Servitization : il servizio come leva di vantaggio competitivo

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1 Servitization : il servizio come leva di vantaggio competitivo Giorgio Merli IBM Management Consulting Senior Partner Presidente Area Consulenza di Confindustria SIT

2 Il nuovo driver di scenario: l innovazione La Globalizzazione, l internazionalizzazione del business e l aumento di competitività dei paesi del far east e degli altri paesi emergenti costringono le economie mature a ricercare nuove leve competitive. La maggior parte di esse viene ricercata nell Innovazione 2

3 Le leve innovative per la competitività Innovazione di Prodotto Innovazione di Servizio Innovazione del modello di Business Innovazione nei processi di Business Innovazione nei processi di management e nella cultura aziendale Innovazione nell infrastruttura IT Innovazione nell ecosistema operativo 3

4 L innovazione nel prodotto-servizio I nuovi drivers del mercato: La polarizzazione delle richieste L importanza del servizio Nel contesto tempo (time to market, to order, to reaction, to threat, to opportunity, to innovation, ecc...) 4

5 La polarizzazione del mercato Polarizzazione del mercato consumer Bell Curves Crescita e valore percepito Well Curves Mass Competitive Spectrum Targeted I consumatori cercano di massimizzare il proprio potere d acquisto per beni generici a basso impatto emotivo I grandi player di mercato stanno velocemente conquistando una posizione dominante, fornendo prodotti accettabili a prezzi molto bassi Gli specialisti di settore devono possedere value proposition specifiche e ben mirate per crescere in un mondo di estremi I consumatori cercano di massimizzare il personal value nell acquisto di beni ad alto valore emotivo Gli specialisti d industria creano nicchie di mercato ad alto sviluppo ed alto reddito, fornendo valore specifico a gruppi target di consumatori 5

6 Lo spectrum competitivo (le 3 aree di riferimento) Commodity Product Product-Service mix Value Product Spectrum Competitivo Economy of scale Strategy I nuovi leader di mercato stanno velocemente conquistando una posizione dominante, fornendo prodotti accettabili a prezzi molto bassi. Innovare significa progettare prodotti e/o modalità meno costose, comprese differenti locations (design to cost) 6 Business volumes Strategy Il business dei prodotti medi (ad alto volume) sta richiedendo value proposition di mix prodotto-servizio, in cui il servizio conta sempre di più. Innovare significa saper predisporre nuovi package di prodotto-servizio progettando prodotti service-oriented (full life cycle cost) Margins Strategy I nuovi leader di mercato stanno sviluppando (e/o): - prodotti sempre più innovativi - nicchie sempre più profonde (articolazione dei target) - maggiori capacità di customization - luxury brands Innovare significa progettare prodotti e/o modalità a maggior valore percepito (design to value)

7 Vendere il prodotto attraverso il servizio Alcuni esempi già esistenti: Proporre e vendere auto come flotte gestite (fleet management) Proporre Hardware/Computer come flotte gestite o a consumo (pay per use) Proporre Software/applicativi a consumo ( on demand ) Proporre il prodotto polizza di assicurazione a consumo (payasyoudrive) Proporre il prodotto per il supermercato (CPG) come scaffale gestito dal fornitore (eventualmente anche con etichetta personalizzata=private labeling) Proporre un aereo civile (ma anche militare!) attraverso costo per ora di volo (pay as you fly) Proporre una macchina movimento terra (o macchina utensile?) a ore di utilizzo (pay as you work) Proporre il servizio di manufacturing invece della fornitura di impianti/macchine produttive (pay as you need) Proporre una centrale elettrica come KWH erogati (in funzione dell utilizzo reale nel tempo) anziché una centrale più un contratto di manutenzione Proporre il servizio di potersi creare il prodotto personalizzato (pro-sumership).vendere il prodotto come esperienza (fashion, luxury ) 7

8 L innovazione nel prodotto-servizio Innovazione nel Prodotto o Servizio o Innovazione nel Mix Prodotto-Servizio o addirittura Conversione del Prodotto in Servizio 8

9 L importanza del Servizio Il Servizio costituisce il fattore differenziante/competitivo per il business nell area commodities Il Servizio è la dimensione/leva fondamentale del business nell area prodotto-servizio Il Servizio è connaturato con la value proposition e può essere il fattore differenziante nell area dei value products (+ il valore dell esperienza ) 9

10 Il tandem della competitività: Innovation & Servitisation 10

11 Innovation and Services modern economies are both service economies and economies of innovation. Paradoxically, they are not regarded as economies of innovation in services... It is as if service and innovation were two parallel universes that coexist in blissful ignorance of each other. 11

12 The Rise of the Service Economy 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% United States 0% % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Japan % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Germany % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% China 0% % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% India 0% % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % Russia 10 % 0%

13 Percent employment in service jobs USA Canada Japan France Italy China (United Nations, 1999) 13

14 Context and motivations Services becoming the new hub of most modern economies Services dominating current economic activities 14

15 Studi Confindustria (Primo Quaderno Siracusa ) i motori della crescita saranno i servizi....in Italia costituiscono già più del 70% del complesso delle attività e dei posti di lavoro... nelle economie avanzate essi rappresentano il 70-85% del PIL e contribuiscono all 80-95% della sua crescita l 80% dell aumento di produttività degli USA dal 1995 ad oggi è derivato dal settore dei servizi.. 15

16 L importanza dei Servizi-Conclusioni il business dei servizi è oggettivamente sempre più importante nella creazione del PIL nazionale i prodotti dell industria manifatturiera sono sempre più venduti da aziende di servizi (finanziarie, distribuzione, ecc..) sempre più spesso è il servizio che veicola sul mercato un prodotto (flotte, leasing/noleggi, pay per use, on demand,ecc ) è il servizio che può fare la differenza fra una value proposition italiana ed una dei paesi emergenti (è l unica barriera all ingresso) 16

17 Servitisation Servitisation Good Service Productisation Sink Computer IT IT Services Home Security Light Liv e Music Servitisation moving on the continuum from good to service Shift of companies from Pure Product towards delivering Services with Product as platform or Pure Services ' 17

18 Leaders are selecting their new business models with more service offered to the market Product-centric is typically first type of service offered Service Business Models Product- Centric Professional Services Outsourcing/ Alliances Information Services Financial Services Service Value Proposition After sales support Warranty services Maintenance Offerings Problem solving expertise Functional or technology specializations Lower salary and/or infrastructure cost Increased flexibility Reduced headcount Information based services for: Maintenance Inv entory Mgmt Supply Chain Trading Financing for product purchases May include other financial services such as insurance, checking, loans, etc. Operating Model Integrated product/ services delivery No separate services organization Traditional leveraged engagement model Separate services organization New channels Headcount transfer of client Technology transfer or updating Separate organization New channels Remote monitoring devices Networked products Separate financial services organization May pursue customers beyond product segment Data integration needed Financials & Metrics Bundled with products Yearly fixed price or variable contracts Fixed fee contracts Time and materials contracts Multi-year, fixed contracts Tiered, value-based pricing License fees Recurring, fee and asset-based revenue Tied to interest rates Source: Operati onalizing Your Ser vices Strategy, IBM Institute for Business Value, Spring

19 Growing interest and engagement in SSME (Service Science Management and Engineering) Over 50 universities worldwide are offering SSME curricula and courses 19

20 L innovazione nei modelli di business I nuovi drivers della struttura del business: riposizionamenti e cambiamenti di ruolo all interno delle Catene del Valore flessibilità nella struttura di business dell azienda e capacità di continua riconfigurazione organizzativa 20

21 Configurazione e riconfigurazione del business model: il Component Business Modeling (CBM) Il CBM può essere utilizzato per comprendere identificare quali aree il legame ad componenti alto tra costo le sono componenti o immobilizzo strategiche al fine di per capitale. di il creare business I costi un portafoglio e possono quali di possono essere iniziative attribuiti di facilitare trasformazione alle le singole relazioni prioritizzate attività tra i partner (Activity Based Costing), i ricavi possono essere solo stimati. Transformational Strategic Financial View View Strategic High Immediate Capital differentiation Area Priority Competitive High Cost Area parity Medium Priority High Cost & Basic Capital No Action Area Illustrative CPG Client Strategy Tactics Execution Consumer Relationship Category/Brand Strategy Category/Brand Planning Brand P&L Management Matching Matchin Supply g Supply and and ly Demand Dema nd nd Marketing Marketin g Developm Deve lopm ent ent & Effectiveness Effectiveness Product Ideation Conc ept/product Testing Product Development Product Managem ent ent Marketing Execution Cons umer Servic e Product Dir Dir ectory Customer Relationship Customer Customer Relationship R elationsh Strategy ip ip Strategy Customer Customer Relationship R elationsh Planning ip ip Plan nin nin g Assessing Customer Satisfaction Satisfaction Customer Insights Account Managem ent ent Value-Added Servic es es Customer Customer Account AccoServicing unt Servicing Servicing Retail Retail Marketing Marketing Execution Execution In-store Inventory Mgmt Customer Directory Manufacturing Manufactur ing Strategy Supp Supplier Supp lier Relations lier R elations elations hip hip Management hip Mana geme nt nt Production Production and Materials an d Materia Planning ls ls Plan nin g Manufactur ing Oversight Manufactur ing Oversight Supplier Control Make Products Assembl e/pkg. Products Plant Inventory Plant Inventory Plant Inventory Management Mana Mana geme geme nt nt nt Manufactur ing Proc urement Supply Chain & Distribution Supply Chain Strategy Supply Chain Chain Planning Planning Distribution Oversight In-bou In-bou nd nd Log istics Out-boun Out-boun d Logistics Distribution DistribCenter ution COperations enter Operatio Operatio ns ns Transportation Res Res ources En route Inventory En route Inventory Mana gememanagem nt nt ent Business Administration Corporate Strategy Corporate Planning Alliance Management Line of of Business Planning Busin ess Performanc e Mana geme nt nt External Mark et et Analysis Organiz ation a nd Process Desi gn Legal al an d Regul ul atory Comp lia nce Treasury an d Risk Treasury and ManaRisk geme Managem nt nt ent Accounting and GL Indirect Procurem ent Facilities and Eq uipm ent Mana gement nt HR HR Administration Administration IT IT Systems and and Operations 21

22 Possibili azioni sui componenti di Business selezionati Matrice Decisionale Alta Differenziazione Strategica Bassa Ottimizzazione Gestione interna per rispondere alle esigenze di business INTERNALIZZAZIONE Differenziazione ESTERNALIZZAZIONE Uso Outsourcing Utilizzo di fornitori che svolgano attività standardizzate a prezzo variabile/on demand Enfasi e gestione interna per guadagnare vantaggi competitivi Utilizzo di partners leader per attività tipiche di industry, ma non differenzianti Bassa Alta Specificità di industry 22

23 Le domande dei CEO sul loro modello di Business: Quali sono le nostre competenze distintive? Quali processi ddobbiamo gestire direttamente? 100% Valore % sul fatturato 0% 23-27% Product or service building blocks Azienda Tipo Competenze Differenzianti=> Efficacia Focalizzazione del Management sulle attività core, differenzianti verso i competitors Allineamento di risorse e working capital alle priorità strategiche 32-47% Critical Yet Non- Differentiated Business Processes and Components 13-28% Differentiated Business Processes and Components 5-10% EBITDA Competenze non differenzianti=> Efficienza Outsourcing di alcune attività a partners best-ofbreed che garantiscano maggiore efficienza e eccellenza operativa Le attività vengono gestite dai partners; l azienda si concentra su definizione di obiettivi e SLAs Spese IT legate ai volumi di business con costi unitari decrescenti al crescere dei volumi Source: IBM Institute for Business Value based on McKinsey analysis 23

24 Redesigning the business model for a flexible operational management (example) Consumer Relationship Customer Relationship Manufacturing Inventory and Distribution Business Administration Direct Category/Brand Strategy Category/Brand Planning Brand P&L Management Customer Relationship Strategy Customer Relationship Planning Assessing Customer Satisfaction Manufacturing Strategy Supplier Relationship Management Production/Materials Development & Planning Supply Chain Strategy Inventory Planning Network & Asset Configuration Distribution Oversight Corporate Strategy Corporate Planning Alliance Management Corporate Governance Business Performance Management Control Execute Matching Supply and Demand Marketing Development and Effectiveness Product Ideation Concept/Product Testing Product Development Product Management Marketing Execution Customer Insights Account Management Value-Added Services Customer Account Servicing Retail Marketing Execution Manufacturing Oversight Supplier Control Product/Component Manufacturing Assemble/Pkg. Products Plant Inventory Management Inbound Transportation Outbound Transportation Distribution Center Operations Transportation Resources External Market Analysis Organization and Process Design Legal, Tax and Regulatory Compliance Treasury & Risk Mgmt Financial Accounting & Reporting Indirect Procurement Facilities & Equip Mgmt Resource Development Consumer Service Product Directory In-store Inventory Mgmt Customer Directory Manufacturing Procurement En route Inventory Management HR Administration IT Systems & Operations Strategic Invest in and expand to gain advantage Support Manage to meet the needs of strategic components Partner Develop alliances to meet critical business req ments Utility Use specialists to reduce costs and free up resources 24

25 Le aziende valutano ogni componente di business per determinare dove e come debba essere gestito Matrice di decisione dei Componenti di Business Support Component Manage to meet the needs of strategic components Example: Risk Management Strategic Component Invest and expand to gain component advantages Example: Product Ideation Attività da mantenere all interno Utility Component Use multiple specialists that have a low cost of entry and service Example: Payroll Partner Component Ensure that partners meet critical business requirements Example: Call Center Attività da esternalizzare a fornitori di Servizi Non differenziante Differenziante 25

26 Le aziende si stanno focalizzando internamente su componenti strategici facendo leva su più componenti esterni L evoluzione delle configurazioni aziendali Internal Specialization Internal Specialization Support Strategic Support Strategic Utility Partner External Specialization Utility Partner External Specialization Non-Differentiating Differentiating Non-Differentiating Differentiating Situazione iniziale Impresa Specializzata 26

27 Il modello di Business flessibile richiede un IT flessibile (Service Oriented) Business flessibile Processi flessibili Customer Bank Shared Service Bank 2 Supplier IT flessibile Outsourced Application Service Application Service Application Service Application Service SOA (Service Enterprise Oriented Service Architecture) Bus Application Service Applic ation Service Application Service Applic ation Service 27

28 Il tandem della competitività: Innovation & Servitisation I servizi sono fondamentali per : - aumentare il PIL nazionale - innovare e aumentare il valore competitivo del prodotto/servizio di un impresa - consentire all impresa di concentrarsi in modo innovativo sulle sue capacità distintive/core competences e di essere più flessibile 28

29 Il check-up dell innovazione L orientamento generale all innovazione (Italia-1400 aziende) 9,00 11% 24% Esplorazione Trasformazione continua 1. Orientamento all'innovazione aziendale 5,00 Stasi Media nazionale GI Media BO Media Nazionale PMI Fermento Tecnologico I leader dell innovazione 48% 17% 1,00 1,00 5,00 9,00 2. Orientamento all'innovazione IT 29

30 L orientamento generale all innovazione: il posizionamento delle aziende di BO (e provincia) 1. Orientamento all'innovazione aziendale 9,00 5,00 11% 24% Esplorazione Trasformazione continua 48% Az_27 Az_25 Az_09 Az_37 Az_46 Az_03 Az_05 Az_10 Az_15 Az_13 Az_35 Az_32 Az_04 Az_12 Az_20 Az_48 Az_11 Az_01 Az_14 Az_36 Az_21 Az_34Az_28 Media Az_51 Az_38 Az_50 BO Az_18 Az_45 Az_19 Az_08 Az_06 Az_39 Az_29 Az_02 Az_31 Az_07 Az_22 Media Nazionale PMI Az_40 Az_47 Az_24 Stasi Az_33 Az_16 Az_42 Az_30 Az_41 Az_26 Az_44 Fermento Tecnologico 17% 1,00 1,00 5,00 9,00 2. Orientamento all'innovazione IT 30

31 Il check-up dell innovazione: campione BO 1. L orientamento all innovazione aziendale 9,00 Innovazione a caro prezzo Innovazione Governata Az_ Il governo del processo di innovazione aziendale 5,00 Az_32 Az_15 Az_37 Az_27 Az_05 Az_13 Az_44 Az_46 Az_51 Az_10 Az_25 Az_01 Az_35 9 Az_04 Az_38 Az_20 Punti di Az_09 Forza Az_28 Az_34 Az_36 Capacità di lettura del mercato Az_11 Az_12 Az_21 Az_45 Media BO Az_48 Az_08 Az_14 Az_18 Aree di miglioramento Campione nazionale PMI Az_47 Az_06 Az_22 Az_31 Az_50 Strutturazione del processo Az_40 Az_02 Az_39 Az_19 Gestione e controllo dei progetti Az_16 Az_29 Capacità di ideazione Az_26 Az_42 Capacità di implementazione Az_07 Az_24 Az_30 Capacità di lancio Risorse umane Az_41 Risorse finanziarie Az_33 Risorse tecnologiche Capacità di outsourcing Innovazione Casuale Caos Creativo 1,00 1,00 5,00 9, Il presidio degli input dell'innovazione aziedale 31

32 Il check-up dell innovazione: 2. L orientamento all innovazione IT 9,00 All inseguimento IT leadership 2.1 La readiness all'innovazione IT 5,00 Media BO Media Nazionale GI Media Nazionale PMI 1,00 In trappola A metà del guado 1,00 5,00 9, La capacità di trasferire i benefici dell'innovazione IT 32

33 Il check-up dell innovazione: campione BO 2. L orientamento all innovazione IT 9,00 All inseguimento IT leadership Az_10 Az_13 Az_12 Az_ La readiness all'innovazione IT 5,00 1,00 Az_07 Az_37 Az_27 Az_35 Az_31 Az_28 Az_51 Az_29 Az_05 Az_34 Az_38 Az_50 Az_48 Az_32 Az_04 Az_03 Az_11 Az_09 Az_41 Az_36 Media Az_40 BO Campione nazionale PMI Az_02 Az_25 Az_46 Az_26 Aree di miglioramento Az_15 Az_06 Az_30 Az_45 Az_01 Az_39Az_19 Az_24 Az_33 Az_18 In trappola Az_08 Az_16 Az_42 Az_22 Az_47 Az_20 Punti di Forza Ruolo del Responsabile IT Committment della proprietà/top management Ruolo dell'it nel processo di innovazione Capacità individuazione opportunità ICT Capacità di allineamento business-it Az_21 Innovazione applicativa Innovazione infrastrutturale Innovazione di prodotto/servizio Innovazione servizi accessori Innovazione di processo A metà del guado 1,00 5,00 9, La capacità di trasferire i benefici dell'innovazione IT 33

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