Il clima organizzativo cultura organizzativa. leadership. organizzazione e psicologia del lavoro. Dr.ssa Giuliana Giampieri. Rieti 3 settembre 2012

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1 Il clima organizzativo cultura organizzativa organizzazione e psicologia del lavoro Rieti 3 settembre 2012 leadership Dr.ssa Giuliana Giampieri Azienda USL di Rieti gruppo di lavoro per la valutazione del rischio psicosociale

2 Se vuoi trasformare un uomo in una nullità non devi far altro che ritenere inutile il suo lavoro Fëdor Dostoevskij

3 la mission delle organizzazioni sanitarie Esculapio cura ia p a r e t a clinic Igea igiene à it n a s a eventiv medicina pr rispondere ai bisogni di salute della popolazione fornendo cure di qualità

4 1 BUONA ORGANIZZAZIONE = tradurre i percorsi di diagnosi e cura, aggiornati allo stato dell arte, delle conoscenze in realtà assistenziali (integrazione multiprofessionale) 2 3 ATTIVA E CONSAPEVOLE PARTECIPAZIONE DEL PERSONALE = apporto di qualificate risorse professionali e personali assicurato dagli operatori sanitari, amministrativi e tecnici MIGLIORAMENTO DEL CLIMA ORGANIZZATIVO = recupero identità professionale ELEMENTI INDISPENSABILI PER PERSEGUIRE LA MISSION AZIENDALE: La Mission delle organizzazioni sanitarie rispondere ai bisogni di salute della popolazione fornendo cure di qualità

5 la centralità delle risorse umane Tutti gli operatori devono essere coinvolti nel raggiungimento dell obiettivo (mission) Nei Servizi sanitari, come in generale nei servizi alla persona, emerge ancor più che negli altri contesti organizzativi la centralità del fattore risorse umane nella gestione per la qualità la differenza la fanno le persone! La qualità di un Azienda sanitaria dipende largamente dai valori, dalle conoscenze, dalle capacità, e in ultima analisi, dai concreti comportamenti del personale che in esso lavora

6 l elemento chiave è la dedizione che deve essere a doppio senso: da parte e nei confronti di coloro che forniscono il servizio

7 Cultura e valori aziendali da sostenere trasparenza dedizione lealtà competenza capacità di lavorare insieme altruismo... nessun modello gestionale per la qualità potrà in alcun modo sostituirli

8 Voi potete comperare il lavoro di un uomo, la sua esperienza, i suoi consigli, ma non potrete mai comperare l entusiasmo, l iniziativa, la devozione del cuore, della mente, dell animo. Queste cose le dovete meritare con la vostra lealtà verso di lui. Platone

9 Soddisfazione - Motivazione La soddisfazione per il lavoro si correla positivamente con la motivazione, ovvero gli individui più soddisfatti tendono ad essere anche i più motivati. Non si può essere soddisfatti senza essere motivati, ma si può essere motivati senza essere soddisfatti.

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11 Per clima si intende un insieme di elementi, opinioni, sentimenti, percezioni dei membri, che colgono la qualità dell ambiente del gruppo, la sua atmosfera. Che cosa è il clima organizzativo? La nozione di clima è una trasposizione metaforica delle condizioni ambientali. Con il clima atmosferico condivide il rapporto tra l individuo e l ambiente che lo circonda, sia fisico che relazionale; è percepibile immediatamente, può profondere una sensazione di benessere, cambia nella sua declinazione da una zona all altra, è variabile.

12 Che cosa è il clima organizzativo? Struttura, ruoli, tecnologia, risorse finanziarie, ecc.. Norme di gruppo, atteggiamenti, valori, identità, cultura, ecc.. Come la parte sommersa di un iceberg, che non è visibile ad una prima occhiata ma ne costituisce la porzione più voluminosa, il clima interno rappresenta la dimensione invisibile del sistema organizzativo Il clima organizzativo è l espressione degli umori delle persone, delle loro motivazioni, del modo e dell entusiasmo con cui si relazionano ai vari livelli dell organizzazione.

13 Secondo questa analogia per capire il clima organizzativo bisogna immaginarlo come prodotto da una serie di fattori (Ostroff 1993): Le componenti del clima organizzativo 1. Partecipazione 2. Calore 3. Ricompense sociali 4. Cooperazione 5. Comunicazione 6. Crescita 7. Innovazione 8. Autonomia 9. Gerarchia 10. Struttura 11. Ricompense estrinseche 12. Archievement FATTORE AFFETTIVO FATTORE COGNITIVO FATTORE STRUMENTALE La conoscenza dello stato medio di questi fattori permette di prevedere il comportamento delle persone che compongono l organizzazione.

14 Che cosa è il benessere organizzativo? Insieme dei nuclei culturali, dei processi, delle pratiche organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative Avallone, 2003 Il benessere organizzativo è la capacità di un'organizzazione di crescere e svilupparsi, promuovendo un adeguato benessere psicofisico dei dipendenti ed alimentando costruttivamente la convivenza sociale di chi vi lavora

15 Assenza di benessere lavorativo Assenza di benessere lavorativo Aumento della percentuale di errore Impoverimento della qualitàdella prestazione sanitaria Aumento della percezione del rischio legata alla propria attività Aumento della conflittualità 2

16 Il contesto Le organizzazioni sanitarie stanno attraversando anni di grandi turbolenze e di rapidi cambiamenti Affrontare i cambiamenti per riqualificare l assistenza (ricomporre i processi aziendali sottolineando la centralità del cittadino utente) significa in buona parte far leva sulle competenze delle persone, che contribuiscono alla sua realizzazione - in uno stretto legame di co-produzione. E solo attraverso un adesione convinta del personale al rinnovamento che si può raggiungere un risultato e consolidarlo nel tempo!

17 un approccio appassionato al lavoro è probabilmente l unico modo in cui un individuo può rispondere creativamente agli stress ad alta temperatura della moderna vita lavorativa senza carbonizzarsi (spazio per il cuore e per l anima) ci vuole l abilità dell anima per estrarre carattere, colore,storia e significato dal tumulto degli eventi

18 LUIGI STURZO Indagini sul clima organizzativo La libertàècome l'aria: si vive nell'aria; se l'aria èviziata, si soffre; se l'aria è insufficiente, si soffoca; se l'aria manca si muore L analisi del clima organizzativo può costituire per i membri dell organizzazione un segnale di grande importanza, anzitutto nel mettere il professionista nella condizione di un uomo libero che agisce in un organizzazione che ne riconosce l identità, che è in grado di scegliere perché riconosce la meta e la strada, che è consapevole degli effetti delle proprie scelte.

19 Misurare il clima non significa analizzare le organizzazioni come oggetti, ma cogliere il punto di vista dei soggetti che le compongono. Indagine sul clima interno, COSA E? Tanto più il cambiamento è intenso, tanto più evidentemente è indispensabile ascoltare l organizzazione sanitaria, ascoltare gli uomini e le donne che nell organizzazione operano quotidianamente. UNO STRUMENTO DI ASCOLTO ORGANIZZATIVO In questo contesto, l analisi di clima è supporto indispensabile al cambiamento organizzativo, sia come approccio di analisi del cambiamento sia come tramite per il cambiamento stesso.

20 ASCOLTARTI ASCOLTARTI ASCOLTARTI ASCOLTARTI PER PER PER PER MIGLIORARE MIGLIORARE MIGLIORARE MIGLIORARE SEMPRE SEMPRE SEMPRE SEMPRE L analisi di clima un importante strumento di management un indicatore dello stato di salute dell organizzazione collegato alle performance aziendali Realizzando l analisi di clima, l Azienda si pone in ascolto dei bisogni e delle percezioni delle persone che vivono al suo interno e si impegna ad utilizzare i risultati per verificare le situazioni di eventuale criticitàe quindi progettare e programmare interventi finalizzati alla loro risoluzione. Il nostro miglioramento parte dalle tue esigenze

21 Indagini sul clima organizzativo, perché? perrilevare le criticitàinterne e quindi progettare e programmare interventi finalizzati allo loro risoluzione L analisi del clima si configura come ricerca-intervento, in quanto è contemporaneamente un momento di riflessione e uno strumento di cambiamento organizzativo. il clima organizzativo come strumento per il benessere nelle organizzazioni Un analisi del clima fedele alla realtà, rimandando esattamente l immagine dell organizzazione, permette a chi osserva di vedere se stesso all interno di un contesto allargato. La metafora dello specchio

22 TASSO DI ASSENTEISMO E un indicatore il cui risultato rappresenta un campanello di allarme importante per un organizzazione. L indicatore di per sé non è in grado di individuare le cause sottostanti al fenomeno, ma fornisce un indicazione indiretta utile sul clima interno, sulla produttività e sulla qualità delle prestazioni erogate

23 TASSO DI ASSENTEISMO

24 TASSO DI INFORTUNI Oltre ad aspetti puramente gestionali e ai costi legati a questi eventi, questo indicatore si carica anche di una valenza etico-morale E un indicatore significativo perchépuò evidenziare aspetti legati a carenze organizzative o strutturali, ad elementi che riguardano lo scarso rispetto di procedure e protocolli per la sicurezza sui luoghi di lavoro e, in generale, alle carenze organizzative che sarebbero necessarie per fare fronte al problema

25 TASSO DI RISPOSTA ALL INDAGINE Rappresenta un primo segnale forte nei confronti dell Azienda, un modo chiaro per manifestare il proprio dissenso e disagio.

26 COSA EMERGE Basso sostegno organizzativo percepito (POS) Il sostegno organizzativo percepito (POS) si sviluppa quando i dipendenti percepiscono di essere rispettati, apprezzati e ricompensati per il lavoro effettuato da parte dell organizzazione e inoltre quando essa dàloro accesso alle informazioni, fornisce sostegno nelle situazioni stressanti e soddisfa i bisogni socioemotivi. Attraverso la gestione si dovrebbero creare le condizioni perché il contributo di ciascuno sia integrato, valorizzato, recuperato al disegno generale.

27 COSA EMERGE Assenza di benessere lavorativo Percezione di alcune variabili di rischio; Discriminazione tra le professionalità. Scarso senso di identità; Scarso senso di appartenenza; Problemi di clima; «Qui fanno tutti così perché sono piccolo e nero, è un'ingiustizia, però»

28 IN CHE DIREZIONE AGIRE Formazione Costruzione di una cultura aziendale comune Lavorare sulla dirigenza (es. corsi di formazione su organizzazione, rischio e benessere per l alta e media dirigenza ecc ) Sostenere il processo di cambiamento attraverso la riprogettazione dei percorsi organizzativi con l uso di metodologie di coinvolgimento e valorizzazione delle persone Attuare modelli innovativi di gestione del personale Migliorare l informazione e la comunicazione bidirezionale (sviluppo di programmi di comunicazione interna, ecc..) Incentivazione delle risorse (Politica dei riconoscimenti, ecc..) Valorizzazione

29 Un'organizzazione secondo Avallonee Paplomatas, può considerarsi in buona salute se: 1. Allestisce un ambiente di lavoro salubre, confortevole ed accogliente 2. Pone obiettivi espliciti e chiari ed è coerente tra enunciati e prassi operative 3. Riconosce e valorizza le competenze e gli apporti dei dipendenti e libera nuove potenzialità 4. Ascolta attivamente 5. Mette a disposizione le informazioni pertinenti al lavoro 6. E' in grado di governare l espressione della conflittualità entro livelli tollerabili di convivenza 7. Stimola un ambiente relazionale franco, comunicativo, collaborativo 8. Assicura rapidità di decisione, scorrevolezza operativa e supporta l'azione verso gli obiettivi 9. Assicura equità di trattamento a livello retributivo, di assegnazione di responsabilità, di promozione del personale 10. Mantiene livelli tollerabili di stress. 11. Stimola nei dipendenti il senso di utilità sociale contribuendo a dare senso alla giornata lavorativa dei singoli e al loro sentimento di contribuire ai risultati comuni 12. Adotta le azioni per prevenire gli infortuni e i rischi professionali 13. Definisce i compiti dei singoli e dei gruppi garantendone la sostenibilità 14. E' aperta all'ambiente esterno e all'innovazione tecnologica e culturale

30 La vera gioia nella vita si raggiunge quando si è al servizio di uno scopo che noi stessi riconosciamo superiore. George Bernard Shaw