEDEX È una società di spedizione internazionale che opera in 220 Paesi Strategia: Offrire a privati e imprese un ampia gamma di servizi di spedizione (dal servizio celere in 24 ore alla formula più economica con consegna a cinque giorni) e incrementare la competitività rispetto ai concorrenti diretti Sistemi di comunicazione interni per coordinare una flotta di oltre furgoni e 650 aerei per una media di 5,5 milioni di consegne giornaliere. Sistema di gestione centralizzato per modificare i piani di volo in caso di avversità meteo. Strumenti di e-business che consentono ai clienti di seguire online l andamento delle spedizioni. 37

38 I SISTEMI INFORMATIVI L'impresa alimenta le proprie decisioni quotidiane ed il proprio indirizzo strategico con flussi strutturati di informazioni, che riguardano, principalmente, 5 macroaree: Clienti: per valutare l andamento delle vendite, ottenere informazioni utili per elaborazioni di marketing; Operazioni: per migliorare la gestione dei processi, coordinare le attività; Dipendenti: per gestire in modo efficace ed efficiente le risorse umane; Fornitori, partner o alleati: per condividere informazioni e gestire le transazioni; Performance finanziaria: per l analisi e la gestione dei flussi di cassa. 38

39 I SISTEMI INFORMATIVI, DI VERIFICA E DI CONTROLLO Consentono di: Raccogliere e gestire in modo sistematico dati ed informazioni; Controllare costantemente l implementazione della strategia attraverso la costruzione e il monitoraggio di indicatori di performance; Individuare rapidamente problemi e criticità; Sviluppare delle azioni correttive; VANTAGGI: Riduzione dell incertezza delle informazioni Miglioramento dei processi decisionali 39

40 LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Controllo dei dipendenti con poteri autonomi Monitorare la performance e il rispetto dei vincoli Motivazione del personale Stimolare e conquistare l impegno dei dipendenti Strumento principale: il controllo fra pari Creare un efficace sistema di ricompense e incentivi 40

41 GLI INCENTIVI Sono in funzione degli obiettivi raggiunti, individualmente o in team e devono, quindi, essere collegati ai target di performance strategicamente rilevanti Alla motivazione positiva: volti a favorire la ripetizione del comportamento Alla motivazione negativa: volti a reprimere un comportamento Economici Non economici Individuali Collettivi 41

42 IL SISTEMA DI INCENTIVI: CONDIZIONI DI EFFICACIA Prevalenza compensi monetari Gestione equa Collegati ai parametri di performance prefissati Erogati dopo il conseguimento risultati Affiancati da altri metodi di riconoscimento Estensione a tutti i manager e dipendenti Consistenti in risultati influenzabili dal soggetto Evitare ricompense se non si sono conseguiti i risultati anche se meritevoli 42

43 TIPI DI INCENTIVI Incentivi monetari: sono la parte variabile della retribuzione ed vengono erogati in funzione della prestazione del lavoratore. bonus, sono una tantum, legati alla prestazione del singolo o del gruppo. aumenti di merito, sono incrementi retributivi fissi o variabili assegnati in modo stabile, volti a premiare la maggior professionalità acquisita. Fringe benefit: sono beni o servizi erogati in aggiunta alla retribuzione monetaria automobile o cellulare aziendale, assicurazioni sanitarie o sulla vita, pensioni integrative 43

44 Che cosa i lavoratori vogliono Che cosa i datori pensano che i lavoratori vogliono 1. Apprezzamento per il lavoro svolto 2. Sentirsi utile 3. Soluzione ai problemi personali 4. Sicurezza del lavoro 5. Buon stipendio 6. Lavoro interessante 7. Opportunità di crescita 8. Fedeltà personale ai lavoratori 9. Buone condizioni di lavoro 10. Disciplina con tatto 1. Buon stipendio 2. Sicurezza del lavoro 3. Opportunità di crescita 4. Buone condizioni di lavoro 5. Lavoro interessante 6. Fedeltà personale ai lavoratori 7. Disciplina con tatto 8. Apprezzamento per il lavoro svolto 9. Soluzione ai problemi personali 10. Sentirsi utile 44 Fonte:

45 CREARE UN LUOGO DI LAVORO ECCELLENTE Great Place to Work Institute è un azienda globale di ricerca, consulenza e formazione, che assiste le organizzazioni per individuare, creare e sostenere ambienti di lavoro eccellenti. L elemento chiave degli ambienti di lavoro eccellenti non è un insieme di benefit, programmi e politiche per i dipendenti, ma una serie di relazioni di qualità basate su: fiducia, orgoglio e cameratismo che si sviluppano tra i dipendenti e: il management la loro occupazione i colleghi OBIETTIVO: MIGLIORARE LE PERFORMANCE DELLE ORGANIZZAZIONI 45

46 Credibilità Rispetto Equità COSA RENDE UN AMBIENTE DI LAVORO UN GREAT PLACE TO WORK? Fiducia Comunicazioni aperte e accessibili Competenza nel coordinare le risorse umane e materiali Integrità nel mantenere una visione con coerenza Sostenere lo sviluppo professionale Collaborare con dipendenti su decisioni importanti Attenzione per i dipendenti in quanto individui con una vita privata Trattamento uguale in termini di ricompense Imparzialità: assenza di favoritismi in assunzioni e promozioni Giustizia: mancanza discriminazio ni e possibilità di appellarsi 46

47 Orgoglio Cameratismo COSA RENDE UN AMBIENTE DI LAVORO UN GREAT PLACE TO WORK? Nel lavoro personale e nei contributi individuali Nel lavoro fatto dal proprio gruppo Nei prodotti dell organizzazione e nel suo modo di essere membro della comunità creativa Serenità nel collaborare con i colleghi Possibilità di essere sé stessi Atmosfera socialmente amichevole e accogliente Senso di famiglia e di squadra 47

48 VALORIZZARE L'AMBIENTE DI LAVORO PORTA DEI RISULTATI Ottenere offerte di lavoro più qualificate per le posizioni aperte; Minore tasso di turnover; Minori costi di assenteismo; Aumento della produttività del lavoro; Maggiore coinvolgimento del personale, che si traduce in maggiore creatività, innovazione e assunzione di rischio; Aumento della soddisfazione del cliente e della sua fedeltà. Miglioramento delle performance aziendali 48

49 MINORI TASSI DI TURNOVER In genere il tasso di turnover volontario delle migliori aziende corrisponde 49 alla metà di quello della concorrenza, e si riflette in un minor costo di assunzione e formazione del personale.

50 Nei momenti di difficoltà i dipendenti degli ambienti di lavoro eccellenti mostrano migliore capacità di recupero quindi, non appena la situazione 50 migliora, sono subito pronti per la ripresa. Tutto concorre al successo complessivo, e si realizzano prestazioni almeno 4 volte superiori alla media.

51 The best Large Companies Settore The best SME Settore 1 Elica Manifatturiero Tetra Pack Packaging Solutions 2 Fater Manifatturiero Cisco Systems Ict 3 FedEx Express Trasporto espresso Microsoft Italia Manifatturiero 4 Unilever Largo consumo Nissan Italia Commercio 5 McDonald s Italia Ristorazione W.L. Gore e Associati 6 Eli Lilly Italia Farmaceutico National Instruments Italy Ict Chimica Elettronica 7 Leroy Merlin Italia Commercio PepsiCo Italia Alimentare 8 Decathlon Italia Commercio Conte.it-Admiral Group Servizi finanziari 9 Unieuro Commercio Gruppo Quintles Farmaceutico 10 Carglass Commercio Medtronic Italia Apparecchi medicali 51

52 775 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Machinery and equipment Proprietà: Di proprietà privata Sede in Italia: Rubiera (Reggio Emilia) LUOGO DI LAVORO ECCELLENTE Costante attenzione alle persone, perché Persone soddisfatte sono persone più motivate e, quindi, più produttive PUNTO DI FORZA: Work-life Balance, bilanciamento tra vita professionale e privata, che si realizza con strumenti che garantiscono libertà di azione: Telelavoro Orari flessibili: Non serve timbrare il cartellino, le ore sono autocertificate così come la singola giornata di malattia Servizi OBIETTIVO: Dare fiducia al dipendente per accrescere il livello di fidelizzazione verso l azienda e il senso di responsabilità Freedom with responsability 52

53 937 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Healthcare Proprietà: Di proprietà privata Sede: Pescara LUOGO DI LAVORO ECCELLENTE Promuove un ambiente di lavoro animato e sereno PUNTO DI FORZA: Strumenti di Welfare aziendale: Assicurazioni sanitarie Borse di studio per i figli Convenzioni con attività commerciali Sistemi retributivi sopra la media Possibilità di crescita professionale Percorsi formativi rivolti a tutti i dipendenti Rendere l ambiente di lavoro paragonabile a quello di una famiglia molto numerosa 53

54 1400 dipendenti Settore: Manufacturing & Production - Furniture Proprietà: Quotata in borsa Sede: Fabriano (An) LUOGO DI LAVORO ECCELLENTE Capacità di ascolto: il principio base è la trasparenza, per abbattere ogni barriera e facilitare scambio di idee Attenzione alla diffusione della cultura: i valori non sono soltanto appesi ai muri, ma si respirano ovunque PUNTO DI FORZA: Attenta progettazione degli spazi fisici L Agorà: grande piazza con poltrone e tavolini, circondata da vetrate, utilizzata per riunioni o pause Salette per riunioni con nomi che evocano lo spirito del viaggiatore (tra i valori rientrano il viaggio, la scoperta) Mostre d arte Progetto E-straodinario: incontri con tecnici o artisti internazionali e workshop per tutti i dipendenti Aumentare la creatività e l innovazione 54

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56 GOOGLEPLEX È un luogo da sogno, immerso nel verde, dove gli orari di lavoro sono flessibili e tutto sembra possibile Ambiente di lavoro Laptop ovunque, schermi al plasma Palloni gonfiabili, poltrone da massaggio Monopattini, bicicletta, scooter per spostarsi Cibo gratis 16 ristoranti, tra cui anche vegetariano Drink e snack Sale ristoro 56

57 Svago: possibilità di spendere il 20% del tempo di lavoro per attività alternative Palestra, piscina, campi pallavolo e basket, parete da arrampicata Tavoli biliardo, calcio balilla, ping pong Sauna, Massaggi Videogame Corsi per favorire la socializzazione Servizi Lavanderia Ambulatori medici, tra cui dentista Asilo nido, asilo e scuola elementare Possibilità di portare il cane in ufficio 57

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