Principi di gestione aziendale per sviluppare l innovazione in azienda. Gestione dell Innovazione a.a. 2004/2005 AB

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1 Principi di gestione aziendale per sviluppare l innovazione in azienda Gestione dell Innovazione a.a. 2004/2005 AB 1

2 L ECONOMIA DELLA CONOSCENZA Nei prossimi decenni la competizione fra aziende, e sistemi-paese, non si svolgerà più tanto sul piano della produzione di materia, quanto su quella della produzione di idee capaci di diventare materia di successo. Questo è uno dei significati operativi che si può dare all espressione economia della conoscenza. L accumulo di sapere aumenta la probabilità di avere buone idee; la maggiore probabilità di avere buone idee aumenta a sua volta la probabilità di sviluppare prodotti e servizi di successo. Nell economia della conoscenza, la capacità competitiva di un impresa è dunque funzione da un lato della creatività e della capacità di problem solving dei singoli individui, e dall altro della capacità del contesto organizzativo e lavorativo dell azienda di favorire la creatività dei singoli membri. 2

3 L ECONOMIA DELLA CONOSCENZA Perché un genio o una persona molto creativa appaiono in un certo momento della storia e in uno specifico luogo (come è ad esempio nel caso di Sofocle nell Atene di Pericle)? Perché una città, magari di dimensioni medio-piccole, riesce a diventare un nucleo di primaria importanza nello sviluppo di mercati e prodotti (si pensi ai distretti industriali italiani)? Alcune società e culture hanno favorito la creatività e altre l hanno invece inibita. Per esempio, nel caso dell Atene di Pericle: quell ambiente storicosociale ha agito da facilitatore collettivo sotto il profilo della produzione di pensiero; nel caso della Parma pre-unitaria la società civile promossa da Maria Luigia ha agito da terreno di fertilizzazione rispetto alla nascita e alla diffusione di attività economiche sul territorio. Anche un azienda può favorire più o meno lo sviluppo interno di creatività. 3

4 L INNOVAZIONE IN AZIENDA C è apertura a nuove idee gestionali Chiunque è libero di esprimere il suo pensiero La pianificazione è flessibile e adattabile Chi merita si fa strada C è apertura all intervento di forze esterne Si accettano punti di vista divergenti C è scambio di idee fra persone di reparti diversi Ci sono incentivi per chi produce idee I dirigenti evitano di criticare i collaboratori Si fa formazione a tutti i livelli I dirigenti sono coesi fra loro C è tempo per pensare individualmente C è tempo per discutere prima di decidere Ci sono idee chiare sugli obiettivi da raggiungere Ci sono utili di gestione a fine anno Si investe per migliorare prodotti e tecnologie C è solidarietà nei momenti di bisogno I ruoli sono definiti ma al tempo stesso flessibili C è orgoglio di appartenenza C è vitalità, spirito di iniziativa a tutti i livelli 4

5 L innovazione e l organizzazione aziendale 5

6 LE STRUTTURE PIATTE Le strutture aziendali, di produzione o di servizio, sono profondamente cambiate negli ultimi dieci anni. Si è passati da strutture aziendali piramidali, centrate sulla gerarchia, a strutture aziendali orizzontali (piatte), basate sulla competenza, dove l informazione fluisce senza paratie e la base contribuisce con idee e sostegno. Inoltre, è sempre più importante coinvolgere i collaboratori, per creare gruppi di lavoro coesi ed omogenei (aziende partecipative). In aggiunta a ciò, va applicato il cosiddetto decalogo di Peter Drucker, illustrato nella Harvard Business Review e dedicato a come dovrebbe essere una moderna figura di manager. 6

7 Il decalogo di Peter Drucker Prima regola: chiedersi che cosa occorre fare (sintonia sulle situazioni concrete). Seconda regola: chiedersi che cosa è giusto fare per l azienda (sintonia sui valori). Terza regola: sviluppare un piano d azione (sintonia sul fare, sulla cultura dell azione). Quarta regola: assumersi la responsabilità delle decisioni (esercitare l autorità attraverso l autorevolezza). 7

8 Il decalogo di Peter Drucker Quinta regola: assumersi la responsabilità di comunicare le decisioni (far circolare le informazioni, delegare). Sesta regola: stare attenti più alle opportunità che si aprono che non preoccuparsi dei problemi incombenti (pensare costruttivamente, cogliere l attimo fuggente ). Settima regola: organizzare riunioni brevi ed efficaci (non sprecare inutilmente il tempo, preziosa risorsa aziendale). Ottava regola: pensare e dire noi, non sempre io (capire che l insieme è più forte del singolo individuo). 8

9 Il decalogo di Peter Drucker Nona regola: non pretendere di cambiare le persone, ma estrarre da ciascuna persona il talento che essa stessa possiede, magari senza sapere di averlo. Lavorate su ciò che avete davanti a voi, non su ciò che vorreste avere. Decima regola: rompere le regole. Che cosa fanno i manager di successo? Hanno il coraggio di andare contro il senso comune, sviluppando intuito e sensibilità verso i segnali deboli. 9

10 L innovazione e l attività manageriale In un mercato globale altamente competitivo come quello odierno, le aziende cercano di trattenere i dipendenti migliori con strumenti come lo stipendio, i benefit e le promozioni. E di trattenere i clienti puntando sul controllo della qualità fisica del prodotto o del servizio erogato. Ma questi sforzi, anche se animati dalle migliori intenzioni, spesso mancano il bersaglio: è il manager la chiave per attirare e trattenere i dipendenti di talento, e per soddisfare i clienti più esigenti. Per generoso che sia lo stipendio, stimolante il lavoro e attento il controllo oggettivo di qualità, in realtà l azienda che manca di capi eccellenti sarà sempre in difficoltà. E l uomo, è la donna a fare la differenza. 10

11 L innovazione e l attività manageriale I manager migliori scelgono i dipendenti in base al talento e non in base all esperienza. Poi stabiliscono per loro delle aspettative, definendo chiaramente degli obiettivi. Quindi passano a motivarli, esaltando i loro punti di forza anziché cercare di eliminare a tutti i costi i loro punti deboli. Poi li fanno crescere, trovando il ruolo giusto per ognuno di loro e non spingendoli semplicemente a scegliere il gradino successivo della scala. 11

12 L innovazione e l attività manageriale Gli elementi base: selezionare il talento (non confondere fra loro tecniche, conoscenze e talenti); definire i risultati e gli obiettivi giusti per ognuno; concentrarsi sui punti di forza di ciascun collaboratore, senza pretendere di eliminare completamente i punti di debolezza; ognuno al posto giusto, ovvero Un gradino non porta necessariamente a quello dopo Creare eroi per ogni ruolo Un affetto sincero come leva manageriale 12

13 I principi per il management 1. Stare nella situazione (Be on the job ) 2. Rispettare l etica e i valori (Have a strong ethics) 3. Trasformare il pensiero in azione (Transform thinking into action) 4. Decidere (Decide) 5. Delegare (Delegate) 6. Cogliere le opportunità (Grasp the opportunity) 7. Gestire bene il tempo (Manage your time) 8. Pensare come insieme ( We is stronger than I ) 9. Rispettare le persone nella loro naturalità (Accept everybody just for what he/she is) 10. Avere il coraggio di andare contro i propri tunnel mentali (Break the rules) 13

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