Dalle buone pratiche allo sviluppo dei processi di gestione del personale in 7 istituzioni sanitarie di ispirazione cristiana

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1 Le istituzioni sanitarie di ispirazione cristiana tra tradizione e innovazione Dalle buone pratiche allo sviluppo dei processi di gestione del personale in 7 istituzioni sanitarie di ispirazione cristiana Milano, 13 Maggio 2014 Documento a cura di A. Cicchetti, A. Cifalinò, D. Mascia, I. Gabutti

2 Outline ü Obiettivi e metodi ü Modello di riferimento ü L area della valutazione del personale: Modelli, esperienze, priorità ü L area della formazione: Modelli, esperienze, priorità ü La via per il cambiamento 2

3 Obiettivi ü Obiettivo principale del progetto è fornire agli enti partecipanti un occasione di incontro per sviluppare un assessment sull attuale stato dei principali processi di gestione del personale (HRM) rispetto a standard nazionali ed internazionali riconosciuti, identificando delle buone pratiche trasferibili. ü Il conseguimento dell obiettivo principale presuppone: Æ una analisi delle best practices nazionali ed internazionali sui principali processi di HRM; Æ un assessment dei principali processi di HRM adottati dai membri del tavolo, rispetto agli standard riconosciuti; Æ una gap analysis; Æ la definizione di un percorso per ricoprire i gap individuati rispetto a priorità condivise. 3

4 Il gruppo di lavoro ü Fondazione Don Carlo Gnocchi ü Fondazione Maddalena Grassi ü Fondazione Poliambulanza ü Fondazione Opera San Camillo ü IRCCS Oasi di Troina ü Ordine Ospedaliero S. Giovanni di Dio Fatebenefratelli, Provincia Lombardo-Veneta ü Policlinico universitario A. Gemelli collaboratori posti letto 4

5 Il modello di riferimento ü La gestione strategica delle persone all interno di una azienda sanitaria presuppone il governo delle diverse fasi del ciclo di vita dei collaboratori. I sistemi gestionali sono chiamati a: Æ Attrarre Æ Allocare Æ Valutare Æ Premiare Æ Sviluppare Æ Trattenere Æ Congedare ü attraverso processi traversali che permettono: Æ di programmare all interno di un modello organizzativo Æ assicurando una corretta amministrazione dei contratti di lavoro Æ utilizzando procedure ICT 5

6 Modello di riferimento 6

7 Il focus sui processi ALLOCARE E VALUTARE La definizione degli organici (i carichi di lavoro vs requisiti di accreditamento) La definizione dei profili di ruolo (Modelli di competenze/ famiglie professionali) Meccanismi di valutazione delle posizioni e della performance SVILUPPARE Gestione del piano di formazione e Lo sviluppo del dossier formativo 7

8 Le aree di interesse Aree Ente Fondazione Opera S. Camillo Fondazione Maddalena Grassi Area Formazione Fondazione Don Carlo Gnocchi Policlinico A. Gemelli Ordine Ospedaliero S. Giovanni di Dio Fatebenefratelli, Provincia Lombardo- Veneta Fondazione Poliambulanza Area Allocazione/Valutazione/ Compensa5on IRCCS Oasi di Troina Ordine Ospedaliero S. Giovanni di Dio Fatebenefratelli, Provincia Lombardo- Veneta Fondazione Opera S. Camillo 8

9 I meeting Meeting #1 (12/2/2014) Il gruppo di lavoro Ce.Ri.S.Ma.S. presenta le best practices nazionali ed internazionali Ogni istituzione presenta i processi HR su cui intende lavorare Si giunge alla puntuale definizione dell ambito di ricerca Meeting #2 (20/2/2014) Il gruppo di lavoro Ce.Ri.S.Ma.S. presenta il proprio protocollo di ricerca per la conduzione dei focus group, suddivisi in due sessioni (una mattutina, una pomeridiana). Le istituzioni partecipanti (ad una delle due sessioni) prendono parte al focus group Si giunge ad una mappatura della situazione AS IS e si valutano le prime criticità emerse Meeting #3 (18/3/2014) Il gruppo Ce.Ri.S.Ma.S. alla luce della gap analysis (confronto tra best practices e situazione AS IS nei singoli processi) presenta un assessment report individuale (per ente) ed uno complessivo; Meeting #4 (9/42014) Analisi delle proposte di percorsi di sviluppo; I membri del tavolo condividono le reciproche roadmaps e le priorità, esplicitando minacce e opportunità del cambiamento che intendono intraprendere 9

10 COME SELEZIONARE, ALLOCARE E VALUTARE LE PERSONE NELL ORGANIZZAZIONE? 10

11 Allocazione ü Riguarda metodologie e strumenti di HRM volti a migliorare le scelte aziendali che riguardano il dimensionamento qualitativo e quantitativo delle risorse umane ü Il termine anglosassone utilizzato è «workforce planning» Æ Workforce planning is the strategic alignment of an organization s human capital with its business direction. It is a methodical process of analyzing the current workforce, determining future workforce needs, identifying the gap between the present and future, and implementing solutions so the organization can accomplish its mission, goals, and objectives (International Personnel Management Association, 2002). ü Tre sono gli approcci più diffusi nella letteratura e utilizzati in ambito organizzativo Æ Approccio «Workforce» Æ Approccio «Workload» Æ Approccio «per Competenze» 11

12 Dalle famiglie professionali alle competenze Gestione delle carriere, compensation, formazione-sviluppo 12

13 La valutazione (le 3P a 360 ) Superiori Persona Pari Auto valutazione Pazienti Collaboratori Posizione Prestazione 13

14 Strumenti per la valutazione e la retribuzione Valutazione della posizione Valutazione della persona Valutazione della performance Job description Job analysis Job ranking Metodo del punteggio Medoto Hay Approccio per competenze Dizionario delle competenze e skills Assessment center Valutazione a 360 MbO BSC Schede di valutazione Distribuzione forzata Liste di controllo 14

15 Scheda Esperienza (Valutazione): Fondazione Opera S. Camillo Contesto 18 strutture in 7 Regioni, collaboratori (ospedali per acuti, ambulatori, RSA, riabilitazione, centri diurni) Criticità economico-finanziarie e fase di riduzione progressiva del personale Molteplicità di contratti di lavoro (7) Molteplicità delle sedi e approcci eterogenei alla gestione delle persone Cultura manageriale non consolidata, approccio paternalistico nella valutazione Stato dell arte Priorità Strumenti implementati differenziati (alcuni esempi di job description) Regole gestionali diverse (es. calcolo ferie, ore formazione) in corso di omogeneizzazione Investimento rilevante effettuato sui principali processi di amministrazione del personale (ICT) Legare la strategia aziendale e i nuovi modelli organizzativi all apporto delle risorse umane Sviluppare un modello per competenze Individuazione famiglie professionali Elaborazione dizionario delle competenze per famiglia professionale Sviluppare i profili di ruolo delle posizioni apicali delle strutture locali per gestire selezione, allocazione, formazione e valutazioni in modo integrato 15

16 Scheda Esperienza (Valutazione) Fondazione Poliambulanza Contesto Stato dell arte Priorità 2 strutture nella città di Brescia collaboratori (Istituto Ospedaliero, Poliambulanza Centro Poliambulatorio) Attività di ricovero ordinario, ricovero diurno, diagnostica strumentale e specialistica ambulatoriale Criticità culturale in merito all acquisizione di fiducia e familiarità nei confronti del sistema di valutazione Valutazione della posizione: Job Description per tutta la popolazione aziendale Valutazione delle persone: Schede di valutazione delle competenze richieste per i profili non medici: punteggio minimo per ogni competenza, in relazione a profilo e anzianità personale; Per personale medico schede volte ad effettuare una valutazione della performance ma attualmente assimilabili ad una valutazione delle persone Valutazione della performance: MbO per Direttori Dip./U.O./Ufficio, Coordinatori di Area Infermieristica, in fase iniziale Sistema di valutazione finalizzato all ottenimento dell accreditamento JCI Evoluzione dell attuale approccio per competenze (individuazione famiglie professionali, ruoli chiave, profili di ruolo, dizionario delle competenze) Sviluppo di un approccio BSC per la valutazione delle performance Ancoraggio del sistema di valutazione delle performance ai profili di ruolo Integrazione del sistema MbO con l approccio BSC: progettazione del processo di negoziazione obiettivi e definizione dei coefficienti di incentivazione e livelli di risultato 16

17 Scheda esperienza (Valutazione) Ordine Ospedaliero San Giovanni di Dio - Fatebenefratelli Provincia Lombardo Veneta Contesto Stato dell arte Priorità 11 strutture in tutta la provincia Lombardo-Veneta (RSA, psichiatria, strutture per acuti, riabilitazione) dipendenti e 300 collaboratori esterni Metodo Workload per determinazione del fabbisogno aziendale Job Description e Job Analysis approfondite per tutti i ruoli operativi Dizionario delle competenze e dizionario delle skills, per descrivere il ruolo di personale non medico e personale amministrativo Valutazione per competenze non ancora estesa a tutte le strutture MbO per tutti i dirigenti, per Direttori Amministrativi e Direttori Sanitari all interno dei Presidi, per i Direttori di Dipartimento e di U.O. Progetto Data Warehouse per successiva attivazione di un sistema BSC (inizialmente pilota) Sviluppo di un approccio BSC per la valutazione delle performance Riprogettazione del ciclo di gestione del personale (individuazione famiglie professionali, dizionario delle competenze per ogni famiglia professionale) Integrazione del sistema MbO con approccio BSC (progettazione di un sistema di pesatura degli obiettivi e definizione dei coefficienti di incentivazione e livelli di risultato) 17

18 Scheda esperienza (Valutazione) Irccs Oasi Maria SS. - Troina Contesto Stato dell arte Priorità Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico nella provincia di Enna 650 operatori Contrattualizzazione delle aree non dirigenziali con ARIS/AIOP; area dirigenziale contrattualizzazione su modello pubblico Situazione di negoziazione con i sindacati a causa dei contratti scaduti Criticità sindacali per l assegnazione d ufficio della retribuzione variabile e criticità culturale sulla valutazione delle performance (resistenze da parte di valutatori) Valutazione della posizione tramite metodo del punteggio: pesatura contrattuale lega parte della retribuzione variabile alla posizione; ulteriore pesatura a seconda di complessità, tipo di attività e di processo gestito Compensation dell area amministrativa non prevede una parte variabile Pesatura revisionata in base a strategia aziendale e domanda sanitaria Valutazione della performance non effettuata, sebbene sia stato introdotto un modello di assegnazione di obiettivi a livello dipartimentale; Obiettivi quantitativi (attività, organizzazione, gestione RU, partecipazione obiettivi aziendali) Variabilità retributiva sulla base del raggiungimento degli obiettivi (sistema Mbo) Progettazione di un ciclo di gestione del personale Individuazione famiglie professionali Elaborazione dizionario delle competenze Ancoraggio del sistema di valutazione delle performance alle competenze 18

19 Analisi comparativa valutazione Aree di valutazione Valutazione della posizione Strumenti di valutazione Irccs Oasi Maria S.S. Fondazione Opera San Camillo Job description Job analysis Job ranking Metodo del punteggio Comparazione dei fattori Ordine Ospedaliero Fondazione Fatebenefratell Poliambulanza i Approccio per competenze MLP MLP +MP Valutazione della persona Dizionario competenze MLP BP +MP Dizionario skills Assessment center e Valutazione a 360 BMP Scheda di valutazione Valutazione della performance Metodo del confronto Distribuzione forzata MbO +BP +BMP BSC BP BMP 19

20 Le buone pratiche Una piattaforma ICT per l amministrazione e la gestione del personale (Fondazione Opera S. Camillo) Job description e job analysis dettagliate e diffuse su tutte le posizioni (Ordine Ospedaliero S. Giovanni di Dio e Fondazione Poliambulanza) Valutazione delle competenze ed MbO per i dirigenti (Fondazione Poliambulanza) Valutazione delle posizioni dirigenziali (Irccs Oasi di Troina) 20

21 Priorità di intervento: Valutazione-Allocazione Avvio, sviluppo di un sistema di gestione per competenze Dizionario delle competenze caratterizzati per famiglia professionale Elaborazione di profili di ruolo Sviluppo sistema di valutazione delle performance integrando approccio MbO e BSC Prima introduzione partendo dai dirigenti Allargamento degli strumenti adottati a nuove famiglie professionali 21

22 LE BEST PREATICE COME SVILUPPARE E FORMARE LE PERSONE? 22

23 L evoluzione dei modelli di governo della formazione ü Dall approccio operativo ( fare le cose bene ) all approccio strategico ( fare bene le cose giuste ) Æ Qualità/Costo vs Valore Æ Contributo alle performance aziendali ü Dai programmi formativi ai processi formativi complessivamente afferenti alla funzione formazione ü Il superamento del cd. micro-macro gap nella gestione della formazione (multi-level perspective) (Kozlowski et. al, 2000) Æ «A goal of training is to enhance organizational effectiveness Æ but the models, methods, and tools of training basically focus on the individual level» Livello individuale, gruppo e aziendale 23

24 La gestione della complessità Training practices Learning (competence) outcome Organizational outcome Forme di allineamento strategico - Vertical fit - Horizontal fit - Intrapractice fit 24

25 Scheda esperienza (Formazione) Policlinico A. Gemelli Contesto 2 distinti poli ospedalieri (Policlinico Gemelli, Complesso Integrato Columbus) ppll, 3679 dipendenti del policlinico, 953 dipendenti della facoltà Elevato numero di ore di formazione obbligatoria Resistenze culturali e di sistema Stato dell arte Valenza operativa dei processi di formazione e sviluppo Periodo di forte innovazione strategica ma difficoltà nell allinearvi i percorsi formativi Vertical fit in fase di sviluppo (introduzione di formazione sul campo per incoraggiare multidisciplinarietà) Sviluppo di dizionario delle competenze e skill per profili infermieristici ma scarso coordinamento con percorsi formativi Analisi organizzativa frammentata Analisi individuale da sviluppare (è in fase di sviluppo un sistema informatico di tracciabilità dei percorsi formativi) Assenza dossier formativo Diffusi questionari di gradimento e di apprendimento Priorità Creazione di un sistema di analisi bottom-up e top-down più sistematico Sviluppo rete referenti/facilitatori della formazione Integrazione funzione formazione con SITRA e allineamento della formazione con altre leve di GRU Sviluppo sistema informativo Sviluppo della valutazione della ricaduta ed impatto della formazione Dossier formativo 25

26 Scheda Esperienza (Formazione): Fondazione Opera S. Camillo Contesto Stato dell arte Priorità (supra) Approccio strategico alla gestione della formazione, in integrazione con il sistema di pianificazione e budgeting Focalizzazione sui processi di vertical e intra-practice fit Presenza di un piano formativo integrato Presenza di strumenti di valutazione del gradimento e dell apprendimento Dai referenti della formazione alla rete dei referenti della formazione Utilizzo del dizionario delle competenze per lo sviluppo dei piani formativi (focus horizontal fit) Sviluppo del dossier formativo (inteso prima core learning portfolio e poi come competence portfolio) Completamento degli strumenti di governo strategico mediante il potenziamento degli strumenti di valutazione (dalla valutazione di gradimento e di apprendimento alla valutazione di ricaduta e di impatto) 26

27 Scheda Esperienza (Formazione): Fondazione Maddalena Grassi Contesto Stato dell arte Priorità Costituzione nel 1991 Cultura organizzativa coesa rispetto ai valori fondanti (250 collaboratori) Modello organizzativo organicistico Servizi domiciliari e residenziali Rilevanza dei processi formativi interni ed esterni Forte enfasi alla valutazione ex ante del contributo che i processi formativi possono offrire alla soddisfazione delle esigenze espresse ai diversi livelli organizzativi (direzione, servizi, equipe, professionisti) Processo di pianificazione formativa partecipato (formazione anche come responsabilità individuale) che sfocia nella costruzione del piano formativo Focalizzazione sui processi di vertical e intra-practice fit Presenza di strumenti di valutazione del gradimento e dell apprendimento Utilizzo del dizionario delle competenze per lo sviluppo del piano formativo (focus horizontal fit) Sviluppo del dossier formativo (inteso prima come learning portfolio e poi come competence portfolio) Completamento degli strumenti di governo strategico mediante il potenziamento degli strumenti di valutazione (dalla valutazione di gradimento e di apprendimento alla valutazione di ricaduta e di impatto) 27

28 Scheda Esperienza (Formazione): Fondazione Don Carlo Gnocchi Contesto Stato dell arte Priorità 8 Poli, diffusi in 9 regioni, per un totale di 29 centri e 30 ambulatori territoriali, collaboratori (3.602 posti letto di degenza ordinaria e day hospital, servizi territoriali) Rilevanza dei processi di ricerca e formativi, oltre che clinico-assistenziali Approccio strategico alla gestione della formazione, legato al sistema di pianificazione aziendale, sviluppato con un processo integrato centro-periferia Sviluppo prevalente di processi di vertical e intra-practice fit Presenza di un piano formativo integrato Presenza in prevalenza di strumenti di valutazione del gradimento e dell apprendimento Presenza del dossier formativo con funzioni di rendicontazione formativa ex post Completamento del dossier formativo dalla sola funzione di rendicontazione a quella di pianificazione formativa (learning portfoflio) Potenziamento degli strumenti di valutazione di ricaduta e di impatto Sviluppo di processi di gestione strategica delle competenze (dizionario delle competenze a supporto dei processi di horizontal fit, competence portfolio con funzione di valutazione delle competenze e pianificazione delle azioni di sviluppo) 28

29 Scheda Esperienza (Formazione): Ordine Ospedaliero San Giovanni di Dio Fatebenefratelli, Provincia Lombardo-Veneta Contesto Stato dell arte Priorità (supra) Gestione della formazione in integrazione con il sistema di pianificazione, che sfocia in un piano formativo integrato Numerosità dei soggetti coinvolti nel processo di pianificazione formativa (così da valorizzare sia la promozione del carisma, sia il supporto alla realizzazione di obiettivi organizzativogestionali) Focus prevalente sui processi di vertical e horizontal fit In corso di costruzione dizionario delle competenze, a cui legare anche i processi di formazione In corso di costruzione dossier formativo individuale e di gruppo Prevalenza di strumenti di valutazione del gradimento e dell apprendimento Completamento dei processi di gestione strategica delle competenze, così da valorizzare anche i processi di horizontal fit Completamento del dossier formativo individuale e di gruppo inteso come learning portfolio e suo sviluppo in termini di competence portfolio Sviluppo di strumenti e processi di valutazione di ricaduta e di impatto 29

30 Analisi comparativa formazione (1/2) Processi di governo strategico della formazione (approccio learning-based) Analisi dei fabbisogni formativi a livello aziendale in integrazione con il sistema di goal setting aziendale (organizational analysys) Analisi dei fabbisogni formativi a livello aziendale in integrazione con i sistemi di gestione della qualità/rischio clinico (organizational analysis) Analisi dei fabbisogni formativi a livello di ruolo (job analysis) Analisi dei fabbisogni formativi individuali (person analysis) Progettazione formativa (instructional strategy) Reportistica attività svolte, gradimento e apprendimento Sviluppo della rete referenti/facilitatori della formazione Utilizzo della reportistica formazione a supporto del trasferimento dell apprendimento IRCCS Oasi Maria S.S. Fondazione Don Carlo Gnocchi Fondazione Maddalena Grassi Fondazione Opera San Camillo Ordine Ospedaliero Fatebenefratelli Policlinico Gemelli BP LP BP LP LP LP BP Valutazione ricaduta/impatto LP BP LP LP LP BP DF individ./gruppo (learning port.) BP BP BP MLP BP LP 30

31 Analisi comparativa formazione (2/2) Processi di governo strategico della formazione (approccio competence-based) Individuazione famiglie professionali aventi rilevanza strategica Individuazione competenze trasversali aventi rilevanza strategica IRCCS Oasi Maria S.S. Fondazione Don Carlo Gnocchi Fondazione Maddalena Grassi Fondazione Opera San Camillo Ordine Ospedaliero Fatebenefratelli Policlinico Gemelli BP LP LP LP BP BP BP LP LP LP BP LP Individuazione profili di ruolo BP LP LP LP BP BP Competence assessment (auto vs etero-valutazione) BP LP LP LP BP LP Definizione di piani individuali e trasversali di sviluppo delle competenze BP LP LP LP BP BP DF individ./gruppo (compet. port.) BP LP LP LP BP LP Governo integrato della formazione con i restanti processi HRM BP LP MLP LP BP LP 31

32 Le buone pratiche L approccio strategico (Fondazione Don Gnocchi, Opera S. Camillo, Fondazione Poliambulanza, Ordine Ospedaliero San Giovanni di Dio) Il piano formativo integrato (Opera San Camillo, Ordine Ospedaliero San Giovanni di Dio, Fondazione Maddalena Grassi) Il dossier formativo in costruzione (Ordine Ospedaliero San Giovanni di Dio, Irccs Oasi Maria SS. di Troina) I sistemi di valutazione di apprendimento e gradimento (Fondazione Maddalena Grassi) 32

33 Priorità di intervento: Formazione 33

34 LA VIA PER IL CAMBIAMENTO 34

35 La via per il cambiamento Fattori abilitanti ü Valori di riferimento comuni ü Committment della struttura manageriale ü La questione economica ü Sistemi contabili e gestionali ben strutturati (soprattutto nella valutazione) ü Supporto dell ICT Fattori ostativi ü Lo spazio della cultura manageriale ü Valutazione paternalistica vs valutazione obiettiva sui numeri ü L elemento sindacale ü L eterogeneità territoriale e contrattuale (per le strutture multi-sede) 35

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