Il punto di vista di HR su come calibrare gli elementi del sistema premiante per attrarre e motivare le risorse chiave

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1 Coinvolgimento e ricompense: chi mantiene le promesse? Il punto di vista di HR su come calibrare gli elementi del sistema premiante per attrarre e motivare le risorse chiave Reward Challenges and Changes 20 Febbraio Assolombarda 2007 Towers Perrin

2 Agenda Survey background Scenario Profilo dei partecipanti Risultati salienti Sintesi 2007 Towers Perrin 1

3 Le due prospettive E la voce di: Più di 00 tra Direttori Risorse Umane e Compensation Manager E la voce di: Quasi persone In paesi In 21 paesi 2007 Towers Perrin 2

4 Le leve di attraction, retention, e engagement fanno emergere la disponibilità delle persone ad investire Top Attraction Drivers Lavoro sfidante Retribuzione fissa competitiva Opportunità di sviluppo di carriera Sede di lavoro facilmente raggiungibile Opportunità di apprendimento e sviluppo Orario flessibile Top Retention Drivers Opportunità di sviluppo di carriera Criteri retributivi chiari e coerenti Reputazione dell azienda nella comunità/territorio Il capo agisce velocemente quando chiedo aiuto La possibilità di incidere sulla qualità del prodotto/ servizio Soddisfazione per le decisioni aziendali in merito alle persone Top Engagement Drivers Il senior management comunica apertamente e con onestà Ho la possibilità di contribuire alle decisioni della mia unità Comprendo le opportunità di sviluppo professionale disponibili in azienda L organizzazione è veloce nel risolvere i problemi dei clienti Ho accesso a progetti sfidanti che mi consentono di ampliare le mie competenze L azienda mi aiuta a gestire l equilibrio tra lavoro e vita privata Source: Towers Perrin 2007 Workforce Study Italy Towers Perrin 3

5 Survey Background E la voce di: 2007 Più di 00 tra Direttori Risorse Umane e Compensation Manager In 21 paesi Quattro indagini per analizzare: i trend e le sfide nel Reward e nel Performance Management le Best Practices l efficacia delle soluzioni adottate 2007 Towers Perrin 4

6 Lo scenario: siamo di fronte ad uno dei più turbolenti periodi della storia Tecnologia Globalizzazione Terrorismo Instabilità economica/politica Stanno cambiando il modo di fare business e di creare valore Incertezza Cina India Complessità in aumento Nuovi mercati Demografia Crescita-Recessione 2007 Towers Perrin 5

7 Ma questa turbolenza non è stata riscontrata nei sistemi di gestione delle risorse umane Sono stati fatti cambiamenti marginali nei sistemi di reward e di performance management anche se le intenzioni erano diverse Le aziende hanno adottato un approccio comune, nonostante la diversità territoriale e di settore 2007 Towers Perrin

8 Profilo dei partecipanti: mondo More than 5,000 Numero dipendenti Don t know ,001 5, Less than 1,000 1,001 3,000 Tipo di Azienda Not for profit Other Public sector Over $10 billion Decline to answer $5 billion to $10 billion Fatturato 15 8 Less than $100 million 2 $100 million to less than $1 billion $1 billion to less than $5 billion Privately held Public traded % of respondents 2007 Towers Perrin 7

9 Risultati salienti: 1 Rewards Come 4 anni fa La retention dei best performers è, e sarà, l obiettivo più importante, così come la necessità di gestire applicando il Total Rewards Reward and retain the best performers 5 83 Manage rewards on a total reward basis 5 72 Attract key talent to the organization 50 5 Achieve/maintain market competitiveness 44 5 Link pay to the organization's key success factors Develop reward systems on a global basis Improve employee understanding of value of reward package Ensure internal equity 28 Reduce/control labor costs Increase employees' productivity 28 Be recognized as an employer of choice 17 Build a broad-based employee ownership mentality Control fixed salary costs Reward program objectives Next Three Years Now % of respondents 2007 Towers Perrin 8

10 Risultati salienti: 1 Rewards La retention è importante, ma sta crescendo anche il bisogno di attrarre talenti Reward and retain the best performers Manage rewards on a total reward basis Attract key talent to the organization Achieve/maintain market competitiveness Link pay to the organization's key success factors Develop reward systems on a global basis Improve employee understanding of value of reward package Ensure internal equity Reduce/control labor costs 20 Increase employees' productivity Be recognized as an employer of choice Build a broad-based employee ownership mentality Control fixed salary costs Reward program objectives Italy Europe Global % of respondents 2007 Towers Perrin 9

11 Risultati salienti: 1 Rewards 4 anni era il collegamento con fattori di successo I maggiori cambiamenti nel Rewards riguarderanno le strutture retributive, il job enrichment ed il training in Italia, mentre in Europa e nel mondo il focus è sul training, sul variabile oltreché sulla comunicazione Bonus and variable pay plans Job/Role evaluation Salary adjustment/review processes 40 Stock/Share programs Cars Recognition programs Reward communications 2 Job enrichment initiatives 4 Salary and grading structures 70 Flexible working initiatives Training and development opportunities 4 24 Pension Working hours and conditions Other contractual terms 100 Changed In Past Three Years Expect To Change In Next Three Years Don't Expect To Change % of respondents 2007 Towers Perrin 10

12 Risultati salienti: 2 High Performer and Customized Programs Per gli high performer (pari a circa il 10% della popolazione) anche se non esistono specifici piani di rewards vengono adottati: promozioni, opportunità di sviluppo, progetti speciali e riconoscimenti economici Promotion Training/development opportunities Stock options Key contributor bonus Monetary recognition award Retention bonus Stretch" assignments/special projects Bonus participation Restricted stock Premium salary zone Non monetary recognition Differenza sul pay: 1,4 1,5 volte Differenza su incentivi: 1,5 volte con trend in crescita 72 Performance shares 9 Sabbaticals 1 2 Italy Europe Global % of respondents 2007 Towers Perrin

13 Risultati salienti: 3 Retribuzione variabile Come 4 anni fa La retribuzione variabile è ormai diventata una componente abituale del pacchetto retributivo sia per il Management sia per i Professional Executive Management/Professional Tiered incentive Individual incentive Organization-wide or other cash profit sharing or incentive Project incentive Other Team Team incentive None Individual incentive Project incentive Team incentive Gain sharing 4 4 Gain sharing 5 4 Italy Europe Global Prevalence of variable pay plans % of respondents 2007 Towers Perrin

14 Risultati salienti: 3 Retribuzione variabile La maggior parte delle Aziende applica sistemi diversi di retribuzione variabile in funzione dei livelli organizzativi Italy Global Tiered incentive Tiered 20 incentive Individual incentive 7 Individual incentive Project incentive 0 20 Project 20 incentive Team incentive Team incentive Organization-wide Organization-wide or other cash or other profit cash sharing profit sharing or incentive or incentive Organization-wide or other cash profit 7 sharing or incentive Gain sharing Gain sharing % % of population Global 25% % of population Global 50% % of population Global 75% - 100% of population Global 0% % of population Global 25% % of population Global 50% % of population Global 75% - 100% of population Global % of respondents 2007 Towers Perrin

15 Risultati salienti: 3 Variable pay plans Improvement in overall business performance Le Aziende differenziano le tipologie di piano in funzione dello scopo Team Incentive Team incentive Tiered Incentive Tiered incentive Project incentive Organizationwide Organization-wide Italy Europe Global Individual incentive Gain sharing 57 Improvement in targeted business areas Team Incentive Team incentive Tiered Incentive Tiered incentive Project Incentive Project incentive Individual Incentive Individual incentive Tiered Incentive Tiered incentive Project Incentive Project incentive Improvement in individual performance Organization-wide Organization-wide Individual incentive 39 Gain sharing 59 Gain sharing 3 Team incentive % of respondents 2007 Towers Perrin

16 Risultati salienti: 3 Change in variable pay plans Increased emphasis on company performance Increased eligibility Increased target award levels Increased plan funding Included non financial performance measures Decreased plan funding Shifted from target to stretch performance goals Shifted from team to individual performance measures Shifted from individual to team performance measures Decreased eligibility Decreased emphasis on company performance Decreased target award levels Più focus sui risultati aziendali, ma la line of sight è debole! I sistemi di incentivazione sono costruiti su standard di performance interni e solo alcune Aziende utilizzano benchmark esterni Italy Europe Global Towers Perrin 15

17 Risultati salienti: 4 Performance Management & Communication Non ci sono differenze significative tra l Italia e il resto del mondo nei sistemi (misti, feedback annuale, scala pentenaria) L Italia utilizza più il performance management per determinare gli aumenti di merito e meno per lo sviluppo a differenza di quanto accade nel mondo 2007 Towers Perrin 1

18 Risultati salienti: 4 Performance Management & Communication Sull efficacia dei sistemi le percezioni sono diverse Improving link to Improving link to business results 57 Italy Improving link to business results 2 Europe Improving 35 link to business 39 results Global 43 Equipping managers to idenitfy, quipping managers develop to and identify, reward develop high performers, and reward high performers, and and deal deal with with low lowperformance performers Equipping managers to identify, develop and reward high performers, and deal with low performers Equipping managers to identify, develop and reward high performers, and deal with low performers Increasing employee involvement/commitment Increasing employee involvement/commitment Increasing 3 employee 3 involvement/commitment 21Increasing employee 40 involvement/commitment ifferentiating employee performance Differentiating based employee on role and business performance contribution based on role and business contribution Creating line of sight Creating employees' line of understanding sight employees of ow their activities/decisions understandingaffect of howbusiness their activities results Differentiating employee performance based on role 43 and business contribution Creating line of sight employees' understanding of 40 how their activities/decisions affect business results Differentiating employee performance based on role and business contribution Creating line of sight employees' understanding of how their activities/decisions affect business results Giving employees more control ving employees more control over their contribution over their contribution Giving 21employees more control 57 over their contribution 21 Giving 17 employees 35 more control over their 48contribution 3 51 mmunicating the Communicating organization's mission, the organization s vision and values mission, vision and values Communicating the organization's mission, vision and values Communicating the organization's mission, vision and values 21 4 Providing managers and roviding managers and employees with appropriate employees with appropriate information information Providing managers and employees with appropriate information Providing managers and employees with appropriate information 37 Extremely/very effective Effective Not/somewhat effective % of respondents 2007 Towers Perrin 17

19 Risultati salienti: 4 Performance Management & Challenges I capi sembrano essere il principale ostacolo per un performance management di successo: Non hanno tempo e non sono preparati Managers are unwilling to take the time to thoroughly Managers are unwilling to take the time to thoroughly evaluate employees evaluate employees 73 Managers havenot not received adequate training training on how on to how be an toeffective be an coach to effective their employees coach to their employees 40 Insufficient development opportunities 40 Insufficient support from Top Management 40 Employee mistrust of performance evaluation rating 0 Managers have too many employees to evaluate 25 3 Too difficult to administer Lack of funds to reward high performers 21 4 Lack of useful technology 7 80 Managers are not adequately rewarded/recognized for managing performance 81 Significant Challenge Some Challenge Not a Challenge 2007 Towers Perrin

20 Risultati salienti: 4 Performance Management & Communication I cambiamenti più significativi apportati ai sistemi sono: più tecnologia più coaching più coerenza con ciclo salariale Incorporate advance technology Include more raters Link performance appraisal cycle/salary review cycle Focus more on career development Increase the link to salary Provide more coaching development for managers Add/Include rating scales Separate performance appraisal from salary review cycle None Incorporate team and individual results Add forced distribution guidelines Adding competency areas Introduce line-of-sight process into goal setting Reduce number of measures Calibrate ratings across dept or teams for consistency Have changed in past three years Italy Europe Global % of respondents 2007 Towers Perrin

21 Risultati salienti: 4 Performance Management & Communication E per il futuro è più o meno la stessa cosa Provide more coaching development for managers Focus more on career development Increase the link to salary Incorporate advance technology Adding competency areas Incorporate team and individual results Introduce line-of-sight process into goal setting Link performance appraisal cycle/salary review cycle Include more raters Add forced distribution guidelines Separate performance appraisal from salary review cycle Reduce the link to salary Add/Include rating scales Calibrate ratings across dept or teams for consistency Reduce number of measures Add weightings Considering changing in next three years 7 Italy Europe Global 2007 Towers Perrin % of respondents

22 Risultati salienti: 4 Performance Management & Communication Employee's performance rating Compensation program objectives and procedures Compensation program changes/implementation Job/role evaluation methodology Employee's own salary range Salary ranges Variable pay budget Average bonus/incentive award Competitive market data High-performer program Average merit increase Merit increase budget Value of total rewards via total rewards statement Communicate now Value of total rewards via Value of total rewards via total rewards statement L Italia ha fatto meno sforzi nella comunicazione rispetto al resto del mondo, nonostante questo fosse l intento dichiarato 4 anni fa Per il futuro il focus della comunicazione sarà il Total Reward Communicate in next three years 4 total rewards statement 57 Compensation program objectives and procedures High-performer program Competitive market data Employee's own salary range Merit increase budget Variable pay budget 21 Job/role evaluation methodology Salary ranges 24 Employee's performance rating Italy Global Average merit increase Compensation program changes/implementation 7 31 Average bonus/incentive award 7 % of respondents 2007 Towers Perrin 21

23 Risultati salienti: 5 Salary structure Italy Prevalence of segmenting budgets for salary increases 53 Quando viene fatta la segmentazione risponde a logiche di mercato e a contributori chiave Reason for segmenting salary increase budgets Global 1 74 Internal 8 2 organizational Internal organizational value/critical value/critical functions functions Yes No No, but considering it in the next three years Don't know Market value Internal relationships Scarce skill sets 32 Italy Europe Global 2007 Towers Perrin

24 Risultati salienti: meno di quanto previsto Componenti del reward e cambiamenti previsti in Europa Predicted to change Actual level of change Predicated to change Job evaluation % 32% 34% Salary/Grading structures 42% % 40% Bonus 45% 37% 49% Stock programs 25% 2% 24% Training and development 41% 2% 48% Reward communications 55% 21% 54% 2007 Towers Perrin 23

25 Sintesi La retention dei top talent è e rimane per il futuro l obiettivo prioritario dei programmi di reward; ma poche aziende adottano piani specifici per riconoscere e premiare gli high performers La personalizzazione del rewards è stata scarsamente applicata (ad eccezione della forza vendita) I manager sono ritenuti non ancora totalmente efficaci nella gestione del performance management, ma le aziende dichiarano di concentrarsi sulla tecnologia per il futuro 2007 Towers Perrin 24

26 Sintesi La maggioranza delle aziende ha apportato cambiamenti ai sistemi di incentivazione focalizzandosi sugli indicatori di performance aziendale, ma non hanno curato la line of sight Anche nel performance management sono stati fatti cambiamenti attraverso l introduzione di nuove tecnologie ( selfservice on line e non nel goal setting e/o nel manager training) Nella comunicazione è stato fatto relativamente poco, ma si dichiara di voler lavorare in tal senso per il futuro 2007 Towers Perrin 25

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