ICT and SME's industrial district: e-service, a modern approach to optimize investments. A case study

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1 ICT and SME's industrial district: e-service, a modern approach to optimize investments. A case study M. Zifaro1 Abstract Il lavoro considera la già nota letteratura sui distretti industriali e sul ruolo dell impresa focale come propulsore di uno sviluppo di relazioni che utilizzano il sistema ICT in un ottica di condivisione. Viene studiata e valutata la creazione di un network di aziende nel quale i sistemi informativi sono gestiti in modo innovativo dall azienda focale che ricorre alla modalità e-service per l erogazione dei servizi. In questo percorso le imprese appartenenti al network esternalizzano ad una società di servizi la gestione del Sistema informativo aziendale e tutto ciò che concerne il marketing e la commercializzazione dei prodotti. L azienda di servizi offrirà alle aziende l opportunità di non accollarsi singolarmente gli ingenti investimenti economici in ambito ICT consentendo l utilizzo di una tecnologia avanzata ed evoluta a costi limitati che facilita l analisi dei dati al fine di ottenere informazioni qualitativamente elevate per la gestione strategica delle aziende del network. La chiave di lettura utilizzata è la teoria dei costi di transazione unitamente ad una esperienza di ricerca empirica in corso. Introduzione Lo studio della piccola e media impresa (PMI) ha origine nelle teorie evolutive dell'organizzazione, dall'approccio contingentista allo studio del rapporto tra strategia e struttura, dove la dimensione e l'articolazione organizzativa si sviluppano in relazione alla complessità ambientale poiché le organizzazioni sono considerate sistemi aperti. Gli studi contingentisti evidenziano il superamento dei principi universalistici in quanto non esiste l'one best way per organizzare un azienda, in altre parole non esistono dei principi organizzativi universalmente validi [1]. La Scuola 1 Università di Pisa, Facoltà di Economia, Dipartimento di Economia A- ziendale E. Giannessi, Pisa, Italy, mzifaro@ec.unipi.it

2 delle Contingenze individua alcune variabili come principali condizionatrici dell'organizzazione. Tra esse ricordiamo la tecnologia e la dimensione, oggetto degli studi della Woodward [2] e l'ambiente approfondito ed analizzato dal Lawrence e Lorsch [3]. Gli studi successivi sulla specializzazione flessibile, sebbene abbiamo analizzato la PMI in un ambito distrettuale, hanno aperto la strada alle analisi post-fordiste nelle quali le PMI sono realtà autonome, in grado di dar origine a network interoganizzativi. L architettura organizzativa della rete di imprese è la risposta che recupera sotto molti aspetti l'esperienza del distretto industriale tradizionale studiato da Marshall. Questa modalità alternativa di organizzarsi è oggetto di riflessione già dalla fine degli anni sessanta quando Lawrence e Lorsch, Thompson, Perrow e Burckley studiavano in che modo l organizzazione si potesse rapportare all'ambiente considerato un sistema aperto. In questo ambito è presente una continua interazione con le variabili che ne fanno parte e l'organizzazione non può più essere descritta solo con modelli che ne evidenziano esclusivamente i meccanismi di funzionamento interno poichè essa è simultaneamente impegnata ad acquisire risorse dall'ambiente liberando in esso i risultati dei processi di trasformazione [4]. La presenza di una natura reticolare all interno delle strutture organizzative rappresenta una risposta spontanea alle necessità di affrontare un mercato sempre più competitivo. Il lavoro poggia le sue basi sulla consapevolezza della caduta del one best way e considera la già nota letteratura sui distretti focalizzandosi sulle dinamiche organizzative delle PMI che vedono nel network un modello di gestione vincente in un mercato sempre più competitivo nel quale è necessario confrontarsi con le grandi imprese. Padroni, nelle sue riflessioni, sottolinea più volte la capacità innovativa che può scaturire dall'organizzazione di un insieme di imprese dove la ricerca di maggiore flessibilità favorisce la formazione di strutture organizzative più snelle e meno formali [5]. Lo sviluppo di un network secondo la logica della concentrazione dell'attività sulla core competence rappresenta, come ricorda Lorenzoni, una delle innovazioni strategiche più diffuse e di maggiore impatto che facilitano il ricorso a forme organizzative alternative in grado di revisionare i sistemi convenzionali ideando strutture più efficienti. La rete di organizzazioni non deve essere considerata come un fenomeno transitorio legato ad inefficienze temporanee del modello della grande impresa industriale moderna, ma come una forma collaborativa nella quale l'investimento tecnologico ha una rilevanza strategica. Powell con il termine rete o network suggerisce il modo con il quale si possono organizzare attività anche a forte contenuto artigianale [6]. Il paper focalizza l'analisi sul ruolo dell impresa focale nell ambito del distretto, ipotizzando uno sviluppo di una rete di relazioni che utilizza il sistema Information & Communication Technology (ICT) in un'ottica di condivisione. Anche gli studi condotti da Di Bernardo e Rullani evidenziano come l ICT può promuovere l utilizzo di forme organizzative reticolari poiché le informazioni

3 affidabili, tempestive e selettive permettono alle aziende del network di raggiungere e mantenere il successo sul mercato [7]. Sulla base di tali premesse il lavoro riflette sulla possibile progettazione di un percorso alternativo di sviluppo del distretto con particolare riferimento alla gestione del sistema informativo aziendale (SIA) ricorrendo alla creazione di una rete, il cui cardine è l'impresa focale, in questo caso denominata azienda di servizi. Essa diventa un valida alternativa di gestione del SIA a disposizione delle PMI per rimanere competitive sul mercato. La domanda di ricerca è così sintetizzabile: come è possibile realizzare una gestione alternativa del SIA all'interno di un distretto? l'utilizzo dell e-service ci può aiutare? Si abbandona la logica dell'ottimizzazione della funzione aziendale, tipica del taylorismo, a favore dell'ottimizzazione dei processi aziendali, che caratterizza il Total Quality Management (TQM), applicata all intera catena del valore. Per le PMI ciò favorirà una evoluzione delle forme organizzative presenti nel distretto poichè una competitività basata solo sui costi e sulle prospettive di breve periodo non è più percorribile. Oggi il successo del distretto dipende dalla capacità dell'impresa di sviluppare delle sinergie che possano favorire il passaggio da un sistema produttivo ad un sistema nel quale l integrazione dei rapporti permette di trasformare i processi in relazioni. L evoluzione da modelli organizzativi gerarchici a forme di mercato o quasi mercato necessita inevitabilmente di maggiori e più complessi fabbisogni informativi. Come più volte evidenziato da Ciborra le nuove tecnologie presenti sul mercato accrescono la capacità di elaborazione delle informazioni e riducono conseguentemente i vincoli tecnici per la loro implementazione in azienda agevolando il processo di esternalizzazione delle transazioni [8]. Si può quindi affermare che la struttura organizzativa di un azienda è assimilabile ad un organismo in continuo adattamento la cui forma reagisce alle caratteristiche e al coinvolgimento dei membri che la compongono oltre che alle influenze dell'ambiente esterno. L'ipotesi di ricerca e la metodologia adottata Il metodo di ricerca utilizzato è qualitativo. Il paper segue un approccio di tipo deduttivo, integrato con la letteratura più significativa nel campo della gestione dei sistemi informativi sotto il profilo organizzativo. Sulla base di ciò è stato sviluppato il seguente disegno di ricerca: analisi della letteratura sulla gestione del SIA [9,10]; definizione della domanda di ricerca;

4 definizione del campione di analisi e sua giustificazione di rilevanza rispetto al problema indagato; raccolta dei dati attraverso il ricorso a fonti primarie e secondarie; codificazione ed analisi dei dati; interpretazione dei risultati; riflessioni sulla base delle interpretazioni ottenute. Per quanto concerne l analisi della letteratura relativa alle implicazioni che derivano dall'implementazione di un SIA è stato ripercorso brevemente lo studio dei cicli di investimento nell ICT da parte delle aziende come riportato nella tabella n.1. Gli anni settanta-ottanta sono stati caratterizzati dal passaggio da una tecnologia di elaborazione ad una di relazione che ha avuto un crescente impatto organizzativo esercitato. Questa evoluzione ha fatto sì che la progettazione del SIA assumesse un ruolo di tale importanza da determinare l assetto organizzativo nel quale è implementato. Ciò ha comportato inevitabilmente un azione di change management dovuto al fatto che la gestione dell ICT a livello centralizzato si riflette inevitabilmente sugli aspetti organizzativi. Tabella 1. I cicli di investimento delle ICT (Fonte: rielaborazione da [11]) I ciclo:tecnologie del calcolatore Sistemi di automazione Sistemi di coordinamento e controllo II ciclo: tecnologia della III ciclo: tecnologia risorsa dati della comunicazione Sistemi di gestione delle transazioni Informatica come strumento Informatica come tec- Informatica come teclogia di lavoro, tecnonologia organizzativa di nologia di intermedia- della produzione coordinamento e di controllo zione Meccanizzazione delle procedure Riduzione dei costi di produzione Memorizzazione elettronica dei dati Riduzione dei costi di coordinamento Informatizzazione delle comunicazioni Riduzione dei costi di transazione IV ciclo: tecnologia della relazione Sistemi per l integrazione Informatica come tecnologia per la gestione delle relazioni interpersonali Informatizzazione dei processi di interazione Riduzione dei costi di transazione Per queste ragioni la gestione del SIA, richiede, anche per le PMI, competenze e processi di pianificazione sempre più raffinati la cui carenza costituisce un vincolo allo sviluppo di quelle aziende che non dispongono nel loro organico di persone specializzate in grado di garantire adeguati livelli di produttività ed una tempestiva attività di aggiornamento. Il corretto utilizzo delle informazioni rappresenta inevitabilmente un supporto alla gestione della conoscenza. Il sistema informativo (SI) di un organizzazione è formato dall insieme delle informazioni, delle persone, dei principi e dei processi che in qualche modo hanno a che fare con la gestione delle informazioni. Esso

5 consente di archiviare e organizzare le conoscenze favorendo la nascita di un nuovo modo di pensare all'interno dell'organizzazione. Si può quindi affermare che il SI è rappresentato da un insieme di elementi interconnessi che raccolgono, ricercano, elaborano e distribuiscono le informazioni per supportare le attività decisionali e di controllo di un'azienda [12]. Ogni organizzazione è dotata di un SI che prescinde dall esistenza di un supporto tecnologico. Con il termine SIA si indica quella parte del SI che sfrutta il supporto delle ICT [13]. Implementare in azienda un SIA consente all organizzazione di ottenere dei benefici tra i quali ricordiamo: il taglio dei costi; una migliore adattabilità al cambiamento; una migliore gestione; una gestione delle intercompany; l e-business e l e-commerce; e le PMI oggetto di indagine del paper ne sono consapevoli. A fronte dei principali benefici che si ottengono dall implementazione di un SIA è opportuno non tralasciare alcuni tra i rischi più frequenti e significativi che le organizzazioni possono incontrare. Tra essi ricordiamo: i lunghi tempi di implementazione; gli alti costi; l inadeguatezza di architetture e moduli e la conseguente riorganizzazione dell'azienda; la dipendenza dai fornitori; la funzionalità e complessità; la scalabilità e estendibilità. Quando si affronta un progetto di riorganizzazione, in questo caso della funzione IT, dovuta alla scelta di outsourcing delle aziende che appartengono ad un network, è importante non sottovalutare anche il fattore inerzia che si può presentare. Essa costituisce una peculiarità naturale e fisiologica di ogni organizzazione dovuta essenzialmente alla propensione alla stabilità che fa ricorso alla rigidità e alla ripetitività del funzionamento come essenziale fattore di economia delle risorse al fine di raggiungere uno scopo prefissato. A tal proposito è possibile ricordare che negli anni novanta gli studi sulla Technology Acceptance hanno approfondito il modello proposto da Davis evidenziando che una diffusa diffidenza nei confronti della tecnologia può condurre ad un limitato utilizzo e quindi ad una ridotta performance rispetto al suo potenziale [14]. Alcuni studiosi sostengono che l inerzia al cambiamento rappresenta una tendenza da parte delle forme e funzioni organizzative esistenti a permanere, come tali, anche quando risultano inefficienti e non funzionali. Per questo la preparazione al cambiamento diventa cruciale ed il problema non si risolve nel realizzare nuove soluzioni tecniche ma nel coinvolgimento delle risorse interessate.

6 La nuova logica, secondo la quale viene gestito il SIA all interno del network, necessita indubbiamente dei cambiamenti organizzativi e culturali che permettano di valorizzare le opportunità che la rete può offrire, in quanto il network diventa un attore organizzativo a tutti gli effetti [15]. Si può affermare che il processo di ristrutturazione al quale va incontro il distretto non si limita ad un mero aggiornamento tecnologico e organizzativo delle imprese, piuttosto ad una progressiva integrazione con l'azienda di servizi che utilizza la modalità e-service per l erogazione dei servizi. La variabile informatica non è più considerata solo uno strumento di gestione dell esistente ma è vista come supporto strategico ai processi di cambiamento in atto all interno delle aziende [16]. In questa ipotesi di sviluppo i soggetti coinvolti nel progetto sono rappresentati dalle imprese appartenenti al network che esternalizzano la funzione IT ad una azienda di servizi (outsourcer) della quale se ne ipotizza la progettazione. Le a- ziende che fanno parte del network sono aziende giuridicamente autonome governate per quanto riguarda l ICT da un unico soggetto economico, l azienda di servizi. La sua mission sarà, in primis, quella di gestire il funzionamento del SIA delle aziende che appartengono al network offrendo un servizio che supera la mera consulenza informatica, poiché si occuperà anche di tutto ciò che concerne il marketing e la commercializzazione dei prodotti nel senso più ampio del termine. L azienda di servizi diventa uno strumento in grado di supportare le scelte strategiche delle aziende facenti parte del network e ciò è possibile in quanto l outsourcer non è rappresentato da una società che opera nel settore IT bensì di una organizzazione che conosce il settore nel quale operano le aziende ed in più è creata sugli asset delle organizzazioni facenti parte del network. Al di là della struttura giuridica formale, quello che è importante rilevare è l'esistenza di una impresa capofila, che in questo caso è rappresentata dall'azienda di servizi, che formula una visione di gruppo unitaria, matura le decisioni di investimento/disinvestimento in ambito IT e monitorizza i risultati conseguiti dalle aziende del network. Essa fornisce inoltre un contributo nella gestione dei rapporti tra i vari attori, nell analisi strategica in termini di focalizzazione delle competenze chiave sulle quali costruire e consolidare la propria capacità competitiva trasferendo nella rete di alleanze strategiche le attività che non rientrano nel core business [17]. All azienda sarà quindi chiesto di promuovere l immagine del distretto, inteso come aziende facenti parte del network [18]. Ciò sarà possibile curando la gestione degli aspetti organizzativi legati alla partecipazione a fiere nazionali e internazionali che, talvolta, rappresentano un ostacolo per molte PMI. Tutto ciò contribuirà al potenziamento delle capacità di innovazione e di sviluppo delle competenze manageriali che faciliteranno un efficace governo delle imprese [19] del network giungendo ad un consolidamento del patrimonio tecnico e produttivo esportabile al di fuori dei confini geografici delle aziende localizzate nel distretto.

7 L esperienza di ricerca empirica, in corso sul territorio coinvolge le aziende appartenenti al settore nautico, localizzate territorialmente nella provincia di Pisa. Sebbene le imprese siano caratterizzate da dimensioni contenute, sono consapevoli che la tecnologia rappresenta una parte preponderante dell infrastruttura aziendale nel suo complesso, poichè svolge un ruolo portante nella comprensione analitica del funzionamento aziendale sia dal punto di vista strategico sia da un punto di vista tattico ed operativo. Essa partecipa alla realizzazione delle strategie con cui le aziende impostano la creazione del vantaggio competitivo, così come il loro sviluppo nel lungo termine. È pacifico affermare che nel tempo l importanza dei SIA è cresciuta di pari passo con l evoluzione delle tecnologie dell informazione e non è più un semplice strumento di automazione di procedure operative adottate a partire dalla rivoluzione industriale [20]. Un esempio di tutto ciò è dato dall'utilizzo delle applicazioni con modalità e- service alle quali si pensa di ricorrere per la fruizione dei dati del SIA gestito dall azienda di servizi. Essa avrà il compito di condividere e razionalizzare i flussi informativi delle aziende partecipanti offrendo una analisi del mercato, una raccolta ed elaborazione delle informazioni con la finalità di offrire un servizio che va oltre la mera gestione del SIA. La raccolta dei dati oggetto di indagine si è avvalsa di un'analisi multiprospettica grazie alle diverse fonti informative reperibili. In questo modo il ricorso a più strumenti ha consentito di recuperare i dati necessari evitando di focalizzarsi su un solo metodo di ricerca, escludendo così la portata cognitiva degli altri. Le fonti combinate tra loro per validare il processo di analisi, possono essere sintetizzate [21] nell analisi dei documenti interni, nell esame dei data base e dei materiali presenti nell archivio delle aziende e nella somministrazione di questionari ai principali attori aziendali coinvolti nella creazione del network. A questo aspetto si sono aggiunte le partecipazioni alle riunioni formali, la creazione di rapporti informali e non pianificati, le visite pianificate nelle aziende. A supporto di ciò le fonti secondarie hanno permesso di raccogliere informazioni generali sull'organizzazione. Un primo questionario è stato strutturato con la formulazione di domande chiuse che hanno indagato sui seguenti aspetti: valutazione della conoscenza dei principali benefici che derivano dalla costituzione del network all interno del distretto oggetto di indagine; analisi della possibile resistenza del vertice aziendale al cambiamento organizzativo in seguito all outsourcing del SIA; analisi della diffusione dei supporti informatici all interno delle aziende. Il questionario è stato sottoposto al management delle aziende del campione ed i risultati sono stati elaborati analizzando le frequenze nelle risposte e le medie statistiche. La chiave di lettura è rappresentata dalla teoria dei costi di transazione elaborata da Coase e ripresa da Williamson. Essa evidenzia come un utilizzo efficace delle ICT possa favorire la riduzione dell'ambiguità di misurazione delle presta-

8 zioni consentendo un maggior ricorso a meccanismi di mercato per il governo della transazione a scapito della gerarchia [22]. La minimizzazione dei costi di transazione diventa uno stimolo per l innovazione organizzativa. I costi di transazione sono collegati al fabbisogno di informazioni che consentono lo svolgimento delle attività di scambio economico [23]. Il caso aziendale Le aziende che appartengono al campione oggetto di indagine sono sei rispetto ad un universo di quindici e appartengono al settore della cantieristica da diporto localizzata sul territorio pisano. Il settore gode di un riconoscimento a livello internazionale per la qualità dei prodotti. Le aziende vantano una lunga tradizione nel settore confermata anche dall anno di costituzione che spazia dal 1935 al Il fatturato medio della commessa è in meda 11,27 milioni di euro a fronte di una presenza media di dipendenti pari a 47. Le aziende presentano i tratti tipici della produzione del lusso, racchiudendo nel marchio made in Italy i suoi principali motivi di successo ossia la garanzia di stile, la qualità e l unicità del prodotto. L importanza della produzione toscana a livello mondiale attribuisce rilevanza al campione poiché quasi 1/3 della produzione mondiale di grandi imbarcazioni si concentra nel tratto di costa che va da La Spezia a Grosseto. Un aspetto importante per lo sviluppo dei cantieri presenti nella darsena pisana è legato alla posizione geografica tra Viareggio e Livorno da sempre distinti per la produzione nautica sia a livello nazionale sia internazionale. Viareggio vanta una lunga tradizione per la costruzione di imbarcazioni di lusso, mentre Livorno è uno dei porti mercantili più importanti del Mediterraneo. La Darsena Pisana è situata in prossimità del nodo ferroviario, dell'autostrada e dell aeroporto Galilei Galilei e a differenza di Viareggio dispone ancora di ampi spazi in grado di garantire la produzione di imbarcazioni con una lunghezza dai 40 ai 70 metri. Il territorio pisano, inoltre, vanta un articolato e complesso indotto manifatturiero che comprende il comparto del mobile. Sebbene questo negli anni novanta abbia incontrato una profonda crisi dovuta alla concorrenza proveniente dai paesi nei quali la manodopera ha un basso costo, il mercato delle imbarcazioni di lusso ha conferito una opportunità a molte aziende pisane di convertirsi al settore nautico abbandonando così la produzione di mobili per l arredo edile. A supporto di ciò è possibile ricordare che la cantieristica da diporto pisana ha registrato negli ultimi anni una crescita e stima un incremento annuo del 122,5% che le ha consentito di divenire uno dei settori di punta dell'economia territoriale. A fronte di ciò è importante riflettere se tale sviluppo necessita di un supporto alle aziende del comparto. A conferma di ciò dai colloqui informali e dall analisi del questionario somministrato è emerso

9 che, la competitività delle aziende del settore della nautica da diporto pisana, come nella maggior parte delle imprese italiane, è presente un approccio artigianale. L imprenditore conosce il mercato e la tecnologia e tende ad accentrare su se stesso il potere decisionale e quindi coordinare e gestire, nel limite del possibile gli aspetti che interessano l'azienda. La mentalità artigianale può rappresentare un limite per uno sviluppo armonioso ed equilibrato dell azienda in ambienti sempre più competitivi dove sono indispensabili gli approcci di sistema orientati alla gestione per processi. A tal proposito si può affermare che lo sviluppo del settore è avvenuto fino ad oggi attraverso processi spontanei, piuttosto che in base ad una programmazione ben definita. Con riferimento ai cambiamenti organizzativi, necessari per far fronte ad una nuova modalità di gestione del SIA, il vertice aziendale appare spaventato e dubbioso sebbene si è dimostrato sensibile e curioso delle tematiche oggetto del paper. Il management, a differenza del passato, è consapevole che l'informazione rappresenta per l'azienda una forma di risorsa primaria e che la stessa, insieme alle opportunità offerte dall ICT, permette di affrontare i problemi connessi alla ricerca di migliori livelli di integrazione tra le organizzazioni in un'ottica di globalizzazione dei mercati e nei sistemi aziendali complessi [24]. Dall analisi condotta risulta scarsa, anche nei cantieri di grande dimensione, l'utilizzo dei sistemi informativi a supporto dei processi. Si nota come la diffusione dei supporti informatici, soprattutto le reti interne siano ancora molto limitate evidenziando la necessità di un supporto per tale sviluppo. Le imprese, ad esempio, non ricorrono a strumenti formalizzati di misurazione della customer satisfaction e il fatto che il cliente ritorni a servirsi dell'azienda o ne indichi il nome ad altri potenziali clienti è spesso l'unico elemento di valutazione a disposizione. Dall analisi dei questionari è emerso che sebbene l area geografica di sbocco della produzione interessa oltre che l Italia anche il resto del mondo le aziende non presentano un servizio post vendita sviluppato ed organizzato. A tal proposito l azienda di servizi dovrà sensibilizzare i cantieri a far comprendere loro come oggi sia indispensabile affidarsi a sistemi di gestione opportuni e non più solo al fiuto dell'imprenditore. Sarà importante istituire un servizio di consulenza gestionale che prevede la gestione della produzione, la gestione documentale, la gestione dei servizi post-vendita e l implementazione di un software Enterprise Resource Planning (ERP). Il centro servizi prevede di far conoscere e diffondere presso le aziende i sistemi Customer Relationship Management (CRM) che potrebbero aiutare le aziende ad ottimizzare le relazioni con i clienti integrando capacità di marketing, sales e service. Poiché il sistema permette una visione a 360 della clientela, è possibile intraprendere un dialogo continuo e coerente con il cliente basato su informazioni disponibili in tempo reale. Le soluzioni CRM forniscono gli strumenti necessari all azienda per sviluppare con i clienti un dialogo multicanale in grado di accrescere la fedeltà ai prodotti e ai servizi, migliorando i risultati complessivi. Considerando che le aziende sono

10 caratterizzate da una cultura fortemente imprenditoriale e scarsamente manageriale al fine di evitare un insuccesso del progetto si analizzeranno le possibili resistenze alla luce del modello di accettazione della tecnologia di Davis secondo il quale l implementazione nelle organizzazioni dell'ict è influenzato dall utilità e dalla facilità d'uso percepita. A tal proposito particolare enfasi verrà riservata al fatto che l'azienda di servizi si farà carico degli ingenti investimenti in ICT richiesti in termini economico-finanziari poiché questi rappresentano uno dei principali fattori capaci di condizionare i processi di adozione tecnologica. Alcuni risultati della ricerca Nella fase del progetto in corso si sta delineando il flusso informativo ideale relativo al processo della pre-vendita, vendita e post vendita delle aziende facenti parte del campione. Il passo successivo sarà quello di sottoporre le aziende ad una seconda indagine mediante la realizzazione di interviste in profondità rivolte a coloro che si occupano, a vari livelli, della funzione vendita evidenziando in tal modo gli scostamenti dal modello ipotizzato. Dal risultato dell analisi si procederà alla progettazione di un insieme di servizi da affidare alla società di servizi che potranno essere erogati con modalità e-service. La gestione dei SIA e l erogazione dei servizi legati ad una analisi dei dati di mercato e dei dati aziendali contribuirà a creare valore aggiunto alle imprese facenti parte del network. Ciò consentirà all azienda di servizi di differenziarsi qualitativamente da ciò che può offrire una qualsiasi altra azienda che, sebbene abbia come core business la gestione del SIA, non è in grado di offrire una consulenza manageriale in ambito strategico poichè non conosce il mercato nel quale sono inserite le aziende facenti parte del network e non opera analisi in supporto alla gestione aziendale. Uno dei possibili servizi connessi all'area marketing che l'azienda di servizi potrà offrire riguarda le attività di promozione realizzate dalle imprese. A supporto delle attività promozionali è previsto l utilizzo di aree espositive e l organizzazione di eventi promozionali unitamente ad aule dedicate alla presentazione virtuale all armatore delle imbarcazioni prodotte dai cantieri. Al fine di permettere alle aziende di dimensioni minori di partecipare alle fiere, con una visibilità paragonabile a quella dei brand più famosi, si adopererà aggregandoli in un unico stand, che unitamente a quello delle aziende di dimensioni maggiori nel network, contribuirà a sponsorizzare di fatto l intera area come centro di eccellenza per la cantieristica. Affinché tutto ciò si possa realizzare le aziende devono comprendere l importanza di riuscire ad entrare nei nuovi mercati nei quali è necessaria una immagine forte e dunque una sponsorizzazione dell area e dell intera cantieristica.

11 Alcuni spunti di riflessione É possibile, quindi, affermare che l'evoluzione organizzativa delle aziende che appartengono al distretto si incrocia con la logica del network all interno del quale l ICT è uno degli attori principali del cambiamento che permette una maggiore integrazione e condivisione dei flussi informativi delle aziende. Si sviluppano in questo modo dei modelli organizzativi di network che si basano sull impiego congiunto di diversi blocchi di transazioni dell organizzazione e del mercato [25]. Si può affermare che i confini dell organizzazione diventano critici nelle decisioni di progettazione organizzativa [26] e a tal proposito la costituzione di una azienda di servizi che curi la gestione del SIA per il network unitamente alla loro erogazione con modalità e-service, può diventare una soluzione vincente. Ciò scaturisce dal fatto che l utilizzo delle applicazioni ICT con modalità e-service possono portare alle aziende numerosi benefici misurabili a fronte di una valutazione seguendo la teoria dei costi di transazione [27]. Tra i principali ricordiamo la possibilità di: mantenere da parte delle aziende appartenenti al distretto lo sviluppo dei sistemi informativi che, per ora, riguarda la funzione vendita e che, successivamente coinvolgerà l intero SIA; diminuire gli investimenti delle singole aziende relativi alla funzione ICT in quanto frazionati sulle imprese del distretto [28]; mutare la leva operativa poiché parte dei costi fissi si trasformano in costi variabili [29]; generare, anche per aziende di dimensioni contenute, opportunità di utilizzazione del SIA più evoluto senza dover sopportare il costo dello sviluppo delle compente manageriali. A supporto di ciò è possibile ricordare che numerose ricerche[30, 31] hanno evidenziato le debolezze delle PMI nella gestione dell innovazione tecnologica, a differenza di quanto osservato per le imprese di dimensione maggiore che solitamente possiedono al loro interno le competenze manageriali; replicare all interno della piccola azienda soluzioni innovative adottate dalle media impresa, favorite inizialmente da comportamenti di tipo imitativo tipici delle aziende operanti in distretti industriali monoproduttivi [32]; permettere, attraverso l uso avanzato dell ICT, anche a livelli dimensionali minori, analisi più approfondite dei dati, sia aziendali sia provenienti da indagini di mercato, ottenendo informazioni qualitativamente più elevate per l intera gestione del network. La modalità e-service, unitamente all'aspetto consulenziale offerto al management, rappresenta la possibile modalità di erogazione del servizio messo a disposizione delle aziende del network dall'azienda di servizi.

12 Questo lavoro rappresenta pertanto un primo tentativo di stimolare il dibattito e orientare la ricerca in questa direzione diventando un tema di estrema rilevanza anche per la pratica manageriale. Bibliografia 1. Taylor F.W. (1911), Scientific Management, in Harper and Brothers (1952) L organizzazione scientifica del lavoro, Milano, Edizioni di comunità. 2. Woodward J. (1965), Industrial organization theory and practice, London, New York, Oxford University Press. 3. Lawrence P.R. And Lorsch J.W. (1967), Organization and environment, Cambridge, Harvard University Press. 4. Benassi M (1997), Le determinanti strutturali in Costa, G., Nacamulli R.C.D. (a cura di), Manuale di organizzazione aziendale, Volume 2, La progettazione Organizzativa, Torino, UTET. 5. Padroni G. (2007),Aspetti della complessità e sensibilità post-moderna nelle dinamiche organizzative e del capitale umano, Milano, Giuffrè. 6. Powell W.W. (1990), Neither Market nor Hierarchy: Network Forma of Organization, in Stan B.M Commings L.L. (a cura di) Research in Organizational Behaivior, Greenwich, Joi Press. 7. Di Bernardo B., Rullani E (1985), Transizione tecnologica e strategie evolutive, Padova, Cedam. 8. Ciborra C. (1989), Tecnologie di coordinamento, Milano, Franco Angeli. 9. Orlikowswi W.J. (1992), The duality of technology: rethinking the concept of technology in Organization, Organization Science, 3, De Marco M. (2004), Le metodologie di sviluppo dei sistemi informativi, Milano, Franco Angeli. 11. Pontiggia A. (1997), Organizzazione dei sistemi informativi, Milano, Etas. 12. Tagliavini M., Ravarini A., Sciuto D. (2003), Sistemi per la gestione dell informazione, Apogeo, Milano. 13. Laudon K. and Laudon J. (2003), Management Information Systems in the digital age, Prentice Hall. (edizione italiana a cura di Pennarola F. e Morabito V.) Management dei sitemi informativi, Milano, Pearson education Italia. 14. Pennarola F. (2005), Tecnologie per l'informazione, organizzazione e sistemi informativi: l'impatto sulle performance aziendali, Sinergie, Martine, M., (2004), Organizzazione, informazioni e tecnologie, Bologna, Il Mulino. 16. De Marco M. (2000), I sistemi informativi aziendali, Milano Franco Angeli. 17. De Vita P., Mercurio R. (1997), Il marketing e la commercializzazione in Costa G Nacamulli R.C.D. (a cura di) Manuale di Organizzazione Aziendale, Volume 3, I processi, i sistemi e le funzioni aziendali, Torino, UTET. 18. Zifaro M., (2008), Interrelazioni tra la tecnologia e le dinamiche organizzative delle PMI in una ottica di globalizzazione, in Atti del Worwshop AIDEA giovani: L'internazionalizzazione della piccola a media impresa italiana, Macerata, gennaio Visconti L.M., (2005), Multiethinic human resources: Managing diversity within the firm, ticonzero, n.58.

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