INTRODUZIONE AL PEOPLE MANAGEMENT

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1 INTRODUZIONE AL PEOPLE MANAGEMENT Il management è costretto a muoversi in un ambiente dinamico ed incerto dove lavorare con gli altri per raggiungere gli obiettivi in modo efficiente ed etico risulta la più efficace definizione del management di Kreitner e Kinicki I manager devono credere fino in fondo che gli individui siano il fattore determinante di successo di un organizzazione e bisogna perciò conoscerne gli aspetti del comportamento ed approfondirne i modelli di funzionamento, le dinamiche, e le determinanti. Il campo più rilevante d investimento in quest epoca è il people management ossia il governo della motivazione e del comportamento organizzativo di persone e gruppi. Motivare (Caprara 1996) significa conciliare una varietà di scopi individuali con lo svolgimento di determinate attività; capacità di far intravedere a chi s intende motivare la possibilità di assecondare i propri scopi tramite lo svolgimento di attività; capacità di persuadere altri a comportarsi in modo diverso da quello che sarebbe per loro spontaneo nella convinzione che non si fa altro che perseguire i propri scopi a lungo termine. People Management ha la responsabilità di definire, progettare e implementare le strategie, le politiche e gli strumenti a presidio delle relazioni tra persone e tra individui e organizzazione. Il ruolo del people management è molto complesso poiché influenzato da numerose variabili: - Personalità dell individuo - Esperienza individuale - Storia dell individuo - Forma dell organizzazione - Divisione del Lavoro - Cultura Organizzativa People Strategy come mix di politiche, di progetti e di prassi quotidiane, ispirato da un valore guida e finalizzato al cambiamento dei comportamenti, accrescendo il business. I sistemi organizzativi, chiamati anche meccanismi operativi, sono quei processi che fanno funzionare operativamente la struttura. Tra i meccanismi operativi rientrano i sistemi di gestione del personale tra cui ricordiamo i processi: - Reclutamento, Selezione e Inserimento - Valutazione sul lavoro e sulla performance (strumento di valorizzazione e arricchimento delle persone) - Sviluppo del personale (modelli e percorsi di carriera di un organizzazione) I modelli di affermazione professionale più che gerarchico, modelli che garantiscano una crescita del valore della persona sul mercato del lavoro instabile e mutevole. - Formazione (la conoscenza è il reale patrimonio che governa l incertezza, il Knowledge Based sviluppa le risorse attraverso un sistema di apprendimento e formazione fertilizzando conoscenza e innovazione) (la formazione come leva di governance) - Remunerazione

2 Il rapporto tra individuo e organizzazione è di reciprocità in quanto non è soltanto l organizzazione che sceglie il dipendente ma anche l indiviuduo che seleziona l ambiente. Una volta inserita nel contesto organizzativo una persona deve fornire il proprio contributo e cambiare la propria ottica da quella di breve periodo a quella di lungo periodo. INTER-AZIONI LINGUISTICHE tra i soggetti che fanno parte di un organizzazione costituiscono le formazioni sociali. La multiformità dell organizzazione rende irrazionale la parte razionale, contaminando ciò che è emerso da ciò che è sommerso. Le prospettive di analisi sono tre: - Individuo - Gruppo (capo-collaboratore) - Organizzazione Nessuno di noi ha una predisposizione naturale a cambiare (Celli 2007) le resistenze al cambiamento sono diverse a seconda delle prospettive da cui si analizzano, in quanto ogni prospettiva ha una percezione diversa dei tempi, delle urgenze e delle motivazioni del cambiamento. Cambiamento è definibile come l abitudine a pianificare l abbandono di prassi consolidate. Il cambiamento più pervasivo è il passaggio da un economia industriale ad un economia simbolica; TOFFLER lo definiva un powershift cioè mentre prima la ricchezza era semplice, o la possedevi oppure no, era materiale, finito e tangibile, ora le cose sono cambiate: - Esistenza di Asset Intangibili; - Brevetti di Innovazione; - Livelli di remunerazione che premiano i mestieri core ; - Qualità del management. Si può lavorare dentro un organizzazione con due tipi di schemi: - Proprietari (gerarchia) - Fluidi e Incerti (basati su meccanismi di mercato e di convenzioni) L economia simbolica fonda sempre di più il valore dell organizzazione sulla capacità di autoregolarsi. La Peer Production integrazione del cliente nel processo di produzione, una sorta di co-produzione con i destinatari finali. La Peer production, l economia simbolica ha contribuito alla nascita e allo sviluppo di un nuovo orientamento, quello del costumer marketing. Economia simbolica sia un economia cognitiva così come il suo capitalismo. Rullani 2004 conoscenza è una risorsa che non comporta costi di trasferimento giacché viene condivisa e non ceduta. Il fenomeno della polarizzazione è quel fenomeno per cui le ricchezze non vengono distribuite con equità e vengono perciò decentrate. Il valore e i suoi benefici, gli approcci sono di tre tipi (Gabrielli) - Costumer e Market Value

3 Obiettivo è quello di creare valore per il cliente e per il mercato; al marketing del prodotto si aggiunge il marketing del valore che risponde (Hammer 1998) ai bisogni attraverso innovazioni tecnologiche o attraverso operazioni di immagine che non sarebbero mai giunte se l offerta stessa non le avesse proposte. Hammer sottolinea la necessità di prestare valore ai bisogni indotti. PROBLEMA: l eccessiva focalizzazione delle risorse aziendali e dell intelletto sul cliente provoca la perdita di concentrazione su valori solidi, la focalizzazione in contrasto con l ambiente ampio e dinamico. - Shareholder Value Intesessi degli azionisti senza sottovalutare gli stakeholder (teoria degli stakeholder di Freeman 1984) molto importante infatti è il rapporto tra impresa e singoli attori. PROBLEMA: difficoltà nel pesare i diversi interessi; ma secondo Copeland, Koller e Murrin gli interessi degli shareholder nel m-l/t equivalgono a quelli degli stakeholder. - Triple Value Obiettivo è quello di fare gli interessi di quei stakeholder che investono e rischiano maggiormente i propri capitali nel progetto, cioè Azionisti, Clienti e Dipendenti. RESOURCE BASED VIEW THEORY il profitto e la performance dipendono esclusivamente dalle risorse controllate, l approccio prevede infatti una concentrazione dell impresa sulle risorse disponibili più che su quelle possibili. La produttività accresce valorizzando le persone. Nelle imprese innovazione di prodotto e di processo non viaggiano quasi mai di pari passo (PMI incentrato su innovazione prodotto-gi innovazione processo). Italia è all ultimo posto tra i paesi dell Ocse in per la crescita di produttività del lavoro. I singoli assumono importanza in quanto: - Aumenta la complessità tecnologica - I prodotti divengono sempre più performanti - Aumenta il peso dell economia dei servizi - Variabilità dei processi di lavorazione I mestieri cambiano natura in conseguenza: - Dell alto contenuto professionale trainato dall innovazione tecnologica - Presenza dei knowledge worker - Cresce la professionalità anche nelle tradizionali figure esecutive - Le mansioni vengono riaccorpate Gestione del personale si adatta ai nuovi modelli: - I dipendenti vengono catalogati per denominazioni che restingono il campo all interno della popolazione (ricercatori) - Individualizzazione (enterprice 2.0) ognuno è protagonista di se stesso e riconosciuto e valorizzato sulla base delle competenze che possiede - Gli sviluppi di carriera sono legati alla performance - Cade ogni automatismo sui passaggi di carriera - Le retribuzioni possono variare anche all interno della stessa fascia di carriera, a seconda delle competenze, della performance e persino del potenziale La flessibilità consta nel esigenza di comportamenti diversi per gestire una molteplicità di situazioni. Una delle interpretazioni è quella di flessibilità come scioglimento da ogni tipo di legame e vincolo. Ma non è questo il caso specifico.

4 De Masi (2003) gli individui si sono abituati a rispettare contemporaneamente più leader e pretendono de burocratizzazione nei rapporti e partecipazione alle informazioni ( ) adottando maggiore flessibilità nei rapporti. Ci stiamo abituando perciò al MULTI in goni campo dalle membership al multitasking. Gaggi/Narduzzi (2007) dicono che il risultato di una mediazione tra l artigianato evoluto e il modello iperindustrializzato si sostanzia in un sistema produttivo molto meno distinguibile tra il lato dell offerta e quello della domanda, tra produttori e consumatori e, in molti casi, anche tra datori di lavoro e lavoratori. Un economia in cui i ruoli saranno sempre meno distinguibili, e sempre più complementari. Le imprese hanno sempre più difficoltà nel gestire i gap generazionali nei luoghi di lavoro. Il tema si sostanzia in quello del diversity management (Cuomo/Mapelli 2007) gestire contemporaneamente più generazioni attive. I problemi di sostenibilità sono legati: - Sostenibilità Sociale rendere gli individui attivi e protagonisti della crescita e dello sviluppo. - Sostenibilità Economica dei sistemi previdenziali. - Sostenibilità della Leadership fuoriuscita prematura dei leader a discapito della stabilità e delle gerarchie. - Sostenibilità del Sapere difficoltà nel gestire le competenze fuoriuscite senza provocare una perdita di know how. Ericsson, Charness Feltovich e Hoffman (2006) hanno dimostrato come il talento abbia origine solo in minima parte da una capacità innata mentre per la maggior parte è frutto dell esperienza. Lo studio ha dimostrato che il si può apprendere lungo tutto l arco della propria vita lifelong learning. Il tempo è un valore mai sufficiente. Inoltre è diverso per ogni prospettiva, organizzazione, persone e gruppi. La difficoltà e la capacità della gestione si sostanzia proprio nel organizzare il tempo per far si che coincida con lo sviluppo dei singoli attori e dell organizzazione nel suo complesso. Le questioni legate alla moltiplicazione del tempo sono tre: Il nostro contributo è sempre meno legato al tempo di lavoro e sempre più legato alle prestazioni fuori orario. Il lavoro è sempre meno esecutivo e più creativo, necessità perciò di un lavoro extra-fisico, di rinunciare al tempo libero per dedicarlo alla parte intellettuale e cognitiva del proprio lavoro che non si potrebbe esprimere nelle ore di lavoro dedicate alla parte più pratica. Il secondo problema nasce dalla scelta di quanti sarebbero disposti a recuperare più tempo per se mettendo in secondo piano la carriera e lo status. Mettere in secondo piano retribuzione e carriera per il tempo libero è un fenomeno chiamato downshifting cioè scambiare una carriera economicamente soddisfacente ma stressante per uno stile di vita meno faticoso e meno retribuito ma più gratificante dal punto di vista personale. Tempo ritenuto necessario per fare bene il proprio lavoro. La freneticità del lavoro rischia di far crescere fenomeni di disengagement resi visibili da atteggiamenti di mera esecuzione di compiti Il Manager gestisce e porta a termine obiettivi, è responsabile ed ha responsabilità. Il Leader invece influenza, sceglie in quale direzione guidare, agire. Nel libro di Warren Bennis "Come diventare un leader", troviamo una lista delle differenze. Ecco un estratto:

5 Il Manager amministra ed il Leader innova; Il Manager sostiene il Leader sviluppa; Il Manager si concentra sui sistemi e la struttura, il Leader si concentra sulle persone; Il Manager si basa sul controllo, il leader ispira fiducia; Il Manager accetta la realtà, il Leader si interroga e ricerca nuove realtà e situazioni; Il Manager ha una vista a corto raggio, il Leader ha una prospettiva a lungo raggio; Il Manager chiede come e quando, il Leader chiede cosa e perché Il Manager ha il suo occhio sempre sulla linea di fondo, il leader ha il suo occhio verso l'orizzonte; Il Manager accetta lo status quo; il Leader le sfida. molto spesso le ragioni del declino sociale ed economico di un Paese hanno a che fare con ciò che non abbiamo saputo o voluto trasformare, con l abitudine di mantenere sempre le cose come stanno Sergio Marchionne, AD di Fiat, Agosto 2010 COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO Le trasformazioni dell epoca rendono complessa la gestione della motivazione della performance e dello sviluppo delle persone. Le variabili che entrano in campo non hanno una direzione prestabilità e non sono equipollenti. Il compito del manager è quello di orientarsi in questa complessità leggendo le principali dinamiche che sono quelle dell ambiente, della persona e del comportamento. Il comportamento è funzione dell individuo e dell ambiente AMBIENTE Individui Eventi - Oggetti INDIVIDUO COMPORTAMENTO Ogni reazione visibile (espressioni verbali e non) CONEGUENZE Performance Reazioni Conflitti - Il comportamento è definito multi determinato e per esso (Caprara 1996) valgono i principi della equipotenzialità e della equifinalità, vale a dire che comportamenti diversi possono raggiungere lo stesso fine e differenti fini possono essere perseguiti tramite lo stesso comportamento. Le variabili che influenzano il comportamento sono: - Contesto sociale e familiare - Organizzazione e ruoli - Scopi - Tratti - Bisogni - Valori e Atteggiamenti Valori sono la convinzione di fondo, formatesi nella storia della persona e grazie alla sua interazione con i molteplici elementi dei contesti familiari, educativi e sociali in cui si sviluppa l individuo. Sono organizzati in un vero e proprio sistema duraturo di convinzioni riguardanti i modelli di comportamento o gli obiettivi individuali preferibili all interno di un continuum di importanza relativa. I valori talvolta possono esser talmente radicati da costituire una barriera all ingresso, una sorta di selezione naturale che potrebbe quindi creare conflitti. I conflitti possono essere intrapersonali interni, che generano spinte motivazionali in direzioni diverse recando

6 all individuo problemi nell ambito delle scelte; interpersonali base degli scontri tra personalità diverse che suscitano disaccordi; tra individuo e organizzazione le quali volendo radicare determinati valori all interno della cultura aziendale potrebbero creare collisioni con i valori individuali dei dipendenti. Gli atteggiamenti rappresentano la tendenza a reagire in modo favorevole o sfavorevole verso un oggetto o un referente (Tosi/Pilati 2008). A differenza dei valori influiscono sul comportemtno in determinate situazioni o verso determinati soggetti/oggetti, possono modificarsi nel tempo, si formano attraverso esperienze di socializzazione, dando un senso all ambiente che ci circonda e mostrando attraverso al comunicazione verbale e non verbale l azione. La teoria della dissonanza cognitiva (Festinger 1950) si fonda sull idea che le persone hanno necessità di sentire che ci sia corrispondenza tra il comportamento che mettono in atto e i loro atteggiamenti, credenze e valori. Le incoerenze generate segnalate da GALIMBERTI sono essenzialmente incoerenza logica tra due opinioni incompatibili; costumi culturali in contrasti con il contesto in cui si opera; inclusione quando una opinione è inclusa in una più generale; esperienza passata crea convinzioni che mal si raccordano con nuove esperienze. Il processo decisionale non si esaurisce con la scelta ma continua con l approfondimento delle alternativa per poter giustificare la scelta; la dissonanza si traduce in un attivazione motivazionale che genera un comportamento teso all eliminazione della stessa. - Personalità Il termine viene utilizzato in 3 accezioni principali: TOSI 2002 un insieme stabile delle caratteristiche psicologiche di una persona, ossia un modello che definisce l unicità del soggetto e influenza il suo modo di interagire con gli altri e con l ambiente. CAPRARA, CERVONE 2000 complesso di sistemi psicologici che contribuiscono all unità e alla continuità condotta e dell esperienze individuali, complesso che contribuisce sia per come viene espresso sia per come viene percepito all esterno. KREITNER, KINICKI 2008 ogni individuo agisce e pensa in modo unico, lo stile che lo contraddistingue viene definito personalità, come insieme di caratteristiche fisiche e mentali stabili che formano l identità. Tali caratteristiche sono il prodotto tra influssi genetici e ambientali. Lo studio e le numerose ricerche sui tratti ha prodotto dei modelli per leggere la personalità; tra i più noti quello dei Big Five. FATTORI Estroversione Gradevolezza Coscienziosità Stabilità Emotiva Intelletto DEFINIZIONE Qualità e Intensità dei rapporti interpersonali, il livello di attività, il bisogno di stimoli e la capacità di provare gioia. Qualità degli orientamenti interpersonali in una serie ininterrotta di pensieri, sentimenti e azioni che vanno dalla compassione all antagonismo. Valuta il grado di organizzazione degli individui, di perseveranza e impulso a un comportamento che va dritto allo scopo. Valuta l andamento in relazione alla instabilità emotiva, identificando individui predisposti allo stress, desideri e impulsi eccessivi. Valuta la ricerca proattiva e apprezza l esperienza spontanea, la tolleranza e il piacere di esplorare ciò che non è familiare.

7 - Motivazione Insieme dei processi psicologici che provocano nascita, direzione e persistenza di azioni volontarie verso un obiettivo. Le variabili che influiscono sulla motivazione sono bisogni, tratti, valori, sistema dei premi, contesto, cognizioni, emozioni. Le teorie motivazionali si dividono in teoria: 1. DEL CONTENUTO cause del comportamento influenzate dai bisogni 2. DEL PROCESSO il modo in cui cambiano i comportamenti Nel primo caso la focalizzazione è sulle cause e sui bisogni. Gli approcci sono due: Maslow definisce la piramide dei bisogni che dalla base sono fisiologici, sicurezza (fisica e morale), appartenenza (affetto e amicizia), stima (autostima e autocontrollo), autorealizzazione (moralità e creatività). La scala è in ordine di prepotenza, se non si soddisfa il gradino sottostante non si può passare a quello successivo. Il secondo approccio è quello di Herzberg dei fattori duali, divide cioè i fattori in igienici (non provocano soddisfazione ma evitano insoddisfazione) e motivanti. La teoria di Maslow ha portato negli anni 70 alla nascita della teoria X e Y di Mc Gregor. Secondo la Teoria X: l uomo medio può fare a meno del lavoro, deve essere comandato e minacciato, evita responsabilità, la sua ambizione è relativa, alla ricerca della sicurezza. Secondo la Teoria Y: gli sforzi fisici sono naturali, controllo e sanzioni non motivano, gli obiettivi e le ricompense motivano, in condizioni opportune l individuo accetta le responsabilità, promuove la sua creatività. Nella teoria Y è insita una responsabilità manageriale nel caso di insuccesso del dipendente. Mc Clelland distingue le motivazioni in 3 bisogni fondamentali: MOTIVES LEVE SINTOMI Riuscita Obiettivi sfidanti. Feedback continui. Formazione. Impegno e sforzo personale. Affiliazione Potere Apprezzamenti. Teamworking. Reti sociali. Clima e buone relazioni. Risorse da gestire. Visibilità. Ambiente Competitivo. Desiderio di eccellenza. Paura del fallimento. Desiderio di protezione. Paura del rifiuto. Desiderio del dominio. Paura della dipendenza. Nel secondo caso quello di teorie motivazionali del processo ritroviamo le seguenti teorie: Teoria dei rinforzi (il comportamento che produce conseguenze positive tende ad essere ripetuto nel tempo). Teoria dell aspettativa-valore (motivazione nel mettere in atto azioni che producono risultati attesi). Teoria del goal selling (goal come ispiratore della prestazione, ed è tanto più auspicabile quanto più il goal è chiaro, preciso e stimolante). Teoria della giustizia organizzativa (le percezioni individuali di giustizia sul luogo di lavoro influenzano gli atteggiamenti e comportamenti dell individuo nell organizzazione). - Competenze - Cultura TEORIA SOCIALE COGNITIVA (Bandura 1976) assegna al people management spazi di azione e progettualità per praticare politiche di valorizzazione delle potenzialità degli individui. Il ruolo degli individui, anche se non possono determinare in toto ciò che accade, diventa proattivo e trasformativo. Secondo questa teoria

8 ci sono due variabili cognitive decisive per l interdipendenza degli elementi che influenzano il comportamento: Le aspettative del risultato che si fondano sul principio che le persone regolano il proprio comportamento intraprendendo azioni che pensano possano condurre a risultati positivi; Le convinzioni di autoefficacia che si fondano sul principio che ognuno ritiene di poter produrre con le proprie azioni gli effetti che desidera. L autoefficacia richiama al concetto di aspettativa-valore di VICTOR VROOM per cui le persone sono motivate a comportarsi secondo modelli e azioni che possano produrre i risultati attesi. L autoefficacia richiama inoltre il principio della agentività personale di BANDURA stesso che insiste sul fatto che le convinzioni circa le proprie capacità di organizzare ed eseguire le sequenze di azioni necessarie per produrre risultati corrispondano al proprio senso di autoefficacia indispensabile per far si che la macchina si metta in moto. L individuo senza consapevolezza e fiducia nel fatto che le cose possano accadere non porterà alcun feed-back positivo. LE PERCEZIONI sono il punto di vista interno sul mondo esterno. Oltre alle distorsioni che possono nascere da una percezione non accurata, i biases (errori di percezione) sorgono nelle relazioni con altre persone e quelli più comuni sono: ERRORE PERCETTIVO Effetto Alone Indulgenza Tendenza Centrale Effetto Attualità Effetto Contrasto DESCRIZIONE Colui che giudica si forma un impressione generale su un soggetto e poi la utilizza per influenzare i suoi giudizi Porta l individuo a valutare le persone o gli oggetti altri da se stesso costantemente in modo positivo Evitare ogni giudizio di carattere estremo valutando le persone in modo medio e neutrale Ricordare le informazioni più recenti Valutare le persone/oggetti con le caratteristiche di persone valutate di recente ATTRARRE, TRATTENERE E MOTIVARE La decisione del manager è situata in questo grafico che rappresenta il dinamismo del contesto organizzativo: contesto comportamento e scelte di gestione tempo Il manager tende a cristallizzare la situazione dimenticando il dinamismo che caratterizza l ambiente. Il tempo non è soltanto quello dell organizzazione ma anche quelle dei singoli attori/individuo; le due dimensioni devono perciò convergere per far si che venga presa la giusta decisione. Il tempo psicologico è

9 una prospettiva analizzata da ZIMBARDO/BOYD per cui ognuno è chiamato a prendere delle decisioni e la maggior parte degli individui le prende senza rendersi conto del ruolo che gioca il fattore tempo. L intelligenza sociale è propria delle persone che sanno comportarsi con gli altri e perciò che capiscono le dinamiche che gli sono intorno. Il sistema premiante o total reward sistem include tutte le tipologie di incentivi e premi espliciti o impliciti che riguardano non solo la retribuzione ma qualsiasi iniziativa del management per esplicitare il proprio apprezzamento (come sviluppo, carriera e formazione). Ricompense Dirette Incentives and Pay TOTAL REWARDS Ricompense estrinseche Ricompense intrinseche Monetarie Non Monetarie Ricompense Indirette (benefit) Employee services and protection programs. (self motivation) Questo il modello del WATSON WYATT WORLDWIDE. Il modello Armstrong/brown invece si sostanzia in questo schema. Il valore erogato e il valore percepito possono talvolta essere differenti. Le iniziative aziendali nell investire sulle persone devono essere largamente valorizzate, non solo per valutarne il costo/opportunità, ma anche per confrontare il valore erogato con la percezione del singolo individuo. Molto importante in questo frangente è la comunicazione tra organizzazione e dipendente; una delle soluzioni al problema della percezione è nel cafeteria plani un piano secondo il quale il singolo dipendente sceglie il proprio pacchetto di benefit messi a disposizione dall azienda, per evitare insoddisfazione. Il processo di selezione diventa perciò reciproco, in quanto l individuo ed il management si scelgono l un l altro. Le problematiche che influiscono sulla selezione possono essere sintetizzate in tre tipologie: Economico-gestionale (impatto sul costo del lavoro) Professionale (caratterizzano l organico) Sociale (influiscono sul clima organizzativo e sui gruppi di lavoro).

10 RECLUTAMENTO SELEZIONE CONTRATTO INSERIMENTO Comunicazione domanda. Offerta. Screening e preselezione. Metodi e strumenti. Valutazione candidati. Scelta. Proposta. Employment agreement. Socializzazione. Follow-up. Feedback. Con l employment agreement prende vita il rapporto di collaborazione tra l organizzazione e l individuo. In questo ambito assume rilevanza il contratto psicologico quelle insieme di convinzioni che fondano il comportamento che la persona metterà in essere sulla base degli elementi taciti del rapporto di lavoro che non possono comparire sotto contratto formale scritto. L accordo che si instaura attraverso ilk contratto psicologico sono transazionali (scambio economico, obblighi reciproci monetizzabili) e relazionali (sicurezza del lavoro, lealtà, opportunità ) YOU NEVER GET A SECOND CHANCE TO MAKE A FIRST IMPRESSION (google) EMPLOYER BRANDING consiste nelle tecniche dirette alla costruzione e comunicazione di un immagine aziendale forte, attraente e distintiva per diventare ideal employer sia per il mercato esterno che interno. Il processo si sostanzia in queste fasi: Identificazione del target di riferimento, ovvero la popolazione a cui si intende indirizzare le proprie azioni. Infatti, il messaggio e le azioni di brandingsono significativamente diverse a seconda del target a cui si rivolgono. Verifica del posizionamento dell employer brand aziendale, analizzando come l azienda viene percepita e come si posiziona rispetto ai principali competitor Elaborazione dell employer value proposition, individuando gli elementi distintivi rispetto ai competitors Employer brand communication, ovvero l insieme di azioni di comunicazione per raggiungere i target individuati Monitoraggio delle azioni intraprese per valutarne l efficacia La comunicazione chiara e precisa da parte dell organizzazione della propria strategia, del modello organizzativo, delle politiche di people management, oltre che rendere la propria posizione sul mercato attrattiva, attiva un processo di autoselezione dei candidati. La comunicazione funge infatti da screening a priori verso il reclutamento, escludendo tutti quei soggetti che non ritengono motivante e attrattiva la tipologia dell organizzazione. Gli strumenti di selezione più utilizzati sono: TEST Test di intelligenza o abilità mentale: misurano un fattore innato come l intelligenza Test di personalità: rivano le caratteristiche emotive, motivazionali e relazionali Test di conoscenza: rilevano ciò che la persona è in grado di fare Test attitudinali: mettono a fuoco specifiche abilità Test di interessi e di valori professionali: individuano i ruoli verso cui indirizzare la persona COLLOQUI INDIVIDUALI O INTERVISTE COLLOQUI DI GRUPPO Gli strumenti di inserimento più utilizzati sono: Manuali: brochure di presentazione dell azienda (storia, struttura, prodotti, mercati); Colloqui individuali: incontri con il responsabile diretto, con i referenti della funzione HR Riunioni di gruppo: incontri collettivi che coinvolgono gruppi di neoassunti Visite all azienda e a sedi dislocate: opportunità di concretizzare le informazioni

11 Incontri con il Top Management: occasioni che favoriscono una percezione di accessibilità del Top Management VALUTARE, DIFFERENZIARE E VALORIZZARE Valutare significa letteralmente determinare il pregio, le qualità, l importanza di una cose; farne una stima morale, giudicarla, considerarla. A seconda delle prospettive di valutazione cambiano approcci, sistemi e strumenti. I principali oggetti di valutazione sono posizione o ruolo, competenze, prestazione o performance e potenziale. Della POSIZIONE è importante cogliere e apprezzare il valore dei compiti, delle attività, delle responsabilità affidate alla persona titolare di un ruolo organizzativo. E il processo attraverso il quale una organizzazione classifica utilizzando uno dei molteplici sistemi di job evaluation disponibili e pesa i diversi ruoli che scaturiscono dal modello organizzativo adottato. L oggetto della valutazione quindi è il contenuto di lavoro (attività,compiti,responsabilità) del ruolo organizzativo che viene valorizzato attraverso la valutazione delle dimensioni o fattori individuati dal modello scelto. Sono due sostanzialmente le tipologie di valutazione; la prima è quella che assegna il valore dei singoli ruoli tramite un punteggio (come il metodo Hey), la seconda tipologia individua il valore dei singoli ruoli collocandoli in classi (grade). La valutazione delle COMPETENZE ha come oggetto la persona. I modelli di valutazione consentono di ancorare il processo all osservazione di comportamenti specifici, che vengono declinati attraverso declaratorie che esemplificano gli indicatori comportamentali per facilitare il giudizio. la competenza implica una capacità generativa in cui abilità cognitive, sociali e comportamentali devono essere organizzate ed effettivamente orchestrate al servizio di innumerevoli scopi/obiettivi. C è una netta differenza tra il possesso di conoscenze ed abilità e il loro uso in maniera competente in diverse circostanze, molte delle quali sono caratterizzate da elementi ambigui, imprevedibili e stressanti. La competenza è quindi una costruzione sociale e non una caratteristica stabile che una persona può avere o non avere nel proprio repertorio comportamentale. Gli approcci alle competenze sono di due tipi: PSICOLOGICO INDIVIDUALE parte delle persone e va verso l organizzazione. La competenza diviene caratteristica intrinseca individuale causalmente collegata ad una performance efficace in una mansione. Vantaggi Ancorato su solide validazioni statistiche. Fondato sulla rilevazione di comportamenti osservabili. Coglie da vicino gruppi reali di lavoro. Non è time consuming per il management. Svantaggi Processo di rilevazione lungo e complesso. Costi e tempi elevati. Visione statiche delle competenze. Sottovalutazione del contesto e della prospettiva organizzativa.

12 STRATEGICO ORGANIZZATIVO parte dall organizzazione e dal suo portafoglio di conoscenze e va verso l individuo. Indivua le competenze chiave (core competences) che tutte le persone devono possedere e le competenze legate ai ruoli. Vantaggi Valorizza il contesto ed evoluzione del business. Collega strategia, organizzazione e individuo. Esalta le capacità combinatorie del management. Strumento di costruzione della cultura. Potente strumento di integrazione dei sistemi di people management. Svantaggi Richiede tempo e partecipazione del management. Può non cogliere le competenze emergenti. È più lontana dall organizzazione reale. La BEI (behavioural event interview) è un metodo americano per la valutazione delle competenze e del potenziale di sviluppo, molto diffuso anche in sede di selezione per personale qualificato. L'articolo, dopo un breve inquadramento teorico, si sofferma su esempi concreti, modulistica e protocolli, assumendo un taglio fortemente pratico e applicativo. Di particolare utilità per gli operatori e per i teorici nell'ambito della psicologia del lavoro e delle organizzazioni. I modelli di competenza possono essere utilizzati secondo tre diverse prospettive: - Culturale (accrescere sapere) - Organizzativa (accrescere le competenze finalizzate all implementazione della performance dell organizzazione) - People Management (motore per disegnare i bisogni dei dipendenti, dai ruoli fino alla formazione) La PRESTAZIONE viene valutata prendendo come riferimento un oggetto legato al task performance, alle aree di responsabilità e ai compoti richiesti dal ruolo, sulla base del sistema di divisione del lavoro e modello organizzativo dell impresa. Le implicazioni manageriali riguardano l individuazione degli obiettivi e metriche attraverso scale di valutazione, valutazione e feedback e gestione del processo. La teoria del goal setting indica che l obiettivo è una determinante della prestazione in quanto funziona da motivatore. Si declina in un sistema di gestione che va dall assegnazione degli obiettivi vaghi o alla loro assenza. Gli obiettivi si dividono: - Vaghi - Specifici (conducono a prestazioni elevate rispetto a quelli vaghi) - Difficili-Stimolanti (CHALLENGING) Una variabile determinante è il tempo che funge da regolatore dell azione, per cui divengono utili obiettivi ravvicinati intesi come tappe intermedie di quelli distanti. Una volta ottenuto un certo standard se ne assegnano di più elevati creando un gap da colmare. Gli obiettivi facilitano la prestazione attraverso i seguenti meccanismi: Dirigono l attenzione e l azione; Modulano l energia e l impegno; Aumentano la persistenza; Stimolano lo sviluppo di strategie appropriate Gli obiettivi per creare spinta e sforzo devono essere:

13 Specifici Riferiti a un arco temporale predeterminato Coerenti con le responsabilità e le deleghe della persone Misurabili Difficili, ma realizzabili L importanza di valutare la prestazione è per: ORGANIZZAZIONE CAPO-VALUTATORE VALUTATO Responsabilizzare il management sulla gestione delle risorse umane. Costruire una cultura basata sui risultati e sul merito. Esplicitare i criteri di valutazione e le attese dell organizzazione. Comunicare le strategie e i valori dell impresa valorizzando le relazioni. Raccogliere informazioni per interventi formativi, retributivi e organizzativi. Svolgere efficacemente il ruolo di guida e coordinamento. Analizzare la propria organizzazione il proprio stile di gestione. Facilitare momento di dialogo con i collaboratori. Conoscere le attese aziendali. Verificare e sviluppare la propria performance attraverso il feedback. Dare e ricevere informazioni sullo stato della organizzazione e sul raggiungimento degli obiettivi. I setting per la valutazione della prestazione sono: - Ambiente - Noi - Comportamenti Molto importante è il fattore ascolto che può essere di vari generi: Iperattivo (non ti guardo ma ti ascolto) Mondano (più siamo meglio è) Grande filosofo (indagherò a fondo il problema) Autobiografico (è successo anche a me) Manager tecnologico (scrivimi una mail) Per implementare la valutazione della performance vengono utilizzati strumenti quali: - Le scale grafiche di valutazione - Le scale di valutazione dei comportamenti - Il ranking (confronto tra la prestazione del valutato e quella di un altro valutato) L importanza dei FEEDBACK ACCOGIENZA: mettere a proprio agio il valutato, stabilire un clima di apertura e di ascolto. Prevedere e dedicare il giusto tempo CONDIVISIONE DELL OBIETTIVO DEL COLLOQUIO: esplicitare lo scopo dell incontro

14 PRESENTAZIONE E ILLUSTRAZIONE DELLA SCHEDA DI VALUTAZIONE: analizzare nel dettaglio tutte le sezioni di cui si compone la scheda (skill, competenze, performance, ipotesi di crescita) ILLUSTRAZIONE DELLA VALUTAZIONE: focalizzazione sul profilo di competenze emerso, in positivo e in negativo DEFINIZIONE E CONDIVISIONE OBIETTIVI/COMPITI/ATTITIVA :dedicare il tempo necessario alla fase di assegnazione dei nuovi obiettivi DEFINIZIONE E CONDIVISIONE DI UN PERCOSO DI SVILUPPO: raccogliere un feedback sulla valutazione e su un possibile percorso di sviluppo RACCOLTA DEI COMMENTI DEL COLLABORATORE: lasciare al collaboratore spazio per considerazioni personali CHIUSURA: ricapitolare i risultati e le indicazioni emerse a seguito del confronto capo-collaboratore LE MISURE DI SICUREZZA DEL VALUTATO: Evasione Seduzione Aggressione LE CONTROMISURE DEL VALUTATORE: Gratificazione ricettiva Rigido intellettualismo Escalation simmetrica Il POTENZIALE viene valutato con l obiettivo di trarre indicazioni riguardo le possibili prestazioni future che potrebbe fornire l individuo se collocato in un altro ruolo, progetto o contesto organizzativo. L assesment center è una metodologia che utilizza più tecniche di osservazione, messa in opera da più valutatori e prevede come risultato valutazioni nate dal confronto e dall integrazione delle diverse osservazioni. Prevede prove individuali, prove di gruppo e colloqui.thornton E BYAHAM Le variabili da valutare per il potenziale sono: - RISPETTO AL GRUPPO partecipazione, modelli decisionali, comunicazione, leadership. - RISPETTO ALL INDIVIDUO competenze che caratterizzano il ruolo di riferimento. ORGANIZZARE LO SVILUPPO DELLE PERSONE. MODELLI E STRUMENTI PER GESTIRE LE CARRIERE Lo sviluppo è inteso come processo di frontiera per un management orientato al futuro. Quest approccio: - Coglie in profondità l esistenza di due prospettive di sviluppo, mutando il concetto di carriera: quello dell individuo e quello dell organizzazione (anche influenza del contesto sociale). - Esalta lo sviluppo, limitando l attenzione verso le contingenze dell organizzazione. La prospettiva diviene in questo modo a lungo termine. preparare le persone per il futuro. - Sottintende nello sviluppo l insieme di mission, ruoli, responsabilità ed obiettivi nella loro dinamicità.

15 L identità del soggetto è una variabile che influenza notevolmente l approccio. In questo contesto vengono legittimati i programmi di formazione. In un contesto nuovo di Information & Communication Technology, con tutte i cambiamenti al livello organizzativo che ne conseguono, cresce l interdipendenza tra sviluppo e carriera e stile di vita. Il normale percorso di carriera viene abbandonato nella sua accezione più classica, in quanto sono meno consistenti: - Rapporti di lavoro a lungo termine, immaginando il rapporto che il soggetto intende instaurare con la propria organizzazione. - Le basi del contratto psicologico, quali le numerose aspettative che i datori di lavoro e i dipendenti hanno l uno rispetto all altro. Per questo motivo viene privilegiato un approccio pluralistico che combini in maniera più flessibile i reciproci interessi, esigenze e comportamenti. Arthur teorizzo la boundaryless career. Dopo il boom dei nuovi processi di outsourcing, ristrutturazione e spin-off di business prima sviluppati in - house, downsizing, etc. i confini dell organizzazione, boundaryless organization, divengono sempre più evanescenti, richiedendo ai dipendenti sempre nuove competenze e maggiore flessibilità. La carriera non è monolitica e chiusa nel perimetro dell organizzazione ma abbraccia un ampio raggio di raggruppamenti strategici permettendone la mobilità del personale. La perdita di centralità di relazioni di lungo periodo nei rapporti di lavoro e l attenuarsi dell importanza di competenze firm specific dei dipendenti, hanno reso importante oltre al know-how anche il know-why e knowwhom, conoscere quindi il perché e per chi. Il nuovo contratto psicologico è fondato sull impegno di offrire ai dipendenti opportunità di impiego diversificato garantendo l employability del collaboratore, e sulla disponibilità delle organizzazioni a tenere conto di interessi e progetti personali. Questa concezione è definita PROTEIFORME (dal dio Proteo che si trasformava in ogni forma desiderata). Non si parla più di carriera ma di successo psicologico. Cosa spinge e cosa guida le persone nelle scelte di carriera portando ad accettare un impiego o a rifiutare un opportunità? Tra gli strumenti di indagine di questa complessa realtà un posto di sicuro valore spetta al Questionario di Schein (Career anchors: Trainers manual - Pfeiffer Inc.San Diego 1986) composto da quaranta affermazioni relative alla vita professionale, valutabili attraverso una scala di preferenza a sei punti ( 1 non è mai vero per me - 6 è sempre vero per me). Fondamento del questionario è il concetto di ancora di carriera, derivato, secondo l Autore, di tre elementi di auto percezione: 1. la percezione del proprio talento e delle proprie capacità

16 2. la percezione dei propri bisogni ed aspirazioni 3. la percezione dei propri valori ed atteggiamenti. Il modo in cui l individuo valuta le proprie capacità, sente forti i suoi bisogni ed attribuisce importanza ai valori dà luogo ad un concetto di sé lavorativo che Schein definisce ancora. Le ancore da Schein individuate e misurate dal Questionario sono in tutto otto. 1. Competenza tecnico funzionale che motiva le persone attratte dal contenuto tecnico del lavoro. 2. Competenza manageriale tipica delle persone che cercano la responsabilità, il potere decisionale e la scalata nella gerarchia aziendale. L attaccamento al contenuto tecnico del proprio lavoro è assai modesto mentre è piuttosto sviluppato il senso di appartenenza all organizzazione di cui condividono e partecipano successi e sconfitte. 3. Autonomia/Indipendenza che caratterizza coloro che sentono stretti i confini di un organizzazione, di un gruppo di lavoro, delle norme o delle regole che inevitabilmente disciplinano ogni tipo di azienda. 4. Sicurezza e consolidamento si cerca soprattutto stabilità e certezza. 5. Creatività imprenditoriale e Innovazione che è l ancora di carriera di coloro che desiderano o spesso hanno il bisogno di creare nuove attività ed affari o di rimodellarne di esistenti. 6. Servizio e Dedizione che spingono coloro che si identificano più spesso e maggiormente nei valori e nelle cause morali piuttosto che nel lavoro o nel settore di specializzazione a cui appartengono. Ciò che motiva queste persone è il desiderio di rendere migliore un determinato servizio o aiutare un sistema sociale a svilupparsi piuttosto che gestire un lavoro o un settore di attività. 7. Sfida pura che si concretizza nel desiderio della conquista e nell aspirazione a raggiungere la meta finale. Spesso ciò che motiva le persone che vi si agganciano non è il contenuto specifico del lavoro ma è invece la possibilità di risolvere problemi difficili, di portare il risultato in situazioni considerate impossibili o di provare la superiorità rispetto a colleghi altrettanto esperti. 8. Stile di vita; antepongono la qualità della vita alla carriera. La famiglia ed il desiderio/bisogno di vivere una vita piacevole è ciò che motiva maggiormente queste persone. Ricercano orari di lavoro flessibili, scelta rispetto ai viaggi di lavoro in rapporto alle necessità familiari, part time e possibilità di svolgere parte del lavoro a casa. Come anche l autore pone in luce, ciascun individuo, pur essendo maggiormente agganciato ad un ancora, è spesso spinto e motivato da un insieme di ancore. Il Questionario ha il vantaggio di evidenziare, anche da un punto di vista grafico, il mix delle ancore presenti nelle persone fornendo un chiaro profilo di ciò che l individuo sente prioritario ed importante per se stesso. Secondo Salvemini esistono diversi modelli di carrieristi, e ne distingue 5 tipologie: - lo stanziale che affronta e segue il percorso più tradizionale e burocratizzato. Una carriera improntata sui valori di anzianità e appartenenza. - Il migratore interno che compie la sua carriera all interno di un organizzazione. La carriera viene ottenuta attraverso la rotazione di molte mansioni che consentono di avere un estesa visione dell azienda, avendo questo carrierista spesso effettuato esperienze internazionali. - L itinerante che concentra la propria carriera intorno ad una specializzazione. - Il giocatore sui bordi che alterna periodi di lavoro in qualità di dipendente a periodi in cui svolge attività di imprenditore o libero professionista. Evidenzia una labile relazione con l organizzazione gerarchica.

17 - Il nomade la persona più estrema della tassonomia che sperimenta numerose transazioni professionali molto legato alla propria indipendenza. MODELLI DI CARRIERA Brousseau 1996 Dimensioni Lineare Professionale Spirale Transitorio Direzione del movimento di Verso l alto Scarsa Laterale Laterale carriera Durata e stabilità Variabile A vita 7/10 anni 3/5 anni nel tempo Motivazioni di Fondo Potere e successo Expertise e Sicurezza Sviluppo Personale e Creatività Varietà e Indipendenza MODELLI DI CARRIERA Brousseau 1998 Lineare Professionale Spirale Transitorio Leadership Qualità Creatività Rapidità Competitività Impegno Teamwork Legami esterni Efficienza Affidabilità Skills diversificate Adattabilità Gestione Logistica Competenza tecnica Integrazione Apprendimento Orientamento al Profitto Ricerca di stabilità Sviluppo del personale Orientamento al progetto Difficile trovare sistemi di valutazione orientati esclusivamente alla finalità intrinseca, lasciano infatti spesso trapelare un orientamento di sviluppo. Il Development Center esalta una più diretta e forte partecipazione della persona al processo. Employability: occupazionabilità, possibilità di essere assunto in un lavoro, in sintesi il grado di rivendibilità sul mercato del lavoro. Lifelong Learning: strettamente legato al concetto di employability, è un processo di apprendimento formale e informale che si estende lungo tutta la vita. Feedforward: intervista sreutturata volta ad indagare le esperienze lavorative positive al fine di generalizzarle, capitalizzare da esse ed avviare un processo il più possibile auto-indotto. Vengono privilegiate le caratteristiche intime del dipendente per supportare i processi di apprendimento e dare al soggetto gli strumenti per gestire la propria carriera aumentandone la responsabilità e l impegno. Externship: pratica diffusa negli ultimi anni che intende dare la possibilità a propri dipendenti di lavorare temporaneamente ricoprendo un ruolo operativo in un altra organizzazione. Le organizzazioni sono continuamente chiamate ad assegnare un valore alle persone, estraendo da esse il più possibile, ricorrendo a un approccio di people management utilizzando strumenti volti alla valorizzazione e allo sviluppo. Il people value mapping è un attività che si fonda sulla rilevazione della presenza nei collaborati delle due dimensioni: prestazione e potenziale. Negli ultimi anni questo approccio viene utilizzato come inventario delle competenze specifiche dei soggetti interni all organizzazione associandole alle performance e alla loro sostituibilità. Il management review è una pratica ultimamente diffusa che fa parte del portafoglio strategico delle imprese che intende dare nuova visibilità alla pianificazione delle successioni arricchendo la finalità di sostituzione delle risorse chiave di una organizzazione. Questa pratica che seleziona la classe dirigente, si sta largamente diffondendo a causa delle pressioni del mercato che non permettono più la vecchia pratica del modello familistico.

18 L organizzazione prevede servizi di supporto e sostegno alle persone affinché possano meglio comprendere se stessi e lavorare per migliorare le proprie core competences. Lo schema di riferimento: CONFRONTO TRA COUNSELING, COACHING E MENTORING Dimensioni COUNSELING COACHING MENTORING Chi svolge il ruolo Consulente esterno all azienda. A chi si rivolge Individuale: Dirigenti; Gruppo: team di lavoro. Principali d intervento aree Bilancio di competenze; Orientamento professionale; Supporto in periodi di crisi personale o professionale; Sviluppo di capacità trasversali: assertività, gestione emotiva, autostima, gestione dello stress, autocontrollo, ecc Durata della relazione Da un minimo di tre mesi a periodi anche più lunghi di un anno. Frequenza degli incontri (o momenti di contatto anche non diretti) Circa uno a settimana, va stabilito inizialmente nel contratto in funzione delle necessità. Consulente esterno all azienda; Capo diretto in azienda. Individuale: Dirigenti; Gruppo: team di lavoro. Sviluppo di capacità trasversali e competenze manageriali (con eventuale affiancamento): gestione collaboratori, problem solving, stile di leadership, capacità negoziali, orientamento all obiettivo, ecc fornisce feedback su performance analizzate. Da un minimo di tre a sei mesi. Va stabilito in funzione delle necessità; possono essere anche quotidiani. Risorsa esperta interna all azienda. Neolaureati ad alto potenziale; Risorsa interna soggetta ad un passaggio di ruolo. Fonte di informazioni sulla mission e gli obiettivi dell organizzazion; affiancamento per acquisire abilità speciali e comportamenti efficaci; fornisce feedback su performance analizzate; pianificazione del percorso lavorativo. Da un minimo di sei mesi fino ai due anni. Va stabilito in funzione delle necessità; possono essere anche quotidiani. Luogo degli incontri Presso lo studio del counselor; (o momenti di contatto Presso l azienda in anche non diretti) un luogo riservato agli incontri. Scambio di , telefonate. Principali Strumenti Ascolto attivo; Simulazioni; Riformulazione. Presso l azienda in un luogo riservato agli incontri. Affiancamento durante il lavoro. Scambio di , telefonate. Ascolto attivo; Feedback; Affiancamento. Presso l azienda in un luogo riservato agli incontri. Affiancamento durante il lavoro. Scambio di , telefonate. Ascolto attivo; Feedback; Affiancamento. Le differenze tra coaching e psicoterapia: - la relazione con il cliente: nel coaching focus sull azione più fattiva e l obiettivo è specifico mentre nella terapia la centratura è sulla persona nella sua totalità, le sue crisi e le sue sofferenze; - il terapeuta ha il controllo del processo terapeutico, mentre il coaching è un processo creato da entrambi gli attori in collaborazione; - il terapeuta ha approfondite conoscenze cliniche mentre il coach ha una conoscenza degli aspetti tecnici e di business.

19 Il problema dei talenti: il talento non può essere astrattamente collegato alla performance curriculare, ma bisognerebbe analizzare il fabbisogno di un elite di governo organizzativo la dove le competenze sono sempre più articolate e flessibili. Il talent management, collegato al concetto di management review, è uno strumento o un sistema di politiche volte a trovare la soluzione alla sostituzione di elementi manageriali. E un processo di sviluppo e integrazione di nuovi lavoratori, di sviluppo e mantenimento dei lavoratori attuali e di attrazione di personale altamente qualificato presso la propria compagnia. Queste compagnie svilupparono progetti e processi per seguire e guidare il talento dei loro lavoratori, tra cui i seguenti: - Attirare e reclutare candidati qualificati con un bagaglio competitivo - Gestire e definire salari competitivi - Opportunità di training e di sviluppo (crescita) - Processi di gestione dei risultati (delle performance) - Mantenimento dei programmi - Promozione e transizione. RICOMPENSARE IL CONTRIBUTO DELLE PERSONE CON I FINANCIAL REWARDS All interno dell ampio portafoglio di incentivi non devono mancare quelli di carattere economico. Il processo di compensation management individua un sistema di strategie, politiche e strumenti volti a prendere decisioni strategiche ed operative che influenzino il processo motivazionale e l efficacia delle people strategy. Compensation management è quel processo che ha l obiettivo di assumere le decisioni in ordine al livello quantitativo e qualitativo di ricompensa economica da adottare. In questo processo rientrano: - il sistema retributivo nelle componenti della retribuzione fissa e di quella variabile; - le forme di incentivazione individuale e narrow-based di breve e lungo termine - gli schemi di broadbased di remunerazione variabile collegati agli utili e agli andamenti di impresa e le ricompense aggiuntive quali la retribuzione di partecipazione ; - incentivazioni rivendibili nella prassi come quelle che incentivano la permanenza e la fidelizzazione; - i benefici addizionali di sistema come i benefit e i benefici addizionali di tipo individuale come i fringe benefit. Gli obiettivi di una strategia di compensation sono: comunicare i valori dell organizzazione orientare e incentivare i comportamenti attesi motivare l organizzazione allo sviluppo delle competenze accrescere la capacità dell organizzazione nel suo complesso rinforzare le politiche di differenziazione nella gestione delle risorse umane conseguire i livelli adeguati di competitività ed attrattività rispondere alle esigenze di flessibilità complessiva dell organizzazione. I requisiti di efficacia del sistema retributivo: EQUITA COMPETITIVITA Equo quando i differenziali tra le diverse mansioni sono giustificati da criteri oggettivi condivisi dai dipendenti. Deve risultare equilibrato rispetto al mercato del

20 CAPACITA MOTIVANTE SELETTIVITA FLESSIBILITA COERENZA CON LE STRATEGIE AZIENDALE COMPATIBILITA CON LA SITUAZIONE ECONOMICA COERENZA CON LA CULTURA AZIENDALE lavoro di riferimento. Deve produrre un adeguata attivazione motivazionale. Deve essere congruente con i diversi comportamenti da rinforzare, con la struttura motivazionale, con le performance, e con i livelli di professionalità. Deve essere in grado di mutare la struttura in funzione delle strategie e del livello dei risultati. Deve essere coerente con le strategie di sviluppo e con il posizionamento dei diversi business nel quadro competitivo. Deve favorire il mantenimento o il rafforzamento dei fattori critici di successo. Deve permettere di coprire il costo del lavoro derivante da una strategia retributiva. Deve essere coerente con la cultura, anche se i meccanismi retributivi possono contribuire al cambiamento. Esistono delle check list per le scelte di strategie di remunerazione, essendo un compito delicato. Finalità Presupposti/Efficacia Leve/Strumenti Livello di diffusione dei valori. Piano integrato delle risorse Comunicare Valori Allineamento del management. umane. Orientare Esplicitazione dei criteri di valutazione. Piano di comunicazione. Comportamenti Sviluppare competenze critiche Elevare le performance Differenziare la gestione delle risorse umane Mantenere competitiva la struttura retributiva Flessibilità Coinvolgimento del management, delle persone, degli stakeholders. Chiarezza obiettivi. Misurabilità. Semplicità di rilevazione. Capacità del management. Cultura Organizzativa. Coerenza con i sistemi di gestione HR. Budgeting. Disponibilità indagini. Cultura organizzativa. Relazioni con i sindacati. Disponibilità di un modello. Deployment strategie, piani azioni e obiettivi. Formazione del management. Valorizzazione. Total Rewards. Livelli di incentivazione. I fattori che influiscono sul saggio di retribuzione che l impresa decide di pagare: Processo di contrattazione collettiva che delimita il trattamento economico da corrispondere ai prestatori di lavoro; Livello retributivo definito dal mercato del lavoro e quindi dal saggio medio pagato da imprese; L ability to pay dell organizzazione, ossia la capacità retributiva che deriva dalla situazione del conto economico. La definizione della struttura retributiva segue un processo: 1. Analisi e valutazione dei ruoli organizzativi in termini di fattori di professionalità,l attribuendo un punteggio/valore; 2. Classificazione delle posizioni in base alla valutazione compiuta;