IL PROCESSO DI BUDGETING

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1 IL PROCESSO DI BUDGETING DAI BUDGET DELLE STRUTTURE CENTRALI AL MASTER BUDGET

2 BUDGET DELLE STRUTTURE CENTRALI OGGETTO Tutte le aree funzionali non direttamente coinvolte nel ciclo operativo: amministrazione, ricerca e sviluppo, finanza, gestione del personale, ecc. Costi inerenti lavori d ufficio PROBLEMA Crescita costante nel tempo! Rappresentano un anello debole (no standard, no legame tra produzione e costi generali)

3 BUDGET DELLE STRUTTURE CENTRALI COSTRUZIONE Logica incrementale ( il passato è sacro ) Budget a base zero ( il passato non esiste ) Come ridurre i costi delle strutture centrali? Metodo della falce (se logica incrementale) Budget a base zero Altre tecniche di cost reduction (Overhead Value Analysis) Activity Based Management

4 BUDGET DELLE STRUTTURE CENTRALI LOGICA INCREMENTALE 4 1. proposta del responsabile basata su costi anno precedente: itutte le attività svolte l anno n-1 sono essenziali itutte le attività svolte l anno n-1 sono già svolte in modo efficace ed efficiente iattività aggiuntive rispetto a quelle dell anno n-1 richiedono più risorse 4 2. negoziazione tra il responsabile e il suo superiore inegoziazione sul costo e non sul merito (elenco di costi per acquisto risorse, no indicazione di attività o servizi resi) inegoziazione che spinge a gonfiare costi che poi verranno tagliati Tagli indiscriminati senza conoscerne effetto

5 BUDGET DELLE STRUTTURE CENTRALI BUDGET A BASE ZERO (ZBB) 4 1. si identificano unità decisionali coinvolte nel processo di ZBB ossia le unità che svolgono un attività e producono un output di cui è responsabile un soggetto (CdC o CdR o altro) 4 2. si specificano le finalità dell unità (obiettivi) e le operazioni/procedure attuate 4 3. si individuano alternative di funzionamento dell unità e si valuta qual è il modo più efficace ed efficiente per svolgere l attività 4 4. si scompone l attività in operazioni elementari che vengono gerarchizzate per importanza -> solo quelle importanti verranno finanziate ed attuate 4 5. formulazione del budget a livello di unità decisionale per le sole operazioni elementari approvate

6 BUDGET DELLE STRUTTURE CENTRALI VANTAGGI E SVANTAGGI DEL ZBB 4 Induce al miglioramento nell utilizzo delle risorse 4 Responsabilizza maggiormente i manager 4 Processo più analitico 4 Stimolo al cambiamento ( ogni anno valutiamo soluzioni nuove ) 4 Effetto traumatico sulle persone non abituate ai cambiamenti 4 Crea instabilità 4 Complesso, lungo ed oneroso 4 In certi casi è impossibile ripartire da zero ( non tutte le risorse sono mobili )

7 I BUDGET INTERSETTORIALI INVESTIMENTI PERSONALE Budget che riguardano: - Costi pluriennali - Costi stabiliti nel piano pluriennale (pianificaz. strategica) - Costi vincolati a livello di budget

8 BUDGET INVESTIMENTI CONTENUTI Investimenti tipici o caratteristici con ciclo di vita pluriennale (macchinari, impianti, software, ecc.) Valore dell investimento (totale e per il singolo esercizio) Momento (mese) di realizzazione dell investimento Articolato per centri di responsabilità Riguarda sia investimenti nuovi, che investimenti in corso e disinvestimenti FINALITA Traduce in termini operativi (dettaglio della scelta) le linee generali già fissate nei piani pluriennali Concorre alla definizione del fabbisogno finanziario e alla definizione dei costi per le quote di ammortamento dell anno di budget

9 BUDGET INVESTIMENTI ITER DI COSTRUZIONE Decisioni prese a livello di pianificazione strategica Analisi tecnica a livello di centro di responsabilità per valutare alternative Analisi economico-finanziaria svolta dall area/funzione finanza per valutare l alternativa migliore Criteri economici: misurano l accrescimento dell utilità delle risorse impiegate ( costi, ricavi, utile) Metodo del tasso di rendimento medio Risparmio di costi Criteri finanziari: misurano il trasferimento di risorse nel tempo (flussi in entrata e in uscita) Periodo di recupero Valore attuale netto (VAN) Tasso interno di rendimento Poi convalida finanziaria con budget fonti/impieghi Corso di Programmazione e Controllo

10 CRITERIO ECONOMICO: IL TASSO DI RENDIMENTO MEDIO TRM = RN K RN = reddito medio annuale netto K = investimento Caratteristiche, limiti e vantaggi Criterio di impostazione economica Cut off rate Non considera il valore finanziario del tempo Semplicità di calcolo

11 CRITERIO ECONOMICO: IL TASSO DI RENDIMENTO MEDIO Alcuni tassi di rendimento famosi: ROE= Reddito netto (utile) Capitale sociale ROI= Reddito operativo Totale investimenti Il ROI è tuttora il parametro più usato dalle aziende per la valutazione dei risultati soprattutto a livello di Divisione (Business Unit)

12 CRITERI FINANZIARI: PERIODO DI RECUPERO PR = Investimento iniziale Flusso annuale di recupero Flusso di recupero = reddito netto + ammortamenti (flusso di cassa) ESEMPIO: Investimento iniziale = Flussi di recupero flussi cumulati anno anno anno anno L investimento è recuperato in 3,5 anni

13 CRITERI FINANZIARI: PERIODO DI RECUPERO Limiti Trascura l ottica economica Non considera il valore finanziario del tempo Non considera flussi successivi al PR Vantaggi Semplicità di calcolo

14 CRITERI FINANZIARI: VALORE ATTUALE NETTO (VAN) Considera il valore del denaro nel tempo utilizzando criteri matematicoattuariali Considera tutti i flussi di cassa Flussi di cassa omogenei Selezione dei progetti che massimizzano il valore attuale attualizzazione (valore finanziario del tempo) 1 ( 1 + i ) Tasso di attualizzazione Corso di Programmazione e Controllo

15 CRITERI FINANZIARI: VALORE ATTUALE NETTO (VAN) VAN n = t= 1 1 FIR t ( + i) t FIU 0 FIR = flussi finanziari di recupero FIU = flusso finanziario in uscita t = periodo di realizzazione dei flussi i = tasso di attualizzazione Reddito netto + ammortamento + oneri finanziari

16 BUDGET DEL PERSONALE Gli obiettivi del budget del personale: - Definire dimensionamento ottimale dell organico di produzione (per centri di responsabilità) mediante confronto ore di MOD diretta necessarie per la produzione (organico ottimale) con attuale disponibilità (organico effettivo) - Definizione del personale di struttura attraverso un processo contrattuale - Stimare costi di interventi di politica del personale -Incentivi - Programmi di carriera - Formazione - Definire costi delle risorse: costo lordo annuo programmato!!!

17 RIEPILOGO ITER FORMATIVO DI COSTRUZIONE DEL BUDGET Obiettivi piano di medio/lungo termine Obiettivi di budget Budget intersettoriali Budget settoriali (ciclo operativo) Budget delle strutture centrali Amministrazione R&S Personale Direzione generale Budget vendite Budget produzione Budget acquisti Budget altre aree Budget globale: economico finanziario patrimoniale Budget degli investimenti Budget del personale

18 BUDGET GLOBALE O MASTER BUDGET BUDGET ECONOMICO BUDGET FINANZIARIO BUDGET PATRIMONIALE - Fornisce una visione d insieme - Assicura un controllo antecedente delle scelte aziendali - E la base di partenza per prendere decisioni di finanziamento (come coprire il fabbisogno finanziario)

19 BUDGET GLOBALE O MASTER BUDGET BUDGET ECONOMICO 4 Il consolidamento dei budget porta a conoscere il RISULTATO OPERATIVO (riguardano solo i costi caratteristici) 4 Occorre sommare costi atipici, oneri finanziari e oneri tributari 4 Facoltà di scegliere la forma/struttura: iper natura/destinazione iper margine di contribuzione e linee di prodotto (distingue tra costi variabili e fissi) ia valore aggiunto (che distingue tra costi interni ed esterni) Consolidamento di costi e ricavi (attenzione: non è una somma, occorre evitare duplicazioni di costi perché alcune voci compaiono in più budget!!)

20 BUDGET GLOBALE O MASTER BUDGET BUDGET FINANZIARIO Permette di valutare la congruenza tra le necessità finanziarie e le possibilità di finanziamento Budget fonti e impieghi stima il fabbisogno finanziario Budget di cassa (tesoreria) indica come gestire la liquidità aziendale

21 BUDGET FINANZIARIO ITER DI COSTRUZIONE 1 Budget fonti e impieghi Qual è il fabbisogno finanziario complessivo per l anno (programma finanziario)? 2 Budget di cassa (tesoreria) Il programma è fattibile a livello infrannuale (quali eccedenze o fabbisogno di liquidità = squilibri monetari)? 2 Scelta delle fonti idonee a coprire i fabbisogni (finanziari) palesati da budget fonti e impieghi e i fabbisogni (monetari) emersi da budget di cassa

22 BUDGET FINANZIARIO COSTRUZIONE DEL BUDGET FONTI/IMPIEGHI IMPIEGHI Inv. Capitale circolante + scorte, + crediti, + cassa Inv. Capitale fisso + immbolizzazioni Riduzione Capitale di credito - debiti (breve o lungo t.) Riduzione capitale proprio Rimborso capitale sociale Distribuzione dividendi FONTI Cash flow potenziale (utile +/- costi/ricavi non monetari) Disinvest. Capitale circolante -scorte, -cassa, -crediti Disinvest. Capitale fisso - immbolizzazioni Aumento Capitale di credito + debiti (breve o lungo t.) Aumento capitale proprio Aumento capitale sociale Fabbisogno finanziario Fonti di copertura

23 BUDGET FINANZIARIO COSTRUZIONE DEL BUDGET DI CASSA Riscossione crediti a clienti Pagamento debiti a fornitori Saldo iniziale Versamento periodico IVA +/- flussi monetari correnti Saldo gestione corrente +/- flussi monetari non correnti Saldo gestione non corrente = Avanzo/Disavanzo di cassa +Smobilizzo/-Nuovi investimenti +Nuovi/-Rimborso finanziamenti +Aumenti/-Diminuzioni capitale proprio +/- interessi finanziari - Distribuzione di dividendi -Pagamento imposte