Tecnologia ed evoluzione della cultura organizzativa Una sfida da cogliere

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1 Tecnologia ed evoluzione della cultura organizzativa Una sfida da cogliere di Chiara Lupi Supply chain inventory management. Affrontiamo un tema di attualità, focalizzandoci nel settore alimentare, in un momento in cui i cicli economici si accorciano, la volatilità è alta e la necessità di fare chiarezza sulle potenzialità degli strumenti tecnologici a supporto è elevata. Ci siamo trovati con Simone Carotenuto, Direttore di Stabilimento Althea, Mirko Menecali, Responsabile Service Line Supply Chain Sinfo One, Roberto Pinto, Responsabile della ricerca in area Supply Chain Management CELS: Centro di Ricerca sulla Logistica e sui Servizi Post-Vendita, Università degli Studi di Bergamo e Paolo Ziliani, Responsabile Supply Chain Fruttagel. Althea produce sughi, condimenti per insalate e maionesi. Produce l 85% conto terzi e il restante con marchio proprio. Di questo 85% il 90% è destinato ai mercati esteri. Una complessità enorme, in cui quasi il 100% dei clienti è costituito dalla GDO. Fruttagel è un azienda cooperativa che produce succhi di frutta, conserve di pomodoro e ortaggi surgelati, trasformando annualmente circa ton di frutta, ton di pomodoro e ton di altri prodotti orticoli. Per tenere sotto controllo il capitale circolante è fondamentale gestire le ricongiunzioni delle campagne: in funzione delle eccedenze e delle mancanze attese da ciascuna campagna occorre decidere, al momento opportuno, le quantità di semilavorato da vendere (in quanto eccedenti rispetto ai fabbisogni di confezionamento) e quelle da acquistare (a causa di prodotto fresco mancante). La produzione è in prevalenza a marchio dei clienti ed è destinata per la maggior parte alla GDO e in misura minore ai canali Food Service ed Ho.Re.Ca. I punti cardine Quando parliamo di Supply Chain Inventory Management spiega Roberto Pinto affrontiamo un tema più ampio rispetto alla sola gestione delle scorte. Tra i molti aspetti, è interessante puntare l attenzione su alcuni dei temi più caldi: la previsione della domanda, la visibilità di filiera, il razionamento della capacità e la gestione del rischio. Partiamo dalla previsione della domanda (o forecasting), 20 - Sistemi&Impresa N.8 - novembre/dicembre 2010

2 componente fondamentale per la pianificazione. Essa infatti permette di affrontare diversi quesiti manageriali: come gestire le scorte e il dimensionamento dei lotti di acquisto e produzione? Quanto materiale tenere a magazzino? Come l informazione fornita dal forecasting influisce sulla gestione delle scorte e sul rapporto con clienti e fornitori? Come stimolare la domanda di prodotto (ad esempio, tramite politiche di pricing e promozione)? Al giorno d oggi, basare la pianificazione partendo dal budget annuale non è tra le metodologie più affidabili; a questo proposito le attività di forecasting devono aiutare ad anticipare gli eventi sia nel medio-lungo periodo che nell operatività del day-by-day. Il secondo punto caldo riguarda la visibilità di filiera sia a monte che a valle, che ci consente di avere maggiori informazioni sullo stato delle scorte di clienti e fornitori, presupposto basilare all instaurazione di approcci gestionali più evoluti di stampo collaborativo. La visibilità presuppone la condivisione delle informazioni, fattore non del tutto scontato visto che, storicamente, l attitudine alla condivisione da parte delle aziende è piuttosto bassa. Questo fatto inevitabilmente incide sulla difficoltà di pianificazione e gestione delle scorte. Terzo tema riguarda il razionamento della capacità. Come distribuire la capacità o la produzione a fronte di una domanda da parte di più clienti in modo da massimizzare le performance economiche e finanziarie? Un esteso filone di ricerca analizza il problema anche perché, nel caso esistano materiali da destinare a marchi diversi, è importante valutare opzioni alternative di comportamento. Infine, la gestione del rischio, intesa come l insieme di attività volte al governo di quelle situazioni possibili ma difficilmente prevedibili che potrebbero portare ad un interruzione dei flussi sia fisici che economici: una casistica molto varia che va dal rischio di fornitura (incluso il rischio di fallimento di un fornitore) al rischio di problemi legati ai clienti e al mercato in generale. Tutti questi aspetti (e altri ad essi collegati) rientrano nell ambito del macro-processo di Sales & Operations Planning (S&OP), che gioca un ruolo cardine nel governo delle attività di un azienda. Un approccio strutturato alla gestione del rischio Menecali approfondisce il tema della gestione del rischio. Difficile trovare l algoritmo magico dice, è necessario adottare un approccio strutturato. Quali sono i principali rischi da affrontare in ambito di supply chain inventory management? Si tende a soddisfare il cliente che arriva prima e questo costringe le operations a inseguire le urgenze. Con Roberto Pinto Responsabile della ricerca in area Supply Chain Management - CELS quale impatto? Si diminuisce l efficienza della catena del valore. La soluzione potrebbe essere quella di adottare un approccio strutturato al problema, impostare un processo di previsione della domanda e pianificazione delle scorte valutando anche gli impatti di natura organizzativa. L importante è che le decisioni siano frutto di una visione d insieme. In ogni passaggio della catena aggiunge Ziliani ognuno può prendersi un margine per limitare i rischi, i cosiddetti margini di sicurezza. Come sottolinea Pinto, l elemento critico è rappresentato dal processo sottostante. In questo senso l IT automatizza e sveltisce le decisioni che vengono prese sulla base di dati certi. Come detto in precedenza, i quattro punti che abbiamo introdotto sono legati nel concetto di Sales and Operation Planning, che mette in relazione l output con la domanda. Il S&OP è composto da molti sottoprocessi e l obiettivo è lavorare in un ottica di riallineamento. Ci confrontiamo con un processo organizzativo, alla fine. Simone Carotenuto ci presenta un caso concreto, con il quale si è dovuto confrontare con urgenza prima di raggiungere la nostra riunione: una richiesta straordinaria di vasi di pesto. Come risolvere? In base a quali informazioni prendere una decisione? Questa è l imprevedibilità con cui bisogna fare i conti. La volatilità non è dovuta alla crisi, anzi, la pasta e il sugo sono proprio i prodotti ai quali le famiglie rinunciano meno. Da anni l azienda mantiene scorte di semilavorato per richieste particolari. Questo ordine le esaurirebbe. Cosa fare? Ziliani sostiene che le decisioni che hanno un impatto rilevante sul capitale circolante e per le quali è fondamentale coordinare la gestione del rischio devono essere condivise tra le funzioni aziendali. Un esempio significativo in Fruttagel riguarda la prenotazione degli ettari di terreno, presso i Soci conferenti, da destinare ad una particolare coltura: in riferimento alle previsioni commerciali, alle rimanenze ed alle rese storiche (ton per ettaro) la funzione Agronimica, la Produzione e la Supply Chain devono condividere con la Direzione le valutazioni per arrivare alla decisione. Il processo sottostante Pinto sottolinea l importanza di definire in modo chiaro il processo che sta dietro a queste decisioni. L IT permette di automatizzare e velocizzare i processi, al fine di prendere decisioni su basi condivise ben costruite secondo un iter strutturato. Avere una piattaforma con uno strumento che ci abilita a prendere le decisioni, all interno dei quattro punti citati che rientrano nel S&OP, valutando non solo gli obiettivi di efficienza, ma magari anche guardando i bilanci, il magazzino, Sistemi&Impresa N.8 - novembre/dicembre

3 il servizio ai clienti è un esigenza sempre più sentita. Il processo di S&OP è in realtà composto da molti sottoprocessi, ma l obiettivo è raggiungere più obiettivi coordinando al meglio, con riunioni periodiche di riallineamento, facendo replanning, rescheduling e per questo il sistema informativo è fondamentale. L IT è un abilitatore più che una soluzione in sé. Certo conferma Ziliani, l IT aiuta, ma ci deve essere un processo organizzativo sottostante. Simone Carotenuto riporta la propria esperienza: Quando sono arrivato in Althea, la pianificazione la faceva l ufficio commerciale sulla base del budget semestrale. Ho creato un ufficio supply chain che non rispondesse più alla funzione commerciale, ma fosse il contradditorio del commerciale e ogni mese, durante lo stock meeting, si è iniziato a parlare di pianificazione. La pianificazione giornaliera la elaboro io, cercando anche di ottimizzare la produzione, mentre abbiamo una persona dedicata alla pianificazione di medio periodo degli stabilimenti, che in base a previsioni di vendita annuali, predispone una pianificazione rolling su 13 settimane con un mese bloccato. Insomma, adesso siamo strutturati meglio. Tutto questo è gestito con Excel, ma sono alla ricerca di un programma dedicato alla pianificazione della produzione, anche se poi non credo esista un programma che risolva tutti i problemi legati alla pianificazione, che consideri tutte le variabili in gioco. La soluzione di quanto successo stamattina (l ordinazione di 350 mila vasetti di pesto fuori campagna) non credo avrebbe trovato risposta in un software. Abbiamo sconvolto talmente tanti vincoli, che non credo un programma mi avrebbe fornito soluzioni effettivamente percorribili. Il ruolo del sistema interviene Pinto non è tanto (o solo) risolvere il problema, quanto piuttosto permettere di fare intelligence, analisi what-if, costruire e valutare scenari possibili. Personalmente, al momento attuale, nemmeno io credo all efficacia del paradigma del software onnisciente e pensante, dove basta cliccare un bottone per risolvere un problema. La decisione è ancora nella testa delle persone, le quali però possono essere supportate ed aiutate nel processo di valutazione delle alternative. In questo senso l IT è un abilitatore, un elemento che permette di raggiungere livelli di prestazione migliori. Il ruolo della tecnologia Abilitare i processi e renderli meno costosi. Aumentare la quantità di dati che si riescono a trattare e gestire. E, quindi, decidere meglio. Prendere decisioni anche in funzione Paolo Ziliani Responsabile Supply Chain Fruttagel Simone Carotenuto Direttore di Stabilimento Althea delle inefficienze legate ai costi. Valutare gli impatti in termini di costo, che è l unico elemento oggettivo e trasversale. Le soluzioni non sono mai solo tecnologiche interviene Menecali. Rispetto al S&OP la soluzione è organizzativa, di processo e tecnologica. Le tre cose vanno di pari passo. Certo, non esiste lo strumento che risolve tutto. Quale il ruolo delle tecnologie in questo caso? Excel è un ottimo strumento di analisi, ma sul mercato esistono molti software che ci aiutano su tutti i fronti: quello della raccolta dei dati e la loro analisi, che è un elemento essenziale per prendere decisioni; altro aspetto riguarda la capacità di far collaborare gli attori e, per questo, non si può prescindere dalla tecnologia. Rispetto al caso citato da Carotenuto, come avrebbe potuto aiutare la tecnologia? Stamattina argomenta Menecali il collega avrà analizzato uno o due scenari, per ovvi motivi. Probabilmente con un sistema più strutturato si sarebbero potuti valutare più scenari. Se ogni volta capita una situazione analoga invece di due scenari se ne possono valutare quattro, ci sono il doppio di probabilità di evitare errori. I software moderni facilitano la simulazione e rendono disponibile la valutazione di più scenari. Certo, in tutto questo, l uomo è ancora insostituibile. Ziliani ci racconta la propria esperienza quando, arrivato in Fruttagel nel 2008, nell azienda pianificazione operativa e budget non erano correlati. Le previsioni di vendita erano gestite dall Ufficio Pianificazione con un contributo limitato da parte dell Ufficio Commerciale. Ci si basava molto sullo storico e la prospettiva previsionale non superava i 12 mesi. L altro aspetto interessante era che l MPS (Master Production Schedule) veniva elaborato una volta al mese. Il processo di gestione delle previsioni e pianificazione in generale doveva essere migliorato; la mia proposta è stata quella di trasferire per prima cosa la responsabilità delle previsioni all ufficio commerciale. Sono in seguito state individuate le persone giuste nell area commerciale che si sono occupate di questo. Dopodiché ci si è posti il problema di rinnovare il processo di programmazione della produzione. Stiamo utilizzando in questo momento uno strumento JD Edwards e lo strumento si è rivelato importante per decidere in maniera rapida. Siamo passati da annullamenti sull ordinato con una media intorno al 3% nel 2008 ad una valore medio degli ultimi 12 mesi inferiore all 1%. Nel processo attuale l elaborazione MPS-MRP avviene due volte a settimana e consente di ottenere sia una qualificazione delle scorte sia una mag Sistemi&Impresa N.8 - novembre/dicembre 2010

4 giore flessibilità e reattività rispetto alla domanda. Per i confezionamenti dei prodotti caldi (succhi di frutta e pomodoro) si gestisce un piano di 5 settimane rolling. Il confezionamento dei prodotti surgelati è soggetto a minori vincoli produttivi ed è gestito con piani quindicinali. Per i Surgelati l aumento del livello di servizio è anche da ricondurre alla distinzione introdotta tra prodotti confezionati in modalità Make tu Stock e prodotti confezionati in modalità Make to Order. del Caldo, si fanno valutazioni di scenario. La valutazione dell adeguatezza della capacità produttiva si fa formato per formato considerando i possibili vincoli di produzione. I lotti di produzione vengono ridefiniti periodicamente. Il ruolo della tecnologia è certamente fondamentale per aiutare a valutare la capacità produttiva, condividere le informazioni, definire e gestire previsioni di vendita e supportare adeguatamente un processo articolato di pianificazione della produzione e degli approvvigionamenti. Tecnologia e organizzazione Come si interviene nell impianto organizzativo? Come la tecnologia ci aiuta a prendere decisioni? Come si può inserire la tecnologia nell impianto organizzativo? La tecnologia abilita il reperimento e l elaborazione dell informazione. Oggi è possibile formulare e analizzare diversi scenari in tempi più brevi e contemplando maggiori elementi rispetto al passato. Anche sulla base dei vincoli che esistono: vincoli sul packaging e sul lotto minimo d acquisto e di produzione sono solo due dei tanti vincoli che caratterizzano il settore food. Bisogna distinguere cosa è un obiettivo e cosa è un vincolo. Tenersi un cliente non sempre è un vincolo. Poter valutare un operazione anche con l unico confronto del prezzo è importante. La capacità simulativa è certamente interessante. La complessità da gestire è elevata prosegue Menecali. Prima di parlare della tecnologia vorrei fare un passo indietro sul processo di pianificazione che sappiamo tutti essere un processo di ottimizzazione che va per approssimazioni successive. Oggi abbiamo affrontato temi complessi, vincoli di formato, rischi di esposizione finanziaria, collaborazione con GDO. Un approccio strutturato impone di risolvere i problemi al giusto livello di analisi e di dettaglio, non tutti i vincoli possono essere risolti contemporaneamente, questo appunto perché si deve lavorare per approssimazioni successive che coinvolgono uomini e tecnologie. Al livello più alto, che è quello del S&OP, si possono risolvere alcuni problemi e alcuni vincoli (livello medio delle scorte, livello di servizio obiettivo, capacità produttiva necessaria), non certo quelli più di dettaglio, come i cambi di formato. Un processo strutturato porta alla condivisione di un piano unico e si evitano incongruenze. Certo, il tutto deve essere supportato da un organizzazione sottostante. Ziliani sottolinea come i vincoli reali e dettagliati non siano sempre completamente individuabili e prevedibili e quindi tali vincoli possono difficilmente essere codificati in un sistema informatico. Ogni mese, soprattutto nell area Mirco Menecali Responsabile Service Line Supply Chain Sinfo One Il ritorno dell investimento Esiste un sistema per calcolare il ROI? A volte, ci fa riflettere Roberto Pinto, l It invece di ridurre il fabbisogno di persone, potrebbe paradossalmente portare a incrementarlo, poiché è necessario poter contare su una professionalità dedicata allo sfruttamento delle potenzialità delle nuove tecnologie. La valutazione che si è chiamati a fare è se i costi del personale trovano una compensazione nelle attività di intelligence che il sistema consente. Il calcolo del ROI afferma Pinto è in ogni caso piuttosto semplice, perché va strutturato un progetto inquadrato in un cambio progettuale e l implementazione di un processo di demand planning agisce in modo abbastanza predeterminato. Inoltre, attraverso metriche di forecast accuracy, è possibile misurare tutti gli aspetti che si possono migliorare. E strutturare un processo di cambiamento organizzativo. L attenzione alla forecast accuracy ha un impatto sulla diminuzione delle scorte. Per migliorare la forecast accuracy sottolinea Ziliani abbiamo rivisto il processo di Demand Planning introducendo il sistema Board. L Ufficio Commerciale può così disporre in modo rapido ed efficace di tutte le informazioni necessarie alla gestione delle previsioni (venduto dell anno precedente, ultima previsione approvata, spedito recente, quantità impegnate, attività promozionali, ecc ). Il nuovo sistema di Demand Planning, essendo basato su uno strumento nato per la Business Intelligence, ci consente di misurare in modo efficace la forecast accuracy e di definire altre utili analisi (come ad esempio i confronti tra budget e spedito a livello di cliente). Il demand planning argomenta Menecali può essere value based, cioè pagato in base ai risultati attesi. Statisticamente parlando, dove il processo di demand planning è stato implementato, si possono vantare dei miglioramenti. Il processo di trasformazione impatta su progetti, organizzazione e tecnologie: le leve sono tre e bisogna agire su tutte queste. Ridurre lo stoccaggio è già un grande vantaggio. Il progetto Sistemi&Impresa N.8 - novembre/dicembre

5 Da sinistra: Paolo Ziliani, Mirco Menecali, Roberto Pinto e Simone Carotenuto è comunque costoso ma sicuramente efficace. La tecnologia non è un vincolo quando funziona, è un elemento abilitatore ma l organizzazione nella pianificazione è fondamentale. E, prescindere dagli aspetti organizzativi, non è possibile. Carotenuto introduce anche un altro tema: Per gli impatti organizzativi sostiene è fondamentale il commitment; l implementazione di un processo deve passare attraverso varie fasi, lo strumento deve essere funzionale a un obiettivo e, in larga misura, dipende dalle persone. Attuare un processo di trasformazione conferma Menecali non è banale, proprio perché il processo su cui si lavora (quello della pianificazione) è un processo di supporto decisionale e il rapporto uomo-tecnologia deve essere stringente. La metodologia di implementazione è un fattore competitivo tanto quanto la qualità della tecnologia che si implementa. Il progetto di trasformazione diventa vitale per ottenere un risultato ma è fondamentale adottare tutte quelle tecniche di change management per ottenere il commitment degli attori che saranno coinvolti nel nuovo processo. Le metodologie di implementazione diventano un fattore abilitante. In questi progetti di trasformazione è molto importante il valore del consulente e di chi supporta il cambiamento di questi processi. Ziliani ha aggiunto: Il Master Production Schedule di Fruttagel, viene elaborato sulla base delle previsioni, trascurando gli ordini cliente. Per questo motivo è fondamentale il processo di forecast netting (le previsioni devono essere rese coerenti con gli ordini già ricevuti dai clienti). Il nuovo sistema di Demand Planning ci ha permesso di definire anche un cruscotto apposito per la gestione del Forecast Netting. Si riescono anche a fare simulazioni velocemente con excel conferma Menecali ma quando si cresce e ci si cimenta con l approccio simulativo, la capacità di fare simulazioni incide sull elemento costo. Carotenuto sottolinea l importanza della valutazione strategica: capire quanto si va in rottura di stock, quanto costano le inefficienze. Se non si ha un sistema integrato che raccoglie le informazioni in un unico modo organizzato, valutare gli impatti diventa difficile. Con i moderni sistemi è più facile ricondurre tutto all unico elemento oggettivo e trasversale che è il costo. In conclusione possiamo affermare che la tecnologia, indubbiamente, ci aiuta molto. Pensiamo alla quantità di tempo che dedichiamo ad elaborare previsioni. È altrettanto indubbio che un progetto di informatizzazione deve andare di pari passo con un cambiamento organizzativo: le nuove tecnologie implementate su organizzazioni obsolete non saranno mai efficaci. E qui entra in scena il change management, il coinvolgimento delle risorse. Lo sforzo è organizzativo e di processo: fondamentale convincere l organizzazione a usare un nuovo strumento che diventa funzionale. La tecnologia deve andare di pari passo con l evoluzione della cultura organizzativa. Un progetto di demand planning, proprio perché è un progetto decisionale non è affatto banale. Un progetto di trasformazione diventa vitale per ottenere un risultato. Se non si implementa il change management, la tecnologia non sarà mai funzionale al raggiungimento degli obiettivi. E, il valore di questi strumenti, risiede nel fatto che consentono di elevare il livello culturale delle organizzazioni ristrutturando gli assetti organizzativi. Con vantaggi economici a cascata Sistemi&Impresa N.8 - novembre/dicembre 2010

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