Balanced Scorecard in Sanità. Università di Ferrara Facoltà di Economia
|
|
- Albano Bonelli
- 8 anni fa
- Visualizzazioni
Transcript
1 Balanced Scorecard in Sanità Enrico Bracci Università di Ferrara Facoltà di Economia
2 Focus del giorno Tratteremo il tema del strategy deployment,, ovvero come passare dalla strategica alla pianificazione e all azione tramite il BSC. Muoversi efficacemente dal Plan al Do del classico ciclo PDCA. 2
3 Perchè il Focus su Strategy Deployment? La sensazione che in azienda ci siano tanti obiettivi, ma disallineati La necessità di un efficace comunicazione top-to-bottom della strategia e degli obiettivi i i L importanza di conoscere quali attività sono allineate con gli obiettivi È un criterio fondamentale verso l eccellenza delle performance La base organizzativa e le operations sono una parte necessaria per il successo aziendale 3
4 Definizioni Strategia È un piano di azione finalizzato al conseguimento di specifici obiettivi. La parola strategia ha un forte connontato militare Deployment Strategia è differente da tattica. Prepararsi e attrezzarsi per agire strategicamente t t e in maniera appropriata Nelle imprese rappresenta una procedura, un metodo per impostare un attività, un processo, un programma o un sistema in tutte le funzioni aziendali Strategic Management Sviluppare, valutare e prendere decisioni che metteranno l azienda in grado di conseguire gli obiettivi di lungo termine 4
5 Cosa è lo Strategy Deployment? È il sistema nervoso del più ampio sistema aziendale Una guida alla pianificazione e all azione attraverso la value stream dell azienda Collega le finalità aziendali con le attività giornaliere. 5
6 Pre-requisiti del Deployment Filosofia aziendale e politica verso la qualità Una pianificazione ifi i strategica di base - Vision e Mission Values Statement Analisi SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats Sistema di controllo direzionale 6
7 Funzioni Aziendali: gerarchia V Gov. Strategia Pianificazione Strategica A Manag. Direzione Controllo P R&S Direzionale C Base Operativa Operazioni Controllo Operativo Anthony, (1965) 7
8 Controllo strategico Alcune tra le molteplici variabili da monitorare con il controllo strategico possono essere identificate nelle seguenti: rispetto dei tempi di attuazione dei programmi politici; grado di assorbimento delle risorse finanziarie; rispetto di specifici standard qualitativi dei servizi e delle prestazioni offerte; rispetto delle condizioni di equilibrio economico-finanziario di medio-lungo termine; trend strutturali connessi allo sviluppo delle attività con l ambiente esterno. 8
9 Ma cosa è la strategia? Il concetto nasce nelle forze armate in guerra per descrivere le modalità attraverso cui giungere al fine ultimo: la vittoria. Differente dal concetto di tattica, che rappresenta le singole azioni immediate da porre in essere per l obiettivo finale. Negli anni 30, si diffonde d negli studi di impresa, senza però giungere ad una definizione univoca: Strategia come processo razionale Strategia come modello mentale/cognitivo individuale e/o collettivo Strategia come apprendimento Strategica come adattamento e reazione all ambiente Strategia come negoziazione e potere organizzativo 9
10 La strategia..in sintesi La strategia di una organizzazione è la declinazione puntuale di come questa intende CREARE VALORE per i propri utenti e comunità di riferimento Implica l individuazione di quelle POCHE misure fondamentali che rappresentano la strategia finalizzata alla creazione di valore nel lungo termine 10
11 Le fasi della pianificazione strategica Esame dei punti di debolezza e di forza Esame dell evoluzioneevoluzione ambientale Determinazione degli obiettivi generali delle aziende sanitarie i Definizione delle politiche delle aziende sanitarie (riducono la discrezionalità delle scelte) Analisi delle aree di interazione con l ambiente Formulazione del piano strategico 11
12 Proviamo a fare strategia e azione strategica Fare strategia = decidere in quale direzione orientare le nostre azioni 12
13 Aspetti della programmazione strategica Coerenza tra gli obiettivi di medio e lungo periodo con quelli di breve periodo; Convergenza tra gli strumenti di programmazione e pianificazione operativa e strategica; Collegamento con un sistema informativo adeguato; Presenza di un sistema di controllo di gestione e strategico; I programmi e piani strategici sono flessibili in relazione ai cambiamenti delle condizioni ambientali 13
14 Le quattro barriere al raggiungimento della strategia 1. Visioni e strategie inattuabili 2. Strategie non coordinate agli obiettivi dei singoli settori e servizi ii 3. Strategie non collegate ai processi di allocazione delle risorse 4. Feedback informativo di tipo tattico e non strategico 14
15 Metodi di Strategic Deployment Diversi, ma ci focalizziamo su: Balanced Score Card - PRO: ben strutturato e flessibile, buon deployment fino agli indicatori annuali; - CONTRO: carente nella parte di sviluppo piani annuali e reporting 15
16 Tanto rumore per. Balanced Scorecard 21 languages 17 languages 60% usage in Fortune 500 Harvard Business Review Hall of Fame 60,000+ BSC on-line members 16
17 e pare che funzioni Financial Services Engineering Polymers North America Marketing & Refining National Reconnaissance Office Royal Norwegian Air Force Saatchi & Saatchi UK Ministry of Defence Commercial Vehicle Business Unit Information and Communication Mobile US Army 17
18 Come misurare il proprio successo Performance aziendali Customer satisfaction Sviluppo Immagine Innovazione Qualità Outcome Tempo Efficienza Proattività Decision making Goal setting Allocazione delle risorse Coordinamento Apprendimento Motivazione Know how Cultura 18
19 I limiti della cultura budgetaria in s.s. Gli ultimi anni di riflessione critica hanno ormai dimostrato che il tradizionale approccio al sistema di budget non vede fenomeni di natura non contabile non vede i processi non vede le performance dei team non vede oltre le mura aziendali non vede prima non vede le performance di alcune aree di staff, ma critiche per il successo competitivo vede sempre allo stesso modo è uno strumento di controllo più che di guida e di orientamento 19
20 Principi guida del BSC Tradurre la strategia t in termini ioperativi iattraverso un sistema di mappe strategiche e di schede bilanciate. i Allineare l organizzazione alla strategia. Comunicazione, condivisione e continuità del processo strategico. Leadership in grado di guidare, comunicare e sostenere il cambiamento. 20
21 Il BSC come integrazione tra visione, strategia e attività quotidiana MISSION Perché esistiamo VALORI Che cosa è importante per noi VISIONE Cosa vogliamo essere STRATEGIA Come vogliamo competere BALANCED SCORECARD Tradurre, focalizzare ed allineare INIZIATIVE STRATEGICHE Dove allochiamo le risorse ed energie scarse QUALITA TOTALE Che cosa dobbiamo migliorare EMPOWERMENT/INCENTIVI/OBIETTIVI INDIVIDUALI Come motiviamo e incentiviamo i nostri dipendenti Outcome strategici Shareholder soddisfatti Clienti soddisfatti Processi efficienti e efficaci Personale motivato e preparato21
22 Il BSC ed i sistemi operativi BUSINESS UNITS STRATEGY EXECUTIVE TEAM HUMAN RESOURCES INFORMATION TECHNOLOGY BUDGETS AND CAPITAL INVESTMENTS 22
23 riflettiamo sulle relazioni logiche tra le performance aziendali E realizza la tua visione Risultati firnanziari Che porta al successo In termini finanziari... Valore per il cliente Necessari per produrre beni e servizi A valore aggiunto per il cliente Processi interni Per costruire e sviluppare processi.. Conoscenza, Capacità, sistemi, and tecnologie Attrezza le persone e la struttura...
24 in conclusione tutti i nessi causali conducono a misure finanziarie Financial perspective Customer perspective Process perspective Learning perspective
25 Questa è una battaglia in salita! Financial perspective Customer perspective Process perspective Learning perspective
26 Questa è una battaglia in salita! Financial perspective Fin qui tutto bene! Customer perspective p Process perspective Learning perspective
27 Ma poi, sull apprendimento Financial perspective Con Jeans, scarpe da ginnastica e un k-way da 10 Dentro una tempesta a 1 ora dal rifugio più vicino Customer perspective Process perspective Learning perspective
28 Il Balanced Scorecard: una visione d insieme dinsieme Quali risultati economici e monetari ritengo soddisfacenti? In quali processi interni devo eccellere? PROSPETTIVA: ECONOMICO Financial -Perspective FINANZIARIA Financial Perspective Goals KPA KPI Measures Azioni Target Goals Measures Come sono visto dai miei i clienti? PROSPETTIVA: PROCESSI Customer Perspective Customer INTERNI Perspective MISSION E STRATEGIA PROSPETTIVA: Internal CLIENTI Perspective Internal Perspective KPA Goals KPI Measures Azioni Target KPA Goals KPI Measures Azioni Target Goals Measures Goals Measures PROSPETTIVA: INNOVAZIONE Innovation Perspective E CRESCITA Innovation Perspective Goals KPA Measures Goals KPI Azioni Measures Target Cosa devo fare per continuare a crescere? 28
29 Come costruire il Balanced Scorecard Qual è la mia strategia? STRATEGIA Dove leggerò il successo della mia strategia? FINANCIAL PERSPECTIVE CUSTOMER PERSPECTIVE INTERNAL PERSPECTIVE INNOVATION PERSPECTIVE Su cosa non posso assolutamente sbagliare? Come misurerò le mie performance? BALANCED SCORECARD 29
30 1. Prospettiva economico-finanziaria Finalità strategiche t per il miglioramento della prospettiva economico-finanziaria: Crescita delle entrate t e del mix: politica dei servizi, i politica dei DRG, grado di attrazione di risorse esterne Riduzione dei costi e miglioramento della produttività: riduzione dei costi unitari, cercando economie di scala Utilizzo del patrimonio aziendale/strategia degli investimenti: Bisogna cercare di utilizzare le risorse che scarseggiano in modo più efficiente 30
31 1. La prospettiva finanziaria: esempio KPA FINANCIAL PERSPECTIVE INDICATORI Governo spesa sanitaria, i suddiviso per tipologie di spesa Farmaceutica Diagnostica Specialistica Ricoveri 31
32 2. La creazione di valore per l utente : Tre fattori: 1. I caratteri quantitativi e qualitativi dei servizi offerti; Tempo Qualità Costo 2. Il rapporto con il cittadino/utente; Personale competente Comodità di accesso all informazione i ed alla disponibilità ibili del servizio i Reattività della struttura organizzativa alle richieste 3. Immagine e reputazione della struttura; Comunicazione efficace Modelli organizzativi efficaci 32
33 2. La prospettiva utente: esempio Integrazione N. ADI (ai diversi livelli di intensità assistenziale) CUSTOMER PERSPECTIVE N. pazienti presi in carico nel percorso oncologico socio-sanitario KPA INDICATORI N. casi cogestiti DSM N. casi cogestiti SERT Prevenzione N. interventi ti vaccinali Educazione sanitaria N. soggetti educati N. ore educazione sanitaria Soddisfazione utenti Indice di soddisfazione complessiva costruito mediante indagine telefonica (organizzazione e tempi accesso, comunicazione sanitaria, gentilezza e disponibilità, indirizzo nei percorsi assistenziali, visite domiciliari) 33
34 3. Prospettiva dei processi interni I processi ib base sono i seguenti: 1. Processi di innovazione; Ricerca Nuovi servizi Nuove modalità di erogazione 2. Processi operativi; Grado di efficienza del fattore umane e strumentale Tempestività, qualità e costo del processo 3. Processi di follow-up; Valutazione di efficacia e di esito 34
35 3. Prospettiva dei processi interni: le misure 1. Misure di tempo: Tempo di attraversamento di una pratica Tempo di evasione Tempo di risposta alla domanda di servizio 2. Misure di qualità: Tempi di attesa Informazioni imprecise Accesso negato o ritardato Richieste o transazioni non accolte Manchevolezze nel trattamento riservato al cliente 3. Misure di costo 35
36 3. La prospettiva processi interni: esempio INTERNAL PROCESSES PERSPECTIVE KPA INDICATORI Qualità servizio erogato Qualità cartella sanitaria Gestione del rischio clinico Qualità incident reporting 36
37 4. Prospettiva dell apprendimento e della crescita Tre categorie principali: 1. Capacità e competenze del personale 2. Capacità dei sistemi informativi/tecnologici 3. Motivazione, empowerment ed allineamento 37
38 4.1 Capacità e competenze del personale Si scompone in tre fattori: 1. Soddisfazione delle persone: Partecipazione alle decisioni Riconoscimento del lavoro svolto Accesso alle informazioni Incoraggiamento allo spirito di iniziativa Livello di sostegno da parte del personale di staff 2. Fedeltà e senso di appartenenza della persona: Livello di turnover Tasso di assenteismo 3. Produttività i àdel personale: 1. Misure del tipo output/input 38
39 4. Prospettiva dell apprendimento e della crescita Misurazioni primarie RISULTATI FEDELTA DELLA PERSONA PRODUTTIVITA DELLA PERSONA SODDISFAZIONE DELLA PERSONA Incentivi Competenze Infrastrutture Clima dello staff tecnologiche organizzativo Fonte: Kaplan, Norton, THE BALANCED SCORECARD: TRASLATING STRATEGY INTO ACTION,
40 I driver specifici per l apprendimento e la crescita Competenze del Infrastruttura Clima organizzativo personale tecnologica Capacità strategiche Tecnologie strategiche Ciclo decisionale Livelli di formazione Banche dati integrate Decentramento decisionale Capacità come leve gestionali Software Allineamento tra aspettative individuali ed organizzative Morale Spirito di squadra 40
41 4. La prospettiva innovazione e apprendimento: esempio Motivazione Indagine di clima KPA INDICATORI Competenze N. interventi formativi INNOVATION & LEARNING PERSPECTIVE N. ore formazione Innovazione clinica N. nuovi protocolli diagnostico- terapeutici attivati N. partecipazione a tavoli di lavoro per la definizione di nuovi protocolli diagnostico-terapeutici 41
42 I rapporti di causa-effetto nel BSC Abbiamo visto le prospettive base della BSC La parte principale i ora è quella di collegare logicamente le prospettive, associando a queste le azioni i strategiche t e le misure 42
43 Un mappa è facile da comunicare (=Strategy map) come pensi di andare (=Strategy) da dove tu sei (=Mission) a dove vuoi andare (=Vision)
44 Le mappe strategiche Definizione: schema che descrive la strategia e rende esplicite le ipotesi strategiche. Rappresenta uno strumento a supporto dei processi decisionali che impiega le relazioni logico-causali sistemiche. Finalità: visualizzare come una serie di attività potenzialmente diverse si collegano tra loro in modo da permettere ad un organizzazione i il raggiungimento della propria mission. Strumenti: analisi dei determinanti di risultato (driver di valore) e individuazione delle relazioni logiche tra gli stessi determinanti. La mappe strategiche sono state sviluppate dal semplice modello delle quattro prospettive della scheda bilanciata aggiungendovi dei sottogruppi dettagliati e dei collegamenti dinamici che ne migliorano la chiarezza e la focalizzazione La mappa strategica è basata Key Performance Area (KPA) All interno di ciascuna KPA è necessario individuare uno o più KPI 44
45 La mappa strategica nelle AS Economica Sviluppo Attività i Ambulatoriale Mix Attività i Governo dei costi Economicità Utente Integrazione MMG Immagine Rapporto con utenza Processi Tempestività Qualità Efficienza Apprendimento Tecnologia Identità culturale Sistema Informat. Apprendimento 45
46 1. Dalla mappa strategia alla BSC Ad ogni KPA deve essere associato una o più iniziative strategiche (azioni, progetti, interventi); ti) Ad ogni KPA deve essere associato uno o più indicatori di performance, i cosiddetti Key Performance Indicator (KPI) 46
47 1. Dalla mappa strategia alla BSC: esempio Economica Crescita Cesc fatturato Contenimento e o costi Economicità ità Utente Soddisfazione utenza Liste di attesa Processi clinici Complessità Livello di attività Day-hospital Day surgery Apprendimento Competenze manageriali Competenze professionali Gestione personale Motivazione 47
48 1. Dalla mappa strategia alla BSC: esempio Economica KPA Crescita fatturato KPI Fatturato totale Tasso di crescita fatturato Ftt Fatturato t day-hospital Tasso di crescita fatturato day hospital Fatturato day-surgery Tasso di crescita fatturato day surgery Contenimento costi Costo dei farmaci Costo dei beni e servizi Economicità Margine di contribuzione 48
49 1. Dalla mappa strategia alla BSC: esempio Utente KPA KPI Soddisfazione i Soddisfazione i utenza interna utenza Soddisfazione utenza esterna Liste di attesa % di aderenza agli standard regionali 49
50 1. Dalla mappa strategia alla BSC: esempio Processi KPA KPI Complessità Peso medio DRG Livello di attività Ricoveri Degenza media Tasso di occupazione posti letto Indice di turnover Indice di rotazione Day-hospital Accessi Tasso di sviluppo accessi % incidenza attività ordinaria Day surgery Accessi Tasso di sviluppo accessi % incidenza attività ordinaria 50
51 1. Dalla mappa strategia alla BSC: esempio Apprendimento KPA Competenze manageriali KPI % utilizzo budget formazione Ore medie di formazione per dipendente Competenze professionali % utilizzo budget formazione Ore medie di formazione per dipendente Gestione personale Turnover in uscita Turnover in entrata Motivazione Soddisfazione del personale 51
52 L interpretazione delle relazioni di causa- effetto delle determinanti delle performance 52
53 Di che tipo di progetto si tratta? Scorecard implementations have a failure rate or 70 percent. Claude Lewy, Free University, Amsterdam 53
54 Come passare dalle parole ai fatti BUILD Come ottenere la sponsorship del progetto? Come costituire il team responsabile del progetto? Come definizione il progetto di sviluppo del BSC? Come sviluppo il Balanced Scorecard in una u.o. pilota? DESIGN Come mettere a fuoco e condividere la visione strategica? Come definire l architettura logica del Balanced Scorecard? Come realizzare il cascading del Balanced Scorecard all interno dell organizzazione? IMPLEMENT Come scegliere il software applicativo? Come gestire l impatto sul sistema informativo aziendale? LINK Come allineare il Balanced Scorecard al processo di goal setting? Come identificare le iniziative strategiche? Come collegare il Balanced Scorecard al processo di budgeting? Come allineare il Balanced Scorecard al sistema di incentivazione? Come utilizzare il Balanced Scorecard come strumento t di comunicazione? i Come allineare il Balanced Scorecard al processo di reporting? EVOLVE Come definire ruoli e responsabilità per la gestione del Balanced Scorecard? Come assicurare una tempestiva evoluzione della struttura del Balanced Scorecard? 54
55 FASE 1 Creazione del consenso K-issues: BUILD ottenere la sponsorship del progetto quali ragioni per il BSC? quale commitment ottenuto (quanto e da chi)? DESIGN IMPLEMENT LINK EVOLVE quale strada per ottenere il commitment? t? costituzione del team responsabile del progetto quale teamship? quali ruoli e responsabilità? quale training per il team? definizione di un progetto di sviluppo del BSC quale comunicazione rispetto progetto? quale struttura del progetto (tempi, costi, fasi, ecc.)? quale responsabilità del progetto? sviluppo del BSC in una u.o. pilota come scegliere la u.o. da utilizzare come pilota? 55
56 FASE 2 Progettazione logica BUILD DESIGN IMPLEMENT LINK EVOLVE K-issues: Mettere a fuoco e condividere la visione strategica quale frame per la formalizzazione della visione strategica aziendale (mission, vision, values, strategy)? quale processo di condivisione della visione strategica (executive interviews, workshops, ecc.)? quali attori coinvolti? Definizione della architettura logica del BSC quali prospettive adottate? quali criteri di scelta? quali KPA? quali e quanti KPI? quali criteri di scelta? quale anagrafica dei KPI? quali relazioni causa-effetto? quale metodologia per formalizzarle? quale strategy map? quali modalità di comunicazione dell architettura logica del BSC? Cascading del BSC all interno dell organizzazione quale perimetro del BSC? quale articolazione (corporate, staff, U.O., personal BSC, ecc.)? shared vs contibutory approach? bottom up vs top down? 56
57 FASE 3 Sviluppo piattaforma informativa BUILD DESIGN IMPLEMENT LINK K-issues: Scelta del software applicativo quale software applicativo? User interface, EIS, simulation models? quali criteri i di scelta? Impatto sul SI aziendale datawarehouse intranet EVOLVE 57
58 FASE 4 Integrazione vs processi manageriali BUILD DESIGN IMPLEMENT LINK EVOLVE K-issues: Allineare il BSC al processo di goal setting quali target per i KPI inseriti nel BSC (breve-lungo)? quale tipologia di obiettivi nel BSC? quale ruolo per le relazioni causa-effetto? quali fonti per la definizione degli obiettivi? Definizione delle iniziative strategiche quale fit tra il BSC e le iniziative strategiche? quali criteri per definire la priorità delle iniziative strategiche? Collegare il BSC al processo di budgeting quale impatto sul processo di budget? quale impatto sulla struttura del budget? Allineare il BSC al sistema di incentivazione quale planning? quali elementi del BSC entrano nel sistema di incentivazione? quale metodologia per l utilizzo delle informazioni rese disponibili dal BSC? Il BSC come strumento di comunicazione BSC communication plan/role? Intranet? Allineare il BSC al processo di reporting quale impatto sul reporting tradizionale? double-loop learning? simulazioni? BSC come framework per il decision making? Change management change management strategy? 58
59 FASE 5 Revisione e aggiornamento BUILD DESIGN IMPLEMENT LINK K-issues: BSC policies, i procedures and processes Quale link con il processo di pianificazione? Annual BSC development? BSC survey Quale gradimento del BSC? Ruoli e responsabilità Team leader Team members System administrator Owner Evoluzione struttura del BSC KPA, KPI, target, EVOLVE 59
60 PROs AND CONs... è un sistema di misurazione sforzo di personalizzazione delle performance di tipo manutenzione multidimensionale impegno è un sistema che coniuga la costo dimensione clinica (governo clinico) e la dimensione economica (governo economico) leading vs lagging indicators dimensione strategica e operativa prospettiva esterna ed interna flessibilità visibilità ibilità (interna ed esterna) 60
61 Quali pionieri in sanità? L esperienza internazionale Yale University School of Medicine (Dept. Of Anesthesiology) University of Colorado Health Sciences Center Sunnybrook Health Science Centre Ontario Acute Care Hospitals Peel Memorial Hospital Duke Children Hospital Montefiore Medical Center Duthc Health System NHS Performance Assessment Framework PCT di Bradford City National Association for Women s Health In Italia IEO AO San Carlo Borromeo Azienda USL Bologna Nord AO Universitaria San Martino Aziende sanitarie toscane Azienda per i servizi sanitari isontina Ente ospedalieo cantonale della svizzera italiana Ospedale pediatrico Bambin Gesù AO di Busto Arsizio 61
62 Quale gradimento? No 12% No 19% Yes Yes 88% 81% 88% overall positive about the 81% feel that the BSC has made their scorecard goals more clear, congruent and achievable No 16% No 20% Yes 84% 84% feel positive about the effect of the BSC on their job performance and on the visibility of that job performance Yes 80% 80% think they will use the scorecard 62
63 Le lezioni apprese L impiego di strumenti di misurazione delle performance evoluti è indotto dall evoluzione del contesto ambientale (competizione, risorse scarse, evoluzione della domanda, pressioni da parte dei finanziatori, evoluzione delle tecnologie e delle conoscenze scientifiche, nuovi modelli organizzativi - es. patient focused hospital -, ) Le informazioni spesso e volentieri ci sono ma non entrano nei processi manageriali Costruire e gestire il Balanced Scorecard richiede tempo (in media 2 anni) e risorse Il ruolo del sistema informativo è critico Il Balanced Scorecard diventa il punto di riferimento obbligato per tutti i processi decisionali Il Balanced Scorecard può cambiare la cultura organizzativa Il Balanced Scorecard può rappresentare il punto di contatto ideale tra dimensione economica e clinica della gestione 63
64 Le principali difficoltà nello sviluppo del Balanced Scorecard Le principali pa difficoltà per lo sviluppo del Balanced a Scorecard sono: o di carattere culturale (interiorizzazione delle finalità e della logica del Balanced Scorecard, consenso in merito al suo reale utilizzo, comunicazione); di carattere tecnico: per l identificazione degli indicatori di performance più adeguati; per la mancanza di sistemi informativi in grado di alimentare efficacemente il Balanced Scorecard. di carattere strategico (difficoltà nella formulazione delle strategie). 64
65 Quali risposte Anche se ormai, nella sanità italiana, non è semplicemente una moda, il Balanced Scorecard va conosciuto di più e meglio. Al Balanced Scorecard viene in ogni caso riconosciuto un potenziale prezioso anche (e soprattutto) in sanità. La diffusione del Balanced Scorecard nella sanità italiana è significativamente condizionata da un certo gap in termini di conoscenza e, soprattutto, dall assenza di pressioni esterne. L interesse verso il Balanced Scorecard, comunque, è crescente e non mancano le aziende pioniere. La maggior parte delle aziende che hanno deciso di adottare il Balanced Scorecard: è attualmente impegnata pg nelle prime fasi di sviluppo dei progetti (è quindi prematura un analisi compiuta dei risultati ottenuti); si scontra con ostacoli di ordine essenzialmente culturale; segue strade diverse per fare del Balanced Scorecard il baricentro dei propri processi gestionali; traccia un bilancio sostanzialmente positivo della propria esperienza ed è determinata a portarla a termine. e il futuro del Balanced Scorecard in sanità? 65
66 In conclusione a) Fare strategia significa definire e comunicare dove si intende giungere, g con quali azioni e con quali risorse. b) La strategia deve trovare concretezza nella programmazione annuale. c) La strategia deve essere misurabile e controllabile, così come le azioni ed attività annuali d) La balanced scorecard rappresenta una metodologia di pensiero e di azione per la definizione, i i l attuazione ed il controllo della strategia aziendale e della gestione. 66
La Balanced Scorecard
MASTER EMSS Università degli Studi di Ferrara Facoltà di Economia La Balanced Scorecard Dott. Enrico Bracci Università di Ferrara Facoltà di Economia Funzioni Aziendali: gerarchia V Gov. Strategia Pianificazione
Dettaglinuove dimensioni della performance aziendale: la Balanced Scorecard
nuove dimensioni della performance aziendale: la Balanced Scorecard Prospettiva conoscenza e competenze Prospettiva dei processi Prospettiva dei clienti Prospettiva economico finanziaria le relazioni causa-effetto
DettagliTorreBar S.p.A. Svolgimento
TorreBar S.p.A. Svolgimento 2. Partendo dalle informazioni sopra esposte, si costruisca la mappa strategica specificando le relazioni di causa effetto tra le diverse prospettive della BSC. Azioni Crescita
DettagliCHI SIAMO. BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione in ambito di valutazione, sviluppo e formazione delle risorse umane.
www.beon-dp.com Operiamo in ambito di: Sviluppo Assessment e development Center Valutazione e feedback a 360 Formazione Coaching CHI SIAMO BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione
DettagliIl Sistema di Valutazione nel Gruppo UniCredit
Performance Management Il Sistema di Valutazione nel Gruppo UniCredit Da 16 sistemi diversi (in sedici paesi) ad un approccio globale Executive Development and Compensation Milano, 12 Novembre 2010 cfr
DettagliALLINEARSI: IL DRIVER PER UNA INNOVAZIONE DI SUCCESSO!
ALLINEARSI: IL DRIVER PER UNA INNOVAZIONE DI SUCCESSO! L allineamento del team esecutivo è definibile come l accordo dei membri del team in merito a: 1. Allineamento personale -consapevolezza dell impatto
DettagliI Sistemi Informativi Direzionali. I reporting direzionali
I Sistemi Informativi Direzionali I reporting direzionali Concezioni del controllo Concezione tradizionale valutare l efficienza, l onestà e la diligenza dei dipendenti Concezione moderna (p.e. Anthony)
DettagliQUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA
QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA Caratteristiche generali 0 I R M 1 Leadership e coerenza degli obiettivi 2. Orientamento ai risultati I manager elaborano e formulano una chiara mission. Es.: I manager
DettagliSistemi di misurazione e valutazione delle performance
Sistemi di misurazione e valutazione delle performance 1 SVILUPPO DELL'INTERVENTO Cos è la misurazione e valutazione delle performance e a cosa serve? Efficienza Efficacia Outcome Requisiti minimi Indicatori
DettagliGESTIRE E MISURARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: IL MODELLO «BALANCED SCORECARD» DIEGO PONTE
GESTIRE E MISURARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: IL MODELLO «BALANCED SCORECARD» DIEGO PONTE 2 GESTIRE E MISURARE LE PRESTAZIONI AZIENDALI L analisi della performance economico-finanziaria è sufficiente?
DettagliLA BANCA FORMAZIONE DEL TEAM PER L INNOVAZIONE ED IL CAMBIAMENTO. Programma di sviluppo continuo dell innovazione
LA BANCA FORMAZIONE DEL TEAM PER L INNOVAZIONE ED IL CAMBIAMENTO Programma di sviluppo continuo dell innovazione LA REALTÀ CORRENTE INNOVATION & CHANGE OGGI IL CLIMA GENERALE È CARATTERIZZATO DA CONTINUI
DettagliCAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo
CAPITOLO 8 Tecnologie dell informazione e controllo Agenda Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale Sistemi di controllo a feedback IT e coordinamento
DettagliOrganizzazione e pianificazione delle attività di marketing
Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale
DettagliDistribuzione fisica. Acquisti forniture. Organizzazione commerciale. Produzione. Marketing. Tecnologia Informatica.
Il contributo strategico dei Sistemi Informativi e la BSC DANILO SCARPONI Partner Sint Docente Università Politecnica delle Marche Dicembre 2006 ANCONA - ITALY 1 Relazioni umane Tecnologia Informatica
DettagliIL MANAGER COACH: MODA O REQUISITO DI EFFICACIA. Nelle organizzazioni la gestione e lo sviluppo dei collaboratori hanno una importanza fondamentale.
IL MANAGER COACH: MODA O REQUISITO DI EFFICACIA Nelle organizzazioni la gestione e lo sviluppo dei collaboratori hanno una importanza fondamentale. Gestione e sviluppo richiedono oggi comportamenti diversi
DettagliBalanced Scorecard Fondazione IRCCS Istituto Neurologico Carlo Besta
Balanced Scorecard Fondazione IRCCS Istituto Neurologico Carlo Besta LA FONDAZIONE La Fondazione L Istituto Neurologico Carlo Besta, fondato nel 1918 e classificato dal 1981 come Istituto di Ricerca e
DettagliProposta di implementaziome del sistema qualità in cardiologia. Dott. A. Gandolfo
Proposta di implementaziome del sistema qualità in cardiologia Dott. A. Gandolfo Sistema Qualità Il Sistema Qualità è un sistema di gestione che ha lo scopo di tenere sotto controllo i processi di una
Dettagli25/11/14 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Tecnologie dell informazione e controllo
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1 Tecnologie dell informazione e controllo 2 Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale IT e coordinamento esterno IT e
DettagliLa valutazione dell efficienza aziendale ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE
La valutazione dell efficienza aziendale EFFICIENZA E LA CAPACITA DI RENDIMENTO O L ATTITUDINE A SVOLGERE UNA DETERMINATA FUNZIONE. E MISURATA DAL RAPPORTO TRA I RISULTATI CONSEGUITI E LE RISORSE IMPIEGATE
DettagliCorso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO
Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 2 1 L organo amministrativo o controller L are amministrativa è l area in cui si colloca l organo o ente oggi denominato
DettagliEsistono differenti tipologie di report aziendali, a seconda della funzione per cui sono redatti e dei soggetti a cui si rivolgono
REPORTING INTERNO: PREMESSE Esistono differenti tipologie di report aziendali, a seconda della funzione per cui sono redatti e dei soggetti a cui si rivolgono REPORT ISTITUZIONALI REPORT OPERATIVI REPORT
DettagliLa misurazione della performance per la gestione strategica dell ente locale
La misurazione della performance per la gestione strategica dell ente locale Angelo Paletta Dipartimento di Scienze aziendali Alma Mater Studiorum Università di Bologna Cosa significa gestione strategica?
DettagliMisurazione della performance, stakeholder e strategie
Misurazione della performance, stakeholder e strategie Tavola rotonda e conclusione dei lavori Prof. Renato Ruffini Prof. Luigi Bottone 30/06/2011 Osservatorio sulla Performance nella Pubblica Amministrazione
DettagliIncentive & La soluzione per informatizzare e gestire il processo di. Performance Management
Incentive & Performance Management La soluzione per informatizzare e gestire il processo di Performance Management Il contesto di riferimento La performance, e di conseguenza la sua gestione, sono elementi
DettagliIl catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti
Si rivolge a: Forza vendita diretta Agenti Responsabili vendite Il catalogo MARKET Responsabili commerciali Imprenditori con responsabilità diretta sulle vendite 34 di imprese private e organizzazioni
DettagliALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE
http://www.sinedi.com ARTICOLO 9 FEBBRAIO 2007 ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE La formulazione della strategia aziendale rappresenta un momento estremamente importante per tutte
DettagliINNOVAZIONE E RICERCA AL SERVIZIO DELLE AZIENDE E DELLE PERSONE
INNOVAZIONE E RICERCA AL SERVIZIO DELLE AZIENDE E DELLE PERSONE OD&M Consulting è una società di consulenza specializzata nella gestione e valorizzazione delle persone e nella progettazione di sistemi
DettagliAppendice III. Competenza e definizione della competenza
Appendice III. Competenza e definizione della competenza Competenze degli psicologi Lo scopo complessivo dell esercizio della professione di psicologo è di sviluppare e applicare i principi, le conoscenze,
DettagliGENERALITÀ SULLA CUSTOMER SATISFACTION
GENERALITÀ SULLA CUSTOMER SATISFACTION Giuseppe Cicconi IL MODELLO DI GENERAZIONE DELLA CUSTOMER SATISFACTION Caratteristica dell'offerta Funzionalita' "Immagine - esperienze passate con l azienda Valore
DettagliAnalisi e sviluppo del call center e del servizio di customer care
Analisi e sviluppo del call center e del servizio di customer care Sviluppare il potenziale delle risorse umane del call center, soddisfare i clienti http://www.ebcconsulting.com Fabio Rossi 23 dicembre
DettagliMONITORAGGIO SULL AVVIO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE 2013 DELL ISTITUTO NAZIONALE DELLA PREVIDENZA SOCIALE
Istituto Nazionale Previdenza Sociale MONITORAGGIO SULL AVVIO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE 2013 DELL ISTITUTO NAZIONALE DELLA PREVIDENZA SOCIALE ORGANISMO INDIPENDENTE DI VALUTAZIONE 1 INDICE
DettagliSVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA
SVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA Bologna Aprile 2009 L IMPORTANZA DEL MOMENTO In un mercato denso di criticità e nel medesimo tempo di opportunità, l investimento sulle
DettagliSISTEMI DI MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE
SISTEMI DI MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE Dicembre, 2014 Il Sistema di misurazione e valutazione della performance... 3 Il Ciclo di gestione della performance... 5 Il Sistema di misurazione e valutazione
DettagliNUOVI APPROCCI PER UN MANAGER ALLENATORE : IL PROCESSO DI COACHING
gno Inserto di Missione Impresa dedicato allo sviluppo pratico di progetti finalizzati ad aumentare la competitività delle imprese. NUOVI APPROCCI PER UN MANAGER ALLENATORE : IL PROCESSO DI COACHING COSA
Dettagli03. Il Modello Gestionale per Processi
03. Il Modello Gestionale per Processi Gli aspetti strutturali (vale a dire l organigramma e la descrizione delle funzioni, ruoli e responsabilità) da soli non bastano per gestire la performance; l organigramma
DettagliL Integrazione dei Processi di Gestione delle Risorse Umane
L Integrazione dei Processi di Gestione delle Risorse Umane 1 L integrazione dei processi della gestione delle Risorse Umane 3 2 Come i Modelli di Capacità consentono di integrare i processi? 5 pagina
Dettaglisfide del ventunesimo Secolo
21 Century Finance Survey Ottimizzare i le potenzialità, garantire i risultati. ti Il CFO di fronte alle sfide del ventunesimo Secolo Copyright 2013 - Business International È vietata la riproduzione,
DettagliLa Metodologia adottata nel Corso
La Metodologia adottata nel Corso 1 Mission Statement + Glossario + Lista Funzionalià 3 Descrizione 6 Funzionalità 2 Schema 4 Schema 5 concettuale Logico EA Relazionale Codice Transazioni In PL/SQL Schema
DettagliMARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI
Anno Accademico 2008/09 MARKETING DEI PRODOTTI VITIVINICOLI Appunti dalle lezioni del Prof. Diego Begalli 5. STRATEGIA, PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Pianificazione d azienda Pianificazione strategica Pianificazione
DettagliPercorsi per l Innovazione L Innovazione come vantaggio competitivo: metodi, strumenti e tecniche per promuovere l Innovazione in Azienda
Percorsi per l Innovazione L Innovazione come vantaggio competitivo: metodi, strumenti e tecniche per promuovere l Innovazione in Azienda Perchè innovare Innovare significa acquisire la capacità di adattarsi
DettagliRUOLO CENTRALE DEL DS NELL ACCOGLIENZA DEGLI ALUNNI DISABILI COME SENSIBILIZZARE E RESPONSABILIZZARE I DIRIGENTI
INTEGRAZIONE, ORIENTAMENTO E BUONE PRASSI RUOLO CENTRALE DEL DS NELL ACCOGLIENZA DEGLI ALUNNI DISABILI COME SENSIBILIZZARE E RESPONSABILIZZARE I DIRIGENTI L iscrizione degli alunni con certificazione L.104
Dettagli1- Corso di IT Strategy
Descrizione dei Corsi del Master Universitario di 1 livello in IT Governance & Compliance INPDAP Certificated III Edizione A. A. 2011/12 1- Corso di IT Strategy Gli analisti di settore riportano spesso
DettagliLe competenze per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane nelle università e negli enti di ricerca
Scuola di Management per le Università, gli Enti di ricerca e le Istituzioni Scolastiche Le competenze per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane nelle università e negli enti di ricerca Dott. William
DettagliCOME SVILUPPARE UN EFFICACE PIANO DI INTERNET MARKETING
Febbraio Inserto di Missione Impresa dedicato allo sviluppo pratico di progetti finalizzati ad aumentare la competitività delle imprese. COME SVILUPPARE UN EFFICACE PIANO DI INTERNET MARKETING COS E UN
DettagliTECNICO SUPERIORE DEI TRASPORTI E DELL INTERMODALITÀ
ISTRUZIONE E FORMAZIONE TECNICA SUPERIORE SETTORE TRASPORTI TECNICO SUPERIORE DEI TRASPORTI E DELL INTERMODALITÀ STANDARD MINIMI DELLE COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI TECNICO SUPERIORE DEI TRASPORTI E
DettagliL asset più importante, l investimento più remunerativo? La governance, è tempo di investire nel «governance budget»
Authorized and regulated by the Financial Services Authority L asset più importante, l investimento più remunerativo? La governance, è tempo di investire nel «governance budget» Il processo di investimento
DettagliIL PATRIMONIO INTANGIBILE. Idee e metodologie per la direzione d impresa. Marzo 2004
Marzo Inserto di Missione Impresa dedicato allo sviluppo pratico di progetti finalizzati ad aumentare la competitività delle imprese. IL PATRIMONIO INTANGIBILE COSA SI INTENDE PER PATRIMONIO INTANGIBILE?
Dettagliascoltare ispirare e motivare miglioramento problem solving Flex360 pianificare comunicare la vision organizzare
Flex360 La valutazione delle competenze online comunicare la vision ascoltare problem solving favorire il cambiamento proattività pianificare miglioramento organizzare ispirare e motivare Cos è Flex360
DettagliLA FORMAZIONE COME VALORE AGGIUNTO NELL AZIENDA. A cura della dott.ssa Margareth Stefanelli
LA FORMAZIONE COME VALORE AGGIUNTO NELL AZIENDA L AZIENDA E UN MACROSISTEMA APERTO PERSONE MEZZI BENI L AZIENDA E CARETTERIZZATA DALL INTERAZIONE DEI TRE ELEMENTI INDICATI COORDINATI FRA DI LORO PER IL
DettagliIl ruolo del Dottore Commercialista nell attività di rating advisory ed il visto di conformità sul merito creditizio
S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO Rating Advisory e reporting finanziario del rischio d impresa Il ruolo del Dottore Commercialista nell attività di rating advisory ed il visto di conformità
DettagliConcetto e sistema di Marketing
Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Facoltà di Economia Corso di Laurea in INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE ECONOMIA, GESTIONE E INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE Prof. Fabio Musso A.A. 2008-09
DettagliBusiness Process Management
Corso di Eccellenza in Business Process Management edizione 2010 Con il patrocinio e la supervisione scientifica del Dipartimento di Informatica dell Università degli Studi di Torino Responsabile scientifico
DettagliI SISTEMI DI GESTIONE DELLA SALUTE E SICUREZZA SUL LAVORO: OHSAS 18001 AV2/07/11 ARTEMIDE.
I SISTEMI DI GESTIONE DELLA SALUTE E SICUREZZA SUL LAVORO: OHSAS 18001 AV2/07/11 ARTEMIDE. 1 Nel panorama legislativo italiano la Salute e la Sicurezza sul Lavoro sono regolamentate da un gran numero di
DettagliSistemi Informativi Direzionali
DIPARTIMENTO DI INGEGNERIA INFORMATICA AUTOMATICA E GESTIONALE ANTONIO RUBERTI Sistemi Informativi Direzionali 1 Architettura per la Business Intelligence KPI DSS MKT CRM HR Datamart-1 Datamart-2 Datamart-3
DettagliGruppo Helvetia. La politica di gestione delle risorse umane
Gruppo Helvetia La politica di gestione delle risorse umane Cari colleghi Anche la nostra politica di gestione delle risorse umane è basata sulla dichiarazione contenuta nella nostra mission «Primi per
DettagliCOMUNE DI RAVENNA GUIDA ALLA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI (FAMIGLIE, FATTORI, LIVELLI)
COMUNE DI RAVENNA Il sistema di valutazione delle posizioni del personale dirigente GUIDA ALLA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI (FAMIGLIE, FATTORI, LIVELLI) Ravenna, Settembre 2004 SCHEMA DI SINTESI PER LA
DettagliMilano, 21 marzo 2012. Azioni ambientali di UBI BANCA e CDP
Azioni ambientali di UBI BANCA e CDP INDICE Strategia aziendale in materia di clima La policy ambientale e il codice etico La loro applicazione Il programma energetico Le opportunità derivanti da CDP 2
DettagliUn approccio complessivo alla Gestione della Performance Aziendale. Sestri Levante 19-20 maggio 2003
1 Un approccio complessivo alla Gestione della Performance Aziendale Sestri Levante 19-20 maggio 2003 Performing - Mission 2 Performing opera nel mercato dell'ingegneria dell organizzazione e della revisione
DettagliCRITICITA, PRIORITA E PUNTI DI FORZA NELL AVVIO DELLA GESTIONE ASSOCIATA DEL PERSONALE a cura di Andrea Pellegrino
CRITICITA, PRIORITA E PUNTI DI FORZA NELL AVVIO DELLA GESTIONE ASSOCIATA DEL PERSONALE a cura di Andrea Pellegrino In un contesto normativo e sociale caratterizzato da una costante evoluzione, al Comune,
DettagliPiani integrati per lo sviluppo locale. Progetti di marketing territoriale. Progettazione e start-up di Sistemi Turistici Locali
Piani integrati per lo sviluppo locale Progetti di marketing territoriale Progettazione e start-up di Sistemi Turistici Locali Sviluppo di prodotti turistici Strategie e piani di comunicazione Percorsi
DettagliQuando la destinazione di un viaggio è la crescita
Quando la destinazione di un viaggio è la crescita destinazione sviluppo Quando la destinazione di un viaggio è la crescita, il cambiamento della propria organizzazione, anche il viaggiatore più avventuroso
DettagliLEZIONE N. 1. Il Marketing Concetti Introduttivi. Alessandro De Nisco. Università del Sannio. Corso di Marketing
LEZIONE N. 1 Il Marketing Concetti Introduttivi Alessandro De Nisco Università del Sannio Corso di Marketing Il Corso OBIETTIVI DEL CORSO Fornire agli studenti conoscenze e competenze su: i concetti fondamentali
DettagliL IT a supporto della condivisione della conoscenza
Evento Assintel Integrare i processi: come migliorare il ritorno dell investimento IT Milano, 28 ottobre 2008 L IT a supporto della condivisione della conoscenza Dott. Roberto Butinar AGENDA Introduzione
DettagliConsulenza e formazione dal 1967
Consulenza e formazione dal 1967 PROFILO SOCIETARIO CIAgroup è un azienda che da 40 anni opera nella consulenza e formazione manageriale e tecnica. La sua strategia è fare squadra con i clienti e diventare
DettagliInformazioni preliminari per la stesura di un BUSINESS PLAN
Informazioni preliminari per la stesura di un BUSINESS PLAN 2 Principali argomenti trattati Le funzioni del Business Plan Come scrivere un Business Plan La struttura del Business Plan I fattori di successo
DettagliIL CONTROLLO DI GESTIONE
IL CONTROLLO DI GESTIONE CORSO BASE Milano, 20 e 21 maggio 2014 A cura di dottor Alessandro Tullio Studio di Consulenza dottor Alessandro Tullio Il controllo di gestione ed Il ruolo del Controller Docente:
DettagliCORPORATE PRESENTATION
CORPORATE PRESENTATION Widevalue Srl Via G. Dezza 45 20144 Milano Tel. +39 02.49632285 Fax. +39 02.49633449 Widevalue è una società di formazione. per lo sviluppo delle competenze e del business aziendale.
DettagliAZIENDA INNOVATION & CHANGE PROGRAMMA DI SVILUPPO CONTINUO DELL INNOVAZIONE
AZIENDA INNOVATION & CHANGE PROGRAMMA DI SVILUPPO CONTINUO DELL INNOVAZIONE Per Le Nuove sfide è necessario valutare i nostri punti di forza e di debolezza per poter mettere a punto un piano d azione che
DettagliIl processo di Controllo di Gestione. Lezione n 16 24 Maggio 2013 Alberto Balducci
Il processo di Controllo di Gestione Lezione n 16 24 Maggio 2013 Alberto Balducci Il Controllo di Gestione è uno strumento guida della gestione aziendale verso il raggiungimento degli obiettivi prefissati
DettagliIL PESO DELLE CAPACITA NELL ESERCIZIO DELLE COMPETENZE DISTINTIVE
IL PESO DELLE CAPACITA NELL ESERCIZIO DELLE COMPETENZE DISTINTIVE cristina.andreoletti@praxi.com www.ideamanagement.it I www.praxi.com I www.khc.it www.ideamanagement.it I www.praxi.com 1 PREMESSA PREMESSA
DettagliLo studio professionale quale microimpresa?
S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO 11 MEETING NAZIONALE EVOLUZIONE DEI SERVIZI PROFESSIONALI DELLA CONSULENZA ORGANIZZARE L IMPRESA STUDIO Lo studio professionale quale microimpresa? Giulio
DettagliProgetto TIC (trasparenza- informatica-comunicazione)
Progetto TIC (trasparenza- informatica-comunicazione) Il quadro normativo di seguito riportato evidenzia il ruolo che la Provincia avrà quale ente con funzioni di area vasta che potrà essere di supporto
DettagliAlla c.a. Sindaco/Presidente Segretario Generale Dirigente competente
Alla c.a. Sindaco/Presidente Segretario Generale Dirigente competente Controllo di Gestione e Misurazione delle Performance: l integrazione delle competenze, la valorizzazione delle differenze e la tecnologia
DettagliLiberare Soluzioni per lo Sviluppo del Business
Liberare Soluzioni per lo Sviluppo del Business Consulenza Formazione Coaching Chi siamo Kairòs Solutions è una società di consulenza, formazione e coaching, protagonista in Italia nell applicazione del
DettagliInnovation Technology
Innovation Technology Una naturale passione per Un partner tecnologico che lavora a fianco dei propri clienti per studiare nuove soluzioni e migliorare l integrazione di quelle esistenti. l innovazione.
DettagliMODELLO DI. Livello strategico
ALLEGATO II.1 MODELLO DI CARTA DI QUALITÀ DELL OFFERTA FORMATIVA ELEMENTI MINIMI La Carta della Qualità ha la finalità di esplicitare e comunicare al sistema committente/beneficiari gli impegni che l organismo
DettagliSDA Bocconi School of Management Dimensioni di complessità aziendale e valore dei Sistemi Informativi. Severino Meregalli, Gianluca Salviotti
SDA Bocconi School of Management Dimensioni di complessità aziendale e valore dei Sistemi Informativi Severino Meregalli, Gianluca Salviotti SDA Bocconi School SAP of Bozza of Management per la discussione
DettagliLEADERSHIP,KNOWLEDGE,SOLUTIONS, WORLDWIDE SEGI REAL ESTATE
LEADERSHIP,KNOWLEDGE,SOLUTIONS, WORLDWIDE 1 Chiarezza e qualità nel servizio sono alla base di tutti i rapporti con i Clienti all insegna della massima professionalità. Tutti i dipendenti hanno seguito
DettagliIl catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione
6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati
DettagliANTONELLA LAVAGNINO COMUNICAZIONE & MARKETING
ANTONELLA LAVAGNINO COMUNICAZIONE & MARKETING CREARE OPPORTUNITÀ PER COMPETERE Oggi le imprese di qualsiasi settore e dimensione devono saper affrontare, singolarmente o in rete, sfide impegnative sia
Dettaglilean innovation - 10 e 17 marzo 2015 e lean sales - 25 marzo e 1 aprile 2015
lean innovation - 10 e 17 marzo 2015 e lean sales - 25 marzo e 1 aprile 2015 due aree di intervento strategiche per l implementazione del lean management 1 PERCHÉ SKILLAB Perché Skillab è da anni impegnata
DettagliLezione 3. La macro struttura organizzativa: la struttura funzionale e le sue modifiche; la struttura divisionale; la struttura a matrice.
Lezione 3 La macro struttura organizzativa: la struttura funzionale e le sue modifiche; la struttura divisionale; la struttura a matrice. 1 LA STRUTTURA FUNZIONALE ALTA DIREZIONE Organizzazione Sistemi
Dettagli2 PRINCIPI E VALORI CAP. 2.0 PRINCIPI E VALORI 2.1 SCOPO 2.2 PRINCIPI. 2.2.1 Inclusività
Pag. 24 / 69 2 2.1 SCOPO Formalizzare e rendere noti a tutte le parti interessate, i valori ed i principi che ispirano il modello EcoFesta Puglia a partire dalla sua ideazione. 2.2 PRINCIPI Il sistema
DettagliCOMUNICAZIONE ESITI RAV PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE CAF. A cura del GAV
COMUNICAZIONE ESITI RAV PROCESSO DI AUTOVALUTAZIONE CAF A cura del GAV 1 Cosa è stato fatto: Il GAV ha : - Somministrato a tutto il personale un questionario per la raccolta di informazioni in merito ai
DettagliLa Pianificazione Operativa o Master Budget
La Pianificazione Operativa o Master Budget Questo corso è destinato ai vari imprenditori e manager delle piccole e medie imprese, che desiderano conoscere un sistema pratico e semplice per fare il piano
DettagliProgetto AURELIA: la via verso il miglioramento dei processi IT
Progetto AURELIA: la via verso il miglioramento dei processi IT Maurizio Coluccia Agenda BNL - BNP Paribas: IT Convergence Projects Il programma Il progetto Aurelia Il perimetro del progetto e le interfacce
DettagliL infermiere al Controllo di Gestione
L infermiere al Controllo di Gestione Una definizione da manuale del Controllo di gestione, lo delinea come l insieme delle attività attraverso le quali i manager guidano il processo di allocazione e di
DettagliGli Elementi fondamentali della Gestione Aziendale
Gli Elementi fondamentali della Gestione Aziendale n La Pianificazione n L Organizzazione n Il Coinvolgimento del Personale n Il Controllo Componenti del Sistema di Pianificazione n Valutazioni interne
DettagliPEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.
La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si
DettagliCorso di Eccellenza in Business Process Management. per la Sanità
Corso di Eccellenza in Business Process Management per la Sanità Con il patrocinio e la supervisione scientifica del Dipartimento di Informatica dell Università degli Studi di Torino Responsabile scientifico
DettagliTECNICO SUPERIORE DELLE INFRASTRUTTURE LOGISTICHE
ISTRUZIONE E FORMAZIONE TECNICA SUPERIORE SETTORE TRASPORTI TECNICO SUPERIORE DELLE INFRASTRUTTURE LOGISTICHE STANDARD MINIMI DELLE COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI TECNICO SUPERIORE DELLE INFRASTRUTTURE
DettagliPROGETTAZIONE MODELLO DI CONTROLLO DI GESTIONE
Lewitt Insight Case Study n 42 PROGETTAZIONE MODELLO DI CONTROLLO DI GESTIONE Agosto 2015 www.lewitt.it info@lewitt.it Contesto e Problema L azienda che ha richiesto l intervento opera nel settore Alimentare.
DettagliProgetto di ricerca: La balanced scorecard nelle aziende di trasporto pubblico locale
Richiesta di assegno di ricerca cofinanziato Responsabile: prof. Giovanni Liberatore Progetto di ricerca: La balanced scorecard nelle aziende di trasporto pubblico locale 1. Premessa...2 2. Oggetto della
DettagliLa Formazione: elemento chiave nello Sviluppo del Talento. Enzo De Palma Business Development Director
La Formazione: elemento chiave nello Sviluppo del Talento Enzo De Palma Business Development Director Gennaio 2014 Perché Investire nello Sviluppo del Talento? http://peterbaeklund.com/ Perché Investire
DettagliNSM Nexus Scuola di Management
NSM Nexus Scuola di Management NSM è la Scuola di Management della Nexus Srl, agenzia di formazione accreditata presso la Regione Abruzzo per la Formazione continua e superiore, che opera dal 1991 fornendo
DettagliIDENTITÀ GIOVANE. Nata nel 2006 con l intento di diventare leader nel settore IT, Easytech cresce con una solida competenza in tre divisioni:
copertina pg. 1 immagine pg. 2 Easytech è un gruppo di giovani professionisti uniti da un obiettivo comune: proporre le migliori soluzioni per rendere le imprese leggere e pronte a sostenere la competizione
DettagliCase history del Coaching Creativo. Le competenze come vettore di allineamento con il business
Case history del Coaching Creativo Le competenze come vettore di allineamento con il business Il cliente e lo scenario Alcuni dati sull azienda cliente! Società multinazionale di servizi finanziari con
DettagliHR Team Empowerment. Il New Deal delle Risorse Umane. www.gigroup.eu
HR Team Empowerment Il New Deal delle Risorse Umane www.gigroup.eu Cosa è Il modulo HR Team Evolution vuole offrire alle strutture HR uno spazio (all interno di staff meeting, nei kickoff, in eventi ad
DettagliSkills Management Consulenza e Formazione
DIVISIONE SANITA' è una società di consulenza direzionale e di formazione manageriale, innovativa e dinamica, che affianca i propri Clienti nella gestione dei processi di cambiamento, nello sviluppo della
DettagliL uso della Balanced Scorecard nel processo di Business Planning
L uso della Balanced Scorecard nel processo di Business Planning di Marcello Sabatini www.msconsulting.it Introduzione Il business plan è uno strumento che permette ad un imprenditore di descrivere la
Dettagli