Tracciare il prodotto con il CRM: un caso di studio

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1 Tracciare il prodotto con il CRM: un caso di studio M. Zifaro 1 Abstract Il paper ha origine dalla consapevolezza dell importanza teorica della corretta gestione delle informazioni e del supporto che un sistema di Customer Relationship Management potrebbe fornire alla competitività delle piccole e me-die imprese italiane, appartenenti al settore della nautica da diporto a fronte delle peculiarità delle relazioni che intercorrono con il cliente, appartenente al del settore oggetto della ricerca. Dall analisi è emersa la forte resistenza culturale da parte dell imprenditore all'adozione della metodologia del CRM preferendo ad esso gli schemi relazionali utilizzati attualmente. Il lavoro ha la finalità di indagare la realtà aziendale in cui il sistema potrebbe essere implementato, per comprenderne le ragioni del rifiuto nonostante la consapevolezza teorica dei vantaggi. L obiettivo ultimo è quello di impostare un programma di ricerca che possa offrire, in successivi lavori, un riscontro empirico al caso di studio analizzato. Riflessioni iniziali Il paper è originato dalla consapevolezza che in un ambiente complesso e dinamico le piccole e medie imprese (PMI), per rimanere competitive sul mercato, devono, tra le altre cose, poter disporre di informazioni che riguardano il cliente, nel senso più ampio del termine. La ricerca, tutt ora in corso, considerate le peculiarità del settore della nautica da diporto, ha evidenziato che per riuscire a fidelizzare il cliente è necessario cambiare prospettiva nella visione della relazione passando dalla logica produttore/cliente finale a quella produttore/prodotto gestendo in tal modo il suo ciclo di vita. Per far ciò sono necessari investimenti tecnologici e organizzativi. A tal proposito si è ritenuto che la Customer Relationship Management (CRM) rappresenti l'approccio metodologico e lo strumento tecnologico idoneo per la corretta gestione della fidelizzazione dei clienti e, quindi, utile alla creazione di una relazione durevole che coniughi la storia del bene con le peculiarità del cliente. 1 Università di Pisa, Facoltà di Economia, Dipartimento di Economia Aziendale E. Giannessi, Pisa, Italia, mzifaro@ec.unipi.it

2 2 Nel momento in cui l azienda decide di implementare al suo interno un sistema di CRM deve porsi diversamente nei confronti del mercato e dei propri clienti acquisendo, tra le altre cose, un nuovo modo di lavorare [1]. Il paper si inquadra in uno studio più ampio nel quale è stata formulata l ipotesi dell'adozione del CRM e della costituzione di un Centro Servizi a capitale privato/pubblico che fornisca l infrastruttura tecnologica ed il servizio volto ad implementarne il sistema per i cantieri nautici localizzati nella Provincia di Pisa sul canale dei Navicelli. La proposta, avanzata dal gruppo di studio, dopo l analisi delle peculiarità del modello relazionale proprio del CRM, evidenzia il già citato passaggio da una logica produttore/cliente ad una logica produttore/prodotto in quanto le peculiarità che derivano dalle richieste dell'armatore ne rappresentano in maniera significativa le esigenze ed i desideri. La costituzione di un Centro Servizi a capitale misto rappresenta, inoltre, una garanzia per la riservatezza e la qualità delle informazioni per le aziende partecipanti. Il lavoro è strutturato in cinque parti. La prima evidenzia l importanza del settore della nautica da diporto per l'economia del Paese introducendo alcune riflessioni sulle peculiarità che caratterizzano il cliente. Nella seconda si formula la domanda di ricerca ipotizzando una possibile chiave di lettura. Nella terza e nella quarta si presenta il caso di studio ed una prima riflessione su una possibile soluzione da implementare. Infine nella quinta si riportano alcune considerazioni finali ed indicazioni per successivi lavori di ricerca che possono dare un riscontro empirico per validare o meno i risultati del caso di studio analizzato. Importanza del settore nautico per l economia del Paese: prime riflessioni sulle peculiarità del cliente L affermazione che le imbarcazioni per nababbi non passano mai di moda è avvalorata dal fatto che in Italia, dal 2007, il mercato del lusso galleggiante è cresciuto di circa il 20%, rappresentando, a livello mondiale, oltre metà della produzione [2]. Lo yacht è uno dei simboli più evidenti del lusso, uno status in grado di unire al suo interno le eccellenze dell interior design, della nautica e della tecnologia per garantire ogni comfort a chi si trova a bordo. Più l oggetto è lussuoso e costoso, destinato quindi a pochi, pochissimi, più è esclusivo e più cresce l aspettativa di qualità che si pretende da esso. È noto che il settore della nautica da diporto ha risentito e risentirà ancora per parecchi mesi della crisi che ha colpito l economia globale sebbene abbia registrato, per quasi vent anni, ininterrotti e ampi tassi di crescita, fino a raggiungere, nel 2000, la leadership mondiale nella produzione di superyacht [3]. Considerato che il mondo della nautica è un contesto fortemente emozionale, rappresentando, tra l altro, una gratificazione per lo stile di vita per coloro che se

3 lo possono permettere, le aziende si trovano a dover differenziare la propria posizione sul mercato sulla base della percezione di valore e dell attribuzione del significato al prodotto barca da parte dei clienti. In questo settore il mantenimento della posizione di vantaggio dipende essenzialmente dalla capacità di continuare a differenziare la propria offerta nel tempo nei confronti della domanda e delle imprese concorrenti. Tale peculiarità, propria di un mercato di nicchia caratterizzato dall'elevato valore aggiunto dei suoi prodotti e della loro forte personalizzazione, chiede che le aziende abbiano una formula organizzativa snella e fortemente dinamica dove vi sia la capacità di prendere decisioni in maniera estremamente rapida. Queste sono mutuate dalle PMI operanti nel sistema anche dalla frequente coincidenza tra il management e la proprietà Il profilo più comune del cliente della nautica di lusso è rappresentato da persone che appartengono al mondo dell alta finanza e dell imprenditoria, con redditi e patrimoni elevati ed un grado di istruzione tendenzialmente medio-alto, con atteggiamenti e interessi rivolti al divertimento e alle cose belle della vita. In questo contesto la barca rappresenta un bene nel quale la relazione tra l'oggetto e il valore che viene ad essa attribuito è sostanzialmente convenzionale e deriva dal contesto e dalla cultura di colui che la possiede. Chi acquista un imbarcazione non compra solo un prodotto ma tutto ciò che sta intorno ad essa, intendendo con ciò uno stile di vita, uno status, un appagamento dei desideri personali e della propria famiglia. Se parliamo di qualità è difficile quantificare un valore poichè le caratteristiche e le proprietà attraverso le quali si esprime restano subordinate alla percezione e alle aspettative del singolo. Nell ambito dei superyacht far comprendere la qualità del prodotto e l affidabilità del cantiere per tutto ciò che riguarda anche il post-vendita è uno degli obiettivi più importanti perseguiti dai costruttori, uno dei fattori fondamenta-li capaci di fare la differenza fra una barca e l altra, fra un brand e i suoi concorrenti, ma ancor più tra le produzioni del made in Italy ed il resto del mondo. Molto spesso la differenza di qualità fra uno scafo e l altro non è da ricercarsi nei materiali utilizzati o negli accessori installati, poiché, i cantieri sono ormai in grado di offrire le medesime opzioni dei top brand e quindi da un lato cercano di incrementare e migliorare la soddisfazione del cliente e dall altro di svolgere un accurata azione di raccolta delle informazioni sulle preferenze della clientela e sulle eventuali innovazioni di prodotto che è possibile inserire sull imbarcazione acquistata. Un elemento sul quale è importante riflettere è dato dal rapporto che si crea tra il cantiere e l armatore nella fase iniziale della trattativa che si consolida nel tempo con il comandante dell imbarcazione. La relazione che rimane con l armatore è di tipo personale indiretta poiché fino all acquisto il cantiere dialoga direttamente con esso, mentre dal momento in cui la produzione viene allestita fino al varo dell imbarcazione diventa indiretta concretizzandosi con lo staff che segue i lavori 3

4 4 e successivamente si trasferisce al comandante che assumerà il ruolo di intermediario tra l imprenditore del cantiere e la proprietà dell imbarcazione. Da ciò è possibile riflettere sul fatto che la fidelizzazione del cliente si realizza secondo la duplice modalità diretta e indiretta. La prima fa riferimento alla qualità del progetto venduto e la seconda alla capacità del cantiere di risolvere le problematiche tecniche con il comandante, che assumerà il ruolo di promotore dei nuovi investimenti nei confronti dell armatore. La domanda di ricerca e una possibile chiave di lettura Partendo dalla consapevolezza che la corretta gestione delle informazioni rappresenta una risorsa primaria e che la tecnologia a supporto della sua elaborazione diventa un elemento strategico, il paper intende approfondire come il CRM può essere lo strumento di gestione delle relazioni con il cliente appartenente al settore nautico e quale impatto organizzativo questo comporti. A tal fine è stata formulata la seguente domanda di ricerca alla quale si è cercato di rispondere con l ausilio di un caso di studio: l'implementazione delle metodologie di CRM atte a tracciare le relazioni che intercorrono tra produttore e consumatore finale restano valide anche nelle PMI della cantieristica da diporto? l imprenditore, considerate le sue peculiarità economiche, finanziarie, strutturali e culturali, come valuta la possibilità di ricorrere ad un CRM gestito da una società esterna appositamente costituita? Una delle chiavi di lettura possibili è data dalla teoria della dipendenza dalle risorse che contribuisce alla comprensione delle logiche di potere nei rapporti interorganizzativi. Secondo Pfeffer e Salancik l ambiente rappresenta una delle variabili di cui dobbiamo tener conto nella fase di progettazione organizzativa poiché può rappresentare una vera e propria fonte di controllo esterno che influenza assetti e strategia [4]. Questo si realizza quando le risorse ambientali, non solo quelle naturali ma anche quelle infrastrutturali, sono scarse e non completamente sotto controllo. Il caso di studio La società Alfa, costituita negli anni ottanta, è una PMI formata da persone che vantano una esperienza decennale nel campo della costruzione navale che ha consentito loro di raggiungere alti livelli di tecnologia e design. La sede si trova all interno della darsena pisana, a poche centinaia di metri dalla strada di grande comunicazione Firenze - Pisa - Livorno e più precisamente nell area del Canale dei Navicelli. La localizzazione, come ci ricorda Poddighe,

5 riveste un importanza strategica [5] in quanto situata in prossimità del nodo ferroviario, dell autostrada, dell aeroporto, oltre che per le potenzialità offerte dal canale come infrastruttura di trasporto e di collegamento con il porto di Livorno ed il futuro porto turistico che nascerà sulla foce dell Arno a Marina di Pisa. La struttura organizzativa evidenzia come presidio del vertice l imprenditore che esercita direttamente il potere economico, di direzione e di coordinamento, occupandosi principalmente di: definire le linee strategiche dell azienda, individuando i mercati nei quali operare, le tecnologie da utilizzare e le risorse su cui far leva; gestire il quotidiano delle attività operative; scegliere i collaboratori e preoccuparsi del loro coordinamento, al fine di garantire che le attività siano svolte nei modi e nei tempi stabiliti. L imprenditore è in stretto contatto con i suoi collaboratori e con gli altri stakeholder esterni e rappresenta il baricentro di tutta l organizzazione. I collaboratori costituiscono il nucleo operativo dell organizzazione e non hanno significative responsabilità decisionali, svolgono attività meramente esecutive, limitandosi a mettere in pratica le indicazioni per le attività da svolgere. Da questa prima analisi si evidenzia la presenza di una cultura imprenditoriale caratterizzata da forte artigianalità poco propensa alla delega e alla condivisione che si ripercuote sulle figure e funzioni che vi gravitano intorno. Tra queste ricordiamo: l ufficio progettazione, che prende ordini dalla direzione o soggetto economico, composto da due studi tecnici esterni che si occupano del progetto; il commerciale, composto dai broker che svolgono il compito di mediatori tra l acquirente e il cantiere e sono sempre in contatto con l ufficio progettazione e con la direzione; l ufficio tecnico interno che svolge un ruolo fondamentale in quanto si occupa della verifica dell impiantistica e del disegno esecutivo per il cantiere e per le ditte produttrici, che a sua volta si suddivide in: acquisti per la parte di approvvigionamento di materiali a stretto contatto con le ditte subfornitrici; produzione per le varie fasi produttive. Il capo cantiere è il responsabile della produzione e da questo dipendono i capi barca che si occupano di gestire i lavori, coordinare gli operai e contattare le a- ziende fornitrici. La Società Alfa è priva di sistemi informativi; per la gestione e registrazione della maggior parte delle attività all interno del cantiere si utilizza il cartaceo e l uso della tecnologia è limitata alla parte relativa alla contabilità che in realtà è affidata ad un commercialista esterno. L obiettivo dell imprenditore è quello di creare un vantaggio competitivo per la propria azienda attraverso una struttura organizzativa caratterizzata per la vicinanza al cliente e per la reattività ai cambiamenti ambientali. Dalle numerose interviste è emerso che l introduzione del CRM, affrontato e implementato come una opportunità culturale, è visto favorevolmente per il nuovo approccio alla gestione delle relazioni con il cliente sebbene sia necessario un profondo 5

6 6 ripensamento delle modalità di gestione dei rapporti tra azienda e clienti nel lungo periodo. Nel settore del lusso l armatore, a differenza di quanto avviene negli altri mercati dove rimane sostanzialmente anonimo, viene gestito con una relazione personale e per far ciò è necessario riuscire a tracciare quanto più possibile durante l intero ciclo di vita del prodotto, garantendo anche un efficace e tempestivo intervento post-vendita. Questa peculiarità non resta confinata a meri aspetti funzionali dell imbarcazione, dato che per il cliente la barca non rappresenta solo uno strumento di trasporto ed abitativo ma, soprattutto, qualcosa da mostrare. Quest attenzione è motivata dalla consapevolezza che, una corretta gestione nel post vendita degli aspetti tecnici ed emozionali possono determinare nell armatore la volontà di procedere ad un nuovo acquisto o nella volontà di operare quelle trasformazioni di design (refitting) che permettono all azienda di ricollocarsi strategicamente a valle della catena del valore. Per questi motivi, il servizio del post vendita viene assicurato anche a garanzia terminata. Dalle numerose interviste con l imprenditore è emerso che, in un mercato caratterizzato da molte aziende concorrenti, gli elementi importanti sui quali è utile soffermarci per creare il vantaggio competitivo sono la qualità del prodotto realizzato, legato al materiale impiegato, la funzionalità dell oggetto, intesa come performance, il confort e l'affidabilità e la cura post vendita del cliente. Ai fini della nostra analisi ci siamo concentrati su quest ultimo. Il principale mercato di riferimento per le aziende di questo specifico settore è caratterizzato dalla predominanza del, cosiddetto, passaparola rispetto alla capacità specificatamente commerciali delle aziende degli altri comparti. Il valore del post vendita si può tradurre anche in vendite future poiché il cliente se rimane soddisfatto, innesca un passaparola positivo i cui effetti non devono essere sottovalutati. A fronte di questa analisi la Società Alfa ha deciso di intensificare l offerta dei servizi post vendita e di assistenza per far sì che il cliente prima di partire e durante la navigazione si senta al sicuro. Cantiere ed armatore rimangono sempre in contatto seppur in maniera indiretta: in caso di avaria o problemi generici è il comandante dello yacht che contatta l imprenditore del cantiere per tentare di risolvere le problematiche anche con l invio di un team di operatori esperti nel luogo in cui si trova l imbarcazione. L invio di una squadra di soccorso al comandante in difficoltà è solo l ultimo passo di un lungo processo di analisi che inizia con il contatto diretto da parte dell imprenditore degli operai o degli installatori. Inoltre l imprenditore contatta periodicamente l armatore ed il comandante cogliendo l occasione per rinnovare tutta la sua disponibilità tecnica e professionale per la gestione dell imbarcazione.

7 7 Una possibile soluzione: prime riflessioni Il lavoro dopo aver analizzato le peculiarità del modello relazionale che è alla base del rapporto che intercorre tra i soggetti della cantieristica da diporto si è posto l'obiettivo di capire, con la prima domanda di ricerca, se il CRM rappresenta uno strumento valido anche in questa tipologia di aziende, evidenziando,in questo contesto, i limiti e le peculiarità proprie della logica classica produttore/cliente finale. L imprenditore è consapevole che l approccio utilizzato con il cliente è di tipo artigianale e che l azienda non ricorre a strumenti formalizzati di gestione del cliente e che quindi conoscere e diffondere i sistemi di CRM contribuirebbe ad ottimizzare le loro relazioni. La logica di osservazione va oltre la volontà di captare le esigenze del cliente rispetto al prodotto generico in quanto si vuole arrivare a gestire la qualità tecnica e di design e gli aspetti emozionali per riuscire a mantenere saldi i rapporti nel tempo con l'armatore. In realtà lo yacht è un prodotto fortemente personalizzato e le esigenze del cliente sono facilmente riconducibili alle richieste di intervento, ad esclusione di quelle relative alla manutenzione, sull'imbarcazione. Emerge, a fronte del rapporto indiretto, mediato da soggetti terzi come ad esempio il comandante, che si instaura tra produzione e clienti che, tracciare il ciclo di vita del prodotto, ovvero l'insieme degli interventi di modifica richiesti, risulta efficace al fine di comprendere i bisogni dei propri clienti. Da questa premessa è emersa la necessità di cambiare ottica di analisi focalizzandosi non sulla relazione con il cliente ma sul prodotto. L introduzione di un sistema di CRM, correttamente tarato sulle peculiarità e- videnziate da questo particolare settore, consentirebbe una migliore gestione delle relazioni, garantendo una più efficace focalizzazione sugli aspetti legati al prodotto ed al suo ciclo di vita. La sua introduzione semplificherebbe molte operazioni aziendali, specialmente quelle legate al servizio post vendita, fornendo un valido contributo alla gestione dell'organizzazione, sebbene il suo utilizzo comporterebbe la necessità di un cambiamento radicale nella cultura aziendale ed una ridistribuzione dei ruoli. Tali trasformazioni non sono facili da far accettare all'imprenditore poiché ciò comporta una modifica alle consolidate modalità di gestione dei rapporti con la clientela. Dalle numerose interviste è emerso che implementare un sistema di CRM nell'azienda oggetto di analisi determina un salto nel buio in quanto le persone non possiedono le competenze necessarie per la completa comprensione della metodologia legata al CRM e quindi non sono in grado di andare oltre il convincimento teorico. Dall'analisi della seconda domanda di ricerca è emerso che implementare un sistema informativo in azienda introduce dei vantaggi sebbene non sia esente da criticità, in quanto le aziende devono effettuare un investimento tecnologico ed organizzativo [6].

8 8 Nel primo caso è possibile individuare tre categorie di costi che gravano sulle aziende e che hanno origine dall'adozione di un CRM: costi di acquisizione; costi di mantenimento; costi di transazione. Con i primi si fa riferimento alle risorse economiche ed umane che devono essere impiegate per l adozione di tali sistemi. Fanno parte di questi i costi preliminari alla scelta del software, i costi relativi alla parametrizzazione e personalizzazione e i costi legati alle inefficienze iniziali del sistema imputabili a inesperienza ed imperizia. Con i secondi si rimanda ai cambiamenti che si originano in una fase del processo che produce ripercussioni a monte e a valle dello stesso. Infine i terzi considerano quelli che l azienda dovrà sostenere qualora decida di abbandonare un sistema per implementarne un altro. Per questi motivi il ricorso ad una soluzione comune offerta da un Centro Servizi appositamente costituito, ha evidenziato, come ci ricorda Mancini, molteplici punti di forza tra cui [7]: la suddivisione del costo complessivo del software tra le diverse aziende partecipanti al network; la riduzione dei costi per le attività di analisi e studio per la corretta progettazione ed implementazione, in quanto ripartiti tra i partecipanti al network; il superamento dei costi organizzativi relativi al capitale umano che opera sui dati immessi nel software a carico del Centro Servizi; le riduzioni di costi di addestramento e formazione per il nuovo sistema a carico del Centro Servizi; il superamento dei costi necessari per la ristrutturazione organizzativa legata alla necessità di nuovo personale a carico del Centro Servizi; la diminuzione dei costi di manutenzione ordinaria e straordinaria relativa al sistema in quanto ripartiti tra i partecipanti al network; Una migliore qualità dell informazione originata dal sistema [8] avrebbe consentito di organizzare e gestire meglio le risorse aziendali legate alla cura del prodotto e al servizio di assistenza nel post vendita. Come ricorda Marchi, uno degli aspetti critici nella creazione del valore che scaturisce dalle applicazioni informatiche dipende dal valore delle informazioni che vengono prodotte e corrisponde alla effettiva utilizzazione nei processi decisionali ed operativi [9]. A supporto di ciò molti autori si sono focalizzati sulle criticità relative all'implementazione di tali sistemi mentre con riferimento alle ripercussioni organizzative dei sistemi adottati stabilmente dalle aziende è rimasto ampio spazio di indagine [10]. Come già ricordato l'implementazione del CRM deve essere necessariamente supportata dal vertice aziendale che deve manifestare all'interno della struttura la volontà di cambiare orientamento nella gestione della relazione con il cliente. Uno dei principali ostacoli che si presenta è rappresentato dalle resistenze culturali

9 generate dal fatto che non tutte le persone sono motivate e coinvolte nell'effettiva validità di questo orientamento. A supporto di ciò riportiamo i risultati di una ricerca condotta da Assitel e Federcomin che ha analizzato l'adozione di strategie orientate al cliente ed il grado di diffusione di soluzioni di CRM da parte della imprese italiane. Nonostante che il 6,4% delle aziende intervistate si dichiari orientato al cliente solo una minima parte (1,5%) ha adottato applicazioni di CRM. Alla consapevolezza dei vantaggi di una strategia relazionale non corrispondono investimenti adeguato in tecnologia e applicativi CRM. Dall'analisi si può concludere che le aziende italiane sembrano essere consapevoli delle necessità di adottare un orientamento al cliente, ma solo ad un livello teorico, non implementando nella realtà servizi ad elevato valore aggiunto e non sfruttando, le potenzialità del sistema. Nell'azienda alfa sebbene siano stati illustrati tutti i possibili vantaggi che deriverebbero da una corretta gestione delle informazioni relative al prodotto attraverso l'implementazione di un CRM e i punti di forza che deriverebbero da un utilizzo comune del sistema, si sono evidenziate delle resistenze imputabili all impatto organizzativo, gestionale. Con riferimento alla possibilità di gestione del CRM proposta da parte di un Centro Servizi appositamente strutturato il cui capitale era in parte posseduto dalle stesse aziende fruitrici del servizio è emersa: la forte resistenza interna ad utilizzare il sistema che in qualche modo appare condiviso nella infrastruttura. La paura ha origine dal timore di un possibile utilizzo fraudolento dell informazione; la necessità di progettare il CRM secondo logiche nuove per cercare di non eliminare quella forte personalizzazione del rapporto che si crea in questo contesto. Non va dimenticato che, il mercato di riferimento dell azienda in esame è caratterizzato da piccoli volumi dal grande valore economico e dall elevato valore aggiunto derivato dall artigianalità che resta comunque un fattore caratterizzante sebbene si parli di prodotti altamente tecnologici. Ne consegue che l artigianalità della comunicazione con il cliente rappresenta un punto di forza per queste aziende, perché percepito dal cliente come elemento di attenzione particolare nei suoi confronti. L introduzione di sistemi che avrebbero potuto ridurre queste sensazioni di artigianalità comunicativa potrebbe comportare una riduzione di questa percezione nel cliente, diminuendo l efficacia relazionale. La presenza di un fornitore esclusivo che gestisca una infrastruttura tecnologica evidenzia una scarsità di risorse vitali in assenza delle quali verrebbe compromessa la vita dell organizzazione. In questo scenario si riduce sensibilmente l autonomia decisionale e operativa dell organizzazione che è esposta al rischio di eventi non controllabili con la riduzione della capacità negoziale nei confronti dei soggetti che controllano le risorse scarse. Per superare questa criticità, ci era sembrato interessante il contributo di Pfeffer e Salancik nell ambito della teoria della scarsità delle risorse dove erano 9

10 10 state evidenziate due possibili strategie applicabili per ridurre la dipendenza e la fonte di controllo esterno [11]. La prima che è stata proposta, con uno scarso successo nel seguente studio, è quella di stabilire collegamenti interorganizzativi favorevoli e la seconda è volta a cercare di influenzare a proprio vantaggio la sfera ambientale. Nel primo caso una soluzione proponibile era stata quella di acquisire una quota di proprietà della società di servizi che gestisce il CRM in modo tale da poter ridurre il timore di una dipendenza nei confronti di una società di outsourcing. Considerazioni di sintesi Il lavoro ha evidenziato due aspetti relativi alle problematiche che si possono incontrare all interno dell azienda che decide di implementare una tecnologia che modifica il modo di lavorare e gestire le relazioni con il cliente. In prima istanza si può incontrare una forte resistenza che si amplifica, in particolar modo, quando la modalità di gestione presenta degli aspetti altamente innovativi che presuppongono una sorta di condivisione. Questo aspetto è forse il più delicato da gestire in quanto, la condivisione delle risorse tecnologiche induce nei non addetti ai lavori la falsa convinzione che vi sia anche una qualche forma di condivisione delle informazioni. Le criticità che l analisi del caso ha riscontrato sono molteplici. La prima è la paura di dipendere totalmente dalla Società di Servizi per la gestione del sistema, nonostante che il ricorrere ad un CRM accentrato gestito da una società appositamente costituita che conosce il settore e le aziende che vi appartengono poiché fanno parte del capitale, avrebbe almeno in teoria, consentito di superare l ostacolo di una dipendenza dal fornitore. La seconda è quella di non avere la certezza psicologica della riservatezza delle informazioni aziendali dovute essenzialmente alla sua modalità di gestione. Sebbene l imprenditore abbia capito che i clienti e, di conseguenza, i prodotti non possono più essere gestiti secondo l esperienza e l intuito, in quanto ciò è molto pericoloso e li espone alla concorrenza, risulta incapace di implementare un sistema CRM poiché timoroso culturalmente della sorte delle informazioni. Il terzo aspetto è legato alla particolare modalità di gestione della relazione che, con l introduzione di un sistema CRM, si corre il rischio di alterare. Sebbene in altri contesti il metodo di gestione dei rapporti con i clienti, così come citato nelle aziende oggetto di questo lavoro, non costituisca l ottimo, ma evidenzi diversi limiti legati al tipo di cliente che configura questo particolare per il tipo di cliente che configura questo particolare mercato, risulta comunque un modello vincente e quindi da salvaguardare. Ne consegue che una eventuale introduzione di un modello di CRM deve necessariamente tener conto di questa

11 11 particolarità per mantenerla e renderla ancora più efficace integrandola agli altri paradigmi del modello. Il paper ha indagato la prospettiva dell imprenditore nella cui azienda il sistema poteva essere implementato evidenziando delle resistenze culturali da parte del soggetto economico che non consentono al progetto di proseguire se prima non si attua un cambiamento all interno dell organizzazione. A fronte del risultato raggiunto il gruppo di studio ha deciso di impostare un programma di ricerca che possa validare o meno empiricamente i risultati emersi dall'analisi del caso di studio. References 1. De Marco, M. (2004) Le metodologie di sviluppo dei sistemi informative, Milano, Franco Angeli. 2. UCINA (2008) Rapporto nautica in cifre. 3. Carcano, L, Catalani, A. (2007) Il lusso alla ricerca di una identità. Implicazioni manageriali, Economia & Management 5: Pfeffer, J. Salancik G, (1978) The external Control of Organizations. A resources Dependance Perspective. New York, Harper & Row. 5. Poddighe, F. (1992) La localizzazione: aspetti e riflessi economico-aziendali, Pisa, Pacini e- ditore. 6. Morabito, V, Pennarola, F, Caporanello, L, Mola, L. (2005) La misurazione del valore organizzativo dei sistemi ERP, Proceding of the VI Workshop dei Docenti e Ricercatori di Organizzazione Aziendale, Febbraio 3-4, Milano, Italia. 7. Marchi, L, Mancini, D. (2009) Gestione informatica dei dati aziendali, Milano, Franco Angeli. 8. Zifaro, M. (2010) Economia Aziendale, diversity management e capitale umano: peculiarità nei sistemi complessi, Milano, Giuffrè. 9. Di Stefano, G, Inghirami, I, Marchi, L, Tarini, F. (1998) Conoscenze informatiche di base per l economia, Milano, Franco Angeli. 10. Mola, L, Rossignoli, C, Virili, F. (2004) Innovazione e flessibilità nei sistemi ERP di seconda generazione, V Workshop dei Docenti e dei Ricercatori di Organizzazione Aziendale, Roma, Italia. 11. Pfeffer, J. Salancik G, (1978) The external Control of Organizations. A resources Dependance Perspective. New York, Harper & Row.