Il Gruppo Glaverbel è il ramo europeo del primo
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- Domenico Fiori
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1 IMP :22 Pagina 35 Analisi del budget in un azienda manifatturiera Indicazioni necessarie ed utili per un valido ed efficace controllo dei costi AUTOMAZIONE E CONTROLLO Alberto Piombo, Glaverbel Italy, Cuneo Il Gruppo Glaverbel è il ramo europeo del primo gruppo mondiale produttore di vetro, Asahi Glass. In Europa quest ultimo sviluppa attività di vetro piano (vetro grezzo, vetro per l edilizia e per alcuni settori industriali) e di vetro per auto, ciascuno appartenenti ad un entità operativa mondiale. Gli impianti industriali del Gruppo si estendono in tutta la grande Europa dove, dalla Spagna alla Russia, annovera circa 150 unità di produzione localizzate in 7 paesi. Grazie ad una politica di ricerca sostenuta, il Gruppo è il leader europeo nell ambito di tecnologie avanzate del vetro (vetro stratificato, vetro a struttura complessa, ). Oggi il Gruppo conta circa dipendenti e realizza un fatturato di circa 1,81 miliardi di EUR, di cui due terzi nel vetro piano ed un terzo nel vetro auto. In Italia il gruppo ha tre sedi produttive in Cuneo, Roccasecca (FR) e Salerno, tre centri di distribuzione Vetri per Auto in Cuneo, Roma e Marghera (VE) ed un Ufficio Vendite Vetro Float e Specchio in Milano. Lo Stabilimento di Cuneo, cui si riferiscono i dati successivamente riportarti, ha tre linee produttive: Fig. 1 Classificazione Politiche di Manutenzione una linea float di produzione vetro piano in spessori che possono variare da un minimo di 2 mm., fino ad un massimo di 25 mm una linea di produzione specchi una linea di produzione parabrezza per auto Il sito di Cuneo è inoltre sede legale ed amministrativa della società italiana Glaverbel Italy S.r.l. Complessivamente in Cuneo lavorano circa 320 dipendenti, di cui 260 in produzione e 60 nell amministrazione e nei servizi generali. Budget: introduzione ed obiettivi Oggi, tutte le aziende non possono più permettersi di avere delle grosse sorprese su ogni sorta di costo che possa andare ad influire, direttamente od indirettamente, il costo di produzione. A tale scopo ciascun elemento, che ne è parte costituente, deve essere sempre tenuto sotto controllo. Inoltre è obiettivo comune quello di valutare come aumentare il proprio margine operativo, o per lo meno mantenerlo nel tempo e nei confronti delle aziende concorrenti. Ogni deviazione rispetto agli obiettivi prefissati deve essere evidenziata prima possibile, in modo da potere intervenire il più sollecitamente possibile e possibilmente porvi rimedio. Quindi occorre definire degli obiettivi chiari e realizzabili, ed occorre fornirsi degli strumenti necessari per monitorare in tempo reale il raggiungimento o meno di essi. Il budget, ed i sistemi informativi che ne permettono il monitoraggio, sono sicuramente degli strumenti gestionali adeguati a tale scopo. Gli obiettivi del sistema del Budget della Manutenzione sono principalmente quelli di: Ottimizzare l impiego delle risorse a disposizione del Servizio Manutenzione Fornire delle indicazioni per la possibilità o meno di eseguire taluni interventi Verificare l efficacia del servizio di manutenzione rispetto agli obiettivi prefissati Inoltre l utilizzo del sistema di budget, porta dei vantaggi secondari che aiutano nel fare chiarezza sui costi del servizio manutentivo, in particolare: Sono definite e migliorate le procedure di registrazione e gestione dei costi di manutenzione MANUTENZIONE, Tecnica e Management - FEBBRAIO
2 IMP :22 Pagina 36 Sono meglio identificati i veri interventi manutentivi, rispetto ad un uso «improprio» delle risorse manutentive Sono definite e migliorate le procedure di gestione dei costi legati agli investimenti Aspetti metodologici per la definizione del Budget La definizione di un budget di manutenzione La definizione di un budget di manutenzione è sviluppata principalmente attraverso l analisi di due aspetti: le politiche manutentive l utilizzo delle risorse disponibili e necessarie per l esecuzione delle attività manutentive. Le politiche manutentive Il primo aspetto, su cui sviluppare un budget di manutenzione è la suddivisione dei costi in base alle politiche manutentive e su alcune considerazioni che si possono fare su tale base. Di seguito è riportato lo schema attualmente utilizzato in Glaverbel per la classificazione degli interventi di manutenzione (vedi Fig. 1). Analizziamo nel dettaglio le differenti politiche in relazione al budget: Manutenzione incidentale: La manutenzione incidentale, per sua stessa definizione, non è prevedibile e quindi non è possibile fare una stima dei costi sulla base di una pianificazione degli interventi che si andranno a fare. L unico supporto per la valutazione dei costi di manutenzione incidentale che si andranno a sostenere nell immediato futuro, è l analisi storica di quanto è avvenuto in passato. Anche se l obiettivo di ogni azienda dovrebbe essere quello del miglioramento continuo, è anche vero che i cambiamenti sono normalmente lenti e graduali nel tempo, per questo il passato rappresenta un ottima approssimazione di quanto avverrà nel futuro, specie se i dati a disposizione sono affidabili e si riferiscono ad almeno un anno di storia dell impianto. Manutenzione Preventiva: Per la manutenzione preventiva occorre ancora fare un ulteriore distinguo tra la manutenzione ciclica, definita sulla base dei piani di manutenzione, e la manutenzione preventiva su condizione e predittiva. Manutenzione ciclica o programmata: La definizione di un piano di manutenzione accurato e completo, specie nei tempi di esecuzione delle attività programmate e nella definizione dei materiali da utilizzare, fornisce un ottima base per il calcolo dei costi legati a tale parte di manutenzione. Indispensabile, per una facile elaborazione di tale stima, è l utilizzo di un sistema Per l'alta temperatura, scegliete Cyclops I nuovi termometri portatili all'infrarosso per alta temperatura Cyclops offrono la misura di temperatura senza contatto da 450 a 3200 C con precisione e affidabilità senza paragoni. Cyclops 153 e 153A Corp robusto - da 500 a 3200 C Cyclops 53 Uso generale - da 600 a 3000 C Cyclops MeltMaster Metalli liquidi - da 1000 a 1800 C Cyclops FurnacePro Forni - da 450 a1300 C Land Infrared Italiana Paderno Dugnano MI Tel: Fax: Internet: infrared@landinst.it Per la bassa temperatura, scegliete Cyclops Misurate anche le temperature sotto zero con un termometro dalla Land Infrared Per tutte le esigenze, c'è una gamma completa di termometri che offrono la misura di temperatura senza contatto con precisione e affidabilità senza paragoni. Land Infrared Italiana Paderno Dugnano MI Tel: Fax: Internet: infrared@landinst.it Cyclops 300, 300AF e 300bAF Precisione, autofocus. da -50 a 1000 C Cyclops Mini Laser+ e View+ Puntamento laser o attraverso la lente da -50 a 500 C Nuovo Land PockeTherm 30, 30A, 31 e 32C Basso costo, puntamento laser. -50 a 500 C 36 MANUTENZIONE, Tecnica e Management - FEBBRAIO 2004
3 IMP :22 Pagina 37 informativo di manutenzione, in cui siano stati definiti tutti i piani di manutenzione in essere, corredati di tutte le informazioni legate all esecuzione dell intervento. Se tali informazioni sono presenti, complete e rispecchiano la realtà, il calcolo dei costi legati a tale politica manutentiva, possono essere facilmente eseguiti dal sistema e resi disponibile al redattore del budget, nel formato che meglio si adatta all integrazione con gli altri dati, cioè con una suddivisione di costi per centro di costo, per tipologia di risorsa necessaria e con una distribuzione temporale, lungo l arco dell anno. Manutenzione Su Condizione/Predittiva: Il monitoraggio degli impianti e l analisi dei segnali deboli forniscono valide informazioni sullo probabilità di guasto e quindi sono un supporto per decidere con un certo anticipo quando effettuare una revisione oppure una sostituzione prima che si verifichi una rottura. La possibilità di pianificare un intervento in anticipo permettono di migliorare la disponibilità dell impianto e l efficacia dell intervento. Malgrado ciò l orizzonte temporale con cui possono essere previsti gli interventi è quasi sempre inferiore l anno, si parla di giorni o al massimo di mesi, e quindi tale informazione non può essere sfruttata in fase di budget. È nuovamente opportuno fare ricorso alle serie storiche del passato per valutare l impatto dei costi degli interventi di questo genere. Manutenzione Migliorativa: La manutenzione migliorativa è sicuramente un opportunità per il gestore del budget e per il responsabile della manutenzione, per portare avanti la filosofia del «Miglioramento continuo». Inoltre è anche la politica che più delle altre permette da un lato di avere qualche margine di sicurezza sul rispetto del budget, e dall altro di ottenere una diminuzione costante dei costi complessivi. Infatti, essendo la manutenzione migliorativa non indispensabile per il normale funzionamento dell impianto, può essere facilmente rimandata a tempi successivi, senza per questo perturbare oltre modo l affidabilità dell impianto rispetto al passato. Quindi questa opportunità può essere sfruttata in primo luogo per «programmare» con anticipo la data di esecuzione dell intervento, avendo così la possibilità di pianificare e di preparare tutte le risorse necessarie. In secondo luogo, può essere rinviata al successivo anno e quindi riprogrammata nel successivo budget. È altresì vero, che se trattasi effettivamente di «migliorativa», dovrà invece apportare un aumento della disponibilità e quindi una riduzione della manutenzione a rottura o preventiva, con un conseguente diminuzione complessiva dei costi di manutenzione. Relativamente alla stima della quota di manutenzione migliorativa da inserire nel budget, occorre fare ancora un piccolo distinguo in base all entità dell intervento. Infatti, nel caso si tratti di interventi «sostanziosi» dal punto di vista economico, occorre effettuare un ulteriore riflessione per verificare se l intervento continui a rientrare nell ambito della manutenzione, oppure sconfini in un aumento del valore del cespite su cui si va ad operare. Fig. 2 Seguito dei costi di manutenzione prima e dopo il revamping dell intera linea anno 2002 In quest ultimo caso occorre, infatti, prevedere l apertura di un progetto di investimento e quindi passare la palla all Ufficio Tecnico, per lo meno per l aspetto di progettazione e finanziario. Viceversa, nel caso in cui l intervento rimanga nell ambito manutentivo, sarà opportuno identificarlo univocamente e gestirlo comunque in termini di progetto, con un budget dedicato all esecuzione di questa sola modifica. In ambito Glaverbel, questi casi, insieme con altri interventi manutentivi di altro genere, ma che comunque richiedono l impegno di cifre consistenti, vengono fatti rientrare nella categoria «Manutenzione Straordinaria» e sono gestiti alla stregua di un progetto di investimento: ogni attività viene identificata singolarmente e per ognuna è definito un singolo budget. Le risorse di manutenzione Le risorse di manutenzione si possono dividere in due grandi famiglie: Manodopera interna: In particolare la manodopera interna, rappresenta una risorsa non modulabile nel tempo; salvo alcuni casi particolari e l impiego di personale interinale (difficilmente attuabile per il servizio manutentivo), il costo del personale interno è predefinito in base alle politiche salariali. L unica cosa che è gestibile, è la distribuzione dell impiego di tale risorsa sull impianto ed il maggiore o minore utilizzo della loro disponibilità. L ammontare del costo totale del personale interno, rappresenta pertanto una stima molto affidabile, normalmente fornita dal servizio Risorse Umane e, nell ambito del budget, va solamente valutato come distribuire tale costo. Manodopera Esterna, Servizi e Materiali Acquistabili: Tali risorse rappresentano una quota di costi, maggiormente variabile e gestibile. In tali risorse rientrano le seguenti tipologie: prestazioni di terzi a corpo prestazioni di terzi a consuntivo noleggio di attrezzature, macchinari acquisto di materiale da fornitore esterno ricambi a magazzino MANUTENZIONE, Tecnica e Management - FEBBRAIO
4 IMP :24 Pagina 39 e Gestione del Budget in pratica La raccolta dei dati necessari alla definizione del budget Grazie all utilizzo dei dati raccolti sul sistema informativo di manutenzione è possibile estrarre delle tabelle di dati, in cui i costi sono raccolti in maniera strutturata e suddivisi secondo le seguenti classi: BU (ovvero linee produttive, servizi generali, etc.) Centri di Costo Risorse Politiche manutentive Periodo (mese) Alle Risorse Umane è richiesta una stima dei costi del personale interno per l anno successivo, meglio se distribuito nel tempo per i diversi mesi dell anno e che tenga conto dei periodi di fermata o dei periodi stagionali soggetti a ferie o altro. L analisi di tale costo, insieme alle serie storiche, permetterà la stima del costo orario medio per ogni figura professionale facente parte del servizio di manutenzione (Capo-officina, Meccanico in turno, Elettricista in turno, Strumentista, ecc.). Nota: per semplificare l elaborazione dei costi è utile il concetto di «ora vestita». Ovvero ogni volta che un manutentore esegue un intervento sul campo, il costo orario viene vestito dei costi di supervisione diretti. Ad esempio: se in un officina meccanica ci sono 10 meccanici ed un capo officina; il costi di quest ultimo viene ripartito sulle ore di tutti e 10 i meccanici. Il costo orario di un intervento di un meccanico sarà pari al suo costo più un decimo del costo orario del capoofficina. Quindi il monitoraggio degli interventi riguarda solamente le ore effettuate dai meccanici e non viene valutato direttamente il lavoro svolto dal capo officina. Insieme alla Direzione devono poi essere raccolte delle informazioni riguardanti gli investimenti, le fermate d impianto previste e se sono stati identificati degli interventi rilevanti necessari per l anno successivo. Ovvero deve essere messi in evidenza gli eventi straordinari, che non rientrano nella quotidianità del mantenimento dell impianto. Questo «database» costituisce la base su cui elaborare il budget. La definizione del budget Utilizzando un foglio excel, si parte dai dati storici estratti dal sistema informativo per identificare i costi medi mensili avuti nell anno precedente suddivisi per mese, per centro di costo e per risorsa. Questi costi devono rappresentare le spese di manutenzione necessarie a garantire la quotidianità degli interventi. In questa analisi rientrano i costi di manutenzione incidentale, di manutenzione preventiva ed una parte della manutenzione migliorativa. Per quanto riguarda le risorse interne, oltre ai costi è indispensabile avere una ripartizione delle ore realmente effettuate. Sulla base di tale informazione è possibile riattualizzare i costi del personale interno; sarà infatti sufficiente moltiplicare le ore ripartite per il nuovo costo orario calcolato sulla base della stima fornita delle risorse Fig. 3 Confronto Budget-Costo Effettivo mensile periodo Linea Float Cuneo umane, per avere una stima aggiornata e sufficientemente affidabile dei costi dell anno successivo. Su questa base storica si vanno a fare le dovute considerazioni e modifiche tenendo conto dei fattori straordinari/caratteristici previsti per l anno successivo: 1. periodi di fermata 2. interventi di manutenzione straordinaria 3. investimenti che vadano a modificare la capacità, funzionalità od affidabilità dell impianto Periodi di fermata In Glaverbel è consuetudine contabile, distribuire tutti i costi legati alla produzione in base alle ore effettivamente prodotte. La manutenzione, per sua natura, richiede il più delle volte di essere effettuata a macchina ferma e questo andava a contrastare con il principio sopra riportato. In manutenzione si spende quando l impianto non guadagna e viceversa! Il «problema» è stato risolto, secondo il principio del buon padre di famiglia che mette da parte i soldi per fare fronte ai periodi di mancato guadagno. In pratica si effettuano degli accantonamenti mensili di valore prefissato nei periodi di produzione e nei periodi di fermata dell impianto, i costi di manutenzione non vengono spesati su centro di costo, ma sui fondi accantonati. In questo modo i costi di manutenzione compaiono solamente nei periodi di produzione e sono «aggravati» dalle quote di accantonamento. Tornando al budget, i periodi di fermata, costituiscono l informazione necessaria per definire l ammontare del fondo necessario a mascherare i costi di manutenzione sostenuti durante tali periodi. Facendo un esempio, se un impianto funziona 11 mesi l anno ed un mese è dedicato a fermate per manutenzione, il costo stimato di manutenzione di un mese sarà suddiviso in 11 quote, ed ogni mese di produzione sarà aggravato da tale quote. Durante i periodi di fermata, i costi saranno addebitati sul fondo e non direttamente sui centri di costo. Interventi di manutenzione straordinaria Come accennato precedentemente, gli interventi «so- MANUTENZIONE, Tecnica e Management - FEBBRAIO
5 IMP :24 Pagina 41 stanziosi» dal punto di visto economico, in Glaverbel, sono gestiti alla stregua di un investimento; ogni attività viene identificata singolarmente, gli viene assegnato un budget specifico e viene seguita singolarmente. Quindi in fase di budget va valutato insieme con la Direzione quali siano gli interventi da mettere in programma, e vanno stimati i costi associati ad ognuno di essi. Dato che normalmente tali tipologie di interventi hanno la stessa caratteristica temporale delle fermate di manutenzione, cioè grossa spesa concentrata in un breve periodo e normalmente effettuata ad impianto fermo, la gestione contabile è la stessa realizzata per la gestione dei periodi di fermata. Infatti l intero ammontare dei costi di manutenzione straordinaria, viene suddiviso sui mesi di produzione ed accantonato mensilmente. I costi di realizzazione di tali interventi passano pertanto anch essi tramite i fondi di accantonamento e non finiscono direttamente a costo. Investimenti che vadano a modificare la capacità, funzionalità od affidabilità dell impianto Questa è la parte più difficile da stimare, poiché la modifica degli impianti comporta quasi inevitabilmente una variazione nelle modalità, nei tempi e quindi nei costi della manutenzione. Tendenzialmente l obiettivo di ogni investimento dovrebbe essere quello di ridurre tali costi, ma è abbastanza noto (vedi curva a vasca sull affidabilità degli impianti) che subito dopo l avvio la probabilità di guasto aumenta. In questo caso o si procede per difficili analisi (RAMS, FMECA, ) oppure ci si affida all esperienza. L insieme di tutte queste considerazione deve portare alla fine ad avere due tipologie di informazioni: un riepilogo tabellare, in cui per ogni mese, per ogni centro di costo e per ogni risorsa impiegata, ho un valore di riferimento cui potermi confrontare direttamente durante l anno un elenco di attività di manutenzione straordinaria con un valore di budget per ogni punto. Nota folkloristica (ma reale). Normalmente a tutte queste considerazioni, va aggiunta la fase di contrattazione che avviene tra manutenzione e direzione per l approvazione del budget. Anche se quest ultimo è supportato da tutte le considerazioni di cui sopra, è normale che la direzione richieda una riduzione complessiva del budget, normalmente espressa in termini percentuali. E quindi è normale che in fase di presentazione del budget, le cifre siano «leggermente» aumentate tenendo conto dell effettiva aumento dei costi (inflazione) e della successiva accettazione di una riduzione. Follow-up del budget Per la gestione del budget durante l anno è strettamente necessario registrare tutti i costi legati alla manutenzione in maniera corretta e completa. Per questo scopo è molto utile, se non indispensabile, un sistema informativo che permetta la raccolta e l analisi dei costi secondo le stesse classi utilizzate per la definizione del budget. I dati così raccolti possono essere facilmente riportati su foglio excel e confrontati mese per mese con i valori di budget. Sempre con l utilizzo del sistema informativo, è anche possibile raccogliere i dati e gestire i costi legati alle singole attività di manutenzione straordinaria. In questo secondo caso esiste però una maggiore flessibilità: la manutenzione ordinaria è necessaria al mantenimento dell impianto, gli interventi di manutenzione straordinaria possono invece essere modificati nel corso dell anno, in seguito a decisioni comuni con la direzione, con l unico vincolo di mantenere il budget complessivo. Conclusioni Spero che questa breve relazione illustri come il budget sia uno strumento gestionale potente e che, se adeguatamente utilizzato, anche senza entrare in elaborazioni analitiche o sofisticate, consente il raggiungimento di diversi obiettivi e sicuramente coadiuva il «Miglioramento Continuo». In particolare: 1. La redazione di un budget è una sfida continua a migliorare i costi di manutenzione: ogni anno l obiettivo è di aumentare la disponibilità dell impianto e nel frattempo di diminuire, anche in minima parte i costi di manutenzione. 2. La gestione di un budget obbligano i gestori e gli utenti a valutare correttamente ogni spesa effettuata e quindi a «classificarla» secondo delle regole comuni: ogni volta che si apre una nuova attività, ci si deve chiedere quale sia la politica che si sta applicando: a volte i costi di manutenzione possono essere ridotti semplicemente perché molte attività, svolte per «consuetudine» dal reparto manutentivo, siano in realtà «assistenza alla produzione» oppure costituiscano degli interventi nella realizzazione di un nuovo investimento. 3. Avere dei riferimenti di limite di spesa, con cui confrontarsi giorno per giorno, sono un valido freno per evitare di effettuare spese inutili o comunque non prioritarie. Se nel corso dell anno ci si accorge di stare «derivando» rispetto a quanto previsto, si ha ancora il tempo per intervenire e cercare di migliorare la gestione degli interventi. Questo caso è quello che obbliga i manutentori ad analizzare la situazione ed a cercare di capire cosa sta andando «storto». 4. Viceversa la disponibilità di un residuo costituiscono uno spunto per pensare ad attività migliorative per sfruttare al meglio i soldi ancora a disposizione. Alberto Piombo, laureato in Ingegneria Informatica all Università di Genova nel 1994, ha lavorato presso la PPG Industries Glass, oggi Glaverbel Italy srl, dal Presso codesta Azienda è responsabile della Qualità e successivamente dell Ingegneria di Manutenzione. Ha partecipato alla reingegnerizzazione dei processi di gestione Materiale e Acquisti e, in seguito in qualità di capo progetto, ha curato l implementazione del modulo MM di Sap. Attualmente è responsabile dei servizi tecnici (Manutenzione ed Ufficio Tecnico) del sito di Cuneo. l Autore MANUTENZIONE, Tecnica e Management - FEBBRAIO
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