Facoltà di Economia Corso di Laurea magistrale in Marketing e Comunicazione per le aziende. Prof. Tonino Pencarelli Dott.

Transcript

1 Facoltà di Economia Corso di Laurea magistrale in Marketing e Comunicazione per le aziende Prof. Tonino Pencarelli Dott. Simone Splendiani Strategia d impresa A.A. 2010/2011 Capitolo 7 Competere nei Mercati Internazionali A cura di: Giovanna Carcapede Maria Elisa De Marco Benedetta Diottalevi Guendalina Grossi Diana Ricciardi

2 Introduzione Un impresa che aspira alla leadership del settore deve considerare Il mercato nazionale Ragionare a livello globale» I paesi in via di sviluppo stanno aprendo i propri mercati» Le imprese si stanno espandendo per ottenere solide posizioni competitive

3 Indice La competizione su scala internazionale prevede 4 tematiche strategiche: 1. Stabilire se adeguare l offerta alla caratteristiche dei singoli mercati nazionali (per avvicinarsi ai gusti degli acquirenti locali); 2. Decidere se adottare la stessa strategia di base in tutti i paesi, oppure offrire un prodotto standardizzato su scala globale; 3. Localizzare gli stabilimenti di produzione, i centri di distribuzione e i servizi di assistenza; 4. Definire come distribuire con la massima efficienza risorse, competenze e capacità dell impresa fra i vari mercati nazionali per assicurarsi un vantaggio competitivo;

4 Perché espandersi nei mercati internazionali? 1. Per accedere a nuovi mercati di sbocco: incremento dei ricavi, dei profitti e crescita a l.t. dell impresa. Es. Dell, Sony, Toyota sono in corsa per la leadership globale e si stanno muovendo in modo rapido e aggressivo. 2. Per ridurre i costi e diventare più competitivi: il volume di vendita del mercato interno non è sufficiente a cogliere appieno le economie di scala o gli effetti della curva d esperienza. 3. Per trarre ulteriori vantaggi competitivi nei mercati esteri derivanti dalle proprie competenze chiave, es. Wal mart sta sfruttando la sua abilità nei discount per espandersi in Cina, in America latina 4. Per ripartire i rischi su un numero di mercati più ampio: l impresa che opera su mercati con caratteristiche diverse può ripartire i rischi senza dipendere esclusivamente dall attività del proprio mercato interno.

5 Differenze Culturali, Demografiche e di Mercato Le strategie devono essere adottate ai contesti in cui si va a operare, perché queste differenze cambiano da paese a paese. Il design del prodotto non funziona sempre allo stesso modo in tutti i mercati, in certi potrà essere inadeguato. Es. Frigoriferi In Europa settentrionale: grandi dimensioni; In Europa meridionale: piccole dimensioni; Regioni asiatiche: Status Symbol;

6 che risponde ai gusti locali sarà più attraente per il consumatore Un offerta di prodotto i costi di produzione e distribuzione aumentano standardizzata crea economie di scala e favorisce gli effetti della curva di esperienza

7 L impresa deve far particolarmente attenzione anche ai: A. Vantaggi legati all ubicazione delle proprie operazioni; B. Rischi di un oscillazione sfavorevole dei tassi di cambio; C. richieste di carattere politico ed economico dei governi locali;

8 A. Vantaggio competitivo basato sulla localizzazione Costi più bassi; Leggi meno restrittive; Vicinanza coi fornitori; Risorse naturali; Un ulteriore vantaggio legato all impresa è: la qualità dell ambiente imprenditoriale. L Irlanda grazie al: basso livello di tassazione per le imprese attenzione da parte del governo ai bisogni dell impresa politica aggressiva per incoraggiare l apertura di stabilimenti hi-tech. area geografica ricca di università, impianti, istituti di formazione personale e imprese è divenuta uno dei paesi più dinamici e con il maggior tasso di crescita di tutta Europa negli anni 90.

9 B. Rischio di oscillazioni sfavorevoli dei tassi di cambio L instabilità dei tassi di cambio complica notevolmente la questione dei vantaggi di costo legati alle variabili geografiche perché potrebbero: 1. Vanificare il vantaggio di costo di un determinato paese; 2. Trasformare un area ad alto costo in area competitiva; Un esempio di rischio di oscillazione sfavorevole dei tassi di cambio può essere quello di: un azienda americana che esporta in Europa i propri prodotti realizzati in Brasile. Se 1 prodotto costa R$ 4 R$ 4 = 1 Tasso di cambio Se R$ diminuisce R$ 5 = 1 1 prodotto = 0.8 Se R$ aumenta R$ 3 = 1 1 prodotto = 1.33

10 C. Politica dei governi locali Le autorità statali possono applicare misure di ogni genere per influenzare l ambiente imprenditoriale, e le attività delle imprese straniere nei propri mercati: I prodotti realizzati devono essere realizzati devono essere fatti con componenti locali; Leggi a protezione delle imprese locali; Restrizioni sulle esportazioni; Prestiti e sussidi con bassi tassi di interesse alle imprese locali;

11 Concorrenza multinazionale differenza nelle condizioni di mercato Concorrenza multinazionale imprese interessate alla leadership Le caratteristiche salienti sono: 1. La diversità delle caratteristiche di prodotto che esercitano un richiamo sull acquirente nei vari paesi; 2. Le differenze fra le imprese appartenenti alle differenti nazioni 3. Divergenze nelle condizioni del settore e nelle forze competitive dei singoli mercati;

12 In presenza di una concorrenza multinazionale l impresa leader in un paese non lo è per forza anche in altri, perché il suo potere strategico e le sue capacità potrebbero essere poco rilevanti ai fini della competitività in altri mercati. Concorrenza multinazionale trasmissioni radiotelevisive istituti di credito abbigliamento metalli prodotti alimentari vendita al dettaglio

13 e Concorrenza globale In un settore globale lo stesso gruppo di concorrenti opera in molti paesi che presentano un elevato volume di vendita, perciò è strategicamente importante una presenza competitiva per assicurarsi una posizione globale forte all interno del settore.

14 Il vantaggio competitivo dell impresa dipende: dalle sue operazioni su scala mondiale dalla posizione acquistata nel proprio paese concorrono i vantaggi derivanti dalle operazioni dell impresa in altre nazioni Automobili Tv Pneumatici Concorrenza Globale Telefonia mobile Pc Macchine fotografiche digitali Quando il numero dei concorrenti operanti in un settore si restringe, la concorrenza multinazionale si trasforma in globale.

15 Opzioni strategiche di base per l ingresso e la concorrenza nei mercati internazionali 1. Strategie di esportazione 2. Strategie basate sulla concessione di licenze 3. Strategie di espansione attraverso il franchising 4. Strategia multinazionale 5. Strategia globale 6. Alleanze strategiche o joint venture

16 Strategie di esportazione Consentono all impresa di avvalersi di stabilimenti di produzione siti nel proprio paese per avviare la vendita su scala internazionale Creazione di organizzazioni di distribuzione e di vendita proprie Ricorso a grossisti stranieri con esperienza di importazione per le funzioni di distribuzione e di marketing

17 Strategie di esportazione Le principali funzioni svolte all estero riguardano essenzialmente la creazione di una rete di distributori e, in alcuni casi, attività di promozione delle vendite e di creazione della consapevolezza della marca. Vantaggi contenimento del rischio contenimento degli investimenti di capitale Vulnerabilità della strategia - quando i costi di produzione sono maggiori dei concorrenti; - quando i costi di spedizione sono elevati; - quando si manifestano oscillazioni sfavorevoli dei tassi di cambio.

18 Strategie basate sulla concessione di licenze Consistono nel concedere licenze ad operatori esteri per l adozione delle tecnologie dell impresa o dei diritti di produzione, in cambio di royalties. Questa strategia è vantaggiosa per: Un Impresa con know-how tecnico o prodotto unico non dispone di risorse e competenze necessarie all ingresso nei mercati esteri; Evitare i rischi connessi all investimento di risorse in paesi poco conosciuti. Svantaggio della strategia: Rischio legato alla condivisione di un know-how tecnologico prezioso.

19 Strategie di espansione attraverso il franchising Forma di collaborazione continuativa fra imprese su base contrattuale tramite la quale, l impresa interessata a fare ingresso in un paese estero (franchisor) concede a uno o più franchisee locali, l utilizzazione della propria formula organizzativa e commerciale. (United Colors of Benetton, Hilton, UPS, McDonald s, 7 eleven)

20 FRANCHISING Il franchisor (affiliante) Deve investire solo risorse necessarie all assunzione, formazione, supporto e monitoraggio degli operatori locali Il franchisee (affiliato) Sostiene la maggior parte dei costi e dei rischi legati alla creazione di punti vendita all estero Svantaggi della strategia: Problemi legati al controllo qualità; Problemi nella concessione di autorizzazioni per modificare l offerta in base agli acquirenti locali.

21 Strategie multinazionali localizzate o strategia globale? L impresa deve decidere se adeguare l offerta alle caratteristiche dei singoli mercati per avvicinarla ai gusti e alle preferenze degli acquirenti locali, oppure offrire un prodotto standardizzato su scala globale. OPZIONI STRATEGICHE 1. pensa locale, agisci locale 2. pensa globale, agisci globale 3. pensa globale, agisci locale

22 1. pensa locale, agisci locale : strategia multinazionale pensa locale, agisci locale Adeguare l approccio competitivo e l offerta di prodotto alle condizioni di mercato e alle preferenze degli acquirenti dei singoli paesi. Delegare l elaborazione strategica ai manager locali.

23 pensa locale, agisci locale Una strategia multinazionale, diventa fondamentale quando: sussistono differenze significative fra i vari paesi; i governi locali introducono precise normative; le restrizioni commerciali imposte dai diversi governi locali, impediscono l adozione di un approccio uniforme e coordinato a livello mondiale. Es. Castrol e GM

24 2. Pensa globale, agisci globale : strategia globale Perseguire la stessa strategia competitiva di base in tutti i paesi. pensa globale, agisci globale Offrire lo stesso prodotto, con adeguamenti marginali ai singoli paesi qualora lo impongano le condizioni di mercato. Sfruttare le stesse capacità, gli stessi canali di distribuzione e gli stessi approcci di marketing in tutto il mondo. Coordinare le iniziative strategiche dalla sede centrale.

25 pensa globale, agisci globale Quando le differenze fra i vari paesi sono sufficientemente contenute, tale l approccio è preferibile alla localizzazione strategica perché: agevola l unificazione delle operazioni e la creazione di una reputazione e di un immagine di marca uniforme in tutti i mercati; l impresa può concentrare tutte le proprie risorse nella creazione di punti di forza e di capacità che le consentono di assicurarsi un vantaggio competitivo sui concorrenti non solo nazionali ma di portata globale.

26 3. Pensa globale, agisci locale : soluzione intermedia Adottare la stessa strategia competitiva di base in tutti i paesi. pensa globale, agisci locale Sviluppare la capacità di adeguare l offerta di prodotto per vendere versioni diverse nei vari mercati. Concedere ai manager locali l opportunità di modificare le caratteristiche del prodotto per soddisfare al meglio gli acquirenti locali e di adeguare le attività di produzione, distribuzione e marketing in base alle necessità del mercato. Es. Dell e Whirlpool

27 McDonald s è in grado di soddisfare le esigenze dei clienti nei diversi mercati. I motivi principali che hanno spinto la più grande catena di fast food del mondo ad adottare l approccio pensa globale, agisci locale sono: 1) La diversità dei gusti e dei costumi locali 2) La competizione locale 3) Le leggi imposte dai governi locali pensa globale, agisci locale Il caso Mc Donald s Mc Italy, Mc China, Mc World

28 COME CREARE IL VANTAGGIO COMPETITIVO NEI MERCATI INTERNAZIONALI? 3 MODI: ridurre i costi 1. Localizzazione delle proprie operazioni per maggiore differenziazione del prodotto 2. Trasferimento di competenze ai mercati esteri 3. Coordinamento dei vari mercati

29 1. LOCALIZZAZIONE DELLE ATTIVITA 2 ORDINI DI DECISIONI DA AFFRONTARE: a) Concentrare le attività in poche o diverse aree geografiche b) Decidere in quali paesi concentrare alcune attività

30 1. LOCALIZZAZIONE DELLE ATTIVITA Modello della catena del valore applicato alle decisioni di internazionalizzazione (Porter 1987) Attività a monte (produzione, logistica in entrata e attività operative legate ai processi produttivi): si prestano a scelte di concentrazione, ovvero sono localizzate laddove sono maggiori i vantaggi nell utilizzo dei fattori produttivi e la possibilità di sfruttare economie di scala (nel paese di origine o in paesi esteri). Attività a valle (marketing, vendite, logistica in uscita, assistenza alla clientela): richiedono di essere svolte in prossimità dei mercati di destinazione, sottoposte quindi a dispersione per quanto sono numerosi i mercati serviti. Fonte: Di Bernardo B., Gandolfi V., Tunisini A., (2009)

31 1. LOCALIZZAZIONE DELLE ATTIVITA a) Concentrare le attività in poche aree geografiche QUANDO? 1- IN ALCUNE AREE GEOGRAFICHE LA PRODUZIONE O ALTRE ATTIVITA PRESENTANO COSTI PARTICOLARMENTE CONTENUTI (ES. BASSI COSTI DI MANODOPERA NEI PVS). 2- IN PRESENZA DI ELEVATE ECONOMIE DI SCALA: AD ES L IMPRESA PUÒ OTTENERE UNA CONSISTENTE RIDUZIONE DI COSTI CON LA GESTIONE DI POCHI IMPIANTI MOLTO EFFICIENTI.

32 1. LOCALIZZAZIONE DELLE ATTIVITA Concentrare le attività in poche aree geografiche QUANDO? 3- IN PRESENZA DI FORTI EFFETTI DELLA CURVA DI ESPERIENZA, OVVERO SFRUTTANDO LA PRODUZIONE IN POCHI SITI E ACCRESCENDO IL VOLUME CUMULATO DA OGNI STABILIMENTO(E QUINDI L ESPERIENZA DEL PERSONALE) NEL MINOR TEMPO POSSIBILE. 4- SE CERTE AREE OFFRONO RISORSE SUPERIORI, CONSENTONO UN MIGLIOR COORDINAMENTO DELLE ATTIVITA CORRELATE OPPURE OFFRONO ALTRI VANTAGGI DI VALORE (ES. PERSONALE CON PARTICOLARI CONOSCENZE TECNICHE).

33 1. LOCALIZZAZIONE DELLE ATTIVITA a) Concentrare le attività in diverse aree geografiche QUANDO? Basso livello dei costi di determinate attività nel paese ospite Per le attività legate all acquirente come la distribuzione ai rivenditori, le vendite, la pubblicità e l assistenza post-vendita che in genere hanno luogo in prossimità degli acquirenti finali. Per soddisfare le esigenze dei clienti di rapidi servizi di riparazione ed assistenza tecnica e ridurre i tempi di consegna La gestione delle attività in un unica sede sono troppo costose a causa di elevati costi di trasporto, diseconomie su larga scala e barriere commerciali Per proteggersi dai rischi di oscillazioni dei tassi di cambio, sospensione della fornitura e sviluppi politici avversi

34 2. TRASFERIMENTI TRANSNAZIONALI DI COMPETENZE Un impresa può puntare a trasferire competenze, capacità e punti di forza da un paese all altro implementando capacità e competenze già possedute. Consolidamento della posizione competitiva Basi per un vantaggio competitivo sostenibile nei confronti di concorrenti globali o multinazionali e nazionali; corsa alla leadership globale (vedi Wal-mart)

35 2. TRASFERIMENTI TRANSNAZIONALI DI COMPETENZE Il trasferimento transnazionale delle capacità non è una ricetta infallibile per il Successo (vedi Philips). Es. Philips Electronics, multinazionale olandese del settore elettronico, vende in Europa più televisori e lettori DVD di chiunque altro concorrente, ma nel mercato USA riporta scarsi livelli di vendita: ritardo nell introduzione di nuovi prodotti incapacità di sviluppare nuova forza vendita percepita come marca di fascia bassa Wal- Mart Stores Inc., l operatore di distribuzione e vendita al dettaglio più esperto si sta imponendo a livello globale, con il trasferimento della sua grande abilità nella distribuzione e nella formula dei discount nel mercato USA, a nuovi punti vendita in Cina, Giappone, Europa e America Latina.

36 3. COORDINAMENTO TRANSNAZIONALE Si tratta del coordinamento di attività dislocate in diverse aree per approfondire o ampliare i propri punti di forza, sfruttando possibilità precluse ai concorrenti che operano solo nel mercato interno. Politica aggressiva contro un concorrente nel paese in cui questo riporta i maggiori margini di profitto. Riduzione dei prezzi nei confronti di concorrenti deboli nei rispettivi mercati nazionali. Condivisione della conoscenza acquisita, ad esempio nel marketing del prodotto in UK, con il personale della Nuova Zelanda o dell Australia.

37 3. COORDINAMENTO TRANSNAZIONALE Trasferimento attività di produzione in altri paesi per sfruttare tassi di cambio più vantaggiosi. Raccolta e condivisione di informazioni/suggerimenti di clienti e personale di tutto il mondo per realizzare nuovi prodotti o per migliorare quelli esistenti, grazie a piattaforme on-line. Coordinare le stesse caratteristiche di differenziazione di prodotto in tutto il mondo per ottenere vantaggi nella creazione di un nome di marca globale molto potente Es. La reputazione mondiale e la credibilità di Honda sfruttata per posizionarsi sul mercato USA delle attrezzature per esterni, senza i costi di una nuova campagna pubblicitaria per creare consapevolezza di marca.

38 3. COORDINAMENTO TRANSNAZIONALE Coordinamento attività di R&S tra stabilimenti di una stessa impresa collocati in diverse aree geografiche. Whirlpool, leader globale nella produzione di elettrodomestici, si è impegnata per collegare le attività di R&S e di produzione degli stabilimenti siti in Nord America, in America latina, in Europa e in Asia, stabilendo una leadership di costo e riducendo i tempi per l introduzione delle innovazioni sul mercato. VANTAGGIO COMPETITIVO NELLA PROGETTAZIONE E RAPIDA INTRODUZIONE NEL MERCATO MONDIALE DI ELETTRODOMESTICI INNOVATIVI A PREZZI CONCORRENZIALI

39 ASSETTO STRATEGICO INTERNAZIONALE (Porter 1987) Concentrazione/dispersione Elevato Dispersione Network globale con attività concentrate e altre disperseforte coordinamento Concentrazione Delocalizzazione (concentrata) di una o più attività Coordinamento delle attività Replicazione della catena del valore in ogni paese estero Attività nel paese di origine e vendita all estero mediante esportazione Basso

40 TEMPLI DI PROFITTO, SOVVENZIONAMENTI TRANSNAZIONALI E OFFENSIVE STRATEGICHE GLOBALI I templi di profitto sono mercati nazionali (o aree geografiche) in cui l impresa riveste una posizione forte o protetta grazie alla quale trae profitti considerevoli. Nella maggior parte dei casi, il tempio di profitto più importante strategicamente e quantitativamente è il mercato interno, ma le imprese internazionali possono considerare templi di profitto anche altre nazioni in cui godono di: una posizione competitiva forte; elevato volume di vendite; ampi margini di profitto.

41 TEMPLI DI PROFITTO, SOVVENZIONAMENTI TRANSNAZIONALI E OFFENSIVE STRATEGICHE GLOBALI Le imprese che vantano templi di profitto ampi e protetti possiedono un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti che non ne hanno. Le imprese con più templi di profitto godono di un vantaggio competitivo sui concorrenti che dispongono di un unico tempio di profitto. Es. McDonald s opera in 119 pesi ma il suo maggiore tempio di profitto sono gli USA con il 61,2% di profitti. Nike commercializza i propri prodotti in 160 paesi e possiede due grandi templi di profitto: USA e Europa- Medio Oriente- Africa.

42 TEMPLI DI PROFITTO, SOVVENZIONAMENTI TRANSNAZIONALI E OFFENSIVE STRATEGICHE GLOBALI Sovvenzionamento transnazionale mirato ad un offensiva strategica I templi di profitto sono risorse competitive di valore in quanto la loro presenza conferisce a un concorrente globale o multinazionale la capacità finanziaria necessaria a sostenere offensive strategiche in altri paesi e alimentare la competitività dell impresa per la leadership globale. Es. un operatore globale che gode di più templi di profitto e aspira a divenire un leader globale ha una flessibilità tale da poter ridurre i prezzi nel mercato interno e accresce così la propria quota di mercato a scapito di un impresa concorrente attiva solo entro i confini nazionali.

43 OFFENSIVE STRATEGICHE PER LA CONCORRENZA NEI MERCATI ESTERI Attaccare i templi di profitto del concorrente estero, così da mettere il rivale sulla difensiva e ridurre gli utili. Adottare il sovvenzionamento transnazionale: impiegare risorse e profitti derivanti da un paese (dai templi di profitto) per sostenere offensive ai concorrenti nei paesi in cui l impresa si vuole inserire. Vendere a prezzi stracciati nei mercati rivali esteri (dumping) per: - costringere il concorrente al fallimento e a cessare l attività - creare una nuova base clienti sensibile al prezzo Rischio del dumping: manovre protettive da parte dei governi locali in particolare di quelli entrati a far parte del WTO.

44 Gli strumenti di successo per l ingresso nel mercato estero: alleanze transnazionali e joint venture Alleanze con operatori dei paesi meno sviluppati per: - importare e commercializzare prodotti ottenendo l approvazione del governo locale - sfruttare le economie di scala - colmare lacune tecniche e di conoscenza del mercato locale - condividere strutture di distribuzione e reti di rivenditori - unire le energie vs avversari comuni - creare rapporti con le figure chiave delle autorità locali - sviluppare standard tecnologici condivisi

45 PERCHÉ LE ALLEANZE TRANSNAZIONALI SONO UN ESPEDIENTE STRATEGICO ATTRAENTE Partnership o alleanze permettono comunque all impresa di: - mantenere la propria autonomia (a differenza della fusione) - non intaccare le proprie risorse finanziarie (a differenza dell acquisizione) - sciogliere l accordo al raggiungimento degli obiettivi o se questi divengono irraggiungibili (diversamente dall acquisizione che ha un carattere più permanente)

46 ESEMPI DI ALLEANZE STRATEGICHE TRANSNAZIONALI 1970 Bae System, Daimler Benz-Aerospace, Aerospatiale, Airbus Industries; Nissan, Renault; 2002 Toyota, Faw; 2004 Intel, Alcatel; 2005 GM, Chrysler, BMW; 2008 United Colors of Benetton, Sears;

47 RISCHI/INSIDIE DI ALLEANZE TRANSNAZIONALI Non riuscire a confrontarsi con pratiche operative diverse I dirigenti non vanno d accordo e le parti non riescono a raggiungere soluzioni profittevoli Diffidenza nei confronti del partner che frena: - scambio di informazioni e abilità Eccessiva dipendenza dal partner estero

48 LA LEADERSHIP GLOBALE Le alleanze transnazionali sono più efficaci nel contribuire all ingresso in mercati esteri nuovi e promettenti che nell aiutare l impresa a conquistare e mantenere la leadership Globale. LE MULTINAZIONALI Avvertono una minore esigenza di stringere alleanze transnazionali rispetto alle imprese ancora agli stadi iniziali di globalizzazione Se intendono attingere al know how locale, assumono manager del luogo Per entrare nei mercati esteri creano un abile team manageriale composto sia da funzionari interni, sia da manager locali.

49 Strategie appropriate nei mercati dei paesi emergenti

50 I paesi emergenti Cina - India - Brasile - Indonesia - Messico Immenso mercato interno La popolazione indiana e cinese rappresenta un terzo di quella mondiale con 1 miliardo e 300 milioni solo in Cina. Aumento del tenore di vita Graduale sviluppo delle economie interne Dal 1978 il reddito pro-capite della popolazione cinese urbana è cresciuta ad un tasso medio annuo del 14%. L'emergere della classe media e il contemporaneo sviluppo del credito al consumo fanno lievitare la domanda interna.

51 È NECESSARIO SPERIMENTARE DEGLI ADEGUAMENTI LOCALI PER TROVARE UNA COMBINAZIONE STRATEGICA EFFICACE CHE POSSA NEL LUNGO TERMINE GENERARE PROFITTI. Adeguare i prodotti alle condizioni di un mercato emergente non significa apportare modifiche marginali e imparare a conoscere la cultura locale. È difficile e costoso cambiare le abitudini locali.

52 TRE FATTORI PRINCIPALI DI DIFFICOLTÀ PER GLI INVESTITORI STRANIERI 1. I MERCATI EMERGENTI POSSONO ESSERE DISOMOGENEI per clima, geografia, reddito, educazione e stile di vita, rendendo difficile la promozione e la distribuzione dei prodotti su scala nazionale; 2. IL CONTESTO COMPETITIVO È PARTICOLARMENTE AGGUERRITO per la presenza di multinazionali, ma anche per l'emergere di nuove imprese locali; 3. LE LEGGI E LA BUROCRAZIA: gli stranieri devono far fronte ad un apparato burocratico spesso inefficiente e a un sistema legislativo ambiguo e poco adatto.

53 OPZIONI STRATEGICHE DELLE IMN NEI PVS A. COMPETERE SUL PREZZO B. ADEGUARSI ALLE CONDIZIONI LOCALI C. CAMBIARE IL MERCATO LOCALE D. EVITARE I MERCATI EMERGENTI DIFFICILI

54 Opzioni strategiche delle IMN nei PVS A. Prepararsi alla competizione sul prezzo. Le imprese locali possono acquisire un vantaggio di costo e per questo motivo le IMN possono attirare gli acquirenti o con prezzi d occasione o puntando sulla qualità dei prodotti. B. Essere pronti a modificare alcuni aspetti del proprio modello commerciale per adeguarsi alle condizioni locali, senza rinunciare al vantaggio delle operazioni del branding su scala globale.

55 Opzioni strategiche delle IMN nei PVS C. Esercitando la propria influenza, una IMN può cercare di cambiare il mercato locale per avvicinarlo al modo in cui l impresa opera in altri paesi. D. Evitare i mercati emergenti in cui è difficile o antieconomico modificare il modello di business dell impresa per adeguarsi alle condizioni locali.

56 TASSO DI CRESCITA IN CINA E INDIA % % 2004 vs 2003 CINA 22% INDIA 10% NEL 2004 COCA COLA HA SVILUPPATO UNA STRATEGIA FINALIZZATA AD INCREMENTARE LA PENETRAZIONE DI MERCATO IN QUESTI PAESI EMERGENTI.

57

58 VOLUME DI VENDITA (%)

59 CONSUMO PRO-CAPITE DI BEVANDE IN CINA AUSTRALIA CONSUMO PRO-CAPITE DI BEVANDE IN INDIA

60 QUALI STRATEGIE POSSONO ADOTTARE LE IMPRESE LOCALI DEI PVS PER DIFENDERSI DALLE IMN? 4 APPROCCI STRATEGICI GENERICI Intensità delle pressioni del settore per la globalizzazione Disposizione di risorse e capacità competitive adeguate

61 OPZIONI STRATEGICHE PER LE IMPRESE LOCALI CHE COMPETONO CON OPERATORI GLOBALI SALTARE L OSTACOLO CONCORRENZ A GLOBALE ELEVATE PRESSIONI DEL SETTORE PER LA GLOBALIZZAZIONE DIFESA TRASFERTA BASSE ADEGUATE AL SOLO MERCATO INTERNO TRASFERIBILI AD ALTRI PAESI RISORSE E CAPACITÀ COMPETITIVE

62 OPZIONI STRATEGICHE PER LE IMPRESE LOCALI CHE COMPETONO CON OPERATORI GLOBALI SALTARE L OSTACOLO: evitare i rivali con nuovi business o nicchie di mercato DIFESA: sfruttare i vantaggi locali CONCORRENZ A GLOBALE: competere su scala globale TRASFERTA: trasferire le competenze dell impresa all estero ELEVATE PRESSIONI DEL SETTORE PER LA GLOBALIZZAZIONE BASSE ADEGUATE AL SOLO MERCATO INTERNO TRASFERIBILI AD ALTRI PAESI RISORSE E CAPACITÀ COMPETITIVE

63 Conclusioni Perché internazionalizzarsi? 1. Stabilire se adeguare l offerta alla caratteristiche dei singoli mercati nazionali (per avvicinarsi ai gusti degli acquirenti locali); 1. Decidere se adottare la stessa strategia di base in tutti i paesi, oppure offrire un prodotto standardizzato su scala globale; 1. Localizzare gli stabilimenti di produzione, i centri di distribuzione e i servizi di assistenza; 2. Definire come distribuire con la massima efficienza risorse, competenze e capacità dell impresa fra i vari mercati nazionali per assicurarsi un vantaggio competitivo; Tre approcci di base ai fini dell elaborazione strategica: 1) Pensa locale agisci locale (o approccio multinazionale); 2) Pensa globale, agisci globale (o strategia globale); 3) Pensa globale, agisci locale (stessa strategia competitiva in tutti i mercati con adeguamenti); Altre opzioni strategiche: - Strategie di esportazione - Strategie basate sulla concessione di licenze - Strategie di espansione attraverso il franchising - Strategia multinazionale -Strategia globale; -Alleanze strategiche o joint-venture

64 Tre modi per conseguire un vantaggio competitivo nei mercati globali: 1) Localizzazione attività con scelte di concentrazione/dispersione; 2) Trasferimento transnazionale di competenze e capacità di valore competitivo ai mercati esteri; 3) Coordinamento transnazionale dei mercati; I templi di profitto sono una preziosa risorsa competitiva, soprattutto per le imprese globali, fonte di finanziamenti per il sostenimento di offensive in altri mercati (sovvenzionamento transnazionale). I mercati emergenti (PVS) presentano per le imprese globali un binomio di opportunità/rischi, infatti la redditività in questi paesi è un obiettivo complesso da raggiungere e diverse sono le strategie per competervi, senza dimenticare le possibili controffensive delle imprese locali.

65 Bibliografia Di Bernardo B., Gandolfi V., Tunisini A., (2009) Economia & Management delle imprese, Hoepli: Milano Thompson A. A., Strickland A. J., Gamble J. E., (2009) Strategia aziendale. Formulazione ed esecuzione, McGraw-Hill Sitografia