Materiale Didattico Dispensa

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1 Attività Formative Legge 21 dicembre 1978 n. 845 ex Art. 26 Progetto INNOVAMBIENTE Materiale Didattico Dispensa Titolo del Modulo La customer care e la customer satisfaction TECNICO ESPERTO IN COMMERCIO INTERNAZIONALE DI PRODOTTI AGRO ALIMENTARI Cod. uff. 2860/06

2 La customer care e la customer satisfaction

3 1 Obiettivo di un'azienda non è quello di vendere e beni o servizi, ma soddisfare i bisogni dei clienti

4 2 Indice degli argomenti Customer care: definizione e contesto di riferimento Customer care: tecnologie e strumenti di ascolto Marketing one-to-one Il CRM

5 3 Definizione e contesto di riferimento CUSTOMER CARE

6 4 Approccio al customer care Rapporto con i clienti = Relazione duratura Rapporto fiduciario Punto di vista dei clienti CUSTOMER CARE Prima, durante e dopo l acquisizione di: Beni, servizi, informazioni

7 5 Soddisfazione del consumatore la percezione del cliente di aver speso bene il proprio denaro, avendo ottenuto, in proporzione alle sue aspettative, il massimo possibile rispetto alla realtà ambientale in cui vive Questa definizione pone l'accento sul rapporto "prezzo-prestazioni", che, nell'ottica del consumatore, può essere riletto in termini di bisogni-desideri soddisfatti rispetto ai sacrifici complessivi richiesti

8 6 Cosa desidera il cliente? Bisogni impliciti ed espressi Bisogni ancora latenti E necessario adattare costantemente prodotti e servizi alle mutevoli esigenze del cliente. E necessario quindi disporre di strumenti di relazione che permettano di conoscere e monitorare il cliente.

9 7 progettazione produzione distribuzione e logistica vendita erogazione post vendita comunicazione interattiva e integrata cliente farsi guidare dal cliente (orientare tutte le risorse a capire e condividere il punto di vista del cliente)

10 8 Un nuovo rapporto tra azienda e cliente AZIENDA prodotti/servizi informazioni CLIENTE Rapporto interattivo "uno a uno" Micromercati personalizzati (pensiamo ad Internet) Comprensione e soddisfazione dei bisogni

11 9 Customer Care come vantaggio competitivo Fidelizzazione Customer loyalty Fluttuazioni del mercato tempo

12 10 Definizioni La customer satisfaction è quella sensazione da parte del cliente di veder realizzate, o superate, le proprie aspettative E uno stile di comportamento imprenditoriale che esplicita le capacità di generare valore per i clienti anticipando e gestendo le loro aspettative e dimostrando, in tutte le scelte strategiche e tattiche, competenze e responsabilità nel soddisfare i loro bisogni

13 11 Il circolo virtuoso del valore aziendale

14 12 Risorse All origine del vantaggio competitivo delle imprese moderne si individuano sempre più le risorse cosiddette firm specific ossia le risorse distintive dell impresa Le risorse firm specific possono essere ricondotte all interno di due macro classi: la conoscenza e la reputazione

15 13 LE RISORSE AZIENDALI Risorse di mercato (materiali o immateriali) Risorse firm specific Risorse di conoscenza Risorse reputazionali Fiducia e consenso Immagine Relazioni

16 14 Fiducia e consenso Fiducia e consenso vantato dall impresa Le risorse di fiducia sono fondate sui modelli cognitivi di altri soggetti (clienti, fornitori, finanziatori, ecc.) e sono prodotte dai processi di comunicazione aziendale. Ovviamente esiste una relazione tra fiducia e fedeltà

17 15 Immagine e marca Immagine acquisita Essa fa riferimento alla percezione che i clienti hanno di un impresa e dei suoi prodotti Si individuano diverse componenti del concetto di immagine di marca: componente identificativa componente valutativa componente fiduciaria Considerando il legame tra immagine e soddisfazione, possiamo innanzitutto evidenziare come quest ultima influenzi due specifiche componenti dell immagine: quella valutativa e quella fiduciaria. Se dall esperienza di consumo il consumatore è soddisfatto, significa in effetti che ha ritrovato nel prodotto/servizio le valenze denotative e connotative che desiderava, rafforzando il rapporto di fiducia instaurato con la marca

18 16 Relazioni Relazioni i consolidate con i vari stakeholder (fornitori, clienti, dipendenti, distributori, finanziatori, ecc.). Per quanto concerne le relazioni con i clienti, secondo la Customer based view (CBV) la creazione di valore rappresenta un requisito inderogabile per la sopravvivenza e il successo dell impresa e tale requisito è soddisfatto focalizzando i processi aziendali sul valore offerto ai clienti

19 17 Aspettative, valutazione e soddisfazione Aspettative < Valutazione effettiva = Prestazioni superiori alle attese Fidelizzazione dei clienti Aspettative > Valutazione effettiva = Attese tradite Perdita dei clienti Aspettative = Valutazione effettiva Indecisione nel giudizio Clienti conquistabili dai concorrenti

20 18 Vantaggi generati dalla soddisfazione Effetti positivi sui costi (anche in relazione alla particolare conoscenza che l azienda ha dei propri clienti e delle loro preferenze/abitudini d acquisto; passaparola positivo) Effetti a livello di patrimonio aziendale: miglioramento dell immagine e del rapporto tra dipendenti aziendali e clienti

21 19 I risvolti dell insoddisfazione Insoddisfazione del cliente Effetti negativi sui clienti, vecchi e nuovi I costi di gestione dell insoddisfazione Ricavi e profitti persi; Passaparola negativo; Sui clienti Minori ricavi e profitti nel futuro; Sui dipendenti Minore forza di applicare un premium price Sull immagine Maggiore difficoltà ad attirare nuovi clienti aziendale e

22 20 I clienti insoddisfatti appena viene data loro la possibilità, cambiano fornitore Da alcune ricerche è emerso che ciò si verifica di frequente (fra il 40% e il 91 % secondo le ricerche e i settori), anche da parte di clienti che in precedenza erano stati molto fedeli danneggiano l'immagine del fornitore, proprio a causa del passaparola negativo che innescano e alimentano Ogni cliente insoddisfatto espone la propria esperienza fallimentare in media a 9-10 persone, le quali a loro volta effettuano ulteriori contatti negativi. Per ogni cliente insoddisfatto si generano pertanto almeno 10 contatti negativi per l'azienda che ha prodotto il disservizio

23 21 TIPOLOGIE DI DISSERVIZI TEMPI ORARI PRESTA- ZIONI/ERRORI DANNI COMUNICAZIONE/ IMMAGINE AMBIENTE Velocità Non rispettati Prestazioni inferiori Economici Informazioni errate Comfort compromesso (climatizzazione, pulizia, sicurezza, spazi, comodità) Durata Modificati Alternative di scelta limitate Frequenze Non comunicati STRUMENTAZIONI Sistema informatico mal funzionante Fisici Informazioni non fornite Difficoltà di accesso Strumentazioni elettriche ed elettroniche difettose (Computer, Phon, TV, Stereo, ecc.) Errori nei prezzi Psicologici Scarsa informazione in genere Scadenze Inadeguati Errori nei preventivi Sociali Non rispetto degli impegni Attese Spese aggiuntive Scarsa attenzione al cliente Coincidenze Prenotazioni errate

24 22 Gestione del disservizio Individuazione e classificazione delle diverse tipologie di disservizi Specificazione delle modalità di gestione del disservizio Gestione del disservizio Post auditing Verifica continua delle soluzioni proposte e del loro grado di efficacia

25 23 Alcune modalità di recupero Comunicazione inviare al cliente del materiale informativo sulle cause all'origine del disservizio arrecato, corredato da scuse e la promessa che il problema è stato preso seriamente in considerazione dall'azienda che fin da subito Offerta di alcuni benefit seguendo questa strategia, in aggiunta alle scuse si offre al cliente qualche risposta concreta per alleviare, sia pure in parte, la situazione di delusione arrecata; può trattarsi, ad esempio, di uno sconto per acquisti futuri oppure un rimborso oppure ancora dei benefit sulle proposte di aziende partner. Rifacimento della prestazione (o suo rimborso) con l'obiettivo perciò di dare una qualche soluzione concreta e forte allo specifico problema del cliente, non risolto con le strategie precedenti; Offerta di una soluzione allargata che preveda il rimborso di qualcosa in più rispetto alla prestazione per compensare il cosiddetto "fattore fastidio" e cioè quegli extra-costi (monetari e non) che si sono prodotti per effetto del disservizio.

26 24 Misurazione della customer satisfaction Metodi indiretti si basano sull'impiego di opportuni indicatori che consentono di correlare i diversi risultati operativi al livello di soddisfazione della clientela. Metodi diretti prevedono il reale coinvolgimento della clientela alla quale viene chiesto di esprimere un giudizio sul proprio livello di soddisfazione relativamente ad una specifica esperienza di acquisito e di consumo

27 25 Metodi indiretti Fatturato di vendita Gestione dei reclami Raccolta dei commenti Customer retention (esprime il numero di clienti rimasti fedeli a fine anno rispetto a quelli che esistevano all'inizio dell'anno e ai nuovi clienti acquisiti) [(Clienti a fine anno - Nuovi clienti)/clienti a inizio anno]* 100

28 26 Tecnica degli incidenti critici E' l'analisi dei fattori di successo e di insuccesso mediante lo studio degli incidenti (disservizi) Il metodo si basa sulla registrazione degli avvenimenti e degli stati d'animo dei clienti coinvolti in momenti di disservizio

29 27 Sistema di rilevazione dei problemi E' una tecnica che permette di capire quali sono i problemi che incontrano i clienti nell'uso del servizio, di quantificarne l'importanza attribuita dai clienti e di determinare in che misura la soluzione di uno specifico problema è in grado di influenzare il comportamento di acquisto e/o fruizione del servizio Il metodo si basa sulla registrazione della esposizione del cliente circa i fatti e i problemi affrontati durante l'erogazione Il concetto su cui si fonda il metodo parte dal presupposto che i clienti non acquistano servizi ma soluzioni

30 28 Profit Impact of Market Strategy E' un programma di ricerca sulle strategie competitive avviato nel 1972 dallo Strategic Planning Institut americano, con lo specifico scopo di determinare come gli elementi chiave della strategia influiscano sulla redditività e sulla crescita delle imprese, collegando, in relazione diretta, la redditività con la qualità dei servizi Le analisi vengono condotte elaborando informazioni i i aziendali finanziarie i i e strategiche t

31 29 Service Quality Infine il metodo Servqual (Service Quality) è una metodologia quantitativa messa a punto negli Stati Uniti e specificamente studiata per misurare il giudizio degli utenti sulla qualità nei servizi Attraverso una serie successiva di sperimentazioni e di verifiche sul campo, gli ideatori del Servqual sono riusciti a mettere a punto un questionario di 22 domande, predeterminate e valide per qualunque servizio, per rilevare le attese e le percezioni Le 22 domande consentono di misurare la qualità percepita dal consumatore, utilizzando un questionario che si avvale, per codificare le risposte, di una semplice scala numerica. Questo strumento è particolarmente adatto a misurare la customer satisfaction nei casi in cui non si disponga di personale qualificato per la rilevazione

32 30 Un esempio di questionario

33 31 Tecnologie e strumenti di ascolto CUSTOMER CARE

34 32 Sistemi di ascolto Questionari Indagini Call center Interviste telefoniche Focus gruop Contact center FAQ

35 33 I più frequenti Front-office/sportello È un servizio accessibile (veloce e vicino), efficiente, innovativo e capace di soddisfare le esigenze in modo facile e veloce Numero verde È il servizio più esposto dell'azienda che si interfaccia giornalmente con tutti i tipi di clienti e cerca di ascoltare e risolvere le problematiche. Può essere gestito, in funzione dei costi che devono essere sostenuti e dell'organizzazione dell'azienda azienda, internamente o da un'azienda esterna di telemarketing È un mezzo di comunicazione personalizzato (one-to-one) o collettivo (one-to-many) che ha le seguenti finalità: scambiare dati ed informazioni informare il cliente/utente e raggiungerlo in tempo reale dare un riscontro immediato alle richieste pubblicizzare un prodotto/servizio e supportare il post vendita con assistenza e reclami

36 34 Focus group Durante le interviste, dette focus group, di gruppo o individuali, gli utenti contattati discutono, sotto la guida di un moderatore, le caratteristiche di un prodotto/servizio I gruppi focalizzati si riuniscono in modo non regolare si sciolgono una volta raggiunto il loro scopo hanno temi di discussione definiti e fissi hanno una durata temporale breve

37 35 Gruppi consultivi Si tratta di gruppi di clienti volontari, che si incontrano ad intervalli regolari per fornire suggerimenti e direttive ad un'impresa Talvolta vi fanno parte anche esperti dello specifico settore industriale Questa metodologia fornisce ai clienti chiave l'opportunità di co-sviluppare, insieme ai responsabili dell'impresa, il prodotto/servizio che stanno testando Permette di sviluppare un rapporto più stretto con i clienti più prestigiosi: più essi investono e sono coinvolti nell'azienda, più si faranno ambasciatori di essa

38 36 Le funzioni dei gruppi consultivi Fornire idee per innovazioni tecnologiche e di prodotto Specificare gli aspetti del prodotto/servizio su cui si fonda l'eventuale insoddisfazione Fornire opportunità ed accesso per l'impresa, ad una rete di conoscenze altrimenti ti non disponibiliibili Testare prodotti e servizi Offrire una vasta gamma di dati informativi su preferenze, bisogni ed esigenze dei clienti Gli incontri possono aver luogo ovunque, con cadenza mensile, quadrimestrale o semestrale

39 37 Call center Il call center è un centro dedicato allagestione del traffico telefonico, sia in entrata sia in uscita, adottato dalle aziende al fine di incrementare l'efficienza e l'efficacia del rapporto con la propria clientela. Esso offre due tipologie di servizi: servizi Inbound Customer Care help desk tecnico acquisizione ordini supporto informativo per potenziali clienti servizi Outbound telemarketing e teleselling analisi di mercato gestione degli appuntamenti della forza vendita recupero crediti

40 38 Il Web call center È un sistema mette in contatto i clienti che stanno navigando nel sito aziendale con gli operatori/agenti dell'azienda Alla pressione del bottone "Web call center" presente sul sito, viene attivata la modalità di comunicazione più opportuna: vocale (Voice over IP, video streaming); testuale ( , Instant Messaging, Chat); richiamata su un secondo numero subito o più tardi (web call back) Il Web call center consente all'operatore di: vedere la stessa pagina Web dell'utente (co-browsing); inviare pagine al navigatore (page pushing); interagire sulla pagina (web collaboration); inviare e condividere dati (data sharing); utilizzare schemi di risposta predefiniti iti

41 39 Punti di forza e di debolezza del web call center I punti di forza: unifica i punti di contatto e di reporting in quanto un unico operatore gestisce differenti canali di comunicazione con un solo archivio storico delle interazioni migliora il livello di servizio, dato che ogni operatore può sfruttare il canale web per gestire più interazioni con maggior efficacia i personalizza il servizio ricordando tutti i contatti avuti le regole di routing distribuiscono le richieste in base al load balancing e alle competenze degli agenti preposti all'assistenza consente di avere statistiche quantitative e qualitative, in quanto ogni supervisor può elaborare tabelle e grafici sia in real time che storici è possibile integrare il servizio con i principali centralini telefonici per offrire un servizio di assistenza clienti a 360 I punti di debolezza: elevati costi di implementazione della piattaforma informativa elevati costi di manutenzione costi di acquisto delle licenze necessità di valutare la capacità di utilizzo degli utenti

42 40 Il Contact center Il Contact center è un sistema in grado ditrattare e gestire tutti i contatti multimediali generati da soluzioni di call center e web call center, integrandoli in modo ottimale Tale strumento permette di gestire i contatti indipendentemente dal mezzo di comunicazione utilizzato, consentendo all'azienda di ascoltare la propria clientela e di creare una relazione con essa

43 41 MARKETING ONE-TO-ONE

44 42 L evoluzione del marketing Il punto di partenza nella definizione della strategia di marketing è, come sempre, l'analisi dei bisogni del cliente; la differenza, rispetto al recente passato è la disponibilità di strumenti informatici, che ampliano le possibilità di azione Già da tempo sono stati evidenziati i limiti dell'impresa industriale nell'approccio tradizionale al mercato. Questo prevedeva una gestione indiretta della relazione con il cliente, tramite l'intermediazione commerciale L'aumento della concorrenza nell'offerta spostava, infatti, il potere contrattuale a favore dell'impresa distributiva, che aveva addirittura iniziato a concorrere direttamente con i produttori attraverso l'introduzione i della marca commerciale

45 43 L evoluzione del consumatore L'evoluzione del consumatore, che lo faceva passare da semplice soggetto passivo ad attore proattivo (il cosiddetto "prosumer"), gli faceva ricercare con più insistenza la relazione con l'impresa fino al punto di influire in più occasioni sul suo processo decisionale L'obiettivo dell'impresa diventa, quindi, vendere ad ogni cliente il maggior numero di prodotti e servizi più che vendere lo stesso prodotto o servizio al maggior numero di clienti possibili: si tende ad aumentare, quindi, il portafoglio prodotti, più di quanto ci si impegni ad aumentare il portafoglio clienti

46 44 Marketing relazionale La scelta di perseguire una strategia di marketing relazionale assicura all'impresa importanti vantaggi di costo, derivanti dai minori costi di commercializzazione dovuti alla conoscenza dei propri clienti ed alle buone relazioni Il marketing relazionale comporta, quindi, un impegno consistente e costante verso ogni cliente e consiste anche nel farsi carico di tutti i problemi che il cliente affronta nel soddisfacimento del suo bisogno Per attuare un'efficace politica di marketing relazionale, l'impresa deve fare affidamento, sia su un database efficiente in grado di memorizzare i dati dei clienti e tutti i rapporti intercorsi, i ma anche su applicativi i intelligenti ti in grado di supportare il personale aziendale nella relazione

47 45 Il marketing one-to-one È proprio sulla relazione che l'impresa deve investire, perché da un marketing di massa (one-to-many), si passa sempre più verso unapersonalizzazione del rapporto. Il marketing relazionale impone, infatti, alle imprese che lo adottano una tale personalizzazione del rapporto da definire tale approccio marketing one-to-one. one. Tale personalizzazione si realizza, in primo luogo, nei contenuti scambiati e nella consulenzaofferta, ma giunge anche a definire il mezzodi comunicazione utilizzato. È per tale motivo che si è sviluppata l'esigenza per le imprese di attuare una strategia multicanale (Multichannel Marketing Strategy). La multicanalità favorisce l'espressione completa delle esigenze del cliente, secondo le modalità a lui più consone (di persona, al telefono, tramite Internet, via SMS, via mail, ecc.).

48 46 Impresa interprete del mondo del cliente Questo nuovo approccio impone all'impresadi essere interprete del mondo del cliente. L'impresa deve seguire e guidare il consumatore con la sua esperienza, assicurando la soddisfazione di quest'ultimo, nel maggior numero di occasioni possibili. Per fare ciò, è la stessa azienda che modifica, non solo la sua offerta, ma anche la sua stessa essenza, costruendo la sua realtà intorno a quella del cliente. In mercati caratterizzati da un'elevata differenziazione dei bisogni e dei clienti, come nel caso delle produzioni su commessa, il marketing one-to-one rappresenta, infatti, una delle frontiere più sofisticate dell'approccio CRM (Customer Relationship Management).

49 47 Il sistema di marketing 1to1 Elementi da considerare Ampiezza del target Tipologia di prodotto/servizio Valore unitario del prodotto/servizio Budget a disposizione Posizionamento del prodotto/servizio che si vuole vendere I vantaggi Conoscere meglio il nostro cliente Instaurare con lui un rapporto diretto senza intermediazioni Valutare con precisione le azioni alternative Misurare sempre l'efficacia delle nostre comunicazioni Avere informazioni preziose per mettere a punto il marketing L orientamento poter quantificare in modo dinamico non solo il parco clienti e la sua crescita, ma, segmento per segmento, quali sono i loro comportamenti, il tasso di fedeltà e, quindi, di abbandono. Definire il target d'utenza in modo preciso e corretto è alla base anche di qualsiasi azione di promozione

50 48 Segmentazione della clientela Fino a quale livello di segmentazione spingersi? "segmento di uno" è davvero l'obiettivo a cui tendere? Le esperienze in atto, con riferimento ai settori che per primi hanno adottato delle soluzioni di CRM, come le telecomunicazioni e il bancario, mostrano che in realtà siamo ancora lontani da logiche di marketing one-to-one La tendenza è quella di attivare processi di CRM e relazioni sempre più personalizzate solo su fasce specifiche di clientela, spingendosi a disaggregare sempre di più la customer base in segmenti sempre più piccoli fino a quando sia sensato raffinare l'elaborazione Anche per questo il marketing one-to-one risulta di fatto complementare, e non sovrapposto, alle tradizionali operazioni di "mass marketing

51 49 Difficoltà di implementazione Lo sviluppo di un'analisi one-to-one può essere penalizzata da: Un numero di clienti elevato (se nell'ordine dei milioni) Un corposo numero di transazioni Differenti linee di business Differenti i canali

52 50 Cluster Analysis Il processo di definizione dei "cluster", cioè delle unità di analisi, parte da informazioni già disponibili in azienda (spesso sottovalutate) come: l'anagrafica; gli ordini e le fatture, le informazioni raccolte dal call center, dalla forza vendita, dagli eventi di marketing o dal sito web (nei casi più evoluti) A queste si aggiungono tipicamente informazioni personali, anche acquisibili esternamente, ad esempio attraverso compilazioni di questionari e abbonamenti Tutte le informazioni devono contribuire a costruire l'identikit del cliente, in termini di: gusti esigenze preferenze conoscenza e disponibilità di strumenti informatici disponibilità all'effettuazione di operazioni on line propensione alla comunicazione on line L'obiettivo è personalizzare il prodotto/servizio sul singolo cliente/utente, in termini di prodotto, prezzo, consegna/ricezione, tempistica, assistenza post-vendita, ecc.

53 51 I sistemi di Business Intelligence I sistemi di Business Intelligence (detti anche di marketing intelligence), a partire da un'archiviazione coerente di tutte le informazioni disponibili sui propri clienti, sono in grado di elaborare analisi su segmentazioni sempre più piccole (in teoria fino al cosiddetto "segmento unitario ) Questo per studiarne il comportamento nel tempo, valutando, ad esempio, i passaggi dei clienti da un segmento all'altro Tali applicazioni tipicamente consentono di attivare degli "alert", che aiutano ad individuare le situazioni critiche. Di fatto si viene a disporre anche di strumenti per realizzare ricerche di mercato di alto livello e in tempi ridotti rispetto alle metodologie tradizionali i

54 52 CUSTOMER RELATIONSHIP Un approccio al mercato ed al cliente MANAGEMENT - CRM

55 53 Evoluzione del customer service Customer service Customer care Customer Relationship management Gestire problemi È considerato un costo Assistenza pre e post vendita Focus efficienza Strategia di business Valore al customer Reattività Proattività

56 54 CRM: un approccio al mercato e al cliente CRM significa... Customer Relationship Management (Gestione della relazione con il cliente) Cosa è? E una strategia, t il cui scopo è la costruzione di relazioni i personalizzate di lungo periodo con il Cliente Ciò significa: capire i bisogni dei propri clienti anticipare i bisogni dei Clienti attuali o potenziali Non è un prodotto, né un applicazione Si avvale di prodotti ed applicazioni

57 55 Si avvale di processi, finalizzati alla soddisfazione del Cliente Consiste in processi integrati e strutturati per la gestione delle relazioni con la clientela Lo scopo del CRM costruire e gestire relazioni personalizzate di lungo periodo con il Cliente, per: Migliori rapporti con i clienti (fidelizzazione) Aumentare la soddisfazione dei Cliente (fidelizzazione) Aumentare le vendite (acquisizione) Razionalizzazione processi di vendita Monitoraggio e controllo su risultati e azioni Centralizzazione, condivisione dati e informazioni Maggior chiarezza nelle politiche aziendali

58 56 Il CRM: un approccio strutturato alla relazione Raccoglie e organizza i dati rilevanti per la relazione Permette l adozione e la definizione di metodi nella relazione; Consente una profilazione della base clienti; Facilita la atempificazione edelle eazioni, l adozione o edi pocedue procedure di gestione, rende standard le comunicazioni Raccolta dati Organizzazione dati Analisi Sintesi Decisioni e azioni

59 57 Gli step applicativi 1. Identificazione del cliente 2. Classificazione 3. Sviluppo sistemi di interattività 4. Personalizzazione della relazione

60 58 Coinvolge tutte le aree aziendali Campagne Marketing Segmentazione Gestione forza vendita Commerciale Marketing Customer Relationship Management (CRM) Gestione reclami, assistenza Direzione Analisi dati Supporto a decisioni strategiche Produzione

61 59 Costruire la relazione con il Cliente Fornire canali di comunicazione Il Cliente esprime bisogni e ricerca prodotti/servizi Acquisire i informazioni i i Organizzare, analizzare sul Cliente, sui Informazioni sul Cliente bisogni Il Cliente acquisisce informazioni e seleziona Cliente Comunicare Conoscere Analizzare Comunicare Conquistare Proporre Azienda Cliente soddisfatto, se aspettative sono mantenute Il Cliente decide e acquista Rilevare Soddisfazione Cliente Acquisire/fidelizzare Cliente: servizio personalizzato Proporre strategia orientata al Cliente

62 60 Costruire la relazione con il Cliente Fornire canali di comunicazione Il Cliente esprime bisogni e ricerca prodotti/servizi Acquisire informazioni sul Cliente, sui bisogni Il Cliente acquisisce informazioni e seleziona Organizzare, analizzare Informazioni sul Cliente Cliente Comunicare Conoscere Analizzare Comunicare Fidelizzare Proporre Azienda Cliente soddisfatto, se aspettative sono mantenute Il Cliente decide e acquista Rilevare Soddisfazione Cliente Acquisire/fidelizzare Cliente: servizio personalizzato Proporre strategia orientata al Cliente

63 61 Fidelizzare Perchè è importante? I Clienti già acquisiti generano un aumento di ricavi più che doppio rispetto a nuovi Clienti Un aumento del 5% nella Retention dei Clienti può aumentare il profitto di circa il 100% Dimezzare la perdita di Clienti raddoppierà la crescita di una azienda Acquisire un nuovo Cliente è 5/10 volte più costoso di mantenerne uno acquisito Di conseguenza occorre... Conoscere i propri clienti Ricordare chi sono Parlare con Loro Sapere di loro qualcosa che i concorrenti non sanno Fare per loro quello che i miei concorrenti non possono fare

64 62 La differenza rispetto all approccio approccio tradizionale Comunicazione Canali Prezzo Attenzione su Conoscenza dei clienti Strategia Focalizzazione Obiettivo Unidirezionale Tradizionali Tendenza alla riduzione Prodotto Segmentazione Breve termine Acquisire clienti Vendere Bidirezionale Nuovi canali Proposte differenziate Prodotto/servizio Bisogni individuali Medio e lungo termine Conservare il Cliente Fidelizzare Marketing Tradizionale CRM

65 63 L importanza del supporto I processi di supporto sono molto diversi e diversificati, come abbiamo visto, a seconda del proprio p business Contatto Registrazione del problema Gestione del problema Soluzione

66 64 Le Aree d Intervento CRM Operazionale: Gestione Vendite Gestione Marketing Assistenza Clienti CRM Analitico Analisi dati Elaborazioni Marketing Vendite Supporto Gestione Campagne Marketing Gestione Forza Vendita Gestione Attività/Trattative Contatto cliente Servizi Web Call Center Raccolta dati Analisi dati

67 65 Il CRM nel marketing Tramite una buona profilazione si possono definire i clienti di valore e quelli a rischio di abbandono Dalla conoscenza statistica, l utilizzo ottimale del budget e le indicazioni per la creatività La raccolta strutturata di richieste, segnalazioni e disservizi è la base per una corretta analisi di Marketing Dall analisi analisi dei dati, un feed-back complessivo per innovare e adeguare strutturalmente l offerta

68 66 Il CRM nelle vendite Consente una gestione ottimale dei contatti avviati Consente una loro distribuzione e verifica Agevola il passaggio di consegne Pianifica le azioni

69 67 Il CRM nel supporto I clienti sono fedeli se non hanno sufficienti motivi per cambiare Un problema ben gestito è un ottima occasione di fidelizzazione

70 68 Il CRM dal punto di vista tecnologico (1/2) Il CRM, inteso come applicazione, consente di integrare, in un unico luogo logico, tutte le informazioni del rapporto storico con il cliente: anagrafica (azienda, contatti) commerciale (trattative, opportunità, campagne marketing, portafoglio, report ) settore tecnico (disservizi, chiamate, segnalazioni, reclami)

71 69 Il CRM dal punto di vista tecnologico (2/2) Marketing operativo DB Customer care C L I E N T E

72 70 Evoluzione delle applicazioni CRM Il Dopo Internet :La crisi economica, CRM e Business Intelligence le poche aree di crescita Anni 2000 Primi PC: Primi DB di Mkg Anni 80 Anni 90 Internet, nasce il termine CRM Anni 70 Comparsa dei Minicomputer: Sviluppo dei Gestionali

73 71 Alcune applicazioni CRM Microsoft CRM SalesLogixs On contact V Salesforce Sugar CRM

74 72 Il paradigma del CRM: la multicanalità Perché è importante? Il Cliente sceglie da sé come dialogare con l azienda Canali del CRM: Presenza on-site (help desk, presenza commerciale, accounting) Web (sito Internet, e-crm, ) Voce (numero verde, Call Center, ecc) Corrispondenza

75 73 CRM: piattaforma multicanale

76 74 CRM: Le prossime frontiere CRM 1.0 CRM 2.0 Tool con funzioni automatiche Integrazioni con: Blog Community Wiki Azienda orientata al cliente Ecosistema orientato al cliente L azienda ricerca informazioni sul cliente Il cliente scambia informazioni con l azienda e altri clienti L azienda crea prodotti e servizi L azienda crea esperienze