Il Processo di Preventivazione (dinamica dei costi, tempistica e monitoraggio dei k% utilizzati)

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1 Il Processo di Preventivazione (dinamica dei costi, tempistica e monitoraggio dei k% utilizzati) Se cercate la definizione del termine preventivo, nel vocabolario Treccani trovate scritto: Che si fa in precedenza, anticipatamente, calcolo di previsione del costo di un determinato lavoro. Il processo di preventivazione inizia quando un cliente, o un potenziale cliente (privato o pubblico), viene a contatto con l azienda, mediante richiesta diretta o per avviso di gara, perché ha la necessità di far eseguire dei lavori o ricevere dei servizi (impianti tecnologici, elettrici, termoidraulici, quadri elettrici, centrali termiche, contratti di manutenzione ed assistenza tecnica, etc.). La preventivazione è un processo di calcolo per, stimare i costi di un determinato lavoro o servizio e, sulla base di questi costi proporre un prezzo al cliente o al potenziale cliente. Un buon preventivista, per essere tale dovrà: essere un buon conoscitore delle tipologie di lavoro, altrimenti non sarà in grado di sviluppare idealmente (step by step) il lavoro da eseguire; conoscere le risorse (con le relative competenze) a disposizione dell azienda, altrimenti non sarà in grado di sviluppare le tempistica necessaria per eseguire i lavori previsti; Oltre a queste conoscenze dovrà avere a disposizione una serie di altre informazioni per la redazione del preventivo, che sono: i costi dei materiali e dei servizi (prezzi e condizioni applicate all azienda dai fornitori); i costi della manodopera diretta da impiegare; Inoltre, il preventivista dovrà conoscere le metodologie implementate dalla direzione aziendale per la determinazione dei prezzi. Le più diffuse metodologie utilizzate nelle imprese di installazione sono: 1. metodo di una o più maggiorazione/i (k%) da applicare ai costi diretti risultanti dal preventivo, per coprire i costi indiretti (di struttura) e generare utile per l impresa; 2. metodo di una o più maggiorazione/i (k%) da applicare ai costi diretti risultanti dal preventivo, per coprire i costi indiretti (di struttura) e, sul risultato ottenuto comprensivo della copertura dei costi indiretti, applicazione di una ulteriore maggiorazione per utile d impresa. 3. Metodo della singola maggiorazione (k%) per solo utile d impresa. Questo metodo può essere utilizzato quando il costo della manodopera è già comprensivo dei costi indiretti (per effetto del ribaltamento dei costi indiretti sulle ore previste dalla manodopera operativa); 4. Metodo dello sconto sul prezzo di vendita. Questo metodo può essere usato solamente se l impresa ha creato dei listini di vendita dei prodotti e servizi, singoli o per macro voci di analisi (punti luce, caldaia, quadro, etc.) Il metodo utilizzato dovrà per forza essere allineato con il sistema di controllo dei costi (diretti ed indiretti) impostato in azienda, altrimenti non sarà possibile misurare efficienza ed efficacia del preventivista e/o delle risorse coinvolte nel processi di produzione/installazione. Il sistema di controllo dei (K%) di maggiorazione applicati, a copertura dei costi indiretti e per utile, dovrà essere monitorato e mantenuto aggiornato. La prima verifica dei tempi di lavorazione, elaborati nel preventivo, dovrebbe avvenire nel momento di acquisizione della commessa, per essere confermati o meno nel processo di pianificazione. La verifica finale si avrà una volta terminata la commessa, quando ci saranno a disposizione tutti i dati relativi ai costi diretti e alle ore lavorate. Se questi dati (sia in caso della prima verifica o di quella finale, o di verifiche WIP, se previste), non vengono successivamente confermati, si evidenzia un problema nel processo. I punti critici da monitorare e/o misurare, sono quelli relativi ai dati, alle conoscenze ed informazioni di cui sopra, che servono anche come verifica del livello di controllo in essere nell azienda. I metodi più utilizzati nelle imprese di installazione sono il metodo 1. (una o più maggiorazione/i (k%) da applicare ai costi diretti risultanti dal preventivo, per coprire i costi indiretti e generare utile per l impresa), e il metodo 3. (singola maggiorazione (k%) per solo utile d impresa, quando il costo della manodopera è già comprensivo del ribaltamento dei costi indiretti). Nel metodo 3. Si può trovare una variante, che consiste nella applicazione della maggiorazione per utile, applicata solo sul materiale oppure sul totale dei costi.

2 Il metodo 2, è quasi identico al metodo 1., cambia solo nella percentuale di utile, che viene applicata non sui costi diretti, ma sul totale dei costi (diretti più indiretti). Il metodo 4. È poco utilizzato perché, necessita di un sistema di controllo e generazione dei prezzi di listino piuttosto complicato e quindi oneroso per l azienda, e si può trovare in aziende che oltre ad attività di impiantistica e/o manutenzione, hanno anche attività di vendita di materiale. Nella tabella 1, si possono vedere alcuni esempi di calcolo dei vari metodi utilizzati. Tabella 1 Metodo 1 del Materiale previsto ,00 puro della Manodopera prevista ,00 delle Spese Dirette previste 5.000,00 Totale Costi Diretti ,00 Maggiorazione (K%) per copertura costi indiretti ed utile 30% ,00 Totale Preventivo ,00 Metodo 2 del Materiale previsto ,00 puro della Manodopera prevista ,00 delle Spese Dirette previste 5.000,00 Totale Costi Diretti ,00 Maggiorazione (K%) per copertura costi indiretti 20% 7.000,00 Totale Costi (Diretti + Indiretti) Maggiorazione (K%) per utile 10% (su ,00) 4.200,00 Totale Preventivo ,00 Metodo 3 bis (variante) del Materiale previsto ,00 della Manodopera prevista (con costi indiretti assorbiti) ,00 delle Spese Dirette previste 5.000,00 Totale Costi (Diretti + Indiretti) ,00 Maggiorazione (K%) per utile 15% su Materiale (20.000,00) 3.000,00 Totale Preventivo ,00 Metodo 3 del Materiale previsto ,00 della Manodopera prevista (con costi indiretti assorbiti) ,00 delle Spese Dirette previste 5.000,00 Totale Costi (Diretti + Indiretti) ,00 Maggiorazione (K%) per utile 10% 4.200,00 Totale Preventivo ,00 Metodo 4 Prezzo di vendita del Materiale previsto (da listini) ,00 Prezzo di vendita della Manodopera prevista ,00 Prezzo di vendita delle Spese Dirette previste 6.000,00 Totale Preventivo ,00 Spesso il metodo adottato è frutto della storia dell azienda, e si sente dire abbiamo sempre fatto cosi, altre volte invece è frutto di calcoli, spesso fatti da molto tempo, che ignorano la dinamicità dell azienda e la velocità dei cambiamenti. E importante, nei metodi visti sopra, non solo la determinazione delle maggiorazioni da applicare, ma soprattutto definire ed adottare un metodo di monitoraggio e controllo delle maggiorazioni stesse, per avere un feedback tra quanto previsto e quanto utilizzato. Senza tale feedback, non si possono migliorare i processi aziendali (in questo caso i processi di preventivazione, approvvigionamento e di produzione/installazione). Le maggiorazioni devono essere monitorate costantemente, perché, decisioni aziendali o fattori esogeni cambiano la dinamica dei costi aziendali e, in momenti di crisi, velocità di cambiamento e turbolenza dei mercati, i periodi diventano sempre più brevi. L azienda dalla sottostima delle maggiorazioni, può subire effetti devastanti. Alcuni errori che si riscontrano frequentemente nel processo di preventivazione sono:

3 un calcolo non corretto del costo orario della manodopera, rispetto al costo orario rilevato successivamente in fase di consuntivo (vengono spesso utilizzati costi diversi, e quindi non vengono confrontati correttamente); un utilizzo di costi indiretti come costi diretti (come ad esempio i costi per vitto e alloggio, rimborsi chilometrici, ecc.), inseriti erroneamente come costi indiretti di struttura e poi rilevati come spese dirette nei cantieri, o viceversa. L impresa, in questo caso, dovrebbe effettuare la rilevazione utilizzando un doppio conto contabile (uno per i costi diretti ed uno per quelli indiretti), per evitare che i costi indiretti, finiscano nei diretti di cantiere e che quelli diretti non vengano imputati correttamente nei cantieri per i quali sono stati sostenuti. Tale divisione ha senso se effettivamente il preventivista, nel momento in cui redige il preventivo, imputa correttamente questi costi. Se cosi non viene fatto, il successivo feedback e controllo dei costi di cantiere viene distorto. Queste distorsioni portano a: Una sovra o sotto valutazione dei costi del preventivo; Una sovra o sotto valutazione dei costi del cantiere: Una valutazione errata degli scostamenti di cantiere tra preventivato e consuntivato (sia per costi che per tempi). Un esempio pratico può meglio chiarire quanto detto. Supponiamo che un azienda, adotti il metodo 2 (due maggiorazioni, una per copertura costi indiretti (pari al 16% sui costi diretti) ed una per utile (pari al 14% sui costi totali). Questi dati sono stati decisi dalla direzione all inizio dell anno, sulla base del bilancio riclassificato dell anno precedente, di cui all esempio della tabella 2). Tali maggiorazioni sono state decise, sapendo che nello scorso esercizio, lo sconto medio applicato ai clienti sui preventivi acquisiti era stato di circa il 3,5%. Tabella 2) Voci di bilancio riclassificato (anno precedente assunti a anno in corso eventualmente rettificato) uro in /000,00 Id. Incidenze Calcolate da dati bilancio deciso per i preventivi Acquisti di materiale A Costi del personale Operativo 500 B Altri costi diretti di produzione 200 C Totale Costi Diretti Costi indiretti generali 300 D D*100 / (A+B+C) = 13,63% 16 % Tolta Costi E Ricavi F Utile di esercizio 260 G G*100 / E = 10,40% 14 % Con i parametri di cui alla tabella 2), mantenendo i costi di struttura ed i volumi dell esercizio precedente, l azienda può sperare di ripetere le performance dell anno precedente. Sappiamo benissimo che nelle imprese di installazione, vuoi per la tipologia di lavoro che per le variabili che lo contraddistinguono, è difficile replicare i risultati economici dell esercizio precedente. Per questi motivi, l azienda deve dotarsi di un sistema di controllo e monitoraggio dei K% applicati in sede di preventivazione. I valori dei K% calcolati e decisi, come nell esempio della tabella 2), devono essere monitorati periodicamente per non rischiare di sottostimarli, ed eseguire lavori in perdita. Le variabili che si devono tenere sotto controllo per monitorare il/i K% applicati, sono ovviamente le stesse usate per determinarli. La prima variabile corrisponde al budget economico dell esercizio in corso, diviso per mese o al massimo in trimestre (per verificare l andamento dei mensilmente o trimestralmente). Il budget, diventa la linea guida economica per l azienda e, nell esempio di cui alla tabella 3), rielaborata dalla 2), si può notare il confronto tra i K% ricalcolati trimestralmente a consuntivo, con quelli attesi e definiti in sede di budget (trimestrale ed annuale). Lo scopo del monitoraggio dei K% è indispensabile per comprendere i motivi degli scostamenti tra quanto previsto (budget) e consuntivo, e per prendere le opportune decisioni correttive o di miglioramento. Ogni azienda

4 dovrà decidere un range di accettazione dello scostamento, dentro il quale non scatterà nessuna azione. Tabella 3) Voce di bilancio riclassificato 2013 ( /000) Consuntivo 1 Trim. 13 ( /000) 1 Trim 13 ( /000) Id. su valori Consunt. Trim. da Trim. Stabilito per Prevent. Acquisti di materiale A Costi del personale Operativo B Altri Costi diretti di produzione C Totale costi diretti Costi indiretti generali D 14,96% 13,11% 16,00% Tolta Costi E Ricavi F Utile di esercizio G 8,22% 13,04% 14,00% I principali motivi degli scostamenti sono imputabili a: 1) calcoli errati dei fabbisogni e quindi nei costi di materiale, manodopera e spese dirette effettuati nei preventivi; 2) sconti applicati sui preventivi acquisiti maggiori della %le stimata che non è stato possibile ribaltare sui fornitori o sulla efficienza produttiva; 3) sforamento del costo della manodopera dovuto ad inefficienza della stessa, si sono impiegate più ore di quelle che normalmente ci si impiega per fare le stesse tipologie di lavoro. Per questo è indispensabile avere l informazione relativa alle ore preventivate (con il relativo costo) e le ore effettive impiegate per l esecuzione dei lavori. Per avere un quadro più ampio, per la determinazione dei K%, vediamo anche un esempio relativo ad un azienda che adotta il metodo 3), quello che prevede una maggiorazione unica per utile, in quanto il costo della manodopera è già comprensivo della quota di costi indiretti assorbiti. Vedremo così quali sono le variabili da tenere sotto controllo. La tabella 4), è stata realizzata i dati della tabella 2), ed è stata integrata con le seguenti informazioni: numero di dipendenti con le relative ore di lavoro previste, ossia la capacità produttiva annuale stimata in ore arrotondata (numero di dipendenti per 8 ore di lavoro giornaliere cadauno, per 233 giorni di lavoro annui); costo orario medio comprensivo degli oneri e contributi (ricavato dal costo della manodopera operativa, divisa per la capacità produttiva stimata). Si potrebbe arrivare a questo dato anche facendo la media dei costi effettivi stimati per ogni singolo dipendente; la quota oraria di costi indiretti che viene allocata sul costo orario (si ricava dividendo il totale dei costi indiretti per la capacità produttiva, ossia il numero di ore di lavoro stimate) il costo orario comprensivo della quota di costi indiretti. Tabella 4) Voce di bilancio riclassificato uro ( / 000,00) Id. Incidenze Calcolate deciso per i preventivi Acquisti di materiale A Costi del personale Operativo 500 B Altri Costi diretti di produzione 200 C Costi indiretti 300 D Tolta Costi E Ricavi F Utile di esercizio 260 G G*100 / E = 10,40% 14 % -Numero dipendenti 15 -Capacità produttiva annua stimata arrotondata Ore (15*8*233) - medio orario per dipendente 17,85 ( / ) -Quota costi indiretti da allocare sul costo orario dipendenti operativi 10,71 ( / ) - orario per dipendente comprensivo dei costi indiretti assorbiti 28,56 (17, ,71)

5 La tabella 4), ci dice in sintesi che: sulla base del conto economico riclassificato si è deciso di maggiorare i costi per utile di impresa di una percentuale pari al 14%, anche se i dati di indicavano il 10,40%; il costo orario, comprensivo della quota dei costi indiretti, da utilizzare nei preventivi risulta pari ad uro 28,56, che è composto dal costo orario medio per dipendente (17.85 uro), più la quota di costi indiretti assorbiti (10,71 uro). Con questo metodo. il controllo di andamento del K% di maggiorazione per utile, dovrà essere effettuato attraverso il monitoraggio delle seguenti variabili: ore effettive di lavoro (da confrontare con quelle previste); il costo complessivo della manodopera operativa (da confrontare con quella prevista); l importo dei costi indiretti che vengono nel costo della manodopera (da confrontare con il budget dei costi indiretti) La tabella 5) evidenzia le suddette variabili da monitorare, che ovviamente si riflettono sul K% (utile / totale costi). Quando queste variabili si scostano da un range predefinito, dovrebbe scattare immediatamente la fase di analisi per capire le cause. L esempio della tabella 5), (con dati ovviamente esemplificativi), evidenzia l influenza di queste variabili sulla determinazione del K% di maggiorazione per utile d impresa. Partendo dalla tabelle 4 e 5, si possono elaborare altri esempi, per ognuno dei metodi sopra esposti. Al di là del metodo utilizzato, l importante è che ci sia un metodo e che questo sia coerente con i dati che si rilevano a consuntivo. per avere un feedback (preventivo/consuntivo). In mancanza di questi feedback, l azienda non è in grado di prendere decisioni, e quando le prende, il rischio che siano sbagliate è molto elevato. Se, i tempi previsti nel processo di preventivazione, (e relativi costi), rimangono affidabili anche dopo il confronto con i consuntivi, si può pensare di avere in azienda un preventivista bravo e competente. Per meglio capire l importanza della stima dei tempi in sede di preventivazione, e della modalità di raccolta dei tempi in sede di realizzazione, (per avere il feedback tempi e costi), si veda l esempio riportato nelle tabelle 6) e 7). Voce di bilancio riclassificato Esercizio in corso 1 Trim. ( / 000) Tabella 5) 1 Trim ( / 000) Id. Cons. deciso Acquisti di mater5ale A Costi del personale Operativo B Altri Costi diretti di produzione C Costi indiretti generali D Tolta Costi E Ricavi F Utile di esercizio G 8,22% 10,40% 14% Dati Aggiuntivi di calcolo e stima Valori Stimati/Previsti Valori Effettivi Rilevati Scostamenti Prev./Cons. Dipendenti stimati n. 15 Dipendenti Effettivi n dipend. Capacità produttiva stimata nel Trimestre Ore produttive rilevate nel Trimestre n ore Ore n orario medio puro stimato per effettivo medio orario 19,87 + 2,02 dipendente 17,85 ( / 7.800). Quota oraria costi indiretti stimata 10,71 Quota oraria effettiva 12,18 + 1,46 orario stimato compresi costi indiretti assorbiti 28,56 ( / 7.800) orario effettivo compresi i costi indiretti assorbiti 32,05 + 3,49 L esempio vuole dimostrare che, i feedback hanno lo scopo (mediante confronto tra risorse previste e impiegate), di misurare l efficienza nella manodopera operativa (hanno impiegato il tempo previsto?), nei materiali (sono stati impiegati i materiali previsti e sono costati come il

6 previsto?), ed evidenziare la qualità del preventivista che ha effettuato l analisi dei lavori ed ha redatto il preventivo sulla base dei suoi ragionamenti (è un buon preventivista?). Questi feedback sono fondamentali per l azienda, per definire strategie di miglioramento che riguardano le risorse umane, gli approvvigionamenti, il marketing, il commerciale e gli altri processi aziendali. (siamo concorrenziali? cosa e come fanno gli altri meglio di noi? come e dove potremmo migliorare?). Per l esempio, si è presa una voce composta da un preventivo di un impianto elettrico civile, un Punto Comando Pulsante. Un azienda, si trova certamente in una di queste quattro situazioni: 1. il tempo di lavorazione/installazione della manodopera è calcolato con un valore complessivo (in secondi, minuti od ore), su tutto il punto comando; 2. il tempo di lavorazione/installazione è calcolato per ogni singola per fase di lavoro necessaria per la realizzazione del punto comando (opzione utilizzata nell esempio); 3. il tempo di lavorazione/installazione è calcolato per ogni singolo articolo; 4. non esiste una analisi dei tempi di lavorazione/installazione, e quindi non ci sono tempi di lavorazione/installazione calcolati. La stima è soggettiva. Nella quarta ipotesi, siccome non esistono i tempi stimati, (diamo per scontato che almeno sui materiali ci sia), non potrà esserci un feedback dei tempi sui lavori eseguiti, e quindi non sarà possibile definire azioni di miglioramento sulle lavorazioni, perché l unico feedback possibile riguarda il tempo complessivo del preventivato con l effettivo impiegato. Nelle prime tre esiste un feedback, sia i tempi che per i materiali, con la differenza che nella prima situazione, essendo i tempi complessivi, il feedback si avrà solamente a lavori ultimati (esempio della tabella 6), mentre nella seconda si potrà avere anche a lavori in corso per fase di lavoro completata (esempio della tabella 7, sempre condizionato dalla rilevazione dei dati, in sede consuntiva, per fase di lavoro). Nella tabella 6) si vede che il materiale è confrontabile in dettaglio per articolo (preventivo/consuntivo), mentre per la manodopera, essendo esposto solo il totale previsto, il feedback sarà possibile solamente al completamento dei lavori nel cantiere. Il 15% in più di scostamento tra il previsto e l eseguito, evidenziato nell esempio della tabella 6), sarà verificabile solamente a fine lavori (troppo tardi?). Inoltre, tale differenza, essendo sintetica, non permette una analisi sulle cause degli scostamenti, che potrebbero risiedere, nell utilizzo di tempi o costi errati nella preventivazione, oppure in risorse umane poco competente nell eseguire eseguire alcune lavorazioni. Tabella 6) Preventivo Consuntivo Scostamento Q.tà Prz. un. in Q.tà Prz. un. in Q.tà in A , , , , ,48 A , , , , ,61 CAV , , , , ,65 A , , , , A , , , , A , , , , ,6 A , , , , M. Opera In ore , , , ,00 45 (15%) 990,00 (15%) Un buon metodo, per ovviare a questo inconveniente, potrebbe essere quello di inserire nelle analisi dei costi, la tempistica di produzione/installazione divisa per fasi di lavoro, che rappresentino la logica sequenziale di esecuzione delle opere (situazione 3) e che possa essere facilmente individuabile e registrabile in sede di realizzazione. Nell esempio della tabella 7), è

7 riportata l analisi dei costi riferita sempre ad un Punto Comando Pulsante, che permette di ottenere, finito il preventivo (se per le voci si è utilizzato lo stesso metodo), una situazione dei tempi previsti, divisi per fase di lavoro. Tale situazione agevola notevolmente il processo di pianificazione del cantiere, (attività che diventa complessa se la manodopera è calcolata complessivamente), ed implementa un buon metodo per il controllo WIP, dei tempi di installazione sui cantieri diviso per fasi, con un feedback migliore, che agevola l analisi delle cause per attuare azioni correttive sui cantieri, prima della fine lavori. Nell esempio della tabella 8) viene evidenziato uno scostamento già nella fase 1 di tracciatura ed allestimento cantiere. Chi si occupa della pianificazione, una volta acquisita la commessa, potrebbe confrontarsi subito ed in tempi brevi con il responsabile produzione (o capo commessa, o capo cantiere, dipende dall organizzazione aziendale), per verificare se, i tempi previsti sono in linea con le opere dal realizzare. L esperienza di chi si occupa della parte operativa potrebbe essere utilizzata già in sede di pianificazione, e confrontata con quella del preventivista, al fine di eliminare eventuali incongruenze e/o anomalie e/o difformità e/o errori di valutazione, in sede di attivazione della commessa/cantiere e non solamente sul risultato finale consuntivo. Tabella 7) Analisi costi di Punto Comando Pulsante Accensione Codice prodotto Descrizione U.M. Q.tà Prezzo Unitario A1 PULSANTE 1P NO 10A PZ 1 1,8268 1,8268 A2 TUBO CORRUG IMQ 3321 ML 6 0,1212 0,7272 CAV1 N07V-K 1X1,50 BL M ML 18 0, ,8110 A3 TASTO FALSO POLO PZ 1 0,2957 0,2957 A4 SUPPORTO A 3 MODULI PZ 1 0,3643 0,3643 A5 SCAT. INCASSO A 3 POSTI PZ 1 0,1214 0,1214 A6 PLACCA 3P PLASTICA A. PZ 1 0,1695 0,1695 FASE-1 TRACCIATURE E F1 ALLESTIMENTO CANT. Min. 5 0,3500 1,7500 F2 FASE-2 POSA SCATOLE E TUBO Min. 10 0,3500 3,5000 F3 FASE-3 INFILAGGIO CAVI Min. 20 0,3500 7,0000 F4 FASE-4 POSA FRUTTI E COLLEGAMENTI Min. 15 0,3500 5,2500 F5 FASE-5 POSA PLACCHE E FINITURE Min. 10 0,3500 3,5000 F6 FASE-6 CONTROLLI, COLLAUDI E VARIE Min. 5 0,3500 1,7500 Totale Punto Comando 44,0659 Tabella 8) Codice prodotto U.M. Prev. Q.tà Prev. Prz. Un. Prev. Cons. Q.tà Cons. Prz. Un. Cons. Scostam. Q.tà Scostam. A1 PZ 277 1, , , , ,48 A2 ML , , , , ,61 CAV1 ML , , , , ,65 A3 PZ 277 0, , , , A4 PZ 277 0, , , , A5 PZ 277 0, , , , ,6 A6 PZ 277 0, , , , F1 Ore 23 22,00 506, ,00 770, ,00 F2 Ore 46 22, , ,00 990, ,00 F3 Ore 92 22, , , , ,00 F4 Ore 69 22, , , , ,00 F5 Ore 46 22, , ,00 990, ,00 F6 Ore 23 22,00 506, ,00 858, ,00

8 Questo primo feedback, assieme a quello finale e/o in corso di esecuzione delle opere, dovrebbe avere il pregio e l utilità di migliorare e/o affinare le tempistiche utilizzate nella preventivazione. Naturalmente nella fase di esecuzione dei lavori, i tempi di esecuzione degli stessi, normalmente raccolti mediante i rapporti di lavoro, dovranno essere divisi per fase di lavoro, altrimenti non si è in grado di avere il confronto tra i tempi preventivi e quelli realizzati a consuntivo, divisi per fase di lavoro. Usando il classico PDCA, come evidenziato nelle figure 1 e 2, si possono attivare due processi di miglioramento, il primo relativo ad una fase di controllo dei tempi, subito dopo l acquisizione della commessa, ma prima dell inizio lavori (figura 1), ed il secondo durante i lavori incorso e/o alla fine dei lavori di cantiere (figura 2). L utilizzo della tempistica per fasi di lavoro già in sede di preventivo, consente inoltre di realizzare un GANT lavori (per commessa) in modo quasi immediato conoscendo le date inizio/fine delle varie fasi e le risorse che si vogliono assegnare per fase (figura 3). Figura 1) Prima Attività di Controllo e Miglioramento dei tempi Modifcare tempistiche se non in linea oppure OK Tempi previsti nel Preventivo Act Plan Check Do in linea con Preventivo? se no analizzare le cause Verifica Tempi con il Pianificatore Figura 2) Seconda Attività di Controllo WIP o finale e Miglioramento dei tempi Modifcare tempistiche se non in linea oppure OK Tempi previsti in sede di Pianificazione Act Plan Check Do in linea con Pianificazione e Preventivazione? se no analizzare le cause Raccolta e Verifica Tempi di esecuzione dei lavori

9 Figura 3) Planning Operativo per Commessa/Cantiere e FASE Claudio Bottos consulente aziendale