Balanced Scorecard in Sanità. Università di Ferrara Facoltà di Economia

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1 Balanced Scorecard in Sanità Enrico Bracci Università di Ferrara Facoltà di Economia

2 Focus del giorno Tratteremo il tema del strategy deployment,, ovvero come passare dalla strategica alla pianificazione e all azione tramite il BSC. Muoversi efficacemente dal Plan al Do del classico ciclo PDCA. 2

3 Perchè il Focus su Strategy Deployment? La sensazione che in azienda ci siano tanti obiettivi, ma disallineati La necessità di un efficace comunicazione top-to-bottom della strategia e degli obiettivi i i L importanza di conoscere quali attività sono allineate con gli obiettivi È un criterio fondamentale verso l eccellenza delle performance La base organizzativa e le operations sono una parte necessaria per il successo aziendale 3

4 Definizioni Strategia È un piano di azione finalizzato al conseguimento di specifici obiettivi. La parola strategia ha un forte connontato militare Deployment Strategia è differente da tattica. Prepararsi e attrezzarsi per agire strategicamente t t e in maniera appropriata Nelle imprese rappresenta una procedura, un metodo per impostare un attività, un processo, un programma o un sistema in tutte le funzioni aziendali Strategic Management Sviluppare, valutare e prendere decisioni che metteranno l azienda in grado di conseguire gli obiettivi di lungo termine 4

5 Cosa è lo Strategy Deployment? È il sistema nervoso del più ampio sistema aziendale Una guida alla pianificazione e all azione attraverso la value stream dell azienda Collega le finalità aziendali con le attività giornaliere. 5

6 Pre-requisiti del Deployment Filosofia aziendale e politica verso la qualità Una pianificazione ifi i strategica di base - Vision e Mission Values Statement Analisi SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats Sistema di controllo direzionale 6

7 Funzioni Aziendali: gerarchia V Gov. Strategia Pianificazione Strategica A Manag. Direzione Controllo P R&S Direzionale C Base Operativa Operazioni Controllo Operativo Anthony, (1965) 7

8 Controllo strategico Alcune tra le molteplici variabili da monitorare con il controllo strategico possono essere identificate nelle seguenti: rispetto dei tempi di attuazione dei programmi politici; grado di assorbimento delle risorse finanziarie; rispetto di specifici standard qualitativi dei servizi e delle prestazioni offerte; rispetto delle condizioni di equilibrio economico-finanziario di medio-lungo termine; trend strutturali connessi allo sviluppo delle attività con l ambiente esterno. 8

9 Ma cosa è la strategia? Il concetto nasce nelle forze armate in guerra per descrivere le modalità attraverso cui giungere al fine ultimo: la vittoria. Differente dal concetto di tattica, che rappresenta le singole azioni immediate da porre in essere per l obiettivo finale. Negli anni 30, si diffonde d negli studi di impresa, senza però giungere ad una definizione univoca: Strategia come processo razionale Strategia come modello mentale/cognitivo individuale e/o collettivo Strategia come apprendimento Strategica come adattamento e reazione all ambiente Strategia come negoziazione e potere organizzativo 9

10 La strategia..in sintesi La strategia di una organizzazione è la declinazione puntuale di come questa intende CREARE VALORE per i propri utenti e comunità di riferimento Implica l individuazione di quelle POCHE misure fondamentali che rappresentano la strategia finalizzata alla creazione di valore nel lungo termine 10

11 Le fasi della pianificazione strategica Esame dei punti di debolezza e di forza Esame dell evoluzioneevoluzione ambientale Determinazione degli obiettivi generali delle aziende sanitarie i Definizione delle politiche delle aziende sanitarie (riducono la discrezionalità delle scelte) Analisi delle aree di interazione con l ambiente Formulazione del piano strategico 11

12 Proviamo a fare strategia e azione strategica Fare strategia = decidere in quale direzione orientare le nostre azioni 12

13 Aspetti della programmazione strategica Coerenza tra gli obiettivi di medio e lungo periodo con quelli di breve periodo; Convergenza tra gli strumenti di programmazione e pianificazione operativa e strategica; Collegamento con un sistema informativo adeguato; Presenza di un sistema di controllo di gestione e strategico; I programmi e piani strategici sono flessibili in relazione ai cambiamenti delle condizioni ambientali 13

14 Le quattro barriere al raggiungimento della strategia 1. Visioni e strategie inattuabili 2. Strategie non coordinate agli obiettivi dei singoli settori e servizi ii 3. Strategie non collegate ai processi di allocazione delle risorse 4. Feedback informativo di tipo tattico e non strategico 14

15 Metodi di Strategic Deployment Diversi, ma ci focalizziamo su: Balanced Score Card - PRO: ben strutturato e flessibile, buon deployment fino agli indicatori annuali; - CONTRO: carente nella parte di sviluppo piani annuali e reporting 15

16 Tanto rumore per. Balanced Scorecard 21 languages 17 languages 60% usage in Fortune 500 Harvard Business Review Hall of Fame 60,000+ BSC on-line members 16

17 e pare che funzioni Financial Services Engineering Polymers North America Marketing & Refining National Reconnaissance Office Royal Norwegian Air Force Saatchi & Saatchi UK Ministry of Defence Commercial Vehicle Business Unit Information and Communication Mobile US Army 17

18 Come misurare il proprio successo Performance aziendali Customer satisfaction Sviluppo Immagine Innovazione Qualità Outcome Tempo Efficienza Proattività Decision making Goal setting Allocazione delle risorse Coordinamento Apprendimento Motivazione Know how Cultura 18

19 I limiti della cultura budgetaria in s.s. Gli ultimi anni di riflessione critica hanno ormai dimostrato che il tradizionale approccio al sistema di budget non vede fenomeni di natura non contabile non vede i processi non vede le performance dei team non vede oltre le mura aziendali non vede prima non vede le performance di alcune aree di staff, ma critiche per il successo competitivo vede sempre allo stesso modo è uno strumento di controllo più che di guida e di orientamento 19

20 Principi guida del BSC Tradurre la strategia t in termini ioperativi iattraverso un sistema di mappe strategiche e di schede bilanciate. i Allineare l organizzazione alla strategia. Comunicazione, condivisione e continuità del processo strategico. Leadership in grado di guidare, comunicare e sostenere il cambiamento. 20

21 Il BSC come integrazione tra visione, strategia e attività quotidiana MISSION Perché esistiamo VALORI Che cosa è importante per noi VISIONE Cosa vogliamo essere STRATEGIA Come vogliamo competere BALANCED SCORECARD Tradurre, focalizzare ed allineare INIZIATIVE STRATEGICHE Dove allochiamo le risorse ed energie scarse QUALITA TOTALE Che cosa dobbiamo migliorare EMPOWERMENT/INCENTIVI/OBIETTIVI INDIVIDUALI Come motiviamo e incentiviamo i nostri dipendenti Outcome strategici Shareholder soddisfatti Clienti soddisfatti Processi efficienti e efficaci Personale motivato e preparato21

22 Il BSC ed i sistemi operativi BUSINESS UNITS STRATEGY EXECUTIVE TEAM HUMAN RESOURCES INFORMATION TECHNOLOGY BUDGETS AND CAPITAL INVESTMENTS 22

23 riflettiamo sulle relazioni logiche tra le performance aziendali E realizza la tua visione Risultati firnanziari Che porta al successo In termini finanziari... Valore per il cliente Necessari per produrre beni e servizi A valore aggiunto per il cliente Processi interni Per costruire e sviluppare processi.. Conoscenza, Capacità, sistemi, and tecnologie Attrezza le persone e la struttura...

24 in conclusione tutti i nessi causali conducono a misure finanziarie Financial perspective Customer perspective Process perspective Learning perspective

25 Questa è una battaglia in salita! Financial perspective Customer perspective Process perspective Learning perspective

26 Questa è una battaglia in salita! Financial perspective Fin qui tutto bene! Customer perspective p Process perspective Learning perspective

27 Ma poi, sull apprendimento Financial perspective Con Jeans, scarpe da ginnastica e un k-way da 10 Dentro una tempesta a 1 ora dal rifugio più vicino Customer perspective Process perspective Learning perspective

28 Il Balanced Scorecard: una visione d insieme dinsieme Quali risultati economici e monetari ritengo soddisfacenti? In quali processi interni devo eccellere? PROSPETTIVA: ECONOMICO Financial -Perspective FINANZIARIA Financial Perspective Goals KPA KPI Measures Azioni Target Goals Measures Come sono visto dai miei i clienti? PROSPETTIVA: PROCESSI Customer Perspective Customer INTERNI Perspective MISSION E STRATEGIA PROSPETTIVA: Internal CLIENTI Perspective Internal Perspective KPA Goals KPI Measures Azioni Target KPA Goals KPI Measures Azioni Target Goals Measures Goals Measures PROSPETTIVA: INNOVAZIONE Innovation Perspective E CRESCITA Innovation Perspective Goals KPA Measures Goals KPI Azioni Measures Target Cosa devo fare per continuare a crescere? 28

29 Come costruire il Balanced Scorecard Qual è la mia strategia? STRATEGIA Dove leggerò il successo della mia strategia? FINANCIAL PERSPECTIVE CUSTOMER PERSPECTIVE INTERNAL PERSPECTIVE INNOVATION PERSPECTIVE Su cosa non posso assolutamente sbagliare? Come misurerò le mie performance? BALANCED SCORECARD 29

30 1. Prospettiva economico-finanziaria Finalità strategiche t per il miglioramento della prospettiva economico-finanziaria: Crescita delle entrate t e del mix: politica dei servizi, i politica dei DRG, grado di attrazione di risorse esterne Riduzione dei costi e miglioramento della produttività: riduzione dei costi unitari, cercando economie di scala Utilizzo del patrimonio aziendale/strategia degli investimenti: Bisogna cercare di utilizzare le risorse che scarseggiano in modo più efficiente 30

31 1. La prospettiva finanziaria: esempio KPA FINANCIAL PERSPECTIVE INDICATORI Governo spesa sanitaria, i suddiviso per tipologie di spesa Farmaceutica Diagnostica Specialistica Ricoveri 31

32 2. La creazione di valore per l utente : Tre fattori: 1. I caratteri quantitativi e qualitativi dei servizi offerti; Tempo Qualità Costo 2. Il rapporto con il cittadino/utente; Personale competente Comodità di accesso all informazione i ed alla disponibilità ibili del servizio i Reattività della struttura organizzativa alle richieste 3. Immagine e reputazione della struttura; Comunicazione efficace Modelli organizzativi efficaci 32

33 2. La prospettiva utente: esempio Integrazione N. ADI (ai diversi livelli di intensità assistenziale) CUSTOMER PERSPECTIVE N. pazienti presi in carico nel percorso oncologico socio-sanitario KPA INDICATORI N. casi cogestiti DSM N. casi cogestiti SERT Prevenzione N. interventi ti vaccinali Educazione sanitaria N. soggetti educati N. ore educazione sanitaria Soddisfazione utenti Indice di soddisfazione complessiva costruito mediante indagine telefonica (organizzazione e tempi accesso, comunicazione sanitaria, gentilezza e disponibilità, indirizzo nei percorsi assistenziali, visite domiciliari) 33

34 3. Prospettiva dei processi interni I processi ib base sono i seguenti: 1. Processi di innovazione; Ricerca Nuovi servizi Nuove modalità di erogazione 2. Processi operativi; Grado di efficienza del fattore umane e strumentale Tempestività, qualità e costo del processo 3. Processi di follow-up; Valutazione di efficacia e di esito 34

35 3. Prospettiva dei processi interni: le misure 1. Misure di tempo: Tempo di attraversamento di una pratica Tempo di evasione Tempo di risposta alla domanda di servizio 2. Misure di qualità: Tempi di attesa Informazioni imprecise Accesso negato o ritardato Richieste o transazioni non accolte Manchevolezze nel trattamento riservato al cliente 3. Misure di costo 35

36 3. La prospettiva processi interni: esempio INTERNAL PROCESSES PERSPECTIVE KPA INDICATORI Qualità servizio erogato Qualità cartella sanitaria Gestione del rischio clinico Qualità incident reporting 36

37 4. Prospettiva dell apprendimento e della crescita Tre categorie principali: 1. Capacità e competenze del personale 2. Capacità dei sistemi informativi/tecnologici 3. Motivazione, empowerment ed allineamento 37

38 4.1 Capacità e competenze del personale Si scompone in tre fattori: 1. Soddisfazione delle persone: Partecipazione alle decisioni Riconoscimento del lavoro svolto Accesso alle informazioni Incoraggiamento allo spirito di iniziativa Livello di sostegno da parte del personale di staff 2. Fedeltà e senso di appartenenza della persona: Livello di turnover Tasso di assenteismo 3. Produttività i àdel personale: 1. Misure del tipo output/input 38

39 4. Prospettiva dell apprendimento e della crescita Misurazioni primarie RISULTATI FEDELTA DELLA PERSONA PRODUTTIVITA DELLA PERSONA SODDISFAZIONE DELLA PERSONA Incentivi Competenze Infrastrutture Clima dello staff tecnologiche organizzativo Fonte: Kaplan, Norton, THE BALANCED SCORECARD: TRASLATING STRATEGY INTO ACTION,

40 I driver specifici per l apprendimento e la crescita Competenze del Infrastruttura Clima organizzativo personale tecnologica Capacità strategiche Tecnologie strategiche Ciclo decisionale Livelli di formazione Banche dati integrate Decentramento decisionale Capacità come leve gestionali Software Allineamento tra aspettative individuali ed organizzative Morale Spirito di squadra 40

41 4. La prospettiva innovazione e apprendimento: esempio Motivazione Indagine di clima KPA INDICATORI Competenze N. interventi formativi INNOVATION & LEARNING PERSPECTIVE N. ore formazione Innovazione clinica N. nuovi protocolli diagnostico- terapeutici attivati N. partecipazione a tavoli di lavoro per la definizione di nuovi protocolli diagnostico-terapeutici 41

42 I rapporti di causa-effetto nel BSC Abbiamo visto le prospettive base della BSC La parte principale i ora è quella di collegare logicamente le prospettive, associando a queste le azioni i strategiche t e le misure 42

43 Un mappa è facile da comunicare (=Strategy map) come pensi di andare (=Strategy) da dove tu sei (=Mission) a dove vuoi andare (=Vision)

44 Le mappe strategiche Definizione: schema che descrive la strategia e rende esplicite le ipotesi strategiche. Rappresenta uno strumento a supporto dei processi decisionali che impiega le relazioni logico-causali sistemiche. Finalità: visualizzare come una serie di attività potenzialmente diverse si collegano tra loro in modo da permettere ad un organizzazione i il raggiungimento della propria mission. Strumenti: analisi dei determinanti di risultato (driver di valore) e individuazione delle relazioni logiche tra gli stessi determinanti. La mappe strategiche sono state sviluppate dal semplice modello delle quattro prospettive della scheda bilanciata aggiungendovi dei sottogruppi dettagliati e dei collegamenti dinamici che ne migliorano la chiarezza e la focalizzazione La mappa strategica è basata Key Performance Area (KPA) All interno di ciascuna KPA è necessario individuare uno o più KPI 44

45 La mappa strategica nelle AS Economica Sviluppo Attività i Ambulatoriale Mix Attività i Governo dei costi Economicità Utente Integrazione MMG Immagine Rapporto con utenza Processi Tempestività Qualità Efficienza Apprendimento Tecnologia Identità culturale Sistema Informat. Apprendimento 45

46 1. Dalla mappa strategia alla BSC Ad ogni KPA deve essere associato una o più iniziative strategiche (azioni, progetti, interventi); ti) Ad ogni KPA deve essere associato uno o più indicatori di performance, i cosiddetti Key Performance Indicator (KPI) 46

47 1. Dalla mappa strategia alla BSC: esempio Economica Crescita Cesc fatturato Contenimento e o costi Economicità ità Utente Soddisfazione utenza Liste di attesa Processi clinici Complessità Livello di attività Day-hospital Day surgery Apprendimento Competenze manageriali Competenze professionali Gestione personale Motivazione 47

48 1. Dalla mappa strategia alla BSC: esempio Economica KPA Crescita fatturato KPI Fatturato totale Tasso di crescita fatturato Ftt Fatturato t day-hospital Tasso di crescita fatturato day hospital Fatturato day-surgery Tasso di crescita fatturato day surgery Contenimento costi Costo dei farmaci Costo dei beni e servizi Economicità Margine di contribuzione 48

49 1. Dalla mappa strategia alla BSC: esempio Utente KPA KPI Soddisfazione i Soddisfazione i utenza interna utenza Soddisfazione utenza esterna Liste di attesa % di aderenza agli standard regionali 49

50 1. Dalla mappa strategia alla BSC: esempio Processi KPA KPI Complessità Peso medio DRG Livello di attività Ricoveri Degenza media Tasso di occupazione posti letto Indice di turnover Indice di rotazione Day-hospital Accessi Tasso di sviluppo accessi % incidenza attività ordinaria Day surgery Accessi Tasso di sviluppo accessi % incidenza attività ordinaria 50

51 1. Dalla mappa strategia alla BSC: esempio Apprendimento KPA Competenze manageriali KPI % utilizzo budget formazione Ore medie di formazione per dipendente Competenze professionali % utilizzo budget formazione Ore medie di formazione per dipendente Gestione personale Turnover in uscita Turnover in entrata Motivazione Soddisfazione del personale 51

52 L interpretazione delle relazioni di causa- effetto delle determinanti delle performance 52

53 Di che tipo di progetto si tratta? Scorecard implementations have a failure rate or 70 percent. Claude Lewy, Free University, Amsterdam 53

54 Come passare dalle parole ai fatti BUILD Come ottenere la sponsorship del progetto? Come costituire il team responsabile del progetto? Come definizione il progetto di sviluppo del BSC? Come sviluppo il Balanced Scorecard in una u.o. pilota? DESIGN Come mettere a fuoco e condividere la visione strategica? Come definire l architettura logica del Balanced Scorecard? Come realizzare il cascading del Balanced Scorecard all interno dell organizzazione? IMPLEMENT Come scegliere il software applicativo? Come gestire l impatto sul sistema informativo aziendale? LINK Come allineare il Balanced Scorecard al processo di goal setting? Come identificare le iniziative strategiche? Come collegare il Balanced Scorecard al processo di budgeting? Come allineare il Balanced Scorecard al sistema di incentivazione? Come utilizzare il Balanced Scorecard come strumento t di comunicazione? i Come allineare il Balanced Scorecard al processo di reporting? EVOLVE Come definire ruoli e responsabilità per la gestione del Balanced Scorecard? Come assicurare una tempestiva evoluzione della struttura del Balanced Scorecard? 54

55 FASE 1 Creazione del consenso K-issues: BUILD ottenere la sponsorship del progetto quali ragioni per il BSC? quale commitment ottenuto (quanto e da chi)? DESIGN IMPLEMENT LINK EVOLVE quale strada per ottenere il commitment? t? costituzione del team responsabile del progetto quale teamship? quali ruoli e responsabilità? quale training per il team? definizione di un progetto di sviluppo del BSC quale comunicazione rispetto progetto? quale struttura del progetto (tempi, costi, fasi, ecc.)? quale responsabilità del progetto? sviluppo del BSC in una u.o. pilota come scegliere la u.o. da utilizzare come pilota? 55

56 FASE 2 Progettazione logica BUILD DESIGN IMPLEMENT LINK EVOLVE K-issues: Mettere a fuoco e condividere la visione strategica quale frame per la formalizzazione della visione strategica aziendale (mission, vision, values, strategy)? quale processo di condivisione della visione strategica (executive interviews, workshops, ecc.)? quali attori coinvolti? Definizione della architettura logica del BSC quali prospettive adottate? quali criteri di scelta? quali KPA? quali e quanti KPI? quali criteri di scelta? quale anagrafica dei KPI? quali relazioni causa-effetto? quale metodologia per formalizzarle? quale strategy map? quali modalità di comunicazione dell architettura logica del BSC? Cascading del BSC all interno dell organizzazione quale perimetro del BSC? quale articolazione (corporate, staff, U.O., personal BSC, ecc.)? shared vs contibutory approach? bottom up vs top down? 56

57 FASE 3 Sviluppo piattaforma informativa BUILD DESIGN IMPLEMENT LINK K-issues: Scelta del software applicativo quale software applicativo? User interface, EIS, simulation models? quali criteri i di scelta? Impatto sul SI aziendale datawarehouse intranet EVOLVE 57

58 FASE 4 Integrazione vs processi manageriali BUILD DESIGN IMPLEMENT LINK EVOLVE K-issues: Allineare il BSC al processo di goal setting quali target per i KPI inseriti nel BSC (breve-lungo)? quale tipologia di obiettivi nel BSC? quale ruolo per le relazioni causa-effetto? quali fonti per la definizione degli obiettivi? Definizione delle iniziative strategiche quale fit tra il BSC e le iniziative strategiche? quali criteri per definire la priorità delle iniziative strategiche? Collegare il BSC al processo di budgeting quale impatto sul processo di budget? quale impatto sulla struttura del budget? Allineare il BSC al sistema di incentivazione quale planning? quali elementi del BSC entrano nel sistema di incentivazione? quale metodologia per l utilizzo delle informazioni rese disponibili dal BSC? Il BSC come strumento di comunicazione BSC communication plan/role? Intranet? Allineare il BSC al processo di reporting quale impatto sul reporting tradizionale? double-loop learning? simulazioni? BSC come framework per il decision making? Change management change management strategy? 58

59 FASE 5 Revisione e aggiornamento BUILD DESIGN IMPLEMENT LINK K-issues: BSC policies, i procedures and processes Quale link con il processo di pianificazione? Annual BSC development? BSC survey Quale gradimento del BSC? Ruoli e responsabilità Team leader Team members System administrator Owner Evoluzione struttura del BSC KPA, KPI, target, EVOLVE 59

60 PROs AND CONs... è un sistema di misurazione sforzo di personalizzazione delle performance di tipo manutenzione multidimensionale impegno è un sistema che coniuga la costo dimensione clinica (governo clinico) e la dimensione economica (governo economico) leading vs lagging indicators dimensione strategica e operativa prospettiva esterna ed interna flessibilità visibilità ibilità (interna ed esterna) 60

61 Quali pionieri in sanità? L esperienza internazionale Yale University School of Medicine (Dept. Of Anesthesiology) University of Colorado Health Sciences Center Sunnybrook Health Science Centre Ontario Acute Care Hospitals Peel Memorial Hospital Duke Children Hospital Montefiore Medical Center Duthc Health System NHS Performance Assessment Framework PCT di Bradford City National Association for Women s Health In Italia IEO AO San Carlo Borromeo Azienda USL Bologna Nord AO Universitaria San Martino Aziende sanitarie toscane Azienda per i servizi sanitari isontina Ente ospedalieo cantonale della svizzera italiana Ospedale pediatrico Bambin Gesù AO di Busto Arsizio 61

62 Quale gradimento? No 12% No 19% Yes Yes 88% 81% 88% overall positive about the 81% feel that the BSC has made their scorecard goals more clear, congruent and achievable No 16% No 20% Yes 84% 84% feel positive about the effect of the BSC on their job performance and on the visibility of that job performance Yes 80% 80% think they will use the scorecard 62

63 Le lezioni apprese L impiego di strumenti di misurazione delle performance evoluti è indotto dall evoluzione del contesto ambientale (competizione, risorse scarse, evoluzione della domanda, pressioni da parte dei finanziatori, evoluzione delle tecnologie e delle conoscenze scientifiche, nuovi modelli organizzativi - es. patient focused hospital -, ) Le informazioni spesso e volentieri ci sono ma non entrano nei processi manageriali Costruire e gestire il Balanced Scorecard richiede tempo (in media 2 anni) e risorse Il ruolo del sistema informativo è critico Il Balanced Scorecard diventa il punto di riferimento obbligato per tutti i processi decisionali Il Balanced Scorecard può cambiare la cultura organizzativa Il Balanced Scorecard può rappresentare il punto di contatto ideale tra dimensione economica e clinica della gestione 63

64 Le principali difficoltà nello sviluppo del Balanced Scorecard Le principali pa difficoltà per lo sviluppo del Balanced a Scorecard sono: o di carattere culturale (interiorizzazione delle finalità e della logica del Balanced Scorecard, consenso in merito al suo reale utilizzo, comunicazione); di carattere tecnico: per l identificazione degli indicatori di performance più adeguati; per la mancanza di sistemi informativi in grado di alimentare efficacemente il Balanced Scorecard. di carattere strategico (difficoltà nella formulazione delle strategie). 64

65 Quali risposte Anche se ormai, nella sanità italiana, non è semplicemente una moda, il Balanced Scorecard va conosciuto di più e meglio. Al Balanced Scorecard viene in ogni caso riconosciuto un potenziale prezioso anche (e soprattutto) in sanità. La diffusione del Balanced Scorecard nella sanità italiana è significativamente condizionata da un certo gap in termini di conoscenza e, soprattutto, dall assenza di pressioni esterne. L interesse verso il Balanced Scorecard, comunque, è crescente e non mancano le aziende pioniere. La maggior parte delle aziende che hanno deciso di adottare il Balanced Scorecard: è attualmente impegnata pg nelle prime fasi di sviluppo dei progetti (è quindi prematura un analisi compiuta dei risultati ottenuti); si scontra con ostacoli di ordine essenzialmente culturale; segue strade diverse per fare del Balanced Scorecard il baricentro dei propri processi gestionali; traccia un bilancio sostanzialmente positivo della propria esperienza ed è determinata a portarla a termine. e il futuro del Balanced Scorecard in sanità? 65

66 In conclusione a) Fare strategia significa definire e comunicare dove si intende giungere, g con quali azioni e con quali risorse. b) La strategia deve trovare concretezza nella programmazione annuale. c) La strategia deve essere misurabile e controllabile, così come le azioni ed attività annuali d) La balanced scorecard rappresenta una metodologia di pensiero e di azione per la definizione, i i l attuazione ed il controllo della strategia aziendale e della gestione. 66

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