Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO

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1 Corso di Programmazione e Controllo SEDE DI FANO Docente: Selena Aureli LEZIONE 4 1 Le esigenze di cambiamento LA TRADIZIONALE STRUMENTAZIONE E LE METODOLOGIE DEL CONTROLLO si contraddistinguono per: Focalizzazione su variabili interne, econ-finanz., di breve periodo Combinazione rigida di obiettivi-misurazione risultati-verifica degli scostamenti come strumento informativo MA DEVONO CAMBIARE PERCHÉ NEL FRATTEMPO: Transizione dall economia di scala all economia della flessibilità: -> non solo contenere i costi ma rispondere al mercato Esternalizzazione delle attività (outsourcing): -> valutazioni non solo di convenienza economica ma di tipo strategico-lungo termine Introduzione processi automatizzati e flessibili:-> riducono costi diretti (es. MOD) e aumentano costi indiretti e quindi la soggettività delle misurazioni/attribuzioni di costi con metodi tradizionali Progresso dell informatica:-> possibilità di progettare nuove metodologie e supporti anche per il processo decisionale strategico 2 1

2 I nuovi modelli e strumenti La struttura tecnico-contabile è stata interessata da nuovi sviluppi che hanno generato la nascita di: A) Modelli basati sulla creazione del valore B) Strumenti di cost management: ABC Target costing ZBB Life-cycle costing Throughput costing C) Modelli basati su nuove tecnologie informatiche Strumenti di controllo relazionale Strumenti di controllo culturale 3 A) Modelli che misurano la creazione di valore FINALITA : Nati per rispondere a esigenze di controllo strategico. ELEMENTO DISTINTIVO: oltre a misurare grandezze economiche (costi, ricavi e risultati), il sistema di controllo deve anche misurare il valore creato ed i fattori che contribuiscono alla sua creazione CREAZIONE DEL VALORE = la capacità dell impresa di soddisfare tutti gli stakeholder aziendali (o in senso restrittivo di creare valore per l azionista) e così di sopravvivere a lungo termine Come funziona? Prescrive di: Analizzare il processo aziendale per identificare le attività che creano valore Misurare (non il costo sostenuto per raggiungere il risultato finale ma) i fattori o variabili-chiave che sono alla base della creazione del valore nel lungo periodo Usare anche indicatori anche di natura non monetaria per misurare le variabili chiave ed il successo aziendale 4 2

3 A) Modelli che misurano la creazione di valore Alcuni strumenti utili alla misurazione della creazione di valore: Tableau de Bord (quadro di controllo) Matrici Benchmarking Balanced scorecard (scheda di valutazione bilanciata) 5 A) La BSC: Balanced ScoreCard Il modello sviluppato da Kaplan e Northon suggerisce di cercare i fattori di successo (le variabili chiave funzionali al successo dell impresa) all interno di quattro aree (o prospettive di analisi), a prescindere dalle funzioni coinvolte (osserviamo le attività) PROSPETTIVA DEL CLIENTE PROSPETTIVA DELL INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO PROSPETTIVA ECONOMICo- FINANZIARIA PROSPETTIVA INTERNA (PROCESSI AZIENDALI) Per monitorare in modo bilanciato tutti gli aspetti della gestione suggerisce di combinare tradizionali misure/indici finanziari con misure non-finanziarie 6 3

4 A) La BSC: Balanced ScoreCard Questo strumento è utile al controllo strategico poiché: suggerisce di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresentano uno schema interpretativo dell azienda e quindi valutazione globale dei risultati suggerisce di monitorare obiettivi di lungo periodo, misurabili attraverso la dimensione dei clienti, dei processi interni e dell innovazione (aspetti che poi si tradurranno in risultati economico-finanziari) - Inoltre è utile alla comunicazione e implementazione della strategia perché: gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni, allineando i comportamenti di tutti i soggetti all interno dell impresa 7 B) Strumenti di cost management Sono un insieme di strumenti che si caratterizzano per il fatto di: - non voler semplicemente misurare i costi,ricavi, risultati - ma di voler intervenire (gestire) sui costi in modo da migliorare l efficienza e l efficacia aziendale complessiva nell uso delle risorse Ricordiamone alcuni: ABC Target costing Life-cycle costing Throughput costing ZBB 8 4

5 B) Strumenti basati su logica activity-based Presupposto operativo: - per intervenire sui costi devo capire quali azioni generano costi, quali sono le cause dei costi e quali sono i collegamenti tra le operazioni Presupposto teorico: - visione di Porter dell azienda come un insieme di attività, trasversali alle funzioni, che creano valore (catena del valore) = > Ne consegue che l oggetto di analisi del controllo non è più il prodotto o i centri di responsabilità presenti nelle funzioni (ottica funzionale al controllo), ma sono le attività che generano costi (consumando risorse) 9 B) Strumenti basati su logica activity-based Strumenti quali l Activity Based Costing e l Activity Based Management - Spostano l enfasi del controllo dalla struttura organizzativa (CdR, funzione) alle modalità di impiego delle risorse (attività e processi) - Rispondono all esigenza di calcolare il costo pieno (logica full costing) per prodotto/cliente/canale distributivo o altro Logica funzionale Costi indiretti per personale energia macchinari ecc... Centro di costo produzione Contro di costo servizi ausiliari PRODOTTO A PRODOTTO B PRODOTTO C Logica di processo Costi indiretti per personale energia macchinari ecc... Attività 1 Attività 2 Attività 3 PRODOTTO A CLIENTE B CANALE C 10 5

6 B) Strumenti basati su logica activity-based ESEMPIO DI CALCOLO DEL COSTO DI PRODOTTO Costo di prodotto = Ʃ costi diretti (materie prime, MOD diretta) + costi indiretti Come attribuire i costi indiretti usando i centri di costo COSTO FATTORE CENTRO DI COSTO CENTRO DI COSTO OGGETTO DI COSTO PRODUTTIVO INTERMEDIO FINALE Es. COSTO TECNICO (MOD indiretta) CENTRO MANUTENZIONE REPARTO PRODUZIONE A PRODOTTO ALFA PRODOTTO BETA REPARTO PRODUZIONE B PRODOTTO ZETA PRODOTTO EMME Criterio: ore di manutenzione Criterio: n. di prodotti realizzati 11 B) Strumenti basati su logica activity-based ESEMPIO DI CALCOLO DEL COSTO DI PRODOTTO Ora invece attribuiamo i costi indiretti analizzando il consumo delle risorse da parte delle attività Criterio o driver: n. di set up richiesti dal prodotto (variazioni che comportano modifiche di impostazioni alle macchine) COSTO FATTORE ATTIVITA OGGETTO DI COSTO PRODUTTIVO Es. COSTO TECNICO (MOD indiretta) CONTROLLO PERIODICO DI MANUTENZIONE MACCHINE INTERVENTI STRAORDINARI SULLE MACCHINE PRODOTTO ALFA PRODOTTO BETA PRODOTTO ZETA PRODOTTO EMME Criterio o driver: ore di manutenzione Criterio o driver: n. di inceppamenti 12 6

7 B) Strumenti basati su logica activity-based Qual è la differenza? I costi sono aggregati per attività e non per centri di costo I costi indiretti per il consumo di risorse (es. tecnico specializzato che fa la manutenzione delle macchine) sono attribuiti in proporzione a variabili o driver che sono in grado di esprimere meglio e più oggettivamente il carico di lavoro derivante dalla complessità gestionale degli oggetti di costo (es. il consumo dell attività di manutenzione periodica non dipende dal volume di prodotti realizzati, ma dai set-up che ogni volta richiedono aggiunta di olio, pulitura dei pezzi ovvero manutenzione; mentre la manutenzione straordinaria è necessaria ogni qualvolta la macchina si inceppa) Dunque, è possibile ridurre la soggettività - prima presente - nella attribuzione dei costi indiretti 13 B) Il Target costing Nasce dall esigenza di ridurre i costi di prodotto e di pianificarli prima ancora che si inizi a produrre il bene ovvero in fase di progettazione Target cost = il costo viene pianificato (costo obiettivo da realizzare) in funzione delle condizioni di mercato (quali funzioni sono richieste al prodotto e quanto il cliente è disposto a pagarle) e degli obiettivi di redditività aziendale CLIENTE prestazioni richieste prezzo di acquisto prestazioni offerte risorse necessarie (costi) PRODOTTO 14 7

8 B) Il Target costing Il calcolo del target cost: 1 2 Caratteristiche prodotto e prezzo massimo Profitto desiderato COSTO MAX DEL PRODOTTO 3 Se il costo max è > del costo correntemente ottenibile allora devo rivedere la progettazione e tutte le funzioni di prodotto per rientrare nell obiettivo di costo (attività di cost improvement) 15 B) Il Target costing Si tratta di: -sistema di pianificazione dei costi poiché non si limita a misurare expost i costi, ma opera in termini di previsione in quanto supporta attività di progettazione -di gestione dei costi poiché cerca di ridurre i costi di prodotti già esistenti identificando le aree di miglioramento - focalizzato sul cliente poiché ha come punto di riferimento le aspettative del cliente (si inverte la logica del cost-plus pricing) -centrato sulla progettazione divenuta variabile competitiva (R&S) e fase critica in cui controllare la generazione dei costi -attenzione alle risorse impiegate ed ai tempi critici -di tipo interfunzionale poiché richiede la stretta collaborazione tra la funzione di progettazione (informazioni tecniche), amministrazione (informazioni contabili) e vendita (informazioni sui prezzi provenienti dall ambiente esterno) 16 8

9 B) Lo Zero based budgeting Anch esso nasce dall esigenza di pianificare e ridurre i costi ex-ante Oggetto di intervento: i costi discrezionali indiretti (es. pubblicità, ricerca e sviluppo, amministrazione, ) ovvero costi non parametrici (che non variano al variare del volume produttivo) PRIMA questi costi venivano considerati come ineliminabili e si stabiliva il loro ammontare in logica incrementale (il budget era il risultato delle performance passate e in parte delle previsioni future) ORA i responsabili devono giustificare ex novo (da zero) le loro richieste di assegnazione di risorse in relazione al valore che pensano di realizzare con tali risorse 17 C) Modelli e strumenti basati su nuove tecnologie informatiche Attività sempre più complesse hanno generato una enorme mole di dati nuovi da elaborare Parallelamente sono nati nuovi sistemi informativi a supporto: Dei processi decisionali operativi, direzionali e strategici Del magazzinaggio delle informazioni Delle elaborazioni dei dati Un esempio: l Enterprise Resource Planning (ERP) Sistema per la gestione integrata dei flussi informativi Basato su unico database Volto a soddisfare esigenze di controllo 18 9

10 C) Modelli e strumenti basati su nuove tecnologie informatiche Prima dell ERP: Tanti sistemi informativi di tipo diverso nati per specifiche esigenze di singole aree aziendali + ev. presenza di sistemi di interfaccia che collegavano le parti Problemi: - scarsa coerenza dell informazione (anche perché inserimenti multipli) - spesso rindondanza di dati - costi eccessivi - mancanza di una visione d insieme - rigidità del sistema informativo Nasce ERP: sistema informativo integrato dal punto di vista informatico e di progettazione logica 19 C) Modelli e strumenti basati su nuove tecnologie informatiche ERP è: - un insieme di moduli applicativi (di solito prodotti dal medesimo costruttore) - che lavorano su un unico database distribuito su una rete il quale si aggiorna in modo unitario e centralizzato - riguarda quasi tutte le funzioni e attività aziendali: moduli relativi ad amministrazione contabile, controllo di gestione, produzione, acquisti di magazzino, vendite, logistica, ev. paghe e stipendi - dunque permette di gestire, organizzare e rilevare ogni aspetto del business Problemi da valutare: - confronto tra specificità produttive e/o commerciali dell azienda con impostazione logica del software - implica revisione dei processi operativi e delle procedure - implica nuovo software, formazione ed addestramento - scelta di quali moduli attivare (solo alcuni o tutti) 20 10

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