Un esperto è uno che conosce alcuni dei peggiori errori che può compiere nel suo campo e sa come evitarli. Werner Heisenberg

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1 21 Valutare progetti Un esperto è uno che conosce alcuni dei peggiori errori che può compiere nel suo campo e sa come evitarli. Werner Heisenberg Kit di sopravvivenza Panoramica Questo capitolo è una sintesi della maggior parte dei capitoli precedenti e spiega come si utilizzano le informazioni ottenute finora per valutare e selezionare progetti. Analizza anche le tecniche per pianificare e gestire progetti. Nel prossimo capitolo verrà ripreso l argomento del controllo finanziario esaminando il controllo budgetario che, naturalmente, può e deve essere applicato alla gestione dei progetti. Prerequisiti Si può leggere questo capitolo da solo. Tuttavia il Capitolo 5 ricorda come si creano grafici utilizzando i fogli di calcolo. Il Capitolo 6 aiuta a comprendere i calcoli. I Capitoli 9 e 10 aiutano a fare le previsioni di un progetto. Gli altri capitoli che precedono questo danno un aiuto con gli aspetti finanziari della pianificazione di progetti. Conoscere a fondo i progetti Dopo aver letto questo capitolo, si dovrebbe essere in grado di rispondere alle seguenti domande. 1. Quali sono i punti di debolezza dell utilizzo del recupero e del ritorno sugli investimenti per valutare un progetto?

2 2. Perché si utilizza il tasso di rendimento interno (IRR) o il valore attuale netto (NPV) per valutare un progetto? Qual è meglio? Quando non si può utilizzare l IRR? 3. Quali fattori non vengono presi in considerazione da metodi di misurazione quali l IRR e il NPV? 4. Cos è l analisi del percorso critico (CPA, critical path analysis)? Cosa indica? 5. Cosa significa PERT? Cosa indica? 6. Cos è un grafico di Gantt? Come se ne crea uno utilizzando un grafico a barre mobili in un foglio di calcolo? 7. Cos è il Prince 2? Lo si può utilizzare al posto di tecniche quali la CPA e il PERT? 8. Cos è il livello di rendimento minimo? Come lo si determina? Perché è superiore al costo del capitale? 9. Come si sceglie tra vari progetti con flussi di cassa e rendimenti diversi? 10. Perché dopo aver letto questo capitolo si deve leggere quello successivo sui budget? Aggiungere risorse umane a un progetto software che è in ritardo comporta un ritardo maggiore. Frederick Brooks Terminologia Nuovi termini in voga relativi alla gestione di progetti Analisi/metodo del percorso critico (CPA/CPM, critical path analysis/method) PERT (Program Evaluation and Review Technique, tecnica di valutazione e revisione dei programmi), tempo di completamento Grafico di Gantt Il nuovo termine in voga tra i contabili Recupero (dell investimento) Nuovo gergo dell economia Costo opportunità Gergo dell economia incontrato in precedenza Inflazione, prezzi costanti Termini in voga tra i contabili incontrati in precedenza Ritorno sugli investimenti (ROI), capitale impiegato, beni, capitale proprio Ammortamento Flusso di cassa Termini dei fanatici incontrati in precedenza Valore attuale netto, tasso di rendimento interno, livello minimo di rendimento, interesse composto, costo del capitale, premio di rischio Distribuzione normale, deviazione standard, varianza, punteggio z 322 Manager e numeri

3 Valutare e gestire progetti Questo capitolo si basa sull analisi descritta finora nel libro, applicandola ai progetti. Si focalizza sulla valutazione, la creazione, la pianificazione e la gestione dei progetti. Assicurarsi che rispettino il budget è ovviamente un aspetto critico e questo argomento viene ripreso nel prossimo capitolo. Un elemento chiave di identificazione di un progetto è la sua natura circoscritta o temporanea. Ha una data di inizio e di termine (che costituiscono esse stesse degli obiettivi) e la sua durata può variare da un giorno ad anni o decenni. Tuttavia voglio fare uno strappo alla regola e chiedervi di considerare quasi tutte le attività aziendali come progetti. Le tecniche discusse in questo capitolo possono aiutare con la maggior parte delle problematiche correlate alla gestione dei numeri. Di conseguenza, un progetto nel senso corrente del termine può esser qualsiasi cosa per cui si spende denaro o che genera un flusso futuro di ricavi o entrambe le cose. Copre la maggior parte delle attività aziendali, compresa l installazione di una nuova rete di computer o di una pressa, progetti di R&S (ricerca e sviluppo), l acquisizione di investimenti immobiliari, la costruzione di una centrale elettrica, la costituzione di una joint venture o l acquisizione di un altra azienda. In effetti si può considerare la conduzione di un azienda come la conduzione di molti progetti in tandem. Il progetto di livello più alto (la conduzione dell impresa) è in realtà un programma, ma non preoccupiamoci troppo della semantica a questo riguardo. L analisi pertinente nei capitoli precedenti in realtà include quasi tutto: previsioni, investimenti fissi, costi, rendiconti finanziari, ritorno sugli investimenti, il costo del capitale e anche l utilizzo di fogli di calcolo. Non ci si deve preoccupare, però, se non si sono ancora letti i capitoli precedenti, si dovrebbe comunque essere in grado di comprendere questo. Siamo costantemente spinti a scegliere tra alternative. Il costo di una è il costo opportu- nità di non fare qualcosa di diverso. Quello che bisogna fare è mettere le opzioni sulla stessa base e fare un confronto sensato. Sarà redditizio? Come si valuta la fattibilità finanziaria del progetto proposto? Sto per guidarvi passo per passo nel processo decisionale, a partire dalle previsioni iniziali. Prima di farlo, vorrei menzionare due parametri di valutazione che a volte vengono utilizzati: il recupero e il ritorno sugli investimenti (ROI). Sono semplici, ma approssimativi. Più avanti nel capitolo discuteremo misure migliori. Il recupero È comune sentire i dirigenti parlare di recupero, cioè la quantità di denaro che si recupera da un progetto e la velocità con cui ciò avviene. Questo progetto consente un recupero di 10,000 in 12 mesi. Di per sé non è un dato particolarmente Valutare progetti 323

4 utile. Tuttavia un azienda con problemi di flusso di cassa può preoccuparsi principalmente di ottenere un ritorno veloce. Questa è una situazione in cui il recupero può avere la precedenza sul valore. Il ritorno sugli investimenti Nel Capitolo 19 sono state discusse varie misure del ritorno sugli investimenti (ROI): il rendimento sul capitale impiegato, sui beni e sul capitale proprio. La misura da utilizzare dipende dal punto di vista personale (dirigente, finanziatore, azionista). Calcolare queste misure per periodi storici è semplice quando si utilizzano le cifre prese dai conti finanziari, come già indicato. Quando si guarda avanti, una misura semplificata del ritorno sugli investimenti (il capitale impiegato) viene utilizzata spesso, ma in modo erroneo, per valutare i progetti. Per esempio, se un progetto costa $100 e il recupero è di $10 il primo anno e di $40 l anno successivo, il ritorno sugli investimenti è pari al 50%. Questa cifra a volte viene annualizzata grossolanamente dividendola per la durata del progetto in anni, dando in questo caso un ritorno annuale del 25%. In entrambi i casi, il semplice ROI ignora il valore tempo del denaro, la capitalizzazione e i rischi. Se il recupero fosse di $40 il primo anno e di $10 l anno successivo, il ROI in questo esempio rimarrebbe inalterato, anche se i rischi sarebbero minori. Il primo 90% di un lavoro viene svolto nel 10% del tempo, l altro 10% nel restante 90%. Anonimo Confrontare progetti 1. Prevedere il flusso di cassa atteso da ciascun progetto. 2. Scegliere un metodo di valutazione: valore attuale netto o tasso di rendimento interno (spiegati a breve). 3. Identificare il costo del capitale (quanto costa finanziare il progetto?). 4. Valutare i rendimenti che si possono ottenere dal progetto (guadagno finanziario e di altro tipo, per esempio prestigio ed esperienza). 5. Valutare il rischio del progetto. 6. Identificare il livello di rendimento minimo che questo progetto deve raggiungere per essere considerato accettabile. 7. Confrontare i rischi e i ritorni di progetti alternativi. 8. Valutare i costi opportunità correlati al non utilizzo di queste risorse per qualche altro scopo. Passo 1 Preparare le previsioni del flusso di cassa Il primo passo consiste nella preparazione di una previsione del flusso di cassa per ciascun progetto. Si devono stimare tutti i ricavi e le spese e formulare una previsione del flusso di cassa (come discusso nei Capitoli dal 10 al 16). La 324 Manager e numeri

5 Figura 21.1 mostra un breve riepilogo che riporta il flusso di cassa al netto delle imposte. Si noti che è stato riaggiunto l ammortamento perché si tratta di una detrazione contabile, non di un pagamento per cassa. Naturalmente il flusso di cassa include le spese effettive in conto capitale per beni immobili. Inflazione Si possono fare le previsioni in termini di prezzi costanti (ignorando l inflazione). Tuttavia, dato che le esperienze nella vita reale sono correlate a valori del denaro che includono gli effetti dell inflazione, probabilmente è più realistico lavorare con i prezzi attesi nella vita reale. Questo rende più semplice l osservazione e la misurazione. Per inciso, era abitudine del governo britannico (e di altri) prevedere e approvare piani di spesa in termini di prezzi costanti. Di conseguenza nessuno sapeva realmente cosa stava succedendo perché i prezzi cambiavano continuamente. Per esempio, venivano fatti passare aumenti consistenti delle retribuzioni perché non cambiavano le cifre approvate sul volume (il numero di dipendenti). Passo 2 Scegliere la tecnica di valutazione Le misure chiave utilizzate per la valutazione dei progetti sono il valore attuale netto e il tasso di rendimento interno. Sono sicuro che ricordate di aver già incontrato questi metodi di misurazione dal nome strano nel Capitolo 6. Il valore attuale netto è il valore corrente di un progetto a un determinato tasso di sconto (interesse). Si faccia però attenzione, perché a tassi d interesse diversi progetti diversi possono diventare più allettanti a causa delle valutazioni variabili delle entrate e dei pagamenti futuri. Una decisione che si deve pren- Progetto Watchman Previsione del flusso di cassa Dollari, milioni Anno 1 Anno 2 Anno 3 Uscite -10,000-8,000-5,000 Entrate 11,000 15,000 25,000 Reddito netto, al lordo delle imposte 1,000 7,000 20, % meno aliquota d imposta 75% 75% 75% Reddito al netto delle imposte (escl. fondo di ammortamento) 750 5,250 15,000 Riaggiungere ammort. aliquota d imposta 1,000 1,000 1,000 Flusso di cassa netto al netto delle imposte 1,750 6,250 16,000 Figura 21.1 Prevedere un flusso di entrate. Valutare progetti 325

6 dere riguarda il tasso di sconto corretto da utilizzare. Infatti lo sconto, quando applicato alla valutazione di progetti, viene chiamato solitamente livello minimo di rendimento. Tra poco parleremo più approfonditamente di questo argomento. L alternativa, il tasso di rendimento interno è semplicemente il tasso d interesse composto che collega il presente e il futuro. Lo si può pensare in termini di tasso d interesse che una banca dovrebbe addebitare se facesse un prestito (il costo del progetto) che genererebbe il flusso futuro previsto di rimborsi (i rendimenti). Scegliere tra gemelli Probabilmente potete vedere che il valore attuale netto e il tasso di rendimento interno (IRR) sono la stessa cosa vista da angolazioni diverse. Il tasso di rendimento interno è espresso come una cifra percentuale che sembra di facile comprensione. Però vi sono occasioni in cui è impossibile calcolare l IRR (per esempio se si passa diverse volte da flussi di cassa positivi a flussi di cassa negativi). Inoltre, con il tasso di rendimento interno, il tasso di reinvestimento è l IRR calcolato, mentre con il valore attuale netto il tasso di reinvestimento è il tasso di sconto che viene specificato, che è superiore. Il metodo di misurazione da utilizzare può essere dettato dalla politica aziendale. Diversamente, visto che il denaro è il vostro, scegliete quello che preferite. Passo 3 Identificare il livello minimo di rendimento Il livello minimo di rendimento è un parametro di valutazione con il quale si giudica una proposta di progetto. Se la proposta supera il livello minimo di rendimento, si può continuare a valutarla. Essenzialmente, ogni progetto ha il proprio livello minimo di rendimento, che si basa sul costo del capitale più un indennità per i progetti che non generano utile, più un premio di rischio. Alcune aziende si riferiscono al livello minimo di rendimento come al tasso di sconto. Costo del capitale Il costo del capitale è stato calcolato nel Capitolo 19. Solitamente è il costo complessivo che è importante. Di tanto in tanto si può desiderare di considerare un progetto al di fuori del quadro degli investimenti generali aziendali, nel qual caso si possono utilizzare i costi di finanziamento applicabili in quella circostanza. Progetti non redditizi In linea di principio, qualsiasi progetto si giustifica solo se ripaga almeno il costo del capitale. Ottima idea? Cosa succede se si intraprendono dei progetti che non fanno aumentare gli utili, per esempio un nuovo lussuoso ristorante per manager o un programma ambientale? Si deve guadagnare di più sui progetti redditizi. Per esempio, se il costo del capitale è pari al 14.4% e se solo l 85% delle spese è destinato a progetti redditizi, questi dovranno permettervi di guadagnare 326 Manager e numeri

7 almeno 14.4% 85% = 17%. Ma neanche questa è la cifra che vorranno i dirigenti della banca. Il tasso minimo di rendimento probabilmente sarà ancora più alto. Prendere in considerazione il rischio Ci siamo quasi. C è un solo altro passo. Non si può utilizzare lo stesso livello minimo di rendimento per ogni progetto, perché progetti diversi hanno rischi diversi. I fattori chiave sono i seguenti. Indebitamento. I rischi aumentano con l aumentare della parte di flussi di cassa variabili (per esempio le vendite) rispetto al flusso di cassa più certo (per esempio l investimento iniziale). Sensibilità dei ricavi. I rischi sono maggiori quando i flussi di cassa previsti sono più volatili. Tempo. Più tempo ci vorrà per generare ricavi, maggiore sarà il rischio. Questo è il punto in cui entra in gioco un po di soggettività. Si possono assegnare coefficienti beta diversi (si veda il paragrafo sul costo del capitale nel Capitolo 19) o fattori di rischio diversi a vari progetti o classi di progetti. Per esempio, per attività a basso rischio si può aggiungere dal 3% al 17% nel precedente esempio, per arrivare a un livello minimo di rendimento del 20%. Per iniziative a rischio elevato si può alzare il livello minimo di rendimento al 30% o al 40%. Siamo finalmente arrivati al livello minimo di rendimento, che è il seguente: il costo del capitale; più una rettifica per i progetti non redditizi; più un premio di rischio per il progetto specifico (o la classe di progetti). Alcune aziende approntano una matrice dei premi di rischio da applicare a varie classi di progetti. Questo può aiutare a classificare i progetti in base al rischio e a ottenere coerenza al momento e nel futuro. Passo 4 Confrontare progetti Allora, si mettono i progetti uno di fianco all altro e si vede quale dà il rendimento migliore? Sì e no. Raramente nella vita reale è così semplice. La Figura 21.2 mostra perché. Questa figura illustra due progetti, chiamati Alfa e Beta, che rendono rispettivamente il 20% e il 15%. Il risultato è che il progetto Alfa vince a mani basse. Richiede una spesa di soli $1,000 e ripaga il 20%, mentre Beta richiede una spesa doppia, ma ripaga solo il 15%. Cosa succederebbe però se non vi fosse una differenza così netta? Si farebbe un analisi collaterale. Progetti collaterali Si può considerare che il progetto Beta (Figura 21.2) sia composto da due sottoprogetti: il progetto Alfa e il progetto Charlie. Il nuovo progetto Charlie è semplicemente la differenza tra gli altri due progetti: il flusso di cassa del progetto Beta meno il flusso di cassa del progetto Alfa. In questo modo la scelta in realtà è tra l intraprendere: Valutare progetti 327

8 opzione uno: il progetto Alfa, oppure opzione due: un progetto con rendimento equivalente a quello di Alfa e Charlie. Tutto quello che si deve fare è valutare i rendimenti di Charlie per decidere se quest ultimo fa aumentare o ridurre quelli del progetto Alfa. In questo caso Charlie non sembra troppo soddisfacente, di conseguenza probabilmente Beta verrà scartato. Alfa vince di nuovo. Passo 5 Prendere la decisione Si è ora pronti per allineare i progetti uno di fianco all altro e prendere una decisione. La Figura 21.3 mostra sei progetti classificati in base ai loro valori attuali netti ai rispettivi livelli minimi di rendimento. I livelli minimi di rendimento rivelano il grado di rischio connesso a ciascun progetto (più bassa è la percentuale, più sicuro viene percepito il progetto). In termini di valore attuale netto, il progetto 104 sembra essere quello più attraente; il progetto 101 quello meno attraente. Se vi fossero limitazioni di capitale che consentissero di spendere solo $250,000, probabilmente i primi cinque progetti verrebbero approvati, mentre il progetto 101 verrebbe abbandonato. Naturalmente non finisce qui. Innanzitutto si deve valutare la misura in cui si possono far combaciare progetti e finanziamenti. Si devono anche prendere in considerazione i costi opportunità di questi progetti, i benefici intangibili quali il prestigio e altri fattori tra cui la liquidità. La metodologia qui indicata è un buon punto di partenza per un analisi rigorosa (prima di applicare il proprio giudizio di manager che, dopo tutto, è quello per cui si viene pagati). Progetto Alfa Progetto Beta Progetto Charlie Uscite 1,000 2,000 1,000 Ritorno 1,200 2,300 1,100 Rendimento 20% 15% 10% Figura 21.2 È molto semplice: Alfa, Beta e Charlie. ID progetto Costi Livello min. di rendimento, % Valore attuale netto Costi cumulabili , ,000 40, , ,000 90, , , , , , , , , , , , ,000 Figura 21.3 Classifica di sei progetti. 328 Manager e numeri

9 Cosa c è di sbagliato nei metodi di valutazione? I metodi di valutazione dei progetti quali il tasso di rendimento interno e il valore attuale netto: 1. non prendono in considerazione fattori non monetari, per esempio i benefici intangibili; 2. non rivelano l impatto complessivo sull impresa; 3. sono più precisi per i progetti di riduzione dei costi (perché i dati sono disponibili) che per i progetti che generano ricavi (dove i dati solitamente devono essere stimati). Cosa succede se? I risultati della valutazione dei progetti (valore attuale netto o tasso di rendimento interno) dipendono interamente delle stime che vengono inserite. In pratica a un input errato corrisponde un output errato. O, piuttosto, dato che si sono seguiti i processi descritti in precedenza in questo libro, gli input si baseranno su un analisi attentamente considerata. Ma sono giusti? Come discusso alla fine del Capitolo 10, una stima puntuale (un unico valore previsto per il flusso di cassa in qualsiasi periodo futuro specifico) suggerisce un falso grado di accuratezza. Quasi sempre questo valore è la stima migliore che si riesce a fare, ma data l incertezza delle previsioni del futuro, potrebbe esservi una serie di possibili risultati. Di conseguenza si devono valutare i risultati alternativi. Si può ricorrere alla comprovata metodologia degli scenari in cui lo scenario peggiorativo e quello migliorativo definiscono l intervallo con cui lavorare. Le tecniche di valutazione dei rischi discusse nel Capitolo 23 sono piuttosto buone. Fidatevi di uno che c è già passato. Virgilio Pianificare un progetto Un po alla volta Finora si è ipotizzato che un progetto venisse trattato come un blocco coeso. Nella pratica si deve tentare di suddividerlo in pezzi più piccoli. I risultati di ciascuna fase daranno o meno il via libera alla fase successiva. Per esempio, se si sta cercando di creare una trappola per topi migliore, la si può trattare come vari progetti di dimensioni più piccole (una tavoletta di legno, una molla, un filo metallico e così via). Se si crea un prototipo della tavoletta e questa supera il controllo, si passa al progetto successivo, la molla. Se fallisce si possono comunque vendere piccole tavolette per il formaggio. Se si assegna una probabilità di successo a ciascuna fase, si possono calcolare le possibilità complessive di successo prima di iniziare. Tornerò a discutere di questo intrigante argomento nel Capitolo 23. Valutare progetti 329

10 Pur richiedendo un piccolo sforzo per imparare a utilizzarlo, un software di pianificazione dei progetti, per esempio Microsoft Project, aiuta a documentare le attività necessarie a un livello appropriato di dettaglio. Quanto ci vorrà? C è un detto che dice che l esperto è quello che dice che ci vorrà più tempo e che costerà di più. Ci siamo dilungati molto sui costi e torneremo a parlarne. Ora discutiamo un attimo della stima dei tempi di completamento. Percorsi critici Per qualsiasi progetto o sottoprogetto, si inizia identificando le attività che devono essere intraprese e le loro interrelazioni. Si inizia con il quadro generale e si lavora verso l interno. Per esempio, una società sta per installare un nuovo server di rete. Le attività principali includono preparare il sito, istallare il server, installare il software del server, collaudarlo e così via. La prima fase principale, la preparazione del sito, comporta il costruire una stanza sicura per il server con un generatore elettrico di supporto, gruppi di continuità, cavi elettrici, cavi di rete e cavi per le telecomunicazioni. Ognuna di queste operazioni prevede una propria serie di attività. Creare la stanza sicura per il server comprende il selezionare un appaltatore, ottenere i permessi edilizi, effettuare i lavori di costruzione e di carpenteria, installare l aria condizionata, gli impianti antincendio a pioggia e i rilevatori di fumo e così via. Naturalmente, ciascuno di questi lavori è suddiviso a un ulteriore livello di dettaglio. Alcune di queste attività possono essere condotte simultaneamente (per esempio creare la stanza per il server e installare i generatori all esterno), mentre altre sono consecutive (la stanza deve essere terminata prima di poter installare il server). Dopo aver stimato la durata di ciascuna delle attività consecutive, si può calcolare il tempo di completamento più breve possibile per l intero progetto. Le attività che determinano la tempistica generale si dice che sono sul percorso critico. Questa tecnica è nota con il nome di analisi del percorso critico (CPA) o metodo del percorso critico (CPM). Ricordate: i progetti sono sempre in ritardo, sforano il budget e danno sempre ricavi inferiori a quelli previsti. Perché i vostri saranno diversi? Per aiutare a identificare il percorso critico si possono disegnare dei diagrammi ad albero che illustrano le attività. Quando due o più attività vengono eseguite consecutivamente si crea un ramo e alla fine tutti i ramoscelli si ricongiungono nel punto di completamento. Si può anche illustrare il processo in un diagramma di Gantt, dove la durata di ciascuna attività è indicata dalla lunghezza di una barra orizzontale (Figura 21.4). 330 Manager e numeri

11 A B C 1 Giorno di inizio Durata 2 Costruzione stanza Consegna generatore Installazione generatore Consegna UPS Posa cavi elettrici Posa cavi telecomun Posa cavi di rete 7 5 Costruzione stanza Consegna generatore Installazione generatore Consegna UPS Posa cavi elettrici Posa cavi telecom. Posa cavi di rete Per inserire questo grafico in un foglio di calcolo procedete come segue. 1. Selezionare i dati (da A2 a C8 in questo esempio). 2. Selezionare Inserisci/Grafico (o fare clic sull icona dei grafici). 3. Selezionare Tipi personalizzati e quindi Barre fluttuanti. 4. Fare clic su Fine. Per migliorare la leggibilità del grafico suggerisco i seguenti passi. 1. Disattivare la visualizzazione 3D (selezionare Pareti e griglia 2D nelle opzioni del grafico e impostare la profondità del grafico al minimo). 2. Per l asse dei dati verticale (y) selezionare Categorie in ordine inverso. 3. Per l asse dei valori (z) selezionare Griglia principale. Figura 21.4 I piani di progetto. Arrivano in aiuto i fogli di calcolo Sarete lieti di sapere che i fogli di calcolo possono aiutare a pianificare i progetti. La Figura 21.4 mostra un estratto da un foglio di calcolo con una serie di attività elencate nella prima colonna. Il giorno in cui le attività devono iniziare è indicato nella seconda colonna e la durata di ciascuna attività è riportata nella colonna C. Sotto la tabella vi è un grafico, creato con pochi clic del mouse, come spiegato nella figura. La cosa positiva è che si possono modificare le cifre nella tabella e osservare il grafico che viene aggiornato automaticamente. Per esempio, volevo che l in- Valutare progetti 331

12 stallazione del generatore finisse lo stesso giorno in cui veniva completata la stanza, per cui cambiando il valore in B4 ho potuto spostare la barra fino a quando era nella posizione giusta (molto più facile di fare 10 meno 2). In questo modo diventa chiaro che l ultima data utile per la consegna del generatore è il giorno 8. Forse potrebbe essere consegnato qualche giorno prima. Un altro punto è che il lavoro di cablaggio all interno della stanza del server non può iniziare fino a quando la stanza è finita. Tuttavia la posa dei cavi di rete all esterno della stanza può iniziare prima, e qui possiamo vedere che deve iniziare non dopo il giorno 7 per coincidere con il completamento del cablaggio elettrico. Analizzando tutte le attività diventa chiaro che la costruzione della stanza e l installazione dei cavi elettrici sono le due attività consecutive che richiedono più tempo: sono sul percorso critico. Il tempo di completamento più breve possibile per questa fase è di 12 giorni. Creare un piano di progetto 1. Stimare la durata di ciascuna attività. 2. Identificare le attività sul percorso critico. 3. Partire dall inizio ed esaminare il percorso critico annotando le date di inizio e di fine di ogni attività. 4. Partire dalla fine e lavorare a ritroso annotando le date ultime di completamento (e di conseguenza le date ultime di inizio) di tutte le altre attività. I progetti Pert Tutti sanno che gli sforamenti più importanti dei progetti avvengono nel settore pubblico. Di conseguenza non dovrebbe sorprendere che la Marina degli Stati Uniti abbia sviluppato un sistema chiamato Pert (Program Evaluation and Review Technique) per cercare di gestire grandi progetti. Potrebbe essere più scioccante se vi dicessi che il sistema è stato sviluppato negli anni 50. Si potrebbe pensare che in tal caso il sistema non funziona. In realtà è piuttosto pratico e utile. Inoltre è stato utilizzato per la prima volta dalla Marina per pianificare l immenso progetto Polaris che, lo si creda o meno, è terminato prima del previsto. Il PERT dice due cose. La durata più probabile del progetto e la probabilità di completarlo entro una determinata data. Funziona come descritto di seguito. Il tempo di completamento previsto Questa parte è realmente facile. Il tempo di completamento previsto è una semplice media ponderata della tempistica più probabile, nel caso più favorevole e nel caso più sfavorevole, dando il doppio del peso alla durata più probabile rispetto al peso dato agli estremi. Per esempio, un project manager stima che l attività A (Figura 21.5) dovrebbe essere completata dopo 100 giorni, ma potrebbe durare tra 90 e 130 giorni. Il PERT prevede che l attività in effetti durerà 103 giorni (colonna E). 332 Manager e numeri

13 La probabilità di finire in tempo Le probabilità di completare il progetto in un tempo predeterminato sono altrettanto facili da calcolare. Purtroppo implicano un po di terminologia antipatica. Lo descriverò in tre passi. 1. Eseguire una somma semplice per trovare la varianza delle stime (colonna F nella Figura 21.5), che è interessante solo per i matematici, ma a noi serve per il passo Sommare le varianze di tutte le attività nel progetto (cella F6). 3. Fare qualcos altro, come mostrato nella cella G6 (mi spiace non sono riuscito a dire fate la radice quadrata della somma delle varianze. Queste cose si possono dire solo se si indossa una giacca di tweed e si sta in piedi davanti a una lavagna scrivendo con gessetti stridenti). A ogni modo, ci siamo quasi. Abbiamo due numeri chiave nella Figura Per l intero progetto abbiamo un tempo di completamento previsto di 246 giorni con una deviazione standard di 11.3 giorni. Si ricorderà dal Capitolo 5 che la deviazione standard è una misura della dispersione. Si ricordi inoltre che se si ipotizza che sul progetto agiranno molte influenze casuali, si può anche ipotizzare che l intervallo di risultati possibili sia distribuito normalmente. Di conseguenza si ha: una probabilità del 69% che il progetto duri tra 235 e 258 giorni (cioè 246 ± 11); una probabilità del 95% che duri tra 223 e 269 giorni (cioè 246 ± 23); A B C D E F G 1 Durata 2 Attività Ottimistico Probabile Pessimistico Atteso Varianza Deviazione standard 3 A B C =(B3+(C3*4)+D3)/6 =RADQ(F6) =POTENZA ((D3-B3)/6,2) Le prime quattro colonne contengono i dati inseriti. La colonna E è una media ponderata delle durate stimate. La colonna F è una fase intermedia, in cui si sottrae la durata più ottimistica da quella più pessimistica, si divide per 6 e si calcola il quadrato del risultato. La colonna G è la radice quadrata della colonna F (per tutte le righe inclusa la riga 6). Per i lettori che sono portati per la statistica, 6 è il numero magico in questi calcoli perché gli estremi sono deviazioni standard ±3 su entrambi i lati della media. Il tempo di completamento atteso viene modellato sulla distribuzione beta. Così ora lo sapete. Figura 21.5 Il PERT all opera. Valutare progetti 333

14 una probabilità del 99.7% che sarà completato in un intervallo tra 212 e 280 giorni (cioè 246 ± 34). Oppure si può dire che vi è una possibilità del 2.5% che richieda più di 269 giorni (o meno di 223 giorni) e così via. Arrivare a questo punto potrebbe essere stato difficile, ma i risultati sono sufficientemente utili da valerne la pena. Infatti si potrebbe andare ancora oltre, ma tengo per ultima la parte migliore (si faccia riferimento ai punteggi z nel Capitolo 23). Un ultimo punto su questo argomento: non bisogna dimenticare che, come per tutti i calcoli, un input errato corrisponde a un output errato. Fate sì che le vostre stime abbiano un senso. Piccoli passi reversibili L ultimo punto di cui desidero parlare in relazione alla pianificazione dei progetti è forse quello più importante. Quando si arriva ai dettagli del processo di pianificazione, si dovrebbe cercare di suddividere l esecuzione del lavoro in piccoli passi reversibili. Occorre identificare i passi che si possono misurare, magari solo un paio di settimane prima. Potrebbe trattarsi di costi, ricavi, quantità, accettazioni dell utente, qualsiasi cosa che si può valutare o classificare. Nei progetti più critici occorre definire i trigger con la massima precisione. In altre parole, se è importante e se andrà male anche solo parzialmente, bisogna saperlo e velocemente, come discusso di seguito. PRINCE 2 Prince (PRojects IN Controlled Environments) è la metodologia del governo britannico per i progetti di IT. Introdotto per la prima volta nel 1989 è stato estesamente rivisto e rilanciato nel 1996 e ora viene ampiamente utilizzato sia nel settore pubblico che in quello privato in molti paesi. Adatto per la gestione di progetti di qualsiasi dimensione, fornisce un approccio strutturato che include le pratiche migliori. Tuttavia non specifica i metodi precisi da utilizzare per gestire i rischi e così via. Di conseguenza lo si dovrebbe utilizzare congiuntamente ad altre tecniche quantitative, quali il CPA e il PERT, discussi in queste pagine. Gestire un progetto Non ditemi cosa va bene Da quanto sopra esposto può risultare chiaro che il segreto del successo della gestione di un progetto sta nella pianificazione. Non è sempre il solo. Mentre il progetto è in corso, si deve fare quanto segue. Misurare il progresso di ciascun passo a fronte delle tappe fondamentali predeterminate in base a un piano temporale predefinito. Procedere automaticamente alla fase successiva se tutto è andato liscio. 334 Manager e numeri

15 Inizio Pianificazione, definizione obiettivi, autorizzazione dell attività Attività Progetto finito? SÌ Analisi finale Intervento della direzione NO Analisi: Budget costi Piani tempistica Attività performance Fine Notifica a direzione NO NO Entro obiettivo? SÌ Tendenze OK? SÌ Figura 21.6 Il flusso generale della gestione di un progetto. Se i risultati in uno stadio qualsiasi non rientrano nell intervallo predeterminato di valori accettabili, intervenire immediatamente. Quando si arriva a un punto di controllo, si devono fare due cose. La prima consiste nell assicurarsi che venga generato un rapporto per l eccezione se una qualsiasi cifra effettiva non rientra nell intervallo accettabile predefinito (gestione per eccezioni: non ditemi cosa va bene, ditemi cosa non va bene), nel qual caso l intervento della direzione deve essere immediato. Si può quindi rivalutare il piano, implementare azioni correttive, approvare nuovi obiettivi e così via. La seconda consiste nel controllare la tendenza. Per esempio, il fatto che una categoria di spese ogni mese si sposti sempre più verso il limite superiore, può essere un segnale di avvertimento che il limite sta per essere superato. Questo aspetto è così importante che il prossimo capitolo è dedicato proprio a questo argomento. Dieci domande da porre a cui rispondere 1. È stato utilizzato il metodo corretto per misurare il rendimento atteso da questo progetto (per esempio ROI, IRR e così via)? 2. Come si classifica l importanza dei risultati (costo, caratteristiche, scala temporale e così via)? Valutare progetti 335

16 3. I calcoli sono grandiosi, ma le ipotesi sottostanti sono corrette? 4. Come è stato scelto il livello minimo di rendimento? È corretto? 5. Si comprende realmente l intervallo di rendimenti possibili? In modo approfondito? 6. Si sono considerati tutti i rischi? Come sono stati coperti? 7. Come si è arrivati ai tempi di completamento attesi? Gli intervalli sono realistici? 8. Si hanno i metodi di misurazione migliori (quantità e qualità) con cui misurare i progressi? 9. Quali salvaguardie si hanno per evitare quello che viene chiamato feature creep, cioè aumenti della portata del progetto? 10. Chi sono i nostri project manager più esperti? Cosa ne pensano di questo piano? Cosa viene dopo? Le metodologie dei progetti possono essere applicate a quasi qualsiasi cosa, dalla gestione di compiti che durano un giorno alla gestione di una grande azienda. In modo simile, le tecniche di preparazione dei budget si applicano all intera serie di attività compresa, come appena indicato, la gestione dei progetti. Di conseguenza il prossimo capitolo deve essere letto unitamente a questo. 336 Manager e numeri

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