Stato dell arte e tendenze evolutive dei call center bancari in Italia
|
|
- Artemisia Bini
- 8 anni fa
- Visualizzazioni
Transcript
1 L indagine condotta dal Consorzio ABI Lab e dal Centro Studi e Ricerche dell ABI fotografa la situazione dei call center bancari rivelando un ruolo sempre più proattivo di questo canale nelle politiche di contatto con i clienti. Un'evoluzione che porta con sé elementi inattesi di efficienza ed efficacia del servizio, infondendo un clima positivo sullo sviluppo futuro dei call center verso una logica di servizio al cliente. Stato dell arte e tendenze evolutive dei call center bancari in Italia Daniela Vitolo ABI e Silvia Attanasio ABI - Lab NNati a metà degli anni 90 sulla scorta di esperienze maturate oltreoceano e successivamente sviluppatisi come strumento di supporto o di back up all Internet banking, i call center bancari richiedono oggi, alla luce delle positive esperienze maturate anche in attività diverse da quelle tradizionalmente ad essi affidate, una riflessione sul ruolo da attribuire al canale nella strategia di multicanalità adottata ormai prevalentemente dalle banche italiane. Passato il periodo di picco di attività, connesso al boom dei mercati finanziari, i call center bancari si sono cimentati nel tempo in una serie di attività diversificate, tra le quali primeggia quella delle chiamate in uscita a scopo commerciale (l outbound). Tale attività ha visto crescere nel tempo il coordinamento con la rete fisica, trasformando le campagne commerciali autonome in attività integrate di supporto all azione delle filiali tramite la pianificazione di appuntamenti con i gestori. L attività outbound è stata recentemente sfruttata a fini relazionali (raccolta e gestione dei reclami e indagini di soddisfazione sulla propria clientela) oltre che come raccolta di informazioni utili per scopi commerciali e di completamento delle anagrafiche. L accentramento presso il call center della gestione delle comunicazioni pervenute via completa questo quadro in cui il call center si qualifica sempre più come centro di dialogo e relazione a distanza con il cliente. Nel 2005 ABI Lab e il Centro Studi e Ricerche dell Associazione Bancaria Italiana hanno realizzato, nell ambito dell Osservatorio sui Call Center Bancari avviato da ABI Lab nel 2004, un indagine sul tema dell utilizzo del canale telefonico da parte delle banche, sotto il profilo organizzativo, di marketing e tecnologico. L analisi ha reso possibile raccogliere dati relativi a numerose aree di interesse per l attività svolta nei call center bancari: utenti serviti e servizi erogati, ruolo del canale nelle strategie di marketing della banca, volumi di attività e performance, dimensionamento e organizzazione, governance, processi interni, gestione degli operatori, sistemi informativi e tecnologie utilizzate. Nel seguito l attenzione verrà dedicata soprattutto agli aspetti che ben si prestano a dare un quadro di insieme dell evoluzione che il canale ha avuto e sta avendo nell ambito delle strategie di relazione con la clientela negli ultimi anni. I dati raccolti, attraverso un questionario on line, sono riferiti al 31 dicembre 2
2 2005. Le risposte sono state fornite, oltre che relativamente all insieme delle banche servite dal call center, anche a livello di singole banche. Salvo diversa indicazione, nell analisi si è assunta l identità tra call center rispondente e banca. Il modello di analisi Con l obiettivo di evidenziare i diversi modelli di servizio adottati nelle varie realtà sono state identificate cinque variabili rispetto alle quali sono stati interpretati i dati rilevati (fig. 1): complessità e ampiezza dei servizi erogati; numero di segmenti serviti (clientela mass, affluent, private, small business e corporate); numero di banche servite dal call center; I partecipanti all indagine Alla rilevazione hanno partecipato 28 call center di gruppi bancari che servono 74 banche, rappresentative del: 45% in termini di totale attivo; 57% in termini di sportelli. 58% in termini di numero di dipendenti; In termini di clientela potenzialmente e attualmente servita dai call center del campione, il campione risulta avere 9,9 milioni di clienti abilitati (che hanno cioè sottoscritto il servizio) e 1,6 milioni di clienti attivi (che hanno cioè utilizzato almeno una volta il servizio nel semestre di riferimento). I dati includono clienti, correntisti e non, di banche e operatori specializzati, la cui clientela, in ragione del posizionamento strategico sul mercato dell intermediario, del modello di servizio adottato e della tipologia di servizi forniti, ha verosimilmente rapporti anche con altri istituti di credito di tipo tradizionale. La numerosità citata dei clienti risente della multibancarizzazione che non è possibile estrapolare in modo puntuale. numero di operatori espresso in Full time equivalent (Fte) operanti nella struttura; chiamate per operatore come somma di chiamate in entrata (inbound) trasferite a operatore e chiamate in uscita (outbound) effettuate dalla struttura nel 2005, divise per il numero di operatori (Fte). Ciascun asse è da considerarsi discreto: sono stati infatti identificati dei valori soglia che identificano, per ogni variabile, tre fasce di riferimento, rispetto alle quali sono stati posizionati i soggetti rispondenti all indagine. Un analisi di dettaglio delle singole realtà ha consentito di identificare quattro cluster di call center omogenei sotto il profilo delle strategie di posizionamento adottate dalle banche utilizzatrici del canale stesso (fig. 2). Il modello CHIAMATE PER OPERATORE N OPERATORI COMPLESSITÀ DEI SERVIZI Livello elevato Livello intermedio Livello basso N BANCHE SERVITE fig. 1 N SEGMENTI Osservatorio call center bancari - ABI Lab - ABI Centro Studi e Ricerche n. 4/2006 MK 3
3 I quattro cluster di call center fig. 2 COMPLESSITÀ DEI SERVIZI CHIAMATE PER OPERATORE N SEGMENTI N OPERATORI N BANCHE SERVITE Modello 1 - in evoluzione Modello 2 - di base Modello 3 - primario Modello 4 - evoluto Osservatorio call center bancari - ABI Lab - ABI Centro Studi e Ricerche 1) Il canale di base A questo cluster appartengono i call center, che si caratterizzano per la bassa complessità dei servizi erogati: fanno capo a questo cluster ad esempio le strutture che offrono un servizio di puro help desk o di solo supporto informativo alla clientela. Si tratta di strutture di ridotte dimensioni, sulle quali ha prevalso la politica del must have rispetto a quella della differenziazione e della spinta del canale. I call center si caratterizzano per gli obiettivi assegnati loro dalla banca che li utilizza 2) Il canale in evoluzione A questo cluster appartengono call center che operano come canale complementare alla rete fisica, offrendo servizi abbastanza o molto complessi a un numero di segmenti di clientela generalmente medio o alto. Da un analisi più generale dei dati relativi a queste strutture, emerge che in queste realtà è stato svolto un importante lavoro di costruzione di un servizio articolato e in molti casi evoluto, ma che ancora non si è fatto il passo di completare la crescita del canale da call center di base a evoluto. A tendere, questo cluster dovrebbe veder sfumare i propri confini, evolvendo verso la forma equidistribuita (pentagonale) del modello evoluto, di seguito presentato. 3) Il canale evoluto Questo cluster comprende call center, che si caratterizzano per la peculiare forma pentagonale, che evidenzia valori generalmente medi o alti sui cinque assi del modello. Analizzando i dati nel loro complesso, emerge che queste sono 4
4 strutture su cui la banca ha investito, anche in termini di attribuzione al canale di un maggior numero di attività. 4) I call center primari I call center primari si caratterizzano per la particolare rilevanza assunta dal canale all interno della banca, che è evidenziata dagli elevati valori assunti da molti indicatori e dalla dimensione particolarmente rilevante delle strutture. In particolare, queste strutture offrono servizi abbastanza o molto complessi, con bassi o medi volumi di chiamate per operatore. Da un analisi complessiva, emerge che queste strutture sono spesso una roccaforte del dialogo con la clientela, supportando la rete di promotori o la rete fisica. Tali realtà si collocano generalmente in banche che hanno realizzato il paradigma della multicanalità e quindi raggiungono un buon grado di integrazione con gli altri canali della banca, che supportano e sostengono con la propria attività. Il posizionamento del canale L indagine ha verificato il posizionamento attribuito al call center nell ambito della strategia di canale delle banche servite. di sportelli fisici Per le banche prive Ne emerge un quadro coerente con la messa in atto di strategie di multicanalità che tutte le banche italiane perseguono o per specifici target di clientela il canale ormai da anni. L 89% dei call center oggetto di analisi ha infatti indicato che il canale è considerato un canale complementare agli altri esistenti nella banca, mentre solo l ha eviden- è un primario punto telefonico ziato che esso ha una propria clientela. Le banche che hanno di contatto dato tale risposta sono in generale banche prive del canale fisico dello sportello oppure realtà in cui il call center è dedica- con la banca to a uno specifico target di clientela. Esaminando il posizionamento organizzativo dei call center si registra un evoluzione rispetto alle soluzioni identificate nei primi anni di questa attività; attualmente infatti queste strutture sono prevalentemente posizionate nell ambito delle divisioni marketing e commerciale delle banche, con alcuni casi di inserimento nella divisione operations e pochi casi che esulano da queste soluzioni. Il ruolo attribuito al call center nella strategia di relazione con la clientela è stato esplorato nell indagine anche attraverso l analisi della mission del canale. Va preliminarmente osservato che solo la metà dei call center intervistati serve una sola banca, mentre la restante metà (14 call center) opera per più banche del gruppo di appartenenza, servendo nel complesso 60 banche. Con riferimento ai segmenti di clientela serviti, solo il 4% dei call center serve un solo segmento di clientela e oltre il 46% serve oltre tre segmenti differenti. In ragione di ciò, le risposte fornite alla domanda sulla mission del call center sono state per lo più multiple: solo il 18% ha indicato un solo obiettivo perseguito, mentre un terzo dei rispondenti ha indicato di perseguire oltre 3 dei 7 obiettivi proposti. Sono stati indicati obiettivi connessi sia alla maggiore efficienza della banca (erogare servizi a basso valore aggiunto, ridurre i costi di assistenza alla clientela), sia alla maggiore efficacia (assistere la rete fisica della banca, fornire assistenza ad altri canali remoti), sia alla vendita (sfruttare la capacità di relazione per supportare la n. 4/2006 MK 5
5 vendita presso lo sportello o per vendere direttamente prodotti e servizi della banca), sia infine all intenzione di rendere il call center un elemento di eccellenza e differenziazione della banca, obiettivo che risulta essere ricercato dal 61% dei call center. È interessante osservare che fra gli obiettivi citati da un quarto delle banche emerge anche la volontà di rendere il call center un centro di raccolta di dati e informazioni sulla clientela per supportare i processi di marketing della banca. Nell analisi per modelli di call center si evidenziano alcune differenze relative ai principali obiettivi che il canale si propone di raggiungere nell ambito della strategia multicanale: il modello di call center di base sembra privilegiare (60%) obiettivi di assistenza alla rete fisica della banca e, insieme, di erogazione di servizi a basso valore aggiunto (50%); il modello in evoluzione si concentra sull obiettivo di rendere maggiormente efficiente la banca con la volontà di erogare servizi a basso valore aggiunto e di ridurre i costi di assistenza alla clientela (75%); il modello di call center primario punta piuttosto a costituire un elemento di differenziazione della banca (83%) e di vendita diretta (50%); il modello evoluto vede una diffusa compresenza di numerosi obiettivi, ma si concentra in particolare sul rendere il canale un elemento di eccellenza (). La base clienti e la sua evoluzione nel tempo L analisi dello sviluppo della clientela attiva e potenziale dei call center è stata effettuata con riferimento al 2003, 2004 e In particolare sono stati richiesti i dati del totale della clientela della/delle banche servite dai call center, il numero di clienti abilitati al servizio (che hanno cioè sottoscritto un contratto per poter richiedere informazioni e fare disposizioni attraverso il canale) e il numero di clienti attivi (che hanno cioè avuto almeno un contatto nel semestre di riferimento). Per il calcolo dei tassi di sviluppo relativi ai tre dati citati sono stati considerati campioni costanti di rispondenti, che hanno cioè fornito i relativi dati per tutti gli anni citati. Va osservato che i dati includono anche i call center di banche specializzate nell erogazione di servizi di finanziamento, che si sono sviluppati sensibil- I clienti e il call center mente negli ultimi anni e la cui clientela ha in genere anche un rapporto dei clienti attivi al con altri istituti di credito di tipo Risposta singola generalista. Il trend di sviluppo tra il Totale non abilitati 2003 e il 2005 della clientela abilitata al servizio (per i 21 rispondenti che 71,2% hanno fornito il dato per tutti e tre gli anni) è stato di +40%, mentre la clientela attiva risulta cresciuta del 77%. L ampiezza dei due dati di sviluppo va letta tenendo conto della ridotta numerosità dell universo di clienti abilitati e attivi sul totale della clientela. Nella figura 3 si evidenzia che (consi- Domanda: Indicare il numero di clienti della banca o delle banche servite, il numero dei clienti che hanno sottoscritto il sevizio e il numero Attivi 6,4% 28,8% Abilitati non attivi 22,4% fig. 3 Base: 22 rispondenti. Osservatorio call center bancari - ABI Lab - ABI Centro Studi e Ricerche n. 4/2006 MK 7
6 I segmenti di clientela serviti Risposte multiple mass market private affluent small business corporate 17% derando i 22 call center che hanno fornito i dati relativi al 31/12/2005) la clientela attiva rappresenta il 6,4% del totale dei clienti (correntisti e non) serviti dalle banche, mentre la clientela abilitata è pari a circa il del totale clienti. Ne emerge un quadro di un mercato tutto da sviluppare sia sulla clientela non ancora abilitata (oltre il 70%) sia sulla clientela abilitata che non risulta sfruttare il servizio attivamente. Per avere una visione più completa della clientela a cui il call center rivolge oggi i suoi servizi, è stato richiesto di evidenziare le diverse tipologie di clienti serviti potenzialmente. Ne è emerso un quadro vario e articolato di realtà diverse: nella figura 4 sono evidenziati i cinque segmenti di clientela che possono accedere ai servizi forniti dai call center, differenziati per i quattro diversi modelli individuati dall analisi. Sorprende scoprire che in media il dei call center offre servizi anche al segmento corporate che tradizionalmente viene seguito nella sua relazione con di crescita la banca in modo dedicato ; questo dato raggiunge il 38% nel modello di call center evoluto. Va tuttavia rilevato che la definizione di clientela corporate può non essere omogenea per tutte le realtà intervistate, per cui è ragionevole pensare che una parte dei rispondenti identifichi come segmento corporate un target di aziende che in altri contesti sarebbero considerate small business. Questa lettura si integra con l elevata per- fig. 4 centuale di call center che dichiara di offrire servizi alla clientela small business (60%): un segmento che chiede spesso alla banca di 93% riferimento una relazione completa, volta a coprire bisogni finan- 90% 88% ziari sia professionali che personali. L analisi per modelli di call cen- 79% 75% 90% ter mette in evidenza che il 50% 88% modello evoluto è particolarmente presente nel servizio a que- 75% 60% sto segmento di clientela con una 83% percentuale dell 88%. Dal rapporto fra i clienti abilitati e i clienti attivi e il totale dei clienti si desume che il call center ha un alto potenziale Domanda: Quali segmenti di clientela possono accedere ai servizi forniti dal call center? 33% 30% 38% 50% 61% 75% 75% 88% Totale 1 - in evoluzione 2 - di base 3 - primario 4 - evoluto Base: 28 rispondenti. Osservatorio call center bancari - ABI Lab - ABI Centro Studi e Ricerche Il pricing Lo sviluppo della clientela sui diversi canali può essere in parte influenzato, oltre che dalla tendenza del cliente a utilizzare i canali disponibili, anche dal modello di pricing adottato dalla banca. A tal fine è stato esplorato il modello di pricing adottato dalle banche del campione 8
7 (questo è in genere identico per tutte le banche del gruppo e per tutti i segmenti di clientela servita; laddove questo non si verifica sono state considerate risposte multiple). Dai risultati emerge che, nel 74% dei casi, vi è una sostanziale assenza di canone mensile/annuale con applicazione di commissioni per le singole I servizi erogati tramite call center hanno commissioni spesso più basse rispetto a quelle dei canali fisici operazioni svolte. In particolare, sotto il profilo delle commissioni per le singole operazioni, va osservato che emerge una strategia di diversificazione del pricing tra i diversi canali utilizzati dal cliente. Le banche del campione posizionano infatti nella media le commissioni applicate ai servizi erogati attraverso il call center a un livello più basso rispetto ai canali fisici (sportello e promotore) e a un livello più alto rispetto al canale completamente virtuale (Internet), equiparando le commissioni con quelle applicate presso l ATM. Le dimensioni e le risorse coinvolte Per quanto attiene alla dimensione di queste strutture, osserviamo che i call center di maggiore dimensione appartengono al modello primario, che registra una media di 115 operatori (espressi in Fte Full time equivalent); segue il modello evoluto (con 42 operatori in media), quindi i modelli in evoluzione e di base con 10 operatori in ciascun gruppo. Nel triennio si è registrata una crescita dei call center di maggiori dimensioni tendenzialmente quelli con un numero di operatori superiore ai 50 Fte e una decrescita di quelli di dimensioni inferiori. La forte attenzione che i call center bancari riservano alle proprie risorse umane è testimoniata da una serie di indicatori relativi a quest area, primo fra tutti quello che fa riferimento alla formazione erogata, sia al momento di introdurre una nuova risorsa nella struttura (nei diversi modelli si rileva un minimo di 91 e un massimo di 217 ore di formazione di ingresso), sia come formazione continua di aggiornamento e crescita professionale (che varia, nei modelli considerati, da un minimo di 56 a un massimo di 141 ore). Una tale attenzione è premiata da un turn over talmente basso da essere considerato trascurabile: si va dallo 0% dei call center in evoluzione al 4% del modello evoluto. Un ulteriore indicazione di soddisfazione del personale viene dal tempo medio di permanenza al call center del personale a tempo indeterminato, che varia da 36 mesi nel modello primario a 49 mesi nei call center in evoluzione. Questo dato testimonia anche l elevata professionalità che un operatore di call center bancario acquisisce nell ambito della propria permanenza nella struttura, che rende questa esperienza un ottima palestra verso una crescita professionale all interno della banca. L attività outbound Il call center si è fortemente modificato negli ultimi anni alla luce di due fenomeni: la crescita di Internet e lo sviluppo di progetti di Crm. La maggiore propensione della clientela all utilizzo del canale Internet ha ridotto le occasioni 10
8 di dialogo de visu con questi clienti, che hanno trasferito le proprie operazioni bancarie di routine sul canale a distanza. Il call center è stato sempre più di aiuto nel colmare il bisogno di relazione del cliente accrescendo la sua attività di contatto e di dialogo con la clientela, ed è stato spinto verso attività di tipo commerciale, trasformando una considerevole parte della propria attività in modalità outbound. I call center bancari osservati hanno gestito complessivamente 22,3 milioni di chiamate in ingresso nel 2004 e 25,5 milioni nel Di queste il 67% viene gestito dall albero vocale, mentre il 33% viene trasferito all operatore. Considerando anche i volumi outbound, le chiamate complessivamente gestite dagli operatori ammontano a 9,1 milioni nel 2004 e 11,2 nel Il processo di arricchimento delle attività del call center con quella di contatto proattivo con la clientela (outbound) ha coinvolto il 78% dei call center rispondenti e in particolare tutti quelli del modello in evoluzione ed evoluto, l 80% di quelli con modello primario e solo il 50% di quelli con L attività di outbound modello di base (fig. 5). Domanda: Il call center svolge direttamente attività outbound di contatto con la clientela? Le performance rilevate La maggiore complessità gestita dai call center moderni non sembra 1 - in evoluzione 2 - di base riflettersi negativamente in termini TOTALE di minore efficienza ed efficacia del servizio erogato alla clientela: NO andando a esaminare i valori assunti dagli indicatori di performance 22% 50% 50% dei call center bancari troviamo infatti indicazioni molto positive. In particolare, il tasso medio di abbandono sulla coda dell operatore (esclusi i primi 5 secondi) è pari al 3 - primario 20% 80% SI 78% 4 - evoluto 7%, con un minimo del 2% raggiunto dal modello dei call center primari. SI NO Il tempo medio di abbando- Base: 21 rispondenti. Osservatorio call center bancari - ABI Lab - ABI Centro Studi e Ricerche no da parte del cliente è abbastanza basso, pari a 67 secondi, che scendono addirittura a 30 nel caso del modello primario ; questo dato testimonia che i clienti dei call center bancari sono molto esigenti e non aspettano in media oltre un minuto. A questa esigenza rispondono bene i call center bancari, con un tempo medio di attesa di appena 18 secondi. La percentuale di chiamate cui viene data risposta entro i 20 secondi di attesa è pari all 80%. La durata media delle chiamate, infine, rivela una certa complessità delle attività svolte, essendo superiore ai tre minuti (187 secondi in media). fig. 5 n. 4/2006 MK 11
9 I buoni livelli di servizio offerti alla clientela, però, non sempre sono stati formalizzati: la presenza di Sla (Service level agreement) per l attività telefonica definiti all interno delle strutture è dichiarata dal dei call center evoluti, dall 83% di quelli primari, mentre tale valore è pari appena al 50% nel modello in evoluzione e al 42% nel modello di base. Tendenze evolutive Per uno sguardo al futuro dei call center è stato infine richiesto ai rispondenti un parere su una serie di affermazioni connesse al ruolo previsto per il call center, alle attività svolte e alla funzione dell operatore. È opinione comune (l 83% dei rispondenti è molto o abbastanza d accordo) che i call center si svilupperanno sempre più verso una logica di servizio al cliente e si focalizzeranno maggiormente sulle vendite dirette (il 57% dei rispondenti è molto o abbastanza d accordo), mentre è meno diffusa (il 43% dei rispondenti è molto o abbastanza d accordo) la previsione di far diventare il call center una Le previsioni di sviluppo fig. 6 Domanda: Indicare il grado di accordo con le seguenti affermazioni. Nel futuro la banca prevede di: Sviluppare il call center verso una logica di servizio 54% 0% 7% Aumentare il grado di autonomia degli operatori nella gestione della relazione con il cliente 36% 4% Sviluppare maggiormente le vendite dirette tramite il call center 32% 4% Specializzare gli operatori sulle operazioni a più alto valore aggiunto 18% Centralizzare maggiormente il servizio di call center Far diventare il call center una "tappa obbligata" nella relazione con il cliente Specializzare gli operatori per segmento di clientela Molto Abbastanza Poco Per niente Non risponde Base: 28 rispondenti Osservatorio call center bancari - ABI Lab - ABI Centro Studi e Ricerche tappa obbligata nella relazione con il cliente. In termini di organizzazione delle attività realizzate dagli operatori, sembra essere prioritaria l esigenza di aumentare il grado di autonomia degli stessi nella gestione della relazione con il cliente, mentre poca enfasi viene data alla previsione di specializzare gli operatori per attività e/o per segmenti di clientela gestiti. Daniela Vitolo, Centro Studi e Ricerche - ABI Silvia Attanasio - ABI Lab. 12
Qualità, integrazione e innovazione nei call center bancari
L Osservatorio 2010 ABI-ABI Lab sui call center bancari evidenzia una sempre più ampia proattività di questo canale che diviene operativo anche nella comunicazione via web, potendo beneficiare della professionalità
DettagliLA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE COMMERCIALI NEL MODELLO ABI-SDA BOCCONI
Workshop ABI Metriche di misurazione delle performance commerciali LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE COMMERCIALI NEL MODELLO ABI-SDA BOCCONI Associazione Bancaria Italiana Funzione Ricerche e Analisi Daniela
DettagliIL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE:
IL MARKETING E QUELLA FUNZIONE D IMPRESA CHE:! definisce i bisogni e i desideri insoddisfatti! ne definisce l ampiezza! determina quali mercati obiettivo l impresa può meglio servire! definisce i prodotti
DettagliCoinvolgere, valorizzare ed emozionare il cliente nei nuovi modelli di servizio
Coinvolgere, valorizzare ed emozionare il cliente nei nuovi modelli di servizio DIMENSIONE CLIENTE 2012 Roma, 11 aprile 2013 Daniela Vitolo ABI Ufficio Analisi Gestionali - Direzione Strategie e Mercati
DettagliI BENEFICI ECONOMICI DELL INTERNET SEARCH PER L ACQUISIZIONE DI NUOVI CLIENTI RETAIL
I BENEFICI ECONOMICI DELL INTERNET SEARCH PER L ACQUISIZIONE DI NUOVI CLIENTI RETAIL INCONTRO DI KICK-OFF E PRIMO TAVOLO DI RICERCA: IL CONTRIBUTO DI EQUITEAM-FINALTA Milano, CeTIF 18.06.2008 AGENDA 1
DettagliINDAGINE SUI COSTI DELLE POLIZZE ABBINATE A FINANZIAMENTI (PPI PAYMENT PROTECTION INSURANCE) PRIMI RISULTATI
INDAGINE SUI COSTI DELLE POLIZZE ABBINATE A FINANZIAMENTI (PPI PAYMENT PROTECTION INSURANCE) PRIMI RISULTATI MAGGIO 2016 1 Indice 1. Introduzione e sintesi 2. La dimensione del mercato PPI 2.1. Numero
DettagliCUSTOMER SATISFACTION 2011
DIREZIONE REGIONALE MOLISE CUSTOMER SATISFACTION 2011 REPORT DI SINTESI DELLE SEDI DELLA REGIONE MOLISE CAMPOBASSO e sedi di pertinenza ( Isernia e Termoli) Rilevazione 2011 della soddisfazione dell utenza
DettagliIDENTIFICAZIONE DEI BISOGNI DEL CLIENTE
IDENTIFICAZIONE DEI BISOGNI DEL CLIENTE 51 Dichiarazione d intenti (mission statement) La dichiarazione d intenti ha il compito di stabilire degli obiettivi dal punto di vista del mercato, e in parte dal
DettagliIl catalogo MARKET. Mk6 Il sell out e il trade marketing: tecniche, logiche e strumenti
Si rivolge a: Forza vendita diretta Agenti Responsabili vendite Il catalogo MARKET Responsabili commerciali Imprenditori con responsabilità diretta sulle vendite 34 di imprese private e organizzazioni
DettagliCHI SIAMO. Viale Assunta 37 20063 Cernusco s/n Milano 02-92107970 info@cimscarl.it
CHI SIAMO C.I.M. non è un comune consorzio ma una società consortile creata dopo approfonditi studi ed esperienze maturate da un gruppo di specialisti in grado di operare in molte aree geografiche del
DettagliMANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 6
MANUALE DELLA QUALITÀ Pag. 1 di 6 INDICE GESTIONE DELLE RISORSE Messa a disposizione delle risorse Competenza, consapevolezza, addestramento Infrastrutture Ambiente di lavoro MANUALE DELLA QUALITÀ Pag.
DettagliSegmentare ovvero capire il contesto di mercato di riferimento
Lezione n. 5 Segmentare ovvero capire il contesto di mercato di riferimento Prof.ssa Clara Bassano Corso di Principi di Marketing A.A. 2006-2007 Verso la strategia aziendale Mission + Vision = Orientamento
DettagliAssociazione Italiana Corporate & Investment Banking. Presentazione Ricerca. Il risk management nelle imprese italiane
Associazione Italiana Corporate & Investment Banking 02.36531506 www.aicib.it aicib@unicatt.it Presentazione Ricerca Il risk management nelle imprese italiane AICIB Associazione Italiana Corporate & Investment
DettagliSCELTA DELL APPROCCIO. A corredo delle linee guida per l autovalutazione e il miglioramento
SCELTA DELL APPROCCIO A corredo delle linee guida per l autovalutazione e il miglioramento 1 SCELTA DELL APPROCCIO l approccio all autovalutazione diffusa può essere normale o semplificato, a seconda delle
DettagliDALLA PARTE DEGLI ALTRI OPERATORI ECONOMICI. La nostra risposta alle esigenze della tua attività.
DALLA PARTE DEGLI ALTRI OPERATORI ECONOMICI La nostra risposta alle esigenze della tua attività. LA BANCA COME TU LA VUOI DALLA PARTE DEGLI ALTRI OPERATORI ECONOMICI La nostra risposta alle esigenze della
DettagliSintesi dei risultati
Sintesi dei risultati La ricerca commissionata dal Dipartimento della Funzione pubblica e realizzata da Datamedia si compone di due sezioni: a una prima parte indirizzata, tramite questionario postale,
Dettagli5.1.2.5.2 Venditori a distanza Evoluzione del ruolo professionale nel settore Bancario Assicurativo Compiti innovati Compiti nuovi
5.1.2.5.2 Venditori a distanza Le professioni comprese in questa unità sollecitano ordini di merci o di servizi contattando i possibili clienti attraverso telefono, canali internet o raggiungendoli con
DettagliInnovare i territori. Ennio Lucarelli Vice Presidente Confindustria Servizi Innovativi e Tecnologici
Innovare i territori Ennio Lucarelli Vice Presidente Confindustria Servizi Innovativi e Tecnologici 1 La Federazione CSIT Confindustria Servizi Innovativi e Tecnologici 51 Associazioni di Categoria (fra
DettagliArea Marketing. Approfondimento
Area Marketing Approfondimento CUSTOMER SATISFACTION COME RILEVARE IL LIVELLO DI SODDISFAZIONE DEI CLIENTI (CUSTOMER SATISFACTION) Rilevare la soddisfazione dei clienti non è difficile se si dispone di
DettagliIndagine 2011 Customer Satisfaction. Marzo 2011
Indagine 2011 Customer Satisfaction Marzo 2011 Obiettivi Per il terzo anno consecutivo, l UFFICIO MARKETING DI FIRE ha SVOLTO un indagine sul grado di soddisfazione dei propri CLIENTI, in base a un sistema
DettagliLA MISURAZIONE DEI COSTI l utilizzo delle informazioni per analisi di redditività ed efficienza
LA MISURAZIONE DEI COSTI l utilizzo delle informazioni per analisi di redditività ed efficienza Giampiero Censi - Controllo di Gestione, Cassa di Risparmio di Fermo spa ABI: COSTI COSTI & BUSINESS & 2012
DettagliCOMUNE DI RAVENNA GUIDA ALLA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI (FAMIGLIE, FATTORI, LIVELLI)
COMUNE DI RAVENNA Il sistema di valutazione delle posizioni del personale dirigente GUIDA ALLA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI (FAMIGLIE, FATTORI, LIVELLI) Ravenna, Settembre 2004 SCHEMA DI SINTESI PER LA
DettagliL intelligence commerciale per il governo della complessità distributiva: l approccio adottato in BNL
L intelligence commerciale per il governo della complessità distributiva: l approccio adottato in BNL Convegno ABI CRM 2003 Strategie di Valorizzazione delle Relazioni con la Clientela Andrea Di Fabio
DettagliPiano di Sviluppo Competenze
Piano di Sviluppo Competenze La proprietà e i diritti d'autore di questo documento e dei suoi allegati appartengono a RES. Le informazioni in esso contenute sono strettamente confidenziali. Il documento,
DettagliALLEGATO 2 FIGURE PROFESSIONALI DI FILIALE IMPRESE
ALLEGATO 2 FIGURE PROFESSIONALI DI FILIALE IMPRESE INDICE Direttore di Filiale Imprese... 3 Coordinatore... 4 Gestore Imprese... 5 Addetto Imprese... 6 Specialista Estero Merci... 7 Specialista Credito
Dettagli7.2 Indagine di Customer Satisfaction
7.2 Indagine di Customer Satisfaction Il campione L indagine è stata condotta su un campione a più stadi di 795 clienti TIEMME SpA (errore di campionamento +/ 2%) rappresentativo della popolazione obiettivo,
DettagliRelazione Customer Satisfaction Periodo da Gennaio 2015 a Settembre 2015
1. Premessa Relazione Customer Satisfaction Periodo da Gennaio 2015 a Settembre 2015 Le indagini sulla soddisfazione dei Cittadini si inseriscono perfettamente nel processo di riqualificazione del rapporto
DettagliDalla Business Idea al Business Plan - 1 -
Dalla Business Idea al Business Plan - 1 - Elementi base per il Business Plan - 2 - Imprenditore = Persona Da che cosa partire? dalle persone Un buon gruppo di neoimprenditori migliorerà l idea a fronte
DettagliLe evidenze dell analisi del patrimonio informativo di EURISC Il Sistema di Informazioni Creditizie di CRIF
Barometro CRIF della domanda di credito da parte delle famiglie: a ottobre ancora vivace la domanda di mutui (+42,5%) e prestiti finalizzati (+17,8%). In controtendenza, si consolida la flessione dei prestiti
DettagliOutsourcing. 1. Orienta Direct Software
Outsourcing La Orienta Direct nasce nel 1994 come società specializzata nella gestione in outsourcing di servizi aziendali e fa parte di un gruppo insieme alla Orienta Agenzia per il Lavoro. Sempre più
DettagliSTUDIO DI SETTORE TG41U ATTIVITÀ 74.13.0 STUDI DI MERCATO E SONDAGGI DI OPINIONE
STUDIO DI SETTORE TG41U ATTIVITÀ 74.13.0 STUDI DI MERCATO E SONDAGGI DI OPINIONE Aprile 2007 PREMESSA L evoluzione dello Studio di Settore SG41U Studi di mercato e sondaggi di opinione è stata condotta
DettagliALLEGATO 1 FIGURE PROFESSIONALI DI FILIALE
ALLEGATO 1 FIGURE PROFESSIONALI DI FILIALE INDICE Direttore di Filiale... 3 Modulo Famiglie... 4 Coordinatore Famiglie... 4 Assistente alla Clientela... 5 Gestore Famiglie... 6 Ausiliario... 7 Modulo Personal
DettagliIl Credito in Cina. Marco Gasparroni Tesoriere CCIC
Il Credito in Cina Marco Gasparroni Tesoriere CCIC 1 Indice Le Banche Italiane in Cina - La presenza - La Mission - I Volumi Le Banche Cinesi - Il sistema Bancario Cinese - Il Mercato 2 La Presenza L apertura
Dettaglieffetto evento Indagine conoscitiva sulla diffusione degli strumenti di comunicazione nelle aziende italiane Focus sull organizzazione di eventi
effetto evento Indagine conoscitiva sulla diffusione degli strumenti di comunicazione nelle aziende italiane Focus sull organizzazione di eventi INTRODUZIONE I risultati che riportiamo nelle pagine seguenti
DettagliGfK Group Indagine Efpa GfK Eurisko 15 Ottobre 2011. Presentazione della ricerca Efpa Italia - GfK Eurisko Nicola Ronchetti GfK Eurisko
Presentazione della ricerca Efpa Italia - GfK Eurisko Nicola Ronchetti GfK Eurisko La ricerca Efpa Italia GfK Eurisko La ricerca Efpa Italia GfK Eurisko è stata condotta su un campione composto da: clienti
DettagliSistema di Incentivazione 2010 per il Personale di Rete della Divisione Banca dei Territori
Sistema di Incentivazione 2010 per il Personale di Rete della Divisione Banca dei Territori Incontro con OO.SS. 5 Febbraio 2010 1 Principali linee guida Il Sistema di Incentivazione 2010 ha lo scopo di
DettagliA cura di Giorgio Mezzasalma
GUIDA METODOLOGICA PER IL MONITORAGGIO E VALUTAZIONE DEL PIANO DI COMUNICAZIONE E INFORMAZIONE FSE P.O.R. 2007-2013 E DEI RELATIVI PIANI OPERATIVI DI COMUNICAZIONE ANNUALI A cura di Giorgio Mezzasalma
DettagliDalla relazione personale a quella industriale
Dalla relazione personale a quella industriale Nuove strategie per il mass market Carlo Panella Responsabile CRM Banca Popolare di Milano Agenda Strategia di Marketing Politica CRM Esempio 2 La replicabilità
DettagliAlla c.a. Sindaco/Presidente Segretario Generale Dirigente competente
Alla c.a. Sindaco/Presidente Segretario Generale Dirigente competente Controllo di Gestione e Misurazione delle Performance: l integrazione delle competenze, la valorizzazione delle differenze e la tecnologia
Dettagli7.2 Indagine di Customer Satisfaction
7.2 Indagine di Customer Satisfaction Il campione L indagine è stata condotta su un campione a più stadi di 373 clienti di Tiemme Spa sede operativa di Piombino (errore di campionamento +/- 2%) rappresentativo
DettagliLA CRISI ECONOMICA NEL NORDEST: il punto di vista delle imprese
FONDAZIONE LEONE MORESSA Via Torre Belfredo 81/d 30171 Mestre (Venezia) Tel: 041-23.86.700 - Fax: 041-98.45.01 Email: info@fondazioneleonemoressa.org Web: www.fondazioneleonemoressa.org LA CRISI ECONOMICA
DettagliRisparmio e Investimento
Risparmio e Investimento Risparmiando un paese ha a disposizione più risorse da utilizzare per investire in beni capitali I beni capitali a loro volta fanno aumentare la produttività La produttività incide
DettagliIl balneare veneto e le sfide del mercato
STATI GENERALI DEGLI ALBERGATORI DELLA COSTA VENEZIANA Il balneare veneto e le sfide del mercato Federica Montaguti Jesolo, 19/11/2011 L indagine e gli obiettivi OBIETTIVI Definire un quadro che evidenzi:
DettagliA.I.N.I. Associazione Imprenditoriale della Nazionalità Italiana Udruga Poduzetnika Talijanske Narodnosti
L AINI ( ) è un Associazione di artigiani e di piccole e medie imprese appartenenti ai diversi settori merceologici i cui proprietari sono appartenenti alla Comunità Nazionale Italiana in Croazia (CNI),
DettagliREGOLAMENTO PER LA GESTIONE DEL PATRIMONIO
REGOLAMENTO PER LA GESTIONE DEL PATRIMONIO APPROVATO DAL CONSIGLIO GENERALE NELL ADUNANZA DEL 28/06/2013 Fondazione Cassa di Risparmio di Pesaro 1 INDICE AMBITO DI APPLICAZIONE p. 3 TITOLO I: PRINCIPI
DettagliLa valutazione dell opinione degli studenti sulla didattica
La valutazione dell opinione degli studenti sulla didattica Gli esiti della rilevazione 2012-2013 Anna Maria Milito 26 novembre 2013 La rilevazione dell opinione degli studenti sulla didattica Importanza
DettagliRISULTATI DELLA RILEVAZIONE SULLE COMMISSIONI APPLICATE DALLE BANCHE SU AFFIDAMENTI E SCOPERTI DI CONTO
RISULTATI DELLA RILEVAZIONE SULLE COMMISSIONI APPLICATE DALLE BANCHE SU AFFIDAMENTI E SCOPERTI DI CONTO 1. Premessa La legge n. 2 del 28 gennaio 2009 ha vietato la commissione di massimo scoperto (CMS)
DettagliSTRUMENTI FINANZIARI NEI PROGRAMMI 2014-2020
STRUMENTI FINANZIARI NEI PROGRAMMI 2014-2020 Verso un utilizzo più strategico imparando dall esperienza maturata Roberto D Auria Mario Guido Gruppo di lavoro Competitività Roma, 28 ottobre 2013 L esperienza
DettagliCRM: IL FUTURO DEL MARKETING ATTRAVERSO LA CONOSCENZA DEL CLIENTE
UNIVERSITÁ DEGLI STUDI DI UDINE FACOLTÁ DI ECONOMIA Corso di Laurea in Economia Aziendale Esame di Laurea CRM: IL FUTURO DEL MARKETING ATTRAVERSO LA CONOSCENZA DEL CLIENTE Tutore: Prof. Maria Chiarvesio
DettagliL età dei vincitori La presenza femminile. L età dei vincitori La presenza femminile. Confronto tra il concorso ordinario ed il concorso riservato
Premessa Corso-concorso ordinario L età dei vincitori La presenza femminile Corso-concorso riservato L età dei vincitori La presenza femminile Confronto tra il concorso ordinario ed il concorso riservato
Dettaglidelle aziende in Italia:
Livello di rischiosità delle aziende in Italia: Lombardia Dati aggiornati a Dicembre 2012 Marketing CRIBIS D&B Agenda Distribuzione delle aziende nella regione Analisi del livello di rischiosità Confronto
DettagliVolontariato. Sulle delibera della regione Marche che trasferisce al Centro servizi volontariato risorse per sostenere progetti delle associazioni
Fabio Ragaini, Gruppo Solidarietà Volontariato. Sulle delibera della regione Marche che trasferisce al Centro servizi volontariato risorse per sostenere progetti delle associazioni Quale valutazione dare
Dettagli16 Rapporto Nazionale sulla Formazione Indagine su Comuni e Province. Nicoletta Bevilacqua Responsabile Ufficio Monitoraggio e ricerca FormezPA
16 Rapporto Nazionale sulla Formazione Indagine su Comuni e Province Nicoletta Bevilacqua Responsabile Ufficio Monitoraggio e ricerca FormezPA Obiettivi della presentazione Illustrare i principali risultati
Dettagliorganizzazioni di volontariato
Il bilancio sociale per le organizzazioni di volontariato Modena, 1 Ottobre 2009 Bilancio sociale Cosa ci viene in mente? Rendere conto Perché fare un bilancio? La relazione di fiducia Ti dico chiaramente
DettagliIl servizio di registrazione contabile. che consente di azzerare i tempi di registrazione delle fatture e dei relativi movimenti contabili
Il servizio di registrazione contabile che consente di azzerare i tempi di registrazione delle fatture e dei relativi movimenti contabili Chi siamo Imprese giovani e dinamiche ITCluster nasce a Torino
DettagliI sistemi di pagamento nella realtà italiana
I sistemi di pagamento nella realtà italiana La disponibilità delle informazioni sui sistemi di pagamento nel pimo trimestre del 2007, consente di aggiornare alcune delle analisi svolte in merito all evoluzione
DettagliRENDICONTO SULL ATTIVITÀ DI GESTIONE DEI RECLAMI (PERIODO 1 GENNAIO - 31 DICEMBRE 2014)
Corso Monforte, 1 Milano Tel. 881 Fax 793979 Codice ABI: 3158.3 Codice Fiscale e Partita IVA 18777158 - Capitale sociale 9.65.56,4 i.v. RENDICONTO SULL ATTIVITÀ DI GESTIONE DEI (PERIODO 1 GENNAIO - 31
DettagliVuole rappresentare un punto di riferimento affidabile in quei delicati momenti di cambiamento e di sviluppo del nuovo.
MASTER si propone come facilitatore nella costruzione e pianificazione di strategie di medio e lungo termine necessarie ad interagire con gli scenari economici e sociali ad elevato dinamismo. Vuole rappresentare
DettagliANALISI DEL MUTUATARIO
IL MERCATO DEI MUTUI SOTTO LA LENTE DEL GRUPPO TECNOCASA ANALISI DEL MUTUATARIO Il 2013 ha fatto segnare ancora variazioni negative nell erogazione del credito concesso alle famiglie, ma si registrano
DettagliREPORT 2013 FABBISOGNI FORMATIVI AZIENDALI
REPORT 2013 FABBISOGNI FORMATIVI AZIENDALI - Area informatica - Area linguistica - Area commerciale e vendita - Area amministrazione e controllo - Area produzione e logistica - Area energia e ambiente
DettagliRuolo e attività del punto nuova impresa
SISTEMA DOTALE E CULTURA D IMPRESA: UNA RETE DI SERVIZI PER IL TERRITORIO MANTOVANO a cura di Alessandra Ligabue PROMOIMPRESA Ruolo e attività del punto nuova impresa PromoImpresa, in qualità di Azienda
DettagliDALLA PARTE DEGLI ALTRI OPERATORI ECONOMICI. La nostra risposta alle esigenze della tua attività.
DALLA PARTE DEGLI ALTRI OPERATORI ECONOMICI La nostra risposta alle esigenze della tua attività. LA BANCA COME TU LA VUOI DALLA PARTE DEGLI ALTRI OPERATORI ECONOMICI La nostra risposta alle esigenze della
DettagliABI Energia Competence Center ABI Lab su energia e ambiente. Gli ambiti di ricerca in ABI Energia
ABI Energia Competence Center ABI Lab su energia e ambiente Gli ambiti di ricerca in ABI Energia Gli ambiti di ricerca su energia e ambiente in ABI Lab ABI Energia, Competence Center sull energia e l ambiente
DettagliCOME SVILUPPARE UN EFFICACE PIANO DI INTERNET MARKETING
Febbraio Inserto di Missione Impresa dedicato allo sviluppo pratico di progetti finalizzati ad aumentare la competitività delle imprese. COME SVILUPPARE UN EFFICACE PIANO DI INTERNET MARKETING COS E UN
DettagliProgetto IDENTITAS: Formazione agli operatori di Bilancio di Competenze
Progetto IDENTITAS: Formazione agli operatori di Bilancio di Competenze Provincia di Roma Anno 2005 Indice Il problema affrontato...3 Obiettivi attesi/risultati raggiunti...3 Soggetti coinvolti...3 Il
DettagliIL FONDO ITALIANO D INVESTIMENTO
IL FONDO ITALIANO D INVESTIMENTO Roberto Del Giudice Firenze, 10 febbraio 2014 Il progetto Si tratta del più grande fondo italiano di capitale per lo sviluppo, costituito per dare impulso alla crescita
DettagliVigilanza bancaria e finanziaria
Vigilanza bancaria e finanziaria DISPOSIZIONI DI VIGILANZA IN MATERIA DI POTERI DI DIREZIONE E COORDINAMENTO DELLA CAPOGRUPPO DI UN GRUPPO BANCARIO NEI CONFRONTI DELLE SOCIETÀ DI GESTIONE DEL RISPARMIO
DettagliRendiconto annuale sull attività di gestione dei reclami
Rendiconto annuale sull attività di gestione dei reclami Anno 2014 Indice 1. Introduzione pag. 3 2. Assetto organizzativo/procedurale dell Ufficio Reclami pag. 4 3. Reclami pervenuti nell esercizio 2014
DettagliLo sviluppo dei ricavi
Lo sviluppo dei ricavi Programma di potenziamento e propulsione commerciale della rete: - diagnostico della rete di vendita - progetto di potenziamento commerciale Collaborazione tra la rete bancaria e
DettagliPerfare. La VENDITA ECCELLENTE. Migliorare l organizzazione e le competenze della rete vendita per aumentare le prestazioni dell azienda
Perfare Percorsi aziendali di formazione e assistenza operativa La VENDITA ECCELLENTE Migliorare l organizzazione e le competenze della rete vendita per aumentare le prestazioni dell azienda Presentazione
DettagliCREDITO E SVILUPPO delle PMI nel Lazio: opportunità, vincoli e proposte per il sistema regionale
CREDITO E SVILUPPO delle PMI nel Lazio: opportunità, vincoli e proposte per il sistema regionale Realizzato dall EURES Ricerche Economiche e Sociali in collaborazione con il Consiglio Regionale dell Economia
Dettagli- Advisory per Fondi - Segnali Obbligazioni - Segnali Fondi - Formazione - Advisory Minibond
- Advisory per Fondi - Segnali Obbligazioni - Segnali Fondi - Formazione - Advisory Minibond - Lupotto & Partners si propone come advisor per fondi di investimento, comparti di sicav, fondi assicurativi
DettagliP R O T O C O L LO D I N T E S A
Piano strategico della Provincia di Treviso P R O T O C O L LO D I N T E S A tra Provincia di treviso ISTITUTO PER IL CREDITO SPORTIVO C.o.n.i. comitato di treviso per la Concessione di mutui agevolati
DettagliProject Cycle Management
Project Cycle Management Tre momenti centrali della fase di analisi: analisi dei problemi, analisi degli obiettivi e identificazione degli ambiti di intervento Il presente materiale didattico costituisce
DettagliDare credito alla fiducia: la domanda di finanza del Terzo Settore. Dimensione e struttura del mercato del credito per il Terzo Settore
Dare credito alla fiducia: la domanda di finanza del Terzo Settore Dimensione e struttura del mercato del credito per il Terzo Settore Roberto Felici, Giorgio Gobbi, Raffaella Pico Servizio Studi di Struttura
DettagliMinistero dello Sviluppo Economico
Ministero dello Sviluppo Economico DIPARTIMENTO PER L IMPRESA E L INTERNAZIONALIZZAZIONE DIREZIONE GENERALE PER LE PICCOLE E MEDIE IMPRESE E GLI ENTI COOPERATIVI Div. VIII PMI e Artigianato Indagine su
DettagliGestione della politica monetaria: strumenti e obiettivi corso PAS. Mishkin, Eakins, Istituzioni e mercati finanziari, 3/ed.
Gestione della politica monetaria: strumenti e obiettivi corso PAS 1 Anteprima Con il termine politica monetaria si intende la gestione dell offerta di moneta. Sebbene il concetto possa apparire semplice,
DettagliLA FORMULA. TERZA PARTE: DOVE TROVARLI Indirizzi e recapiti per viaggiare sicuri. I QUADERNI SI ARTICOLANO IN TRE PARTI:
LA FORMULA PROFILO EDITORIALE: La collana de I Quaderni della Comunicazione nasce come una guida mensile rivolta alle Aziende per aiutarle a orientarsi nei diversi meandri della comunicazione commerciale.
DettagliLe strumentazioni laser scanning oriented per i processi di censimento anagrafico dei patrimoni
CONVEGNO FACILITY MANAGEMENT: LA GESTIONE INTEGRATA DEI PATRIMONI PUBBLICI GENOVA FACOLTA DI ARCHITETTURA 06.07.2010 Le strumentazioni laser scanning oriented per i processi di censimento anagrafico dei
Dettagli03. Il Modello Gestionale per Processi
03. Il Modello Gestionale per Processi Gli aspetti strutturali (vale a dire l organigramma e la descrizione delle funzioni, ruoli e responsabilità) da soli non bastano per gestire la performance; l organigramma
DettagliIl Brasile per le imprese italiane
Il Brasile per le imprese italiane Massimo Capuano Amministratore Delegato Centrobanca Milano, 9 ottobre 2012 Assolombarda La partnership tra Centrobanca e Banco Votorantim Nel 2012 Centrobanca e Banco
DettagliDOMANDA ED OFFERTA DI CREDITO IN PROVINCIA DI REGGIO EMILIA
DOMANDA ED OFFERTA DI CREDITO IN PROVINCIA DI REGGIO EMILIA 1.1 - L assetto finanziario delle aziende Nel corso del 2014 la provincia reggiana evidenzia un saldo tra imprese che presentano aumenti e diminuzioni
DettagliGlobal Assicurazioni Garanzia di successo per i Partner
Global Assicurazioni Garanzia di successo per i Partner Global Assicurazioni è la Prima Agenzia Assicurativa italiana. La Società agisce su mandato di 17 compagnie leader nazionali ed internazionali e
DettagliInteractive Media Report Osservatorio sui Media Digitali Interattivi
Interactive Media Report Osservatorio sui Media Digitali Interattivi Presentazione dell IMR Osservatorio annuale sui media digitali interattivi e loro impiego in chiave di comunicazione e marketing digitale
Dettagliairis consulting Via Domenichino, 19-20149 - Milano Tel: 02.43986313 - Fax: 02.43917414 e-mail: info@airisconsulting.it web: www.airisconsulting.
Via Domenichino, 19-20149 - Milano Tel: 02.43986313 - Fax: 02.43917414 e-mail: info@.it web: www..it Chi siamo AIRIS CONSULTING è una Società di Consulenza di Direzione nata per rispondere al bisogno delle
DettagliSostegno pubblico agli investimenti e credito: il contributo delle banche allo sviluppo rurale Lamezia Terme, 15 aprile 2014
Sostegno pubblico agli investimenti e credito: il contributo delle banche allo sviluppo rurale Lamezia Terme, 15 aprile 2014 Francesca Macioci Ufficio Crediti Associazione Bancaria Italiana Politica di
DettagliVALORI ECONOMICI DELL AGRICOLTURA 1
VALORI ECONOMICI DELL AGRICOLTURA 1 Secondo i dati forniti dall Eurostat, il valore della produzione dell industria agricola nell Unione Europea a 27 Stati Membri nel 2008 ammontava a circa 377 miliardi
DettagliPROGETTO TECNICO SISTEMA DI GESTIONE QUALITA IN CONFORMITÀ ALLA NORMA. UNI EN ISO 9001 (ed. 2008) n. 03 del 31/01/09 Salvatore Ragusa
PROGETTO TECNICO SISTEMA DI GESTIONE QUALITA IN CONFORMITÀ ALLA NORMA UNI EN ISO 9001 (ed. 2008) Revisione Approvazione n. 03 del 31/01/09 Salvatore Ragusa PROGETTO TECNICO SISTEMA QUALITA Il nostro progetto
DettagliLe best practice nello Studio professionale
Le best practice nello Studio professionale L Agenda Il Campione Le Performance economiche I cluster del campione I Comportamenti virtuosi Quale sintesi possiamo trarre? Il Campione Fatturato < 500K
DettagliCOMUNICATO STAMPA PUBBLICAZIONE DELLE NUOVE STATISTICHE SUI TASSI DI INTERESSE BANCARI PER L AREA DELL EURO 1
10 dicembre COMUNICATO STAMPA PUBBLICAZIONE DELLE NUOVE STATISTICHE SUI TASSI DI INTERESSE BANCARI PER L AREA DELL EURO 1 In data odierna la Banca centrale europea (BCE) pubblica per la prima volta un
DettagliIl credito finalizzato nella strategia di un primario Gruppo Creditizio - Consum.it
Il credito finalizzato nella strategia di un primario Gruppo Creditizio - Consum.it Roma, 26 Febbraio 2002 Sommario Strategia Gruppo MPS Situazione antecedente la costituzione di Consum.it Perché nasce
DettagliLa tecnologia cloud computing a supporto della gestione delle risorse umane
La tecnologia cloud computing a supporto della gestione delle risorse umane L importanza delle risorse umane per il successo delle strategie aziendali Il mondo delle imprese in questi ultimi anni sta rivolgendo
DettagliREGOLAMENTO PER LA GESTIONE DEL PATRIMONIO FONDAZIONE CASSA DI RISPARMIO DI FANO
REGOLAMENTO PER LA GESTIONE DEL PATRIMONIO FONDAZIONE CASSA DI RISPARMIO DI FANO 1 INDICE AMBITO DI APPLICAZIONE p. 3 TITOLO I: PRINCIPI GENERALI Art. 1 Finalità del processo di gestione del patrimonio
DettagliProgetto In.Volo. Iniziativa per il Volontariato in Lombardia
Progetto In.Volo. Iniziativa per il Volontariato in Lombardia Le organizzazioni di volontariato in Lombardia La Lombardia è la regione italiana che detiene il maggior numero di organizzazioni iscritte
DettagliEvidenziare le modalità con le quali l azienda agrituristica produce valore per i clienti attraverso la gestione dei propri processi.
5. Processi Evidenziare le modalità con le quali l azienda agrituristica produce valore per i clienti attraverso la gestione dei propri processi. Il criterio vuole approfondire come l azienda agrituristica
DettagliLA STATISTICA AZIENDALE
LA STATISTICA AZIENDALE (Sintesi da Prof.ssa M.R. Ferrante www2.stat.unibo.it/ferrante/stataziendale.htm) Insieme dei metodi statistici utilizzabili per la raccolta, l organizzazione e l analisi dei dati
DettagliIL FONDO OGGI E DOMANI
IL FONDO OGGI E DOMANI Lo schema di gestione che ha caratterizzato il Fondo fin dalla sua origine nel 1986 prevede un unico impiego delle risorse su una linea assicurativa gestita con contabilità a costi
DettagliAGENDA DIGITALE: COSA I COMUNI SI ATTENDONO DALLA SUA ATTUAZIONE E COME I COMUNI POSSONO CONTRIBUIRE ALLA SUA ATTUAZIONE
AGENDA DIGITALE: COSA I COMUNI SI ATTENDONO DALLA SUA ATTUAZIONE E COME I COMUNI POSSONO CONTRIBUIRE ALLA SUA ATTUAZIONE Milano, 19 dicembre 2012 1 Premessa L agenda digitale italiana, con le prime misure
Dettagli4 I LAUREATI E IL LAVORO
4I LAUREATI E IL LAVORO 4 I LAUREATI E IL LAVORO La laurea riduce la probabilità di rimanere disoccupati dopo i 30 anni L istruzione si rivela sempre un buon investimento a tutela della disoccupazione.
DettagliConfronto su argomenti di negoziazione Figure professionali, ruoli e sviluppo professionale
Confronto su argomenti di negoziazione Figure professionali, ruoli e sviluppo professionale Segmentazione e portafogliazione della clientela della Divisione Banca dei Territori Incontro con OO.SS. Milano,
Dettagli