Esempi di politiche degli acquisti:

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1 Gestione dei fornitori

2 Politica degli acquisti Esempi di politiche degli acquisti: Acquistare solo i materiali non critici, gli altri internamente? Acquistare al miglior prezzo? Acquistare con la migliore qualità di prodotto? Acquistare da fornitori con la qualità globale? Decentrare all esterno, fare solo il collaudo e commercializzare? Trovare dei partner e attivare il comakership e/o codesign?

3 Formulazione della politica per gli acquisti-1 Fare un ordine basandosi solo sul prezzo di acquisto non é sufficiente! Definire i fattori di acquisto per ogni settore merceologico Definire le priorità nelle valutazioni e nella selezione

4 Formulazione della politica per gli acquisti -2 Fattori di acquisto: puntualità dei termini di consegna grado di sintonia tra azienda e fornitore nella soluzione dei problemi comuni (emergenze, urgenze, NC, Azioni Correttive (AC) e Preventive (AP)) supporto da parte del fornitore come consulente esperto delle sue tecnologie, metodi, ecc. gestione logistica (scorte, lotti economici, buy-make in condizione di saturazione produttiva interna, prodotti nuovi) costi (conoscenza dei tempi:di produzione, informazione, consegna, cambi attrezzature, industrializzazione, ecc..)

5 Obiettivi degli acquisti Obiettivi aziendali - utile previsto per l anno entrante - budget totale dell anno entrante - previsioni vendite x prodotto e per periodo (su base mensile) - previsioni acquisti per mix pre-definito con costi consuntivi anno corrente - previsioni acquisti con fattori correttivi comprendenti i fattori valutari e finanziari - approvazione del budget acquisti e delle deleghe gestionali Obiettivi relativi al marketing strategico acquisti - piano sviluppo nuovi prodotti - piani straordinari per riduzione costi (buy or make) e innovazione di processo

6 Azioni per conseguire gli obiettivi degli acquisti e gli obiettivi aziendali - 1 Lavoro preliminare degli Acquisti/UT/Programmazione Classificare i fornitori in classi merceologiche (ed eventualmente sottoclassi) Identificare i fornitori critici e per quali fattori di acquisto Fare una analisi ABC dei fornitori per classe merceologica per valore o quantità

7 Azioni per conseguire gli obiettivi degli acquisti e gli obiettivi aziendali - 2 Lavoro preliminare dell UT/AQ/Acquisti identificazione Norme di riferimento (ISO, CEI) specifiche tecniche per classi (o sottoclassi) merceologiche creazione di specifiche assieme ai fornitori per i processi in conto lavoro distribuzione specifiche e approvazione da parte del fornitore individuazione delle forniture per le quali é necessaria l attestazione o la certificazione di conformità alle norme di sicurezza

8 Azioni per conseguire gli obiettivi degli acquisti e gli obiettivi aziendali -3 Definire la politica degli acquisti (fattori di acquisto) per ogni settore merceologico per l anno entrante (o per tre anni). Ad esempio (A= prioritario, B=nella norma, C=secondario) Fattori di acquisto MP COM SER MA Costo B B C C Lead time consegna A A B A Puntualità consegne A B A A Qualità B A A B Supporto B B A B (MP=materie prime, COM=componenti su disegno; SER=servizi; MA=componenti std e ausiliario) NB I fattori di acquisto possono essere diversi da classe a classe merceologica Con questa tabella è possibile desumere i pesi da assegnare ai vari fattori di acquisto per la valutazione dei fornitori.

9 Azioni per conseguire gli obiettivi degli acquisti e gli obiettivi aziendali - 4 Ridurre (sulla carta) il numero dei fornitori impiegando i dati precedenti (primi tre di ogni classe merceologica) partendo da quelli più critici. Qualificare o riqualificare i primi tre fornitori di ogni classe merceologica, partendo da quelli più critici. Selezionare i fornitori sulla base delle indicazioni emerse in fase di qualificazione Negoziare con i primi tre fornitori quantità e programmi, impegni, azioni a fronte di NC, ecc. Stimare i costi degli acquisti sui consumi dell anno precedente Se OK dare attuazione al piano di riduzione fornitori Se non OK ridefinire i fattori di acquisto e il numero di fornitori per classe (da tre a due) e ripetere il ciclo.

10 Azioni per conseguire gli obiettivi degli acquisti e gli obiettivi aziendali -5 Gestione dei fornitori (AQ /CQ + Acquisiti) evidenziazione, registrazione e gestione delle NC piano di azioni correttive e preventive supporto in loco per difficoltà risolutive (introduzione dell analisi causa-effetto e raccolta dati) trasformare la raccolta dati in specifica di processo utilizzare i dati di processo come attestazione di conformità attivare il free-pass in ingresso censire le azioni aperte a fine anno e farne oggetto di un Piano di Miglioramento legare le quote di fornitura a obiettivi pre-concordati

11 Responsabilità e deleghe Elenco dei processi/attività Individuazione delle funzioni coinvolte Assegnazione delle Responsabilità dell attività Indicazione delle interfacce del responsabile con le altre funzioni e con i fornitori Deleghe e decentramenti delle decisioni

12 La riduzione dei costi di acquisto tramite - l effetto di scala (il costo unitario varia al variare del lotto) - riduzione del numero dei fornitori per settore - conoscere e gestire i costi di attrezzaggio del fornitore e gestire il lotto economico - l utilizzo dei prodotti standard del fornitore - ridurre il numero di codici di materia prima e componenti - far coincidere i prodotti standard con quelli del fornitore - la riprogettazione con gli standard di processo del fornitore - co - design (il fornitore integrato in UT) - co - makership (il fornitore come reparto interno)

13 La riduzione dei costi delle scorte: individuare i colli di bottiglia e controllarne il carico conoscere costi di immobilizzo delle scorte e definire gli stock di riordino introduzione del kan-ban e tecniche organizzative riduzione dei tempi di attraversamento in produzione (tecniche di attrezzaggio rapido + riduzione dei lotti di produzione)

14 La riduzione dei costi di mancata qualità piano azioni correttive e preventive per ridurre le NC in ingresso spostamento dei controlli in produzione e in ingresso del fornitore formazione e addestramento dei fornitori abituali valutazione e qualificazione dei nuovi fornitori omologazione e nuovi codici, studi di capacità fatti presso e con il fornitore.

15 L aumento della efficienza produttiva e logistica interna tramite: - riduzione selezioni e rilavorazioni materiali riduzione deroghe e loro gestione riduzione fermate di produzione rispetto degli appuntamenti (forniture a programma) riduzione scarti e rilavorazioni dopo collaudo finale

16 Trasformazione della politica degli acquisti in modalità operative Politica-->Strategia Acquisti solo per materiali critici Acquistare al miglior prezzo Collaudare e commercializzare solo Modalità operative Acquisti Spremere al massimo i fornitori Nessuna garanzia per il fornitore Ruolo della Qualità Specifiche e indicazioni solo da una parte Apporto dei fornitori zero Specifiche Rating qualitativo Accettazione 100% Ruolo degli Acquisti Acquistare al miglior prezzo ogni ordine Budget acquisti Parco fornitori allargato Gestione vendor rating/concorrenza Decentrare il più possibile Integrazione con i fornitori, ordini aperti, forniture JIT Process capability Free pass esteso Piani di miglioramento Far crescere i fornitori Integrazione Riduzione costi interni+esterni Partnership, logistica integrata Qualificare pochi fornitori, reti gestionali comuni Investimenti comuni e sincronizzati Codesign Valutazione comune dei reclami Make-buy esteso al fornitore Marketing di acquisto

17 Il costo di approvvigionamento - 1 Costo di approvvigionamento Costi di negoziazione Costo di emissione documenti (ordini, disegni specifiche) Costi di gestione spedizioni Costo di trasporto Azioni per ridurre i costi Attivazione contratti aperti Da fare solo per nuovi prodotti o modifiche di processo o o per la revisione dei contratti aperti Attivare ordini aperti Distribuire in modo controllato dei documenti Impiegare codici con l indice di revisione (per variazioni di specifica, materiali, disegni, ecc) Ordini aperti La spedizione é soggetta ad automatismi (stock di riordino, kan ban c/o fornitore) Utilizzo integrato dei mezzi di trasporto utlizzati per le consegne ai clienti. Contratti con società di trasporto aperti

18 Il costo di approvvigionamento - 2 Costo di approvvigionamento Costi gestionali di ricevimento merci Costi di ispezione per ricevimento merci e inoltro ai reparti Costi di marketing di acquisto Costo di assitenza fornitori Azioni per ridurre i costi Impiego codici a barre Fatturazione a consuntivo a fine mese Impiego codici a barre Consegna direttamente nelle linee di produzione Addestremento personale Impiego di reti di fornitori qualificati Standardizzazione e riduzione componenti Trasformazione del personale dedicato alla accettazione Attivazione del processo di omologazione

19 Il marketing degli acquisti - 1 Mercato Prodotto ricerca distretti tecnologici locali e extra, capacità a fornire, vie di comunicazione, vincoli economici e finanziari, fiscali e protezionistici, brevettuali, condizioni sociali (costo del lavoro)) Produzione parti da acquistare,import export, dove si consumano le parti da acquistare Previsione domanda offerta delle parti da acquistare livelli qualitativi disponibili, stadio di vita capacità di rispettare le specifiche stadio di vita del prodotto da acquistare Reti distributive e di vendita parco fornitori, dimensioni dei fornitori politiche di vendita dei fornitori struttura di vendita lead time prezzi unitari in funzione del lotto e livello qualità voluto

20 Il marketing degli acquisti - 2 Reperibilità sul mercato e importanza per il prodotto finito Importanza Alta Riduzione scorte Decisione Acquisti Fonti vicine Ottimizzazione volumi Decisioni decentrate Rapporti di lungo periodo stabili Decisioni di vertice Fonti mondiali Rapporti di lungo periodo stabili Decisioni decentrate coordinate Bassa Alta Fonti locali Fonti mondiali Reperibilità Bassa

21 Quando i fornitori sono critici? Il peso degli acquisti supera il 30-50% del costo industriale del prodotto Le tecnologie e l innovazione sono esterne Time to Market breve Servizio e tempi consegna al cliente migliori danno problemi senza tempestività nella risoluzione non hanno un sistema di allarme efficace

22 Gestione e selezione dei fornitori Fase del rapporto Liv. 1 - Avvio Liv. 2 - Attivazione progetti qualità Liv. 3 - Integrazion e per processi Liv. 4 - Integrazion e per businnes Tipo di relazione col fornitore Prezzo innanzitutto Accettazione in ingresso Accordi sulla qualità Gestione NC Visite dai fornitori Qualità innanzitutto Qualificazione fornitori Riduzione N. fornitori Gestione NC insieme Coinvolgimento alcuni fornitori critici nella progettazione Fornitura con attestazione di qualità Studi di capacità del fornitore Obiettivi di qualità comuni Co-design per la industrializzazione Investimenti condivisi Free-pass esteso Partnership con alcuni fornitori critici Accordi sulle strategie e politiche Co-design esteso, gruppo di lavoro e studio con i fornitori Diagnosi dei reclami in tempo reale con i fornitori Slogan I fornitori sono negozi dove comprare al miglior prezzo Fare la qualità con i fornitori La progettazione può iniziare se conosco i processi interni e quelli esterni dei fornitori Il mio mercato diventa il mercato del mio fornitore. Gli affari si fanno insieme.

23 Il parco di fornitori qualificati; esempio relativo al Conto lavoro Fornitore Settore SQ Qualifica Obiettivo 96 Alfa CL no Audit 01/96 Indice qualità progressivo Tipo e stato del fornitore Classe A Abilitato Beta CL 9002 = Classe B Abilitato con riserva Gamma CL 9001 = Classe A Abilitato Delta CL 9002 Audit 02/ Classe C Abilitato con riserva

24 Il rapporto con i fornitori - 1 Fabbisogni da acquistare per conseguire gli obiettivi aziendali La politica degli acquisti Il parco fornitori qualificati La selezione dei fornitori La gestione corrente, il vendor rating Il piano di miglioramento degli acquisti Presupposti di un rapporto fornitore-cliente sono: fiducia e collaborazione reciproca

25 Evoluzione del rapporto Fornitore-Cliente per la gestione della Qualità Fornitore Cliente Fase Produzione Uscita Ingresso Produzione 1 Nessuna ispezione Nessuna ispezione Nessuna ispezione Ispezione 100% 2 Nessuna ispezione Nessuna ispezione Ispezione 100% = 3 Nessuna ispezione Ispezione 100% Ispezione campione = 4 Ispezione 100% Ispezione campione Ispezione campione = 5 Ispezione campione Ispezione campione col cliente 6 Ispezione campione Ispezionecampione col cliente 7 Controllo di processo 8 Controllo di processo Ispezione campione = Nessuna ispezione, = ispezione ridotta su campioni Nessuna ispezione = Ispezione ridotta su campioni Nessuna ispezione Nessuna ispezione =

26 Cosa sta cambiando nel rapporto con i fornitori -2 La competizione commerciale comporta: la riduzione dei costi industriali del prodotto (materiali + mdo diretta + macchine + processi interni) la riduzione tempo di sviluppo dei nuovi prodotti (TIME TO MARKET) la riduzione del tempo di consegna la riduzione dei costi non più a tutti i costi,ma tenendo conto degli obiettivi di altri enti (aumento della puntualità e affidabilità delle consegne del prodotto finito, riduzione del costo degli acquisti e delle inefficienze e dei costi nascosti di mancata qualità)

27 Cosa sta cambiando nel rapporto con i fornitori -3 Presupposti di un rapporto fornitore-cliente sono: cooperazione per la soddisfazione dei clienti finali indipendenza, per assicurare un rapporto basato sulle regole del libero mercato responsabilità della applicazione delle tecniche e metodi della qualità Il metodo e gli strumenti per la valutazione delle specifiche devono essere concordate al momento dell ordine

28 Codice di comportamento con i fornitori - 4 Il cliente é responsabile della correttezza e completezza delle informazioni e delle specifiche che il fornitore impiegherà per produrre Fornitore e cliente, prima di iniziare il loro rapporto devono concludere un contratto riguardante: qualità, prezzi, quantità, termini di consegna e forme di pagamento una procedura relativa ai contenziosi al fine di pervenire ad accordi amichevoli la responsabilità della qualità che deve soddisfare il cliente finale.

29 Qualificazione(iter) Invio questionario di valutazione Visita al processo Eliminazione fornitore no no Azioni correttive Piano Azioni OK? si Avvio omologazione con fornitura di campionatura si no Audit azioni si Attuazione azioni Controllo OK no Fornitore qualificato

30 La valutazione del fornitore-1 fornitura della campionature modifiche o adeguamenti per migliorare l'applicazione finale omologazione e qualificazione del processo l attestazione di qualità (Può essere citata come parte integrante della fornitura) la difettosità presso il cliente finale configurazione del progetto/prodotto consuntivo forniture e obiettivi contrattuali piano di miglioramento e obiettivi di qualità

31 La valutazione del fornitore-2 Indice di qualità totale del fornitore Iqt = I1*peso1 + I2*peso2 + I3*peso3 +.. dove: I1 = indice relativo al fattore di acquisto 1 Peso1 = peso del fattore di acquisto Peso1+Peso2+Peso3+... = 1 Indice di qualità per ogni fattore di acquisto I = (Ft - Fs)/Ft * 100 dove: Ft = forniture totali Fs = forniture segnalate (secondo un criterio da definire)

32 La classificazione del fornitore-3 Livello fornitore Acquisti e logistica Qualità Sviluppo nuovi progetti Valutazione Omologato Classe C Qualificato Classe B Partner Classe A Scorte di sicurezza Ordini singoli Contratti aperti o a programma Consegne JIT, sicronizzate Piani per riduzione scorte e lead time Flussi produttivi integrati Sistemi gestionali comunicanti Fornitore é responsabile del rispetto delle specifiche Controlli di accettazione Forniture con attestazione qualità Free-pass Obiettivi concordati di qualità Fornitore coinvolto nella soddisfazione del cliente finale Co-design per le specifiche qualitative Specifiche tecniche Controllo 1 campionatura Fornitore come esperto e consulenze Specifiche definite insieme al fornitore Co-design e design review con i fornitori Investimenti e piani di sviluppo concordati Rispetto specifiche Rispetto consegne Audit di valutazione positivo Audit sistema e di processo Costi totali fornitore cliente Indice di qualità totale (tutti i fattori di acquisto) Strategie comuni

33 Le interazioni con i fornitori abituali Ordini di prodotti codificati Personalizzazioni Supporto tecnico, invio cataloghi e note informative Quotazioni, revisione prezzi e negoziazione Solleciti per ritardi forniture o pagamenti Richieste di anticipo e urgenze Programmi di fornitura e contratti Nuove applicazioni Omologazioni di nuovi codici Collaborazioni (comakership)

34 Le interazioni con nuovi fornitori Comunicazione, fiere e promozioni Cataloghi Visite Campionature per omologazione Quotazioni Programmi Personalizzazioni Nuovi prodotti

35 Richieste offerte di prodotti standard già codificati Analisi dati della richiesta da parte del fornitore Chiarimenti per i requisiti non chiari o equivoci Valutazione dell offerta e contratti

36 Richieste di prodotti con personalizzazioni Le modifiche si attuano durante il ciclo di vita del prodotto standard a seguito di migliorie dell'applicazione finale del Cliente o dei mezzi produttivi del Fornitore. Di norma le modifiche comportano una variazione dell'indice di modifica del disegno e implicano sempre la revisione dei contratti e nuovi ordini. Attivazione di un gruppo di studio del progetto(co-design) Prototipo e preserie field Test Valutazione dei costi e convalidazione del progetto

37 Documentazione tecnica di riferimento per i fornitori Requisiti citati nell ordine (Specifiche e capitolati clienti) Norme specifiche relative al prodotto, lavorazione, servizio Manuali e Cataloghi dei fornitori (non commerciali) (collimazione) Specifiche tecniche (acquisto, proc., controllo) (collimazione) Leggi nazionali e internazionali (sicurezza, inquinamento, imballi, ecc.) UNI EN ISO 9001: procedure relative del fornitore(collimazione).

38 Analisi tecnica/logistica da parte del fornitore relativamente ad un ordine Corrispondenza codice cliente con codice fornitore Disponibilità prodotti in magazzino Se no, disponibilità e fattibilità a produrre il prodotto nei termini richiesti

39 Ordine e suo riesame da parte del fornitore Gli ordini solo verbali sono da evitare tassativamente Lista di controllo: il prezzo di vendita la quantità per la quale è stato formulato il prezzo di vendita disponibilità logistica a produrre (tempo di attraversamento o data di consegna dal momento dell'ordine) termini di pagamento schede e allegati tecnici

40 Contratti di fornitura prodotto finito, semilavorato, o servizio secondo le specifiche o concordate o stipulate in forma scritta prezzo di vendita stabilito (con algoritmi di aggiornamento o termini di revisione prezzi) predefinita quantità e periodo termini di consegna predefiniti (tempo di attraversamento o data di consegna dal momento della conferma d'ordine) lotti di riordino criteri di spedizione e relativi costi e termini termini di pagamento trattamento delle Non Conformità e deroghe

41 Negoziazione definire il prezzo finale per l'ordine definire le quantità e il prezzo finale in funzione dei lotti per ordini ripetitivi definire programma di forniture su un predefinito periodo definire un contratto commerciale in cui siano fissati: termini di consegna quantità lotto economico definire un contratto commerciale in cui siano fissati: obiettivi di qualità del prodotto e di servizio obiettivi di miglioramento della qualità.

42 Emissione conferme d ordine (Cdo) L'emissione della Conferma d'ordine (Cdo) è l'evidenza formale della avvenuta Revisione del Contratto poiché la sua emissione implica l'avvenuto controllo di: fattibilità tecnica congruenza logistica rispondenza termini contrattuali con esito positivo.

43 Invio solleciti ai Fornitori Si intende la richiesta al fornitore relativa a : ritardo nell'invio offerte e contratti necessità di anticipare la consegna ritardi nella consegna della commessa Ricevimento solleciti dai Fornitori Si intende la richiesta del Fornitore relativa a: ritardo nell'approvazione di un progetto inviato in allegato ad una offerta ritardo nell'avere l'approvazione di una deroga ritardo nei pagamenti

44 Chiusura Fornitura Tecnica: il carico a magazzino della fornitura evasione fisica di ordine (quantità) Amministrativa : archiviazione della bolla di consegna e della fattura evasione dell ordine da punto di vista contabile, pagamento della fornitura nei termini previsti in fattura

45 Il lead time di approvvigionamento - 1 Tempo speso nell approvvigionamento tempo di definizione dell ordine tempo di emissione documenti tempo risposta dei fornitori nel caso di prodotti a catalogo tempo risposta dei fornitori nel caso di prodotti su commessa Azioni per ridurre i tempi Abbinamento codice interno con codice fornitore Ricorso a ordini aperti Invio via EDI e sistema gestionali condivisi Invio posta elettronica Progettare con gli standard dei fornitori Utilizzo prodotti standard fornitre Ordini aperti senza riesame contratto Costituzione scorte concordate presso i fornitori Kan-ban presso i fornitori + ordine aperti e gestione Riduzione tempi di produzione Investimenti in tecnologie

46 Il lead time di approvvigionamento - 2 Tempo speso nell approvvigionamento tempo di trasporto tempo di ricezione e accettazione tempo di carico-scarico magazzino tempo di movimentazione alle linee Azioni per ridurre i tempi Depositi presso distributori Impiego mezzi per consegne ai clienti. Forniture in assicurazione qalità Free-pass Controllo del processo del fornitore Impiego sistemi con codice a barre Magazzini di linea Consegna in free-pass direttamente in reparto Gestione delle coordinate del magazzino Utilizzo con contenitori adatti alla movimentazione

47 Il lead time di approvvigionamento - 3 Il lead time con tecniche di acquisto tradizionali Tempo definizione Ordine Tempo emissione documenti Tempo risposta Fornitore Tempo trasporto Tempo ricevimento Accettazione Tempo scarico per reparti Il lead time con tecniche di acquisto TQC e JIT Tempo emissione documenti Tempo risposta Fornitore Tempo trasporto

48 I rifornimenti Just in Time (JIT o Jit) - 1 JIT = Previsioni mensili + conferme giornaliere Ricevimento del programma Orizzonte del piano Periodo interessato Direttive del mese M-1 2 mesi Mese Mese M: Invio 3 blocchi da 10 giorni. Sintesi del programma giornaliero previsto entro ciascuno dei bloccchi da 10 giorni Mese M+1:... Mese M+2:... Da 48 ore a 1 ora 3-6 giorni 1 giorno Consegna dei contenitori prima della consegna...

49 I rifornimenti Just in Time (JIT o Jit) - 2 Kanban (consegna forniture materiali in linea chiamata dal reparto o dal magazzino PF) Processo Parte Fornitore Direttive Centro di Contenitori lavoro Montaggio Viti Magazzino Consegna entro 15 minuti Gialli interno Imballaggio Linea X Imballo XZ Pallett Subassieme ZZZ Magazzino Imballi Alfa Consegna entro 10 minuti Consegna ore 10:30 e ore 15:00 ingresso A

50 I rifornimenti Just in Time (JIT o Jit) - 3 Le consegne sincronizzate: solo per pezzi voluminosi o per indisponibilità di spazio in magazzino o in linea su ordine della produzione con anticipo di 1-2 ore (con i dati del flusso reale) per rispettare gli appuntamenti in produzione

51 Gestione Non Conformità, Deroghe, Modifiche Per Disposizione (in forma scritta o con riferimenti) si intende la decisione che autorizza: l'effettuazione di una operazione non prevista nei disegni Per Deroga (formalmente emessa dalla Assicurazione Qualità) si intende la decisione che autorizza: l'impiego di materiali diversi da quelli previsti in distinta base l'operazione aggiuntive provvisoria o temporanea (cioè che non verranno richiesti in ordini successivi o dopo un periodo predefinito) su richiesta del cliente la consegna di una fornitura che non rispetta le specifiche concordate con il cliente Per Rilavorazione si intende l'effettuazione di una o più operazioni aggiuntive per: rendere conforme una commessa su cui è stata riscontrata un difetto ricuperabile modificare un prodotto su cui il Cliente ha chiesto una modifica (n questo caso i costi sono concordati con il Cliente)

52 procedura concordata per: Preserie Prodotti in garanzia Prodotti da modificare Prodotti Non Conformi Resi materiale e addebiti Prodotti con difetti rilevati dal fornitore I fornitori pagano se si può dimostrare che hanno torto: lo stabilimento ha l onere della prova. Attenzione alla documentazione: lucro cessante, danno emergente attenzione ai termini di tempo della contestazione responsabilizzare i fornitori sul call rate dal mercato chi verifica? ASSQ, ispettori

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