ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE

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1 ARTICOLO 9 FEBBRAIO 2007 ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE La formulazione della strategia aziendale rappresenta un momento estremamente importante per tutte le aziende. Tuttavia la sola formulazione non è condizione sufficiente per il successo dell azienda, è necessario che ci sia un forte impegno affinché dalla definizione della strategia si passi alla sua attuazione. Così dalla formalizzazione della strategia attraverso la stesura del piano strategico, si passa alla gestione strategica, chiamata a trasformare in azioni quotidiane le strategie deliberate dall alta direzione. Si tratta di riuscire a tradurre la strategia in concrete e rapide azioni di gestione operativa. Le aziende, nell attuazione della strategia, devono comunque esprimere anche una certa dose di flessibilità, perché la strategia deliberata dal top management può e dovrà subire modifiche in funzione di opportunità e minacce presentate dal settore di riferimento. Si desume, dunque, che se da un lato è sempre più necessario essere flessibili, tanto più dall altro è necessario creare le premesse per raggiungere un rapido allineamento dell impresa in tutte le sue componenti, al mutare della configurazione della strategia realizzata. La strategia, infatti, nasce come intenzionale, ma è destinata ad evolvere nel corso del tempo, sotto la spinta delle cosiddette strategie emergenti, prima di concretizzarsi nella strategia realizzata, che sarà poi monitorata dal controllo strategico.

2 La strategia intenzionale è quella che i componenti del vertice aziendale hanno in mente ed hanno elaborato nel tempo; essa definisce due aspetti base: - dove competere; - come competere. E tramite il confronto fra le persone ed un processo di analisi della realtà dell ambiente esterno che, dalla strategia intenzionale, si giunge alla strategia deliberata. Tuttavia, nella gestione quotidiana si verificano fatti, opportunità ed eventi che possono costituire fonte di strategie emergenti; queste impattano sulla strategia che si andrà via via realizzando. Si può comprendere dunque come l obiettivo di allineare la gestione operativa per conseguire una strategia realizzata in linea con quella deliberata non si presenti di così semplice attuazione. 2/8

3 GESTIRE L ALLINEAMENTO In realtà aziendali di piccole e medie dimensioni, come nel caso di molte aziende italiane, risulta più semplice raggiungere una gestione operativa allineata con la strategia. Tuttavia anche la realtà italiana è stata ed è tuttora oggetto di cambiamenti, le imprese stanno vivendo processi di crescita dimensionale e di complessità e la componente manageriale è sempre più diffusa. L allineamento delle diverse unità di business alla strategia aziendale diviene così più complessa e richiede il ricorso a strumenti di pianificazione e controllo. L allineamento di un impresa dovrebbe portare ad una situazione in cui le persone dell organizzazione, dal vertice fino all ultimo livello, hanno una conoscenza del business, degli obiettivi e delle finalità aziendali; tutti conoscono il proprio contributo all attuazione della strategia aziendale. Raggiungere una situazione di questo tipo non è certamente semplice e la pianificazione strategica non è in grado, da sola, di portare all allineamento strategico. Si possono, infatti, presentare delle resistenze organizzative che sono imputabili a: - gerarchie organizzative; - regole e procedure introdotte per farle rispettare e poter esercitare il controllo; - resistenze da rapporti interpersonali. Il superamento di queste resistenze è quindi propedeutico al conseguimento dell allineamento dell impresa. Una leva estremamente importante a tal proposito è rappresentata dalla comunicazione. Una capillare comunicazione a tutti i membri dell organizzazione delle idee principali alla base della strategia aziendale costituisce un importante contributo all allineamento. E altrettanto rilevante informare i singoli del contributo che ci si attende da loro per raggiungere gli obiettivi strategici. Il conseguimento dell allineamento non richiede dunque di modificare la struttura organizzativa dell impresa, ma di farla funzionare in modo diverso, facendo superare la visione per funzioni e puntando alla visione dell impresa nel suo complesso. 3/8

4 Lo strumento della comunicazione, come sopra anticipato, è estremamente importante non solo nei confronti degli stakeholders esterni, ma lo è sempre più anche nei confronti dell interno dell azienda. La comunicazione, tuttavia, non deve essere generica ed eccessivamente ampia, ma deve poggiare su contenuti precisi; il successo non è nella semplice informazione, ma nella capacità di selezionare l informazione, identificando quella rilevante e fornendola a chi la potrà utilizzare. Gli strumenti a disposizione delle imprese sono oggi sempre più numerosi: convention, giornali interni, reti intranet, , bacheche elettroniche, ecc. Accanto agli strumenti più innovativi, da sempre esistono sistemi di pianificazione e controllo, focalizzati sulla comunicazione economica. Si tratta, a volte, di sistemi poco selettivi ed eccessivamente focalizzati sulla sola dimensione economico-finanziaria. Questa eccessiva focalizzazione presenta dei limiti; i soli risultati economico-finanziari segnalano i fenomeni con un certo ritardo e non danno evidenza ai fenomeni che hanno generato questi risultati. Oltre a risultati di carattere economico-finanziario, elementi quali qualità, soddisfazione dei clienti, conoscenza del marchio, ecc, sono variabili importanti per valutare le prospettive di crescita di un azienda. PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Tre strumenti di pianificazione e controllo sono risultati particolarmente efficaci per aumentare le probabilità di allineamento dell organizzazione: 1. la Carta degli Intenti Strategici (C.I.S.); 2. la Balanced Scorecard (BSC); 3. un budget collegato alla strategia attraverso la BSC. La Carta degli Intenti Strategici ha l obiettivo di sostituire il più conosciuto piano strategico; si tratta di uno strumento più snello, in grado comunque di portare ad una riflessione sulla strategia aziendale e sulle sue conseguenze gestionali. 4/8

5 Il documento formalizza le principali azioni da intraprendere per conseguire la mission aziendale e si potrebbe idealmente scomporre in diversi paragrafi: - scenario in cui ci si troverà ad operare; - mission aziendale; - azioni da intraprendere per conseguire la mission; - risorse e competenze necessarie per porre in essere le sopra citate azioni; - risultati attesi in termini economico-finanziari e competitivi. E importante, tuttavia, che l impresa cerchi di realizzare la strategia deliberata e riportata nel C.I.S., trasformandola in azioni di gestione operativa. Può allora essere opportuno procedere con un attività di controllo che abbandoni il focus sui soli risultati annuali e si configuri come un controllo strategico, osservando la performance aziendale sotto diversi aspetti, oltre alla dimensione economico-finanziaria. E a questo proposito che si deve considerare la Balanced Scorecard, strumento di gestione e governo dell azienda che integra gli indicatori economico-finanziari, giudicati da soli non sufficienti, con un sistema completo di misure che coprono altre 3 prospettive aziendali: innovazione ed apprendimento, processi aziendali interni e clientela. Complessivamente, dunque, queste 4 prospettive devono essere coerenti con la mission dell impresa, con la strategia deliberata e gli obiettivi strategici (il tutto definito nel C.I.S.), facilitando così l allineamento dell organizzazione. Bisogna comunque sottolineare che la BSC potrà essere impostata dall azienda anche con altre viste, diverse da quelle proposte inizialmente da Kaplan e Norton. Si potrebbero considerare, ad esempio, come 4 prospettive di analisi i 4 patrimoni non visibili a bilancio delle aziende: patrimonio commerciale, patrimonio umano, patrimonio delle conoscenze, patrimonio delle soluzioni organizzative adottate. Sono i patrimoni su cui le aziende, che desiderano avere successo competitivo e creare valore nel tempo, non possono non investire. L obiettivo della BSC rimane comunque unico: rendere disponibile all organizzazione uno strumento flessibile, collegato alla strategia aziendale, che metta in evidenza aspetti non rilevati dagli strumenti di controllo tradizionali. 5/8

6 A questo punto la BSC deve rappresentare una base per la costruzione del budget aziendale e questo passaggio rappresenta certamente un punto importante per l allineamento ricercato. Il corretto sfruttamento della BSC permette di fornire direttamente gli input per l elaborazione del budget. Infatti, una volta definite, per ciascuna prospettiva analizzata, le variabili di rilevanza strategica, le misure che descrivono queste variabili ed i target che dovrebbero essere raggiunti, si devono delineare i programmi di azione destinati a descrivere quello che si ritiene necessario fare per conseguire i risultati attesi. Questi programmi hanno lo scopo di tradurre i singoli target in azioni concrete. Saranno poi questi programmi di azione che dovranno essere tradotti in termini quantitativomonetari per comporre il budget annuale. A ciascun programma verrà assegnato un responsabile, che dovrà quantificare i programmi stessi, oggetto di successiva approvazione da parte dell alta direzione. Se correttamente elaborati, seguendo questa procedure, i budget costituiscono il collegamento fra strategia e gestione operativa. Un programma di azione che trova nella BSC il fondamento trae certamente vantaggio dal fatto che il processo di elaborazione della BSC e del budget sono sequenziali; una volta elaborati i programmi di azione si tratta di tradurli in budget. Data la valenza strategica delle variabili e dei target, inseriti nella BSC, da cui derivano i programmi di azione, un budget elaborato in questo modo presenta consistenti contenuti strategici. Non si deve incorrere nell errore di ritenere che il solo budget sia in grado di sostenere l allineamento dell organizzazione alla strategia; da solo, infatti, non è sufficiente a catturare la performance aziendale. Sempre maggiore rilevanza stanno assumendo variabili come la capacità di soddisfare il cliente, la capacità di innovare e di gestire patrimoni intangibili; si tratta di aspetti che in misura sempre maggiore vanno ad impattare sui risultati aziendali. 6/8

7 Le organizzazioni, dunque, devono impegnarsi per utilizzare in misura equilibrata gli strumenti di pianificazione e controllo che vanno oltre il budget aziendale e sono frutto dell applicazione di soluzioni di information technology. 7/8

8 PER APPROFONDIRE Donna G., Riccaboni A., 2006, Manuale del controllo di gestione. Analisi dei costi, budget, reporting, ERP, Balanced Scorecard: applicazioni e soluzioni innovative, IPSOA, Milano. Kaplan R. S., Norton D. P., 2006, Allineamento strategico: come usare la Balanced Scorecard per aumentare la competitività, ISEDI, Torino. Kaplan R. S., Norton D. P., 2001, L impresa orientata dalla strategia. Balanced Scorecard in azione, ISEDI, Torino. Varicelli A., 2005, Dalla strategia all azione: il collegamento passa per la BSC, Amministrazione & Finanza, n. 12, pagg /8

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