ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE"

Transcript

1 ARTICOLO 9 FEBBRAIO 2007 ALLINEARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA AZIENDALE La formulazione della strategia aziendale rappresenta un momento estremamente importante per tutte le aziende. Tuttavia la sola formulazione non è condizione sufficiente per il successo dell azienda, è necessario che ci sia un forte impegno affinché dalla definizione della strategia si passi alla sua attuazione. Così dalla formalizzazione della strategia attraverso la stesura del piano strategico, si passa alla gestione strategica, chiamata a trasformare in azioni quotidiane le strategie deliberate dall alta direzione. Si tratta di riuscire a tradurre la strategia in concrete e rapide azioni di gestione operativa. Le aziende, nell attuazione della strategia, devono comunque esprimere anche una certa dose di flessibilità, perché la strategia deliberata dal top management può e dovrà subire modifiche in funzione di opportunità e minacce presentate dal settore di riferimento. Si desume, dunque, che se da un lato è sempre più necessario essere flessibili, tanto più dall altro è necessario creare le premesse per raggiungere un rapido allineamento dell impresa in tutte le sue componenti, al mutare della configurazione della strategia realizzata. La strategia, infatti, nasce come intenzionale, ma è destinata ad evolvere nel corso del tempo, sotto la spinta delle cosiddette strategie emergenti, prima di concretizzarsi nella strategia realizzata, che sarà poi monitorata dal controllo strategico.

2 La strategia intenzionale è quella che i componenti del vertice aziendale hanno in mente ed hanno elaborato nel tempo; essa definisce due aspetti base: - dove competere; - come competere. E tramite il confronto fra le persone ed un processo di analisi della realtà dell ambiente esterno che, dalla strategia intenzionale, si giunge alla strategia deliberata. Tuttavia, nella gestione quotidiana si verificano fatti, opportunità ed eventi che possono costituire fonte di strategie emergenti; queste impattano sulla strategia che si andrà via via realizzando. Si può comprendere dunque come l obiettivo di allineare la gestione operativa per conseguire una strategia realizzata in linea con quella deliberata non si presenti di così semplice attuazione. 2/8

3 GESTIRE L ALLINEAMENTO In realtà aziendali di piccole e medie dimensioni, come nel caso di molte aziende italiane, risulta più semplice raggiungere una gestione operativa allineata con la strategia. Tuttavia anche la realtà italiana è stata ed è tuttora oggetto di cambiamenti, le imprese stanno vivendo processi di crescita dimensionale e di complessità e la componente manageriale è sempre più diffusa. L allineamento delle diverse unità di business alla strategia aziendale diviene così più complessa e richiede il ricorso a strumenti di pianificazione e controllo. L allineamento di un impresa dovrebbe portare ad una situazione in cui le persone dell organizzazione, dal vertice fino all ultimo livello, hanno una conoscenza del business, degli obiettivi e delle finalità aziendali; tutti conoscono il proprio contributo all attuazione della strategia aziendale. Raggiungere una situazione di questo tipo non è certamente semplice e la pianificazione strategica non è in grado, da sola, di portare all allineamento strategico. Si possono, infatti, presentare delle resistenze organizzative che sono imputabili a: - gerarchie organizzative; - regole e procedure introdotte per farle rispettare e poter esercitare il controllo; - resistenze da rapporti interpersonali. Il superamento di queste resistenze è quindi propedeutico al conseguimento dell allineamento dell impresa. Una leva estremamente importante a tal proposito è rappresentata dalla comunicazione. Una capillare comunicazione a tutti i membri dell organizzazione delle idee principali alla base della strategia aziendale costituisce un importante contributo all allineamento. E altrettanto rilevante informare i singoli del contributo che ci si attende da loro per raggiungere gli obiettivi strategici. Il conseguimento dell allineamento non richiede dunque di modificare la struttura organizzativa dell impresa, ma di farla funzionare in modo diverso, facendo superare la visione per funzioni e puntando alla visione dell impresa nel suo complesso. 3/8

4 Lo strumento della comunicazione, come sopra anticipato, è estremamente importante non solo nei confronti degli stakeholders esterni, ma lo è sempre più anche nei confronti dell interno dell azienda. La comunicazione, tuttavia, non deve essere generica ed eccessivamente ampia, ma deve poggiare su contenuti precisi; il successo non è nella semplice informazione, ma nella capacità di selezionare l informazione, identificando quella rilevante e fornendola a chi la potrà utilizzare. Gli strumenti a disposizione delle imprese sono oggi sempre più numerosi: convention, giornali interni, reti intranet, , bacheche elettroniche, ecc. Accanto agli strumenti più innovativi, da sempre esistono sistemi di pianificazione e controllo, focalizzati sulla comunicazione economica. Si tratta, a volte, di sistemi poco selettivi ed eccessivamente focalizzati sulla sola dimensione economico-finanziaria. Questa eccessiva focalizzazione presenta dei limiti; i soli risultati economico-finanziari segnalano i fenomeni con un certo ritardo e non danno evidenza ai fenomeni che hanno generato questi risultati. Oltre a risultati di carattere economico-finanziario, elementi quali qualità, soddisfazione dei clienti, conoscenza del marchio, ecc, sono variabili importanti per valutare le prospettive di crescita di un azienda. PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Tre strumenti di pianificazione e controllo sono risultati particolarmente efficaci per aumentare le probabilità di allineamento dell organizzazione: 1. la Carta degli Intenti Strategici (C.I.S.); 2. la Balanced Scorecard (BSC); 3. un budget collegato alla strategia attraverso la BSC. La Carta degli Intenti Strategici ha l obiettivo di sostituire il più conosciuto piano strategico; si tratta di uno strumento più snello, in grado comunque di portare ad una riflessione sulla strategia aziendale e sulle sue conseguenze gestionali. 4/8

5 Il documento formalizza le principali azioni da intraprendere per conseguire la mission aziendale e si potrebbe idealmente scomporre in diversi paragrafi: - scenario in cui ci si troverà ad operare; - mission aziendale; - azioni da intraprendere per conseguire la mission; - risorse e competenze necessarie per porre in essere le sopra citate azioni; - risultati attesi in termini economico-finanziari e competitivi. E importante, tuttavia, che l impresa cerchi di realizzare la strategia deliberata e riportata nel C.I.S., trasformandola in azioni di gestione operativa. Può allora essere opportuno procedere con un attività di controllo che abbandoni il focus sui soli risultati annuali e si configuri come un controllo strategico, osservando la performance aziendale sotto diversi aspetti, oltre alla dimensione economico-finanziaria. E a questo proposito che si deve considerare la Balanced Scorecard, strumento di gestione e governo dell azienda che integra gli indicatori economico-finanziari, giudicati da soli non sufficienti, con un sistema completo di misure che coprono altre 3 prospettive aziendali: innovazione ed apprendimento, processi aziendali interni e clientela. Complessivamente, dunque, queste 4 prospettive devono essere coerenti con la mission dell impresa, con la strategia deliberata e gli obiettivi strategici (il tutto definito nel C.I.S.), facilitando così l allineamento dell organizzazione. Bisogna comunque sottolineare che la BSC potrà essere impostata dall azienda anche con altre viste, diverse da quelle proposte inizialmente da Kaplan e Norton. Si potrebbero considerare, ad esempio, come 4 prospettive di analisi i 4 patrimoni non visibili a bilancio delle aziende: patrimonio commerciale, patrimonio umano, patrimonio delle conoscenze, patrimonio delle soluzioni organizzative adottate. Sono i patrimoni su cui le aziende, che desiderano avere successo competitivo e creare valore nel tempo, non possono non investire. L obiettivo della BSC rimane comunque unico: rendere disponibile all organizzazione uno strumento flessibile, collegato alla strategia aziendale, che metta in evidenza aspetti non rilevati dagli strumenti di controllo tradizionali. 5/8

6 A questo punto la BSC deve rappresentare una base per la costruzione del budget aziendale e questo passaggio rappresenta certamente un punto importante per l allineamento ricercato. Il corretto sfruttamento della BSC permette di fornire direttamente gli input per l elaborazione del budget. Infatti, una volta definite, per ciascuna prospettiva analizzata, le variabili di rilevanza strategica, le misure che descrivono queste variabili ed i target che dovrebbero essere raggiunti, si devono delineare i programmi di azione destinati a descrivere quello che si ritiene necessario fare per conseguire i risultati attesi. Questi programmi hanno lo scopo di tradurre i singoli target in azioni concrete. Saranno poi questi programmi di azione che dovranno essere tradotti in termini quantitativomonetari per comporre il budget annuale. A ciascun programma verrà assegnato un responsabile, che dovrà quantificare i programmi stessi, oggetto di successiva approvazione da parte dell alta direzione. Se correttamente elaborati, seguendo questa procedure, i budget costituiscono il collegamento fra strategia e gestione operativa. Un programma di azione che trova nella BSC il fondamento trae certamente vantaggio dal fatto che il processo di elaborazione della BSC e del budget sono sequenziali; una volta elaborati i programmi di azione si tratta di tradurli in budget. Data la valenza strategica delle variabili e dei target, inseriti nella BSC, da cui derivano i programmi di azione, un budget elaborato in questo modo presenta consistenti contenuti strategici. Non si deve incorrere nell errore di ritenere che il solo budget sia in grado di sostenere l allineamento dell organizzazione alla strategia; da solo, infatti, non è sufficiente a catturare la performance aziendale. Sempre maggiore rilevanza stanno assumendo variabili come la capacità di soddisfare il cliente, la capacità di innovare e di gestire patrimoni intangibili; si tratta di aspetti che in misura sempre maggiore vanno ad impattare sui risultati aziendali. 6/8

7 Le organizzazioni, dunque, devono impegnarsi per utilizzare in misura equilibrata gli strumenti di pianificazione e controllo che vanno oltre il budget aziendale e sono frutto dell applicazione di soluzioni di information technology. 7/8

8 PER APPROFONDIRE Donna G., Riccaboni A., 2006, Manuale del controllo di gestione. Analisi dei costi, budget, reporting, ERP, Balanced Scorecard: applicazioni e soluzioni innovative, IPSOA, Milano. Kaplan R. S., Norton D. P., 2006, Allineamento strategico: come usare la Balanced Scorecard per aumentare la competitività, ISEDI, Torino. Kaplan R. S., Norton D. P., 2001, L impresa orientata dalla strategia. Balanced Scorecard in azione, ISEDI, Torino. Varicelli A., 2005, Dalla strategia all azione: il collegamento passa per la BSC, Amministrazione & Finanza, n. 12, pagg /8

Riuscire ad allineare la gestione

Riuscire ad allineare la gestione ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA E STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE E Riuscire ad allineare la gestione operativa rispetto alla strategia deliberata, passando per la Balanced scorecard. L autore riporta in sintesi

Dettagli

2. Perché nasce l idea

2. Perché nasce l idea Lucidi di Alberto Bubbio 1. Quando nasce l idea? I PRIMI A PROPORRE L IDEA DI PROGETTARE UNA BALANCED SCORECARD ( SCHEDA DI VALUTAZIONE BILANCIATA ) FURONO KAPLAN E NORTON NEL 1992. GENNAIO-FEBBRAIO 1992

Dettagli

Misurazione delle Performance e Balanced Scorecard

Misurazione delle Performance e Balanced Scorecard Misurazione delle Performance e Balanced Scorecard Come tradurre la strategia in azione a cura di Alessandro Saviotti - saviotti@knowita.it w w w. k n o w i t a. i t Costi Cash Flow EVA Return on investmen

Dettagli

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo

CAPITOLO CAPIT Tecnologie dell ecnologie dell info inf rmazione e controllo CAPITOLO 8 Tecnologie dell informazione e controllo Agenda Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale Sistemi di controllo a feedback IT e coordinamento

Dettagli

IL CONTROLLO DI GESTIONE

IL CONTROLLO DI GESTIONE CORSO ECM in Project Management: prospettiva per un governo integrato dei processi sanitari Azienda Ospedaliera San Filippo Neri IL CONTROLLO DI GESTIONE Relatore: Dott.ssa Silvia Cavalli Gli anni 90 sono

Dettagli

Performance management assesment per PMI

Performance management assesment per PMI PMI assesment Performance management assesment per PMI Il performance management assesment è un processo di valutazione della gestione aziendale integrato, che coniuga una analisi della strategia e della

Dettagli

CATALOGO FORMATIVO KNOWITA

CATALOGO FORMATIVO KNOWITA Il Catalogo Formativo 2015 di Knowità è composto da incontri pensati per soddisfare le esigenze di figure di responsabilità che necessitano di risposte concrete alle principali e più attuali priorità aziendali.

Dettagli

ADVANCED PLANNING & CONTROL PROGRAM (A.P.Co.P.)

ADVANCED PLANNING & CONTROL PROGRAM (A.P.Co.P.) «One Team for one Theme» ADVANCED PLANNING & CONTROL PROGRAM (A.P.Co.P.) Contenuti delle giornate caratterizzanti il percorso Giornata1 - Mercoledì 19 Febbraio 2014 La prossima sfida per l area P&C: Creare

Dettagli

25/11/14 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Tecnologie dell informazione e controllo

25/11/14 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE. Tecnologie dell informazione e controllo ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 1 Tecnologie dell informazione e controllo 2 Evoluzione dell IT IT, processo decisionale e controllo Sistemi di supporto al processo decisionale IT e coordinamento esterno IT e

Dettagli

Progetto di ricerca: La balanced scorecard nelle aziende di trasporto pubblico locale

Progetto di ricerca: La balanced scorecard nelle aziende di trasporto pubblico locale Richiesta di assegno di ricerca cofinanziato Responsabile: prof. Giovanni Liberatore Progetto di ricerca: La balanced scorecard nelle aziende di trasporto pubblico locale 1. Premessa...2 2. Oggetto della

Dettagli

ADVANCED PLANNING & CONTROL PROGRAM (A.P.Co.P.)

ADVANCED PLANNING & CONTROL PROGRAM (A.P.Co.P.) «One Team for one Theme» ADVANCED PLANNING & CONTROL PROGRAM (A.P.Co.P.) Contenuti delle giornate caratterizzanti il percorso Giornata1 - Mercoledì 18 Marzo 2015 La prossima sfida per l area P&C: Creare

Dettagli

La valutazione dell efficienza aziendale ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

La valutazione dell efficienza aziendale ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE La valutazione dell efficienza aziendale EFFICIENZA E LA CAPACITA DI RENDIMENTO O L ATTITUDINE A SVOLGERE UNA DETERMINATA FUNZIONE. E MISURATA DAL RAPPORTO TRA I RISULTATI CONSEGUITI E LE RISORSE IMPIEGATE

Dettagli

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione 6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati

Dettagli

Koinè Consulting. Profilo aziendale

Koinè Consulting. Profilo aziendale Koinè Consulting Profilo aziendale Koinè Consulting è una società cooperativa a responsabilità limitata che svolge attività di consulenza e servizi alle imprese, avvalendosi di competenze interne in materia

Dettagli

Criteri per la valutazione e verifica della Validità Tecnica

Criteri per la valutazione e verifica della Validità Tecnica Criteri per la valutazione e verifica della Validità Tecnica Al fine di migliorare la Validità Tecnica delle proposte (Rif. 2 della Scheda di valutazione) e rendere più oggettive le valutazioni sia del

Dettagli

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 4 1 Le esigenze di cambiamento LA TRADIZIONALE STRUMENTAZIONE E LE METODOLOGIE DEL CONTROLLO si contraddistinguono per: Focalizzazione

Dettagli

BALANCED SCORECARD. Premessa

BALANCED SCORECARD. Premessa BALANCED SCORECARD Premessa Il progresso tecnologico, la globalizzazione dei mercati, l avvento dei paesi emergenti hanno provocato turbolenze e mutamenti tali da poter affermare che la più grande sfida

Dettagli

Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO

Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO di Massimo Lazzari e Davide Mondaini (*) L evoluzione rapida e irreversibile dei contesti di riferimento in cui le aziende si

Dettagli

Simulazione di seconda prova scritta

Simulazione di seconda prova scritta Simulazione di seconda prova scritta Economia aziendale di Luisa Menabeni Pianificazione, programmazione aziendale e controllo di gestione; nuove formule strategiche, controllo strategico, calcolo dei

Dettagli

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si

Dettagli

1. IL CONTROLLO DI GESTIONE: TECNICHE E FINALITÀ

1. IL CONTROLLO DI GESTIONE: TECNICHE E FINALITÀ 1. IL CONTROLLO DI GESTIONE: TECNICHE E FINALITÀ Il controllo di gestione: tecniche e finalità 1. Premessa 1.1. 1.1. PREMESSA I sistemi di programmazione e controllo iniziarono a svilupparsi nel diciannovesimo

Dettagli

Balanced Scorecard. Il caso di un impresa farmaceutica BSC DIV. FARMACEUTICA: MAPPA STRATEGICA. BSC globale. BSC settore attività/divisione

Balanced Scorecard. Il caso di un impresa farmaceutica BSC DIV. FARMACEUTICA: MAPPA STRATEGICA. BSC globale. BSC settore attività/divisione Balanced Scorecard Il caso di un impresa farmaceutica BSC globale BSC settore attività/divisione BSC unità business (stabilimento) BSC individuali (quadri e dirigenti) BSC DIV. FARMACEUTICA: MAPPA STRATEGICA

Dettagli

Il sistema di misurazione e valutazione della CCIAA di BRINDISI Adeguamento dei sistemi di misurazione e valutazione ai sensi del dlgs 150/2009

Il sistema di misurazione e valutazione della CCIAA di BRINDISI Adeguamento dei sistemi di misurazione e valutazione ai sensi del dlgs 150/2009 Il sistema di misurazione e valutazione della CCIAA di BRINDISI Adeguamento dei sistemi di misurazione e valutazione ai sensi del dlgs 150/2009 Versione 1.0 1 Indice 1. COS E IL SISTEMA DI MISURAZIONE

Dettagli

LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ AZIENDALI E.R.P. (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)

LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ AZIENDALI E.R.P. (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) LA PIANIFICAZIONE DELLE ATTIVITÀ AZIENDALI E.R.P. (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) L IMPATTO SULLA GESTIONE LA MISURAZIONE DELL IMPATTO IL SUPPORTO ALLA CREAZIONE DEL VALORE L INTEGRAZIONE ESIGENZE DEL BUSINESS

Dettagli

Piccola dimensione Limitata formalizzazione Stili personali e culturali poco favorevoli alla formalizzazione

Piccola dimensione Limitata formalizzazione Stili personali e culturali poco favorevoli alla formalizzazione BUDGET Parole chiave Il processo di programmazione e controllo di gestione come strumento di governo delle organizzazioni Il processo di programmazione e controllo di gestione rappresenta quel processo

Dettagli

Un sistema integrato per il governo aziendale

Un sistema integrato per il governo aziendale Un sistema integrato per il governo aziendale Le nuove frontiere dei sistemi di misurazione delle performance a cura di Alessandro Saviotti saviotti@knowita.it w w w. k n o w i t a. i t Il ruolo «storico»

Dettagli

TorreBar S.p.A. Svolgimento

TorreBar S.p.A. Svolgimento TorreBar S.p.A. Svolgimento 2. Partendo dalle informazioni sopra esposte, si costruisca la mappa strategica specificando le relazioni di causa effetto tra le diverse prospettive della BSC. Azioni Crescita

Dettagli

Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto. Approfondimento

Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto. Approfondimento APPROFONDIMENTO ICT Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto Approfondimento OBIETTIVI, STRATEGIE E TATTICHE DI MARKETING ON-LINE: L INTERNET MARKETING PLAN ORGANISMO BILATERALE

Dettagli

Sviluppo e applicazione di un sistema di Balanced Scorecard

Sviluppo e applicazione di un sistema di Balanced Scorecard Sviluppo e applicazione di un sistema di Balanced Scorecard 1 Limiti e problematiche dei tradizionali sistemi di controllo Orientamento all interno anziché al mercato (poca attenzione alla prospettiva

Dettagli

Schindler Navigator Book Definire gli obiettivi. Stabilire il percorso. Strategie di successo nel settore degli ascensori e delle scale mobili.

Schindler Navigator Book Definire gli obiettivi. Stabilire il percorso. Strategie di successo nel settore degli ascensori e delle scale mobili. Schindler Navigator Book Definire gli obiettivi. Stabilire il percorso. Strategie di successo nel settore degli ascensori e delle scale mobili. Jürgen Tinggren Il nostro impegno Care Colleghe, cari Colleghi,

Dettagli

CCIAA DI REGGIO EMILIA

CCIAA DI REGGIO EMILIA CCIAA DI REGGIO EMILIA RELAZIONE SUL FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE, TRASPARENZA ED INTEGRITA DEI CONTROLLI INTERNI (ART.14, COMMA 4, LETTERA A E LETTERA G, D.LGS. 150/2009). 1 INDICE

Dettagli

nuove dimensioni della performance aziendale: la Balanced Scorecard

nuove dimensioni della performance aziendale: la Balanced Scorecard nuove dimensioni della performance aziendale: la Balanced Scorecard Prospettiva conoscenza e competenze Prospettiva dei processi Prospettiva dei clienti Prospettiva economico finanziaria le relazioni causa-effetto

Dettagli

Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica.

Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica. Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica. Intro Introduzione: La pianificazione di marketing L obiettivo principale del piano di marketing strategico è quello di

Dettagli

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 3 1 Dalla funzione al contenuto dell attività direzionale Dopo la II WW (anni 50), molti autori cercano di approfondire in

Dettagli

Copyright Esselibri S.p.A.

Copyright Esselibri S.p.A. CAPITOLO QUARTO LA PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE UMANE SOMMARIO: 1. La gestione delle risorse umane. - 2. La programmazione del personale. - 3. La Human Resource Scorecard. 1. LA GESTIONE DELLE RISORSE

Dettagli

ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DELL INNOVAZIONE

ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DELL INNOVAZIONE COME GESTIRE I PROGETTI IN MODO PIÙ SEMPLICE, VELOCE E COLLABORATIVO? COME RENDERE LA PROGETTAZIONE E LO SVILUPPO DEI PRODOTTI PIÙ VELOCE ED EFFICIENTE? COME RIDURRE LA COMPLESSITÀ DEI PRODOTTI GARANTENDO

Dettagli

Sede legale : Via G.Pansera, 17 25068 Sarezzo (BS)

Sede legale : Via G.Pansera, 17 25068 Sarezzo (BS) Gestione Strategica** Progettazione Organizzativa** Marketing & Vendite** Sistemi Informativi** Controllo di Gestione** Finanza Aziendale** Sistemi di QualitàTotale** Formazione** Sede legale : Via G.Pansera,

Dettagli

Il risk management secondo il «Modello» ex D.Lgs. 231/2001

Il risk management secondo il «Modello» ex D.Lgs. 231/2001 Il risk management secondo il «Modello» ex D.Lgs. 231/2001 di Alberto Pesenato (*) e Elisa Pesenato (**) La gestione del rischio (risk management) conseguente alla valutazione dello stesso (risk assessment)

Dettagli

Training sulla Finanza per l Azienda

Training sulla Finanza per l Azienda Training sulla Finanza per l Azienda Identificare le fonti di finanziamento alternative A tendere si osserverà nei mercati una riduzione del credito concesso dalle banche, a causa degli shock endogeni

Dettagli

Area Marketing. Approfondimento

Area Marketing. Approfondimento Area Marketing Approfondimento STRATEGIA AZIENDALE STRATEGIA AZIENDALE CONOSCENZE IL CONCETTO DI ORIENTAMENTO STRATEGICO DI FONDO (OSF) L orientamento strategico di fondo delle imprese si basa su una nozione

Dettagli

GESTIRE E MISURARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: IL MODELLO «BALANCED SCORECARD» DIEGO PONTE

GESTIRE E MISURARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: IL MODELLO «BALANCED SCORECARD» DIEGO PONTE GESTIRE E MISURARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: IL MODELLO «BALANCED SCORECARD» DIEGO PONTE 2 GESTIRE E MISURARE LE PRESTAZIONI AZIENDALI L analisi della performance economico-finanziaria è sufficiente?

Dettagli

I SISTEMI DI PERFORMANCE MANAGEMENT

I SISTEMI DI PERFORMANCE MANAGEMENT http://www.sinedi.com ARTICOLO 8 GENNAIO 2007 I SISTEMI DI PERFORMANCE MANAGEMENT In uno scenario caratterizzato da una crescente competitività internazionale si avverte sempre di più la necessità di una

Dettagli

Un caso aziendale di applicazione della Balanced Scorecard

Un caso aziendale di applicazione della Balanced Scorecard Un caso aziendale di applicazione della Balanced Scorecard Settore Alimentare Comparto della torrefazione Aree Strategiche d Affari (ASA) - Canali di vendita Mercato alimentare (50% del fatturato totale)

Dettagli

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche

Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Lezione 1 Impresa e scelte strategiche Economia e Organizzazione Aziendale Modulo 3 - La strategia aziendale Unità didattica 1 - Strategia: contenuti, oggetti, finalità Antonio Dallara Caratteristiche

Dettagli

Dirigere con successo un impresa del settore edile. Corso executive di alta formazione in gestione aziendale

Dirigere con successo un impresa del settore edile. Corso executive di alta formazione in gestione aziendale Dirigere con successo un impresa del settore edile Corso executive di alta formazione in gestione aziendale ITALSOFT GROUP per la formazione degli imprenditori del settore edile Il settore dell edilizia

Dettagli

Sistemi Informativi Direzionali

Sistemi Informativi Direzionali DIPARTIMENTO DI INGEGNERIA INFORMATICA AUTOMATICA E GESTIONALE ANTONIO RUBERTI Sistemi Informativi Direzionali 1 Architettura per la Business Intelligence KPI DSS MKT CRM HR Datamart-1 Datamart-2 Datamart-3

Dettagli

L uso della Balanced Scorecard nel processo di Business Planning

L uso della Balanced Scorecard nel processo di Business Planning L uso della Balanced Scorecard nel processo di Business Planning di Marcello Sabatini www.msconsulting.it Introduzione Il business plan è uno strumento che permette ad un imprenditore di descrivere la

Dettagli

1.Che cos è e come si articola un Business Plan

1.Che cos è e come si articola un Business Plan CODINEXT 1 1.Che cos è e come si articola un Business Plan Il Business Plan per l impresa alberghiera è uno strumento fondamentale per programmare e controllare la gestione delle attività alberghiere volto

Dettagli

IL BUSINESS PLANNING COS E E PERCHE SI FA. Ing. Ferdinando Dandini de Sylva

IL BUSINESS PLANNING COS E E PERCHE SI FA. Ing. Ferdinando Dandini de Sylva COS E E PERCHE SI FA La traduzione letterale dall inglese è: PIANO D AFFARI Cui, però si può preferire: PIANO D IMPRESA o PIANO AZIENDALE Ma cos è? E uno strumento strategico-operativo che analizza tutti

Dettagli

IX Convention ABI. L affidabilità dei processi interni come fattore critico di riduzione del Rischio Operativo

IX Convention ABI. L affidabilità dei processi interni come fattore critico di riduzione del Rischio Operativo IX Convention ABI L affidabilità dei processi interni come fattore critico di riduzione del Rischio Operativo BPR e BCM: due linee di azione per uno stesso obiettivo Ing. Alessandro Pinzauti Direttore

Dettagli

Gestione dell Informazione Aziendale prof. Stefano Pedrini. Introduzione al corso GIA-L01

Gestione dell Informazione Aziendale prof. Stefano Pedrini. Introduzione al corso GIA-L01 UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Gestione dell Informazione Aziendale prof. Stefano Pedrini Introduzione al corso GIA-L01 Dominare le dinamiche d impresa attraverso il controllo e la gestione dell informazione

Dettagli

UMIQ. Il metodo UMIQ. Unindustria Bologna. Corso rivolto a consulenti e auditor per conoscere e saper applicare il Metodo UMIQ nelle aziende

UMIQ. Il metodo UMIQ. Unindustria Bologna. Corso rivolto a consulenti e auditor per conoscere e saper applicare il Metodo UMIQ nelle aziende QUALITA UNINDUSTRIA INNOVAZIONE METODO UMIQ Il metodo UMIQ Unindustria Bologna Corso rivolto a consulenti e auditor per conoscere e saper applicare il Metodo UMIQ nelle aziende Obiettivi del corso Fornire

Dettagli

MONITORAGGIO SULL AVVIO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE 2013 DELL ISTITUTO NAZIONALE DELLA PREVIDENZA SOCIALE

MONITORAGGIO SULL AVVIO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE 2013 DELL ISTITUTO NAZIONALE DELLA PREVIDENZA SOCIALE Istituto Nazionale Previdenza Sociale MONITORAGGIO SULL AVVIO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE 2013 DELL ISTITUTO NAZIONALE DELLA PREVIDENZA SOCIALE ORGANISMO INDIPENDENTE DI VALUTAZIONE 1 INDICE

Dettagli

1. STRUTTURA, CLASSIFICAZIONI E CONFIGURAZIONI DEI COSTI

1. STRUTTURA, CLASSIFICAZIONI E CONFIGURAZIONI DEI COSTI INTRODUZIONE 1. La visione d impresa e il ruolo del management...17 2. Il management imprenditoriale e l imprenditore manager...19 3. Il management: gestione delle risorse, leadership e stile di direzione...21

Dettagli

Associazione Italiana per la Direzione del Personale

Associazione Italiana per la Direzione del Personale Associazione Italiana per la Direzione del Personale REALIZZARE LA STRATEGIA AZIENDALE ATTRAVERSO LE RISORSE UMANE E LA BSC Prof Mario D Ambrosio Trasformare la strategia in risultati GLOBALIZZAZIONE GOVERNANCE

Dettagli

IL MOLISE D ECCELLENZA STRATEGIE E LOGICHE COMPETITIVE PER LE IMPRESE AGROALIMENTARI E TURISTICHE DEL TERRITORIO

IL MOLISE D ECCELLENZA STRATEGIE E LOGICHE COMPETITIVE PER LE IMPRESE AGROALIMENTARI E TURISTICHE DEL TERRITORIO IL MOLISE D ECCELLENZA STRATEGIE E LOGICHE COMPETITIVE PER LE IMPRESE AGROALIMENTARI E TURISTICHE DEL TERRITORIO PERCORSO FORMATIVO PART TIME E MODULARE IN COLLABORAZIONE CON MAGGIO LUGLIO 2016 CUOA Business

Dettagli

Le novità della UNI ISO 27001:2014

Le novità della UNI ISO 27001:2014 Le novità della UNI ISO 27001:2014 La norma ISO 27001 pubblicata nel 2013 è stata tradotta in italiano e convertita in norma UNI nel marzo 2014 come UNI CEI ISO/IEC 27001:2014 Tecnologie informatiche Tecniche

Dettagli

METRICHE QUANTITATIVE PER LA MISURAZIONE DELLA CUSTOMER SATISFACTION. Seconda parte

METRICHE QUANTITATIVE PER LA MISURAZIONE DELLA CUSTOMER SATISFACTION. Seconda parte Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Facoltà di Economia Corso di Laurea Magistrale in Marketing e Comunicazione per le aziende METRICHE QUANTITATIVE PER LA MISURAZIONE DELLA CUSTOMER SATISFACTION.

Dettagli

Creazione di valore. di Massimo Lazzari (*)

Creazione di valore. di Massimo Lazzari (*) Il settore delle telecom, tra crescita e creazione di valore di Massimo Lazzari (*) Prosegue con questo contributo il filone dedicato all analisi di una serie di settori industriali tipicamente Business

Dettagli

PARTE SECONDA La pianificazione strategica

PARTE SECONDA La pianificazione strategica PARTE SECONDA La pianificazione strategica 1. La pianificazione strategica dell impresa marketing oriented Di cosa parleremo Tutte le principali economie sono attualmente caratterizzate da continui e repentini

Dettagli

NUOVI APPROCCI PER UN MANAGER ALLENATORE : IL PROCESSO DI COACHING

NUOVI APPROCCI PER UN MANAGER ALLENATORE : IL PROCESSO DI COACHING gno Inserto di Missione Impresa dedicato allo sviluppo pratico di progetti finalizzati ad aumentare la competitività delle imprese. NUOVI APPROCCI PER UN MANAGER ALLENATORE : IL PROCESSO DI COACHING COSA

Dettagli

A.B.M. Consulting Group

A.B.M. Consulting Group A.B.M. Consulting Group Chi siamo La A.B.M. Consulting Group è uno studio di consulenza di direzione aziendale e strategica. Nasce dall idea di due consulenti aziendali con l obiettivo di creare un network

Dettagli

Gestire il rischio di processo: una possibile leva di rilancio del modello di business

Gestire il rischio di processo: una possibile leva di rilancio del modello di business Gestire il rischio di processo: una possibile leva di rilancio del modello di business Gianluca Meloni, Davide Brembati In collaborazione con 1 1 Le premesse del Progetto di ricerca Nella presente congiuntura

Dettagli

I sistemi di controllo di gestione. Nicola Castellano

I sistemi di controllo di gestione. Nicola Castellano I sistemi di controllo di gestione Nicola Castellano 1 Controllo di gestione e contabilità analitica Sommario: Controllo di gestione Definizione Il sistema di controllo Struttura organizzativa Processo

Dettagli

prima della gestione.

prima della gestione. 1 Il Business Plan per l impresa alberghiera è uno strumento fondamentale per programmare e controllare la gestione delle attività alberghiere volto ad esplicitare, esaminare e motivare in modo completo

Dettagli

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing

Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Organizzazione e pianificazione delle attività di marketing Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale

Dettagli

IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE

IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE CL. 5ATP - A.S. 2006/2007 L azienda e i suoi elementi PERSONE AZIENDA BENI ECONOMICI ORGANIZZAZIONE L azienda è un insieme di beni organizzati e coordinati dall imprenditore

Dettagli

Il controllo di gestione negli studi professionali

Il controllo di gestione negli studi professionali Corso di Laurea magistrale in Amministrazione, Finanza e Controllo Tesi di Laurea Il controllo di gestione negli studi professionali Relatore Ch. Prof. Chiara Mio Laureando Alessio Rizzo Matricola 839683

Dettagli

Un approccio complessivo alla Gestione della Performance Aziendale. Sestri Levante 19-20 maggio 2003

Un approccio complessivo alla Gestione della Performance Aziendale. Sestri Levante 19-20 maggio 2003 1 Un approccio complessivo alla Gestione della Performance Aziendale Sestri Levante 19-20 maggio 2003 Performing - Mission 2 Performing opera nel mercato dell'ingegneria dell organizzazione e della revisione

Dettagli

IT governance & management. program

IT governance & management. program IT governance & management Executive program VI EDIZIONE / GENNAIO - maggio 2016 PERCHÉ QUESTO PROGRAMMA Nell odierno scenario competitivo l ICT si pone come un fattore abilitante dei servizi di business

Dettagli

Obiettivi conoscitivi

Obiettivi conoscitivi Corso di International Accounting Università degli Studi di Parma - Facoltà di Economia (Modulo 1 e Modulo 2) LAMIB Strumenti avanzati di management accounting. Profili internazionali. Anno Accademico

Dettagli

L Azienda Digitale. Viaggio nell'italia che compete. Executive Summary. Ottobre 2012

L Azienda Digitale. Viaggio nell'italia che compete. Executive Summary. Ottobre 2012 L Azienda Digitale Viaggio nell'italia che compete Executive Summary Ottobre 2012 Realizzato da NetConsulting per Repubblica Affari&Finanza e Samsung Evento Territoriale di Perugia NetConsulting 2012 1

Dettagli

Lo studio professionale quale microimpresa?

Lo studio professionale quale microimpresa? S.A.F. SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE LUIGI MARTINO 11 MEETING NAZIONALE EVOLUZIONE DEI SERVIZI PROFESSIONALI DELLA CONSULENZA ORGANIZZARE L IMPRESA STUDIO Lo studio professionale quale microimpresa? Giulio

Dettagli

WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA

WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA WWW.SARDEGNAIMPRESA.EU GUIDA DI APPROFONDIMENTO PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE E STRUTTURE AZIENDALI A CURA DEL BIC SARDEGNA SPA 1 SOMMARIO PREMESSA... 3 COS È UN OBIETTIVO... 3 IL CONTROLLO DI GESTIONE...

Dettagli

Learning News Aprile 2011, anno V - N. 4

Learning News Aprile 2011, anno V - N. 4 Learning News Aprile 2011, anno V - N. 4 Le competenze di fundraising nel Non Profit Il Fundraising da tecnica di raccolta fondi ad attività di progettazione strategica: i cinque ambiti di applicazione

Dettagli

N.1292 UNI EN ISO 9001:2008. Sistema Qualità certificato per la Progettazione ed erogazione di interventi di formazione manageriale

N.1292 UNI EN ISO 9001:2008. Sistema Qualità certificato per la Progettazione ed erogazione di interventi di formazione manageriale Incrementare il valore delle persone per rendere più competitive le organizzazioni nel loro percorso di cambiamento verso il digital, contribuendo alla creazione di valore per gli stakeholders CHI SIAMO

Dettagli

Economia e gestione delle imprese

Economia e gestione delle imprese Economia e gestione delle imprese La strategia e la gestione ambientale dott. Matteo Rossi Benevento, 12 febbraio 2008 Gli argomenti del corso ANALISI DELLE FUNZIONI PRIMARIE DELL IMPRESA LA GESTIONE INTEGRATA

Dettagli

C.I. IN SCIENZE DELL ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DEI SERVIZI SANITARI DOTT.SSA G. DE AMICIS

C.I. IN SCIENZE DELL ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DEI SERVIZI SANITARI DOTT.SSA G. DE AMICIS Corso di laurea specialistica in scienze infermieristiche e ostetriche C.I. IN SCIENZE DELL ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DEI SERVIZI SANITARI DOTT.SSA G. DE AMICIS Contenuti Organizzazione del lavoro: approcci

Dettagli

Performance management

Performance management Performance management Valutare i risultati e valorizzare le competenze Una forte leva di sviluppo organizzativo e di gestione dei grandi processi di cambiamento che caratterizzano molte aziende Nicola

Dettagli

Learning News Agosto 2012, anno VI - N. 8

Learning News Agosto 2012, anno VI - N. 8 Learning News Agosto 2012, anno VI - N. 8 La potenza delle relazioni di Giusi Miccoli * La potenza delle relazioni è una delle riflessioni che ci vengono proposte per il XXIV Congresso Nazionale dell Associazione

Dettagli

THE ART OF BUSINESS PLANNING

THE ART OF BUSINESS PLANNING THE ART OF BUSINESS PLANNING La presentazione dei dati: realizzazione e presentazione di un Business Plan Francesca Perrone - Head of Territorial & Sectorial Development Plans Giusy Stanziola - Territorial

Dettagli

Il Piano Industriale

Il Piano Industriale LE CARATTERISTICHE DEL PIANO INDUSTRIALE 1.1. Definizione e obiettivi del piano industriale 1.2. Requisiti del piano industriale 1.3. I contenuti del piano industriale 1.3.1. La strategia realizzata e

Dettagli

Il sistema informativo aziendale e la contabilità direzionale

Il sistema informativo aziendale e la contabilità direzionale ECONOMIA AZIENDALE - LEZIONE 8 Dott. Fabio Monteduro, Dott.ssa Irene Salerno Il sistema informativo aziendale e la contabilità direzionale Il sistema informativo aziendale Come già evidenziato nelle scorse

Dettagli

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO

Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 2 1 L organo amministrativo o controller L are amministrativa è l area in cui si colloca l organo o ente oggi denominato

Dettagli

La Balanced Scorecard - Relazione finale-

La Balanced Scorecard - Relazione finale- La Balanced Scorecard - Relazione finale- 07 ottobre 2008 Indice Indice...3 1. Premessa...5 2. Fasi di sviluppo del progetto...9 3. BU Batterie trazione...13 3.1 Le Key performance Area...13 3.2 Gli indicatori

Dettagli

Progetto VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE

Progetto VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro Progetto VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE Controlli interni e Ciclo della performance alla luce dell art.3 del D.L. 174/2012 Position Paper

Dettagli

DIVERSIFICAZIONE E PERFORMANCE. Progetto di ricerca

DIVERSIFICAZIONE E PERFORMANCE. Progetto di ricerca DIVERSIFICAZIONE E PERFORMANCE Progetto di ricerca Premessa La diversificazione rappresenta, ormai da qualche anno, uno dei temi verso i quali esperti e studiosi di finanza e di management rivolgono grande

Dettagli

Scaletta della lezione:

Scaletta della lezione: LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA Scaletta della lezione: 1. Evoluzione del concetto di pianificazione strategica 2. Alcuni significati di strategia 3. Il processo decisionale strategico: la SWOT analysis 4.

Dettagli

BUSINESS PLAN APPROFONDIMENTO

BUSINESS PLAN APPROFONDIMENTO BUSINESS PLAN APPROFONDIMENTO IL BUSINESS PLAN CHE SEGUE PRESENTE IN INTERNET E STATO ELABORATO DA FINANCIAL ADVISOR BUSINESS APPROFONDIMENTO Cessione BANCHE IL BUSINESS PLAN: Come sintetizzare in un documento

Dettagli

COGENIAapprofondimenti. Il progetto di quotazione in borsa. Pagina 1 di 7

COGENIAapprofondimenti. Il progetto di quotazione in borsa. Pagina 1 di 7 Il progetto di quotazione in borsa Pagina 1 di 7 PREMESSA Il documento che segue è stato realizzato avendo quali destinatari privilegiati la Direzione Generale o il responsabile Amministrazione e Finanza.

Dettagli

Il controllo di gestione orientato alla performance

Il controllo di gestione orientato alla performance Il controllo di gestione orientato alla performance Dal controllo di gestione al Piano della performance L. Bottone Università Carlo Cattaneo- LIUC 10 Marzo 2011 Osservatorio sulla Performance nella Pubblica

Dettagli

GUIDA OPERATIVA AL DIVERSITY MANAGEMENT

GUIDA OPERATIVA AL DIVERSITY MANAGEMENT GUIDA OPERATIVA AL DIVERSITY MANAGEMENT (LA GESTIONE DELLE DIVERSITÁ DELLE PERSONE IN AZIENDA) L incremento dell eterogeneità all interno dei mercati del lavoro rappresenta una delle principali caratteristiche

Dettagli

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione

Introduzione. Articolazione della dispensa. Il sistema del controllo di gestione. Introduzione. Controllo di Gestione Introduzione Perché il controllo di gestione? L azienda, come tutte le altre organizzazioni, è un sistema che è rivolto alla trasformazione di input (risorse tecniche, finanziarie e umane) in output (risultati

Dettagli

SPECIALISTICI 2 0 1 5-2016 IL CONTROLLO DI GESTIONE PER RECUPERARE ED INCREMENTARE LA REDDITIVITÀ AZIENDALE. Con la collaborazione scientifica di:

SPECIALISTICI 2 0 1 5-2016 IL CONTROLLO DI GESTIONE PER RECUPERARE ED INCREMENTARE LA REDDITIVITÀ AZIENDALE. Con la collaborazione scientifica di: SPECIALISTICI 2 0 1 5-2016 IL CONTROLLO DI GESTIONE PER RECUPERARE ED INCREMENTARE LA REDDITIVITÀ AZIENDALE Con la collaborazione scientifica di: PRESENTAZIONE DEL MASTER CONTROLLO DI GESTIONE master specialistico

Dettagli

Mediante un approccio metodologico

Mediante un approccio metodologico ANALISI ED ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA COMPETITIVA NEL SETTORE DELL AUTONOLEGGIO Mediante un approccio metodologico forte e condiviso è possibile per la direzione aziendale identificare le risorse e quindi

Dettagli

Strategie di produzione

Strategie di produzione Strategie di produzione Strategie di produzione 1 Aspetti generali Nel contesto industriale una strategia è in estrema sintesi un piano finalizzato al raggiungimento di un obiettivo. Il piano deve esplicitare

Dettagli

COMUNE DI BRUGHERIO (PROVINCIA DI MONZA E DELLA BRIANZA)

COMUNE DI BRUGHERIO (PROVINCIA DI MONZA E DELLA BRIANZA) PROCESSO DI VALUTAZIONE delle prestazioni (PERFORMANCE INDIVIDUALE) rese dal personale Il sistema di valutazione permanente intende promuovere, da un lato, il miglioramento della qualità delle prestazioni

Dettagli

Ministero della Salute

Ministero della Salute Relazione dell sul funzionamento complessivo del sistema di valutazione, trasparenza e integrità dei controlli interni Anno 2012 (art. 14, comma 4, lettera a del d.lgs. n. 150/2009) PRESENTAZIONE E INDICE

Dettagli

STRATandGO BUSINESS INTELLIGENCE Reportistica Dinamica, Dashboard Interattivi, Budget e Pianificazione

STRATandGO BUSINESS INTELLIGENCE Reportistica Dinamica, Dashboard Interattivi, Budget e Pianificazione STRATandGO BUSINESS INTELLIGENCE Reportistica Dinamica, Dashboard Interattivi, Budget e Pianificazione PROCOS: gruppo internazionale presenza locale PROCOS - l azienda Sede e laboratorio PROCOS Professional

Dettagli

GUIDA ALLA REDAZIONE DEL. Business Plan. Dall idea al progetto esecutivo

GUIDA ALLA REDAZIONE DEL. Business Plan. Dall idea al progetto esecutivo GUIDA ALLA REDAZIONE DEL Business Plan Dall idea al progetto esecutivo CORSO DI ECONOMIA APPLICATA ALL INGEGNERIA Anno Accademico 2013/2014 Lezione 1 INDICE 1. IL BUSINESS PLAN... 3 La funzione del Business

Dettagli