QUALITA E SICUREZZA DEI CITTADINI: IL PERCORSO DI MIGLIORAMENTO ORGANIZZATIVO DELLA POLIZIA LOCALE DI BERGAMO PER LA GESTIONE DELL EMERGENZA

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1 QUALITA E SICUREZZA DEI CITTADINI: IL PERCORSO DI MIGLIORAMENTO ORGANIZZATIVO DELLA POLIZIA LOCALE DI BERGAMO PER LA GESTIONE DELL EMERGENZA EMERGENZA POLIZIA LOCALE - CITTA DI BERGAMO -

2 LA NUOVA LEGGE SULLA POLIZIA LOCALE DELLA REGIONE LOMBARDIA VUOLE MIGLIORARE, NELLA FATTISPECIE, L OMOGENEITA D INTERVENTO SUL TERRITORIO REGIONALE, L UNIFORMITA DELLE DIVISE E DEI COLORI DEI VEICOLI DI SERVIZIO E DELLA LORO DOTAZIONE, LA FORMAZIONE E LA PROFESSIONALITA DEL PERSONALE, L OMOGENEITAL OMOGENEITA DELLA MODULISTICA, CONTRIBUIRE FINANZIARIAMENTE ALLA REALIZZAZIONE DEI PROGETTI RIGUARDANTI L INCREMENTO L DEI LIVELLI DI SICUREZZA URBANA E DEL PERSONALE OPERANTE, PROMUOVERE IL COORDINAMENTO DELLE ATTIVITA E L ESERCIZIO L ASSOCIATO DELLE FUNZIONI MEDIANTE LA COSTITUZIONE DEI CONSORZI, OTTIMIZZARE I COLLEGAMENTI RADIO, TELEFONICI, TELEMATICI, PROMUOVERE LA SINERGIA TRA LA POLIZIA LOCALE E LE ALTRE FORZE DI POLIZIA, CON LO SCOPO PRINCIPALE DI GARANTIRE AL CITTADINO LA PERCEZIONE DI SICUREZZA E CONTESTUALMENTE ASSICURARE MAGGIORE VIVIBILITA NELLE NOSTRE CITTA,, RICONDUCENDOSI AI PRINCIPI DI EDUCAZIONE ALLA LEGALITA E ALLA RIQUALIFICAZIONE URBANA POLIZIA LOCALE - CITTA DI BERGAMO -

3 POLIZIA LOCALE - CITTA DI BERGAMO -

4 GESTIONE DELL INTERVENTO POLIZIA LOCALE - CITTA DI BERGAMO -

5 ANALISI QUALITATIVA E QUANTITATIVA DELL ATTIVITA SVOLTA POLIZIA LOCALE - CITTA DI BERGAMO -

6 POLIZIA LOCALE - CITTA DI BERGAMO -

7 COSA FA UN SISTEMA DI QUALITA Coinvolge e motiva le persone Porta alla luce i problemi e cerca di risolverli Accresce la professionalità degli addetti Razionalizza l uso delle risorse investite POLIZIA LOCALE - CITTA DI BERGAMO -

8 COSA FA UN SISTEMA DI QUALITA Orienta le risorse verso obiettivi comuni E orientato alla soddisfazione del cittadino/cliente Rende più facile la gestione del personale E un forte agente di cambiamento della cultura POLIZIA LOCALE - CITTA DI BERGAMO -

9 Ma quali sono state in concreto le modifiche più significative introdotte nel modo di interpretare il ruolo della dirigenza del Settore o di responsabilità di un Servizio in seguito alla realizzazione del Sistema di Gestione per la Qualità?

10 Le modifiche hanno riguardato, come accennato, due diverse dimensioni della figura del Comandante e del responsabile di servizio: cosa il ruolo richiede di fare; come il proprio ruolo deve essere agito, esercitato

11 Al Comandante del Corpo è stato infatti richiesto di essere, unitamente ai propri collaboratori, l ideatore delle linee guida dell organizzazione, capaci di creare con il proprio esempio ed il proprio impegno unità di intenti, condivisione diffusa all interno di tutta l organizzazione in merito ai risultati da raggiungere e massima collaborazione da parte di tutti gli operatori nel raggiungimento di questo obiettivo.

12 In questa ottica il modo di interpretare la predisposizione del piano esecutivo di gestione, per esempio, da momento puramente burocratico, si è trasformato in un momento di verifica della propria situazione e di riflessione e studio della direzione da intraprendere.

13 Accanto alla maggiore attenzione alle problematiche di carattere gestionale però si è assistito anche, e questo ancor più del punto precedente sia la sfida maggiore che io e miei collaboratori abbiamo dovuto affrontare, ad una trasformazione radicale del concetto del comando : la necessità di individuare unità di intenti, coadiuvando intorno ad una visione dell organizzazione, cioè ad un suo possibile modo di essere basato su una attenta analisi della sua situazione attuale, ha trasformato quanti hanno responsabilità di comando in leaders.

14 La seconda dimensione del ruolo del dirigente che è stato oggetto di trasformazioni radicali, abbiamo detto, è il modo di agire, di esercitare il ruolo stesso. Con questo termine intendo i criteri adottati concretamente nella gestione dei rapporti con i colleghi del Corpo.

15 Devo dire a questo riguardo che è stato necessario da un lato intervenire su quanti hanno responsabilità di gestione ma dall altro anche sui comportamenti e sulle aspettative deli propri colleghi. In particolare si è trattato di ridefinire i propri rapporti con le associazioni sindacali presenti all interno dell organizzazione, definendo, in un ottica di collaborazione, seppure ciascuno nell ambito del rispetto del proprio ruolo, condivisi.

16 La capacità dell organizzazione di raggiungere gli obiettivi fissati soprattutto in termini di modo di vedersi dell organizzazione, il come l organizzazione vorrebbe essere e come vorrebbe diventare (quello che i dotti delle scienze economiche chiamano vision o visione) richiede per poter essere realizzata il massimo coinvolgimento del personale e d il suo massimo supporto.

17 Del resto a questo proposito la norma ISO 9000:2000 cita fra i principi di gestione per la qualità, in rapporto a questo aspetto, quanto segue : Le persone costituiscono, a tutti i livelli, l essenza dell organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacità a servizio dell organizzazione.

18 Anzitutto si è partiti da una chiara individuazione di quelle che sono le competenze richieste per una corretta ed efficace gestione delle attività del Corpo e la conseguente pianificazione di azioni di formazione e di affiancamento orientata alla crescita ed allo sviluppo delle stesse.

19 Il concetto stesso di competenze è stato oggetto di profonda analisi data la necessità che le stesse abbraccino tutti questi elementi necessari per una corretta gestione delle attività : quindi competenze non solo tecniche ma anche di carattere relazionale, le abilità di comunicazione, conoscenze di tecniche di miglioramento e di analisi dei dati, capacità di leadership e di gestione.

20 Chiaramente la valorizzazione delle attività formative e quindi delle competenze delle persone operanti nell organizzazione non è attività fine a sé stesse né isolata. La sua valutazione deve divenire strumento per una corretta attribuzione delle persone in rapporto alle attività da svolgere quindi strumento di mobilità interna -

21 nonché strumento per una corretta gestione delle attività di valutazione periodica delle prestazioni al fine di un gestione più globale della carriera della persona stessa all interno dell organizzazione e dell Ente comunale nel suo complesso.

22 Ma ancora il coinvolgimento nasce anche da una profonda chiarezza dei ruoli e autorità di ciascun attore; anche da questo punto di vista l impegno è stato sicuramente significativo grazie:

23 ad un puntuale confronto tra gli operatori ed i responsabili; la definizione di un nuovo regolamento del Corpo; la diffusione,anche mediante strumenti informatici adeguati, di questi elementi

24 l innovazione, quindi la proposta di idee nuove in merito alla gestione di attività istituzionali piuttosto che la progettazione di nuovi servizi sulla scorte dell analisi delle aspettative della collettività condotte e diffuse all interno di tutta l organizzazione; la partecipazione, quindi la realizzazione di attività di fatto connesse con gli obbiettivi definiti sia a livello generale sia a livello di settore;

25 la collaborazione, in quanto volti a premiare iniziative non proposte da singoli ma da gruppi di lavoro, che si gestiscono in modo autonomo al proprio interno. E soprattutto con riferimento a questo strumento che deve essere ancora percorsa molta strada verso un uso veramente efficace e diffuso.

26 Quanto sopra descritto tende dunque ad avvicinare la realtà organizzativa del Corpo di Polizia Locale alla realtà comunale di riferimento e a quelle innovazioni di carattere gestionale ed organizzativo che hanno caratterizzato la legislazione del settore nell ultimo decennio con innegabili vantaggi per la collettività in termini di risorse spese e di concreti risultati raggiunti in rapporto alle effettive esigenze della collettività stessa, pur nel rispetto dell unicità del ruolo svolto dal Corpo nella società in rapporto alla sua storia ed alle attività dallo stesso esercitate.