Introduzione. Il Project Management (PM) riguarda il raggiungimento di risultati grazie all ottimizzazione delle risorse esistenti

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1 Università degli Studi di Cagliari D.I.M.C.M. Introduzione Il Proect Management (PM) riguarda il raggiungimento di risultati grazie all ottimizzazione delle risorse esistenti Gestione dei Progetti Prof. Ing. Maria Teresa Pilloni Il PM tratta della gestione di tutte le variabili che incidono sui risultati di un progetto Il PM è l arte di dirigere e coordinare risorse umane e materiali per acquisire determinati obiettivi entro limiti di tempo, budget e soddisfazione del cliente 2 Introduzione: Definizione di PM (Metodologia PRINCE 2) Il Proect Management consiste nella pianificazione, monitoraggio e controllo di tutti gli aspetti del progetto e della motivazione di tutti coloro in esso coinvolti per raggiungere gli obiettivi del progetto in tempo e nel rispetto delle specifiche di costo, qualità e performance. Principali step del PM IL PM: LE ATTIVITA CHIUSURA REPORTING CONTROLLO MONITORAGGIO PROGRAMMAZIONE ASSEGNAZIONE RISORSE PIANIFICAZIONE DEFINIZIONE PROGETTO IDENTIFICAZIONE PROGETTO PROJECT PROJECT MANAGEMENT MANAGEMENT 3 4 1

2 IL PROJECT MANAGER Il PM deve avere: Attitudini personali Preparazione culturale Esperienza professionale Conoscenza di lingue straniere 5 RESPONSABILITA DEL PM (Archibald) Realizzare il progetto nel rispetto di costi, tempi e qualità avvalendosi delle risorse messe a disposizione. Conseguire gli obiettivi economici assegnati dall azienda, nel rispetto del contratto con il cliente. Gestire i contratti interni con le varie funzioni per far eseguire il lavoro concordato nei limiti prefissati. Prevedere in anticipo (ed avvertire il livello gerarchico superiore) se gli obiettivi assegnati non sembrino raggiungibili o se vi siano scostamenti significativi da essi. 6 Avvio: la firma del contratto L avvio del progetto Firma di un contratto le parti hanno concordato: che cosa fare in quanto tempo a quale prezzo Compito della parte contraente è quello di chiarire: come fare ciò che si è concordato 7 8 2

3 AVVIO DEL PROGETTO Nel periodo iniziale del progetto si stabilisce : che cosa si deve o si vuole fare perché si deve fare come si deve fare chi deve fare quando bisogna fare a quale costo La pianificazione del progetto 9 10 La pianificazione del progetto Il tempo non è mai favorevole a chi non sa dove andare Seneca 11 La pianificazione del progetto La pianificazione comprende: Identificazione e definizione ambito del progetto Impostazione del gruppo di lavoro e dei suoi compiti e responsabilità Definizione puntuale costi e budget esecutivo Pianificazione dei livelli di qualità richiesti Pianificazione delle risorse Pianificazione degli approvvigionamenti Pianificazione delle comunicazioni di progetto 12 3

4 La pianificazione La pianificazione: Work Breakdown Structure, WBS Si deve definire: Ciò che si può fare Quanto tempo richiede Chi farà cosa Quanto costerà 1 passo: definire e delimitare l ambito del progetto 13 1 A attività tecnica del PM e del team di progetto: Scomposizione progressiva del progetto fino ad arrivare ad un insieme di compiti di dimensioni limitate, facilmente gestibili, controllabili ed assegnabili 14 WBS PROGETTO D IMPIANTO La pianificazione - WBS LIVELLO 0 Logica dei processi COMPLESSO PETROLCHIMICO LOGICA FUNZIONALE LIVELLO 1 AMMONIACA UREA AUSILIARI LIVELLO 2 ELECTRICAL DESIGN PROCESS DESIGN PIPING MACRO PROCESSI LIVELLO 3 PIPING MAT. PLANS ISOMETRICS SISTEMA DI PROCESSO LIVELLO 4 1 LOTTO MAT. 2 LOTTO 3 LOTTO CICLI DI SISTEMA LIVELLO 5 SPECIFICATION ORDER EXPEDITING TRANSPORT ATTIVITA

5 La pianificazione - WBS La pianificazione - WBS La procedura termina quando si raggiunge l identificazione di un oggetto da consegnare o di un servizio da erogare (Il work package, WP, oggetto del controllo) 17 Questo viene poi scomposto nei principali compiti ed attività che devono essere eseguiti dalle unità specialistiche (funzioni) 18 La pianificazione - WBS La pianificazione - WBS Obiettivo: identificare elementi e compiti chiaramente gestibili ed attribuibili alla responsabilità di una singola persona (capo funzione). L identificazione deve riguardare elementi e compiti che siano facilmente: - budgettabili (costo stimabile) - schedulabili (programmabili) - controllabili (monitorabili) 19 La WBS è l input primario ad altri processi di pianificazione: Definizione delle singole attività Pianificazione delle risorse Stima dei costi Pianificazione della gestione dei rischi 20 5

6 La pianificazione Work Package Definizione: Set di informazioni rilevanti per la creazione di uno o più prodotti Il WP è il pacchetto di lavoro elementare da realizzare 21 La pianificazione Work Package: contenuti Informazioni fondamentali associate ad ogni WP: Una descrizione: cosa si deve fare? Il responsabile: chi lo fa? Il committente o richiedente: chi paga? Il costo: quanto costa? Prodotti input: cosa serve per poterlo eseguire? Prodotti output: cosa viene prodotto? Tempi realizzazione: quando si realizza? Attività necessarie alla realizzazione: cosa bisogna fare? 22 La pianificazione Le attività di progetto La pianificazione Organizational Breakdown Structure (OBS) Individuazione attività: passo preliminare indispensabile alla fase di programmazione L esame dei WP genera una o + attività Responsabile delle attività: Responsabile dei WP da cui deriva l attività 23 Rappresenta l organizzazione del progetto E una scomposizione gerarchica delle responsabilità di progetto volta a: - individuare univocamente responsabili ed esecutori dei WP - migliorare il flusso di comunicazioni di progetto - agevolare il PM nel lavoro di coordinamento e monitoraggio 24 6

7 La pianificazione OBS: caratteristiche La pianificazione OBS: un esempio Rappresenta la struttura organizzativa del progetto Non è un organigramma aziendale Consente la rappresentazione delle responsabilità che è la base per la successiva definizione dei flussi informativi La pianificazione Matrice compiti/responsabilità La pianificazione Matrice compiti/responsabilità Matrice di assegnazione delle responsabilità Nasce dal legame fra: - I WP e le conseguenti attività - I responsabili della loro esecuzione (unità organizzative, subfornitori, stakeholders, etc.) Matrice di assegnazione delle responsabilità Deriva dall incrocio fra WBS e OBS Consente di rispondere alla domanda CHI (OBS) fa COSA (WBS)

8 Matrice compiti/responsabilità: un esempio La pianificazione Matrice compiti/responsabilità Matrice delle responsabilità: un esempio Tale strumento consente di trasformare le attività in compiti in quanto specificatamente assegnati ad una o + risorse Matrice compiti/responsabilità: un esempio La pianificazione Matrice compiti/responsabilità Matrice delle responsabilità La cornice logica della matrice è la base per l autorizzazione dei lavori e per la definizione dei criteri di misurazione per i controlli

9 Matrice compiti/ responsabilità: un esempio La pianificazione Durata delle attività La durata è definita sulla base di numerosi parametri: Esperienza personale Dati storici statistici Risorse utilizzate (abilità e competenze) La pianificazione Durata delle attività La pianificazione Durata delle attività All impiego dei dati storici si possono unire altre tecniche: La richiesta di pareri ad esperti. Stime per analogia Durate su base quantitativa Tempo di riserva (imprevisti) Si parte dalla durata minima (impegni a tempo pieno e risorse illimitate) e poi la si corregge considerando: risorse limitate, calendari particolari, vincoli esterni, etc

10 Pianificazione delle risorse Pianificazione delle risorse Obiettivo: Ottimizzare l impiego delle risorse disponibili e preparare un piano di approvvigionamento Contenuti: Determinare quali risorse fisiche (persone, attrezzature, materiali) e in quali quantità siano necessarie per lo svolgimento delle attività di progetto Costi Costi Struttura di riferimento: Cost Breakdown Structure (CBS)

11 Programmazione: tecniche La programmazione del progetto Semplificate (Elenchi attività, D. Gantt, etc..) Reticolari (CPM, PERT, tec.) Simulative Programmazione: tecniche semplificate Diagrammi di Gantt Schema grafico che consente di visualizzare la durata delle attività Si basa su 2 assi ortogonali Asse verticale: attività Asse orizzontale: variabile temporale Attività: rappresentate con barre orizzontali Posizione data inizio prevista attività Lunghezza durata stimata previsionale 43 Diagrammi di Gantt: caratteristiche costruttive Analisi progetti e scomposizione in operazioni base (attività WBS) Si assegna ad ogni attività una durata (nota la ripartizione risorse dalla OBS) Si rappresentano le operazioni con barre di lunghezza alla loro durata La sequenza dei segmenti deve rispettare il reale sviluppo dei lavori nel tempo 44 11

12 Diagrammi di Gantt: caratteristiche costruttive Diagrammi di Gantt: caratteristiche costruttive Mese 1 Mese 2 Mese 3 Mese 4 Mes ID Nome attività DurataS19 S17 S15 S13 S11 S9 S7 S5 S3 S1 1 Disegni meccanici 50g 2 Disegni elettrici 40g 3 Sviluppo software 10g 4 Costruzioni meccaniche 40g 5 Pompe 30g 6 Piping 20g Diagrammi di Gantt: vantaggi Diagrammi di Gantt: svantaggi Comprensione visiva immediata Evidenzia in modo rapido il posizionamento nel tempo delle varie attività Visualizza anticipi e ritardi Difficoltà di aggiornamento del programma Non è esplicitata la logica del progetto Non sono rappresentate le interdipendenze tra le attività

13 Tecniche reticolari: caratteristiche Tecniche reticolari: elementi distintivi Consentono una visione di insieme del progetto Sono basate sulla teoria dei grafi Nodo, rappresentato con un punto o un cerchio Arco, rappresentato con un tratto di linea; rappresenta la relazione binaria fra i nodi Grafo, struttura fondata su un insieme non vuoto di nodi e di archi Tecniche reticolari: elementi principali dei grafi Tecniche reticolari: elementi principali dei grafi Attività: atto necessario a ottenere un obiettivo Evento: accadimento che segna l inizio o la fine di un attività Vincolo di precedenza: legame logico che condiziona la sequenza temporale delle attività Durata: stima del tempo di realizzazione di ogni attività

14 Tecniche reticolari: elementi principali dei grafi Milestone: eventi che rappresentano momenti decisivi nella evoluzione di un progetto Esempi: punti intermedi di controllo realizzazioni significative per il progetto date inizio o fine progetto imposte da contratto date auto-imposte dal PM (pagamento, consegna, etc.) obiettivi temporali del progetto (iniziali, finali, intermedi) 53 Tecniche reticolari: elementi principali dei grafi Evento interfaccia: origina un cambiamento di responsabilità origina un interazione fra fasi del progetto punto interazione fra elementi della WBS 54 Tecniche reticolari: rappresentazione Tecniche reticolari: rappresentazione Metodo A.O.A. (Activity on arrows) metodo A.O.N. (Ancitivity on node) AON A B C C A B AOA A B C B A 1 2 C A B C 2 1 A B 3 C

15 Tecniche reticolari: rappresentazione Metodo A.O.A. (Rappresentazione americana) AON AOA A A B B C C D D A C B D A 1 2 C B D o Le attività sono rappresentate da archi o Verso frecce verso >0 sviluppo tempo o Nodi: rappresentano gli eventi di inizio e fine delle attività o Attività: sono delimitate da due nodi 58 Metodo A.O.A. (Rappresentazione americana) 59 Metodo A.O.A. Principali regole costruttive Il reticolo deve avere un unico evento di partenza e un unico evento di arrivo Ogni attività deve essere preceduta e seguita da un evento Nessuna attività può iniziare se non si è attuato l evento che la precede Ogni attività è definita da un solo arco Attività diverse non possono avere contemporaneamente lo stesso nodo di partenza e quello di arrivo Nessun evento può essere seguito da un attività che riconduca allo stesso evento (circolo chiuso) 60 15

16 Metodo A.O.A. Attività fittizie (Dummy activity) Metodo A.O.A. Attività fittizie (Dummy activity) Non sono attività vere e proprie Rappresentano collegamenti logici Significato: attesa completamento altre attività A 1 2 C B 3 D 4 5 Attività fittizia Metodo A.O.A. Attività amaca (Hammock activity) Metodo A.O.A. Attività amaca (Hammock activity) Attività effettiva: richiede tempo e risorse Durata: f(attività che precedono e seguono) Esempio: attività di riepilogo; attività del PM che è f(attività da coordinare)

17 Metodo A.O.A. Valori temporali che caratterizzano l evento: Tempo Minimo (Tmin) Tempo Massimo (Tmax) Metodo A.O.A. Tempo minimo: tempo prima del quale non si possono ultimare tutte le attività che precedono l evento considerato Metodo A.O.A. Tempo minimo: esempio 1 - Tmin=65 Metodo A.O.A. Tempo minimo: si ottiene sommando le durate medie delle attività lungo il reticolo che convergono all evento e scegliendo fra queste il valore massimo T min = 56 EVENTI ATTIVITA 5 T min= M = 4 M = 2 T min= 65 4 M = 4 M = M = 5 M = T min =

18 Tempo minimo: esempio 2 Metodo A.O.A. Tempo minimo: esempio 2 Metodo A.O.A. T min Esempio: T = 0 (ore) tempo di inizio di tutte le attività D i durata attività da i a 1 D 12 = = T* min = T* max Metodo A.O.A. Metodo A.O.A. Tempo massimo: tempo oltre il quale non può essere ritardato l inizio delle attività che partono da ciascun evento, pena un ritardo nella ultimazione del programma complessivo 71 Tempo massimo: Si ottiene sottraendo dai tempi di arrivo precedentemente calcolati, a cominciare da quello finale, le durate delle varie attività, percorrendo a ritroso il reticolo. Se in un evento di partenza hanno inizio + attività, si sceglie, fra i vari Tmax, quello minore 72 18

19 Tempo massimo: esempio 1 Metodo A.O.A. Tempo massimo: esempio 2 Metodo A.O.A. T max - T min = slittamento = 3 T max 113 T min= 58 (56+2) I T max = 61 (65 4) M = 4 M = 2 M = 4 T min = 56 T min= 65 M = 4 M = = T* max M = 5 M = 2 M = T min = 61 (56+5) I T max= 63 (65 2) T max - T min = slittamento = Metodo A.O.A.: Slittamento Sc (Slack, margine) Metodo A.O.A.: Slittamento Sc (Slack, margine) Slittamento concatenato di un evento: Intervallo di tempo entro i cui limiti si è liberi di far iniziare le attività che partono da esso o di far terminare le attività che vi convergono senza indurre ritardi nella data di fine progetto Sc per = T max T min evento

20 Metodo A.O.A.: Slittamento Sc (Slack, margine) Metodo A.O.A.: Slittamento Sc (Slack, margine) T max - T min = slittamento = 3 T min= 58 (56+2) I T max = 61 (65 4) M = 4 M = 2 M = 4 T min = 56 T min= 65 Se Sc T max = 0 T min Eventi Critici M = 4 M = M = 5 M = 2 M = 2 6 T min = 61 (56+5) I T max= 63 (65 2) Tali eventi non possono subire alcun ritardo senza ripercussioni sulla data di fine progetto T max - T min = slittamento = Metodo A.O.A.: Slittamento Sc (Slack, margine) Metodo A.O.A.: Slittamento Concatenato Se Sc 0 Eventi Liberi Slittamento concatenato di un attività: Slittamento del suo evento finale ( Sc) = T max T min i 79 (Sc) i compete solo all attività che porta il massimo contributo alla determinazione del Tmin 80 20

21 Metodo A.O.A.: Slittamento Concatenato Alle altre attività che convergono nello stesso evento compete uno slittamento >, pari alla somma dello slittamento concatenato e di quello libero: ( St) ( St) ( Sl) i i i = ( Sc) i = T max = T min + ( Sl) i T min = T max T min D i + T min i T min Di i T min D i i 81 Metodo A.O.A.: Slittamento Concatenato Se ( St) i T max T max = 0 i : Attività Critiche T min T min i e = D i Tali attività non possono subire alcun ritardo 82 Se Metodo A.O.A.: Slittamento Concatenato ( St) i < 0 i : Attività Ipercritiche Gli eventi che le racchiudono sono detti ipercritici e individuano cammini detti ipercritici. La data di fine progetto è fissata ed è < di quella calcolata con Tmin. Metodo A.O.A.: Attività critiche o ipercritiche Individuano uno o + percorsi critici o ipecritici. Bisogna ridurne la durata, aumentando, ad esempio, le risorse ad esse destinate o spostandone da altre attività non critiche

22 Metodo A.O.A.: Slittamento Concatenato Metodo A.O.A.: Slittamento Concatenato Se ( St) i = 0 i : Attività Critiche Se ( St) i < 0 i : Attività Ipercritiche T max T max T min T min i e = D Tali attività non possono subire alcun ritardo i Gli eventi che le racchiudono sono detti ipercritici e individuano cammini detti ipercritici. La data di fine progetto è fissata ed è < di quella calcolata con Tmin Metodo A.O.A.: Attività critiche o ipercritiche Metodo A.O.A.: Cammino critico Individuano uno o + percorsi critici o ipecritici. Bisogna ridurne la durata, aumentando, ad esempio, le risorse ad esse destinate o spostandone da altre attività non critiche. Successione concatenata di attività fra l evento iniziale e quello finale cui corrisponde il maggiore tempo di esecuzione

23 Metodo A.O.A.: Cammino critico - Esempio Percorso critico: slittamenti totali nulli Cond. necessaria: Tmin=Tmax Metodo A.O.N. (Rappresentazione europea) Nodi attività Archi descrivono i legami e i vincoli di precedenza temporale Metodo A.O.N. (Rappresentazione europea) Indice di criticità di un cammino, λ Fornisce una misura di quanto un cammino è prossimo a diventare critico deve essere tenuto sotto controllo. 91 α2 β λ = (100)% α α 2 1 α 1 = slittamento totale minimo del reticolo α 2 = slittamento totale massimo del reticolo β = slittamento totale del percorso in oggetto 92 23

24 Rappresentazione reticolare: vantaggi Conoscenza dettagliata delle parti componenti il progetto Stima di tutti i tempi necessari per completare il progetto Visualizzazione grafica Creazione degli strumenti necessari per la valutazione dello stato di avanzamento dei lavori e delle modalità di intervento per eventuali correzioni al programma iniziale Identificazione delle attività problematiche, critiche 93 Rappresentazione reticolare: limiti Scarsa convenienza nei casi semplici E indispensabile disporre di buone previsioni sulle durate E indispensabile disporre di buone previsioni sulle precedenze 94 P.E.R.T. P.E.R.T.: Obiettivi P.E.R.T.: Program Evaluation and Review Tecnique Nasce negli Stati Uniti in ambito militare Messo a punto nel 1958 dalla Lockheed per conto della Marina degli USA Ambito: progettazione e costruzione di sottomarini atomici con il progetto Polaris Stabilire un ordinamento delle attività Determinare il minor tempo necessario per la realizzazione del progetto Individuare le operazioni critiche: quelle che non possono essere ritardate né rallentate senza provocare uno slittamento nella data di fine progetto

25 P.E.R.T.: Passi preliminari Identificare le attività Identificare le relazioni fra le attività Identificare i vincoli di sequenza logicotemporale Stesura del reticolo Stima della durata di ogni attività P.E.R.T.: Durata delle attività Il valore della durata: non è univoco deve essere ricavato da una distribuzione probabilistica Distribuzioni + impiegate: distribuzione normale distribuzione Beta P.E.R.T.: Durata delle attività P.E.R.T.: Caratteristiche distribuzione Beta Unimodalità presenza di un solo massimo in corrispondenza della durata + frequente Bassa probabilità di realizzazione di a (durata ottimistica) e di b (durata pessimistica) Continuità fra i due punti a e b Massima flessibilità ben rappresenta un ampio ventaglio di situazioni che ben si adattano alla rappresentazione dei tempi

26 P.E.R.T.: Distribuzione Beta P.E.R.T.: Distribuzione Beta: durata ottimistica a Valore medio e varianza possono essere calcolati a partire da: durata ottimistica durata pessimistica durata modale Corrisponde al minore tempo possibile per l esecuzione dell attività, nell ipotesi che tutto vada per il meglio P.E.R.T.: Distribuzione Beta: durata pessimistica b Corrisponde al maggiore tempo possibile per l esecuzione dell attività, nell ipotesi che non tutto vada per il meglio ipotizzando una serie di eventi negativi già verificatesi in passato o comunque realistici P.E.R.T.: Distribuzione Beta: durata modale m Corrisponde al tempo verificatosi con la massima frequenza per quella attività, qualora siano già state realizzate condizioni di lavoro analoghe

27 P.E.R.T.: Distribuzione Beta: valore medio M(t) P.E.R.T.: Distribuzione Beta: varianza S 2 (t) M ( t) = a + 4m + b 6 S ( b ) ( t) = 36 2 a P.E.R.T.: Passi fondamentali Identificazione delle attività Determinazione, per ogni attività, di a, b ed m Calcolo del M(t) della durata di ogni attività Calcolo della S 2 (t) della durata di ogni attività Determinazione della sequenza di esecuzione Costruzione del grafo con le relazioni di precedenza Analisi grafo ed individuazione dei percorsi critici Calcolo della durata media e della varianza dei diversi cammini critici 107 P.E.R.T.: Durata dell intero progetto = i M ( T ) M ( ) t i M(t i ): durata media dell attività critica i-esima appartenente al percorso critico

28 P.E.R.T.: Varianza dell intero progetto P.E.R.T. Costi = i 2 2 S ( T ) S ( ) t i S 2 (t i ): varianza dell attività critica i-esima appartenente al percorso critico Obiettivo: valutare la possibilità di ridurre la durata complessiva del lavoro mediante un impiego + intensivo delle risorse. Consente: di valutare l incidenza in termini di costo di nella data finale P.E.R.T. COSTI Modifiche rispetto al PERT-TEMPI: Alla variabile tempo viene sostituita la variabile costo 111 P.E.R.T. COSTI: grandezze significative per la stima del costo di ogni attività Costo ottimistico (Ca): corrisponde al costo minimo richiesto per l esecuzione dell attività, nell ipotesi che tutto vada per il meglio Costo pessimistico (Cb): corrisponde al costo massimo richiesto per l esecuzione dell attività, nell ipotesi che non tutto vada per il meglio Costo modale (Cm): corrisponde al costo verificato con la massima frequenza per quell attività

29 P.E.R.T. COSTI: costo medio C E dell attività e varianza S 2 C E = C a + 4 m + Cb C 6 2 ( C a ) ( ) b C S C =

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