La slide mostra le fasi del processo di segmentazione e posizionamento.

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1 BIBLIOGRAFIA 1) R. Grant, L analisi strategica per le decisioni aziendali 2) P. Kotler, Marketing Management, ISEDI 3) P. Kotler, J. Clark, W. Scott, Marketing Management: Casi, ISEDI,

2 Solitamente un impresa non è in grado di raggiungere e servire tutti gli acquirenti del mercato in cui opera: le risorse necessarie per raggiungere tutti i potenziali acquirenti possono essere troppo ingenti gli acquirenti possono essere molto dispersi geograficamente le loro preferenze possono essere molto eterogenee alcuni concorrenti possono servire meglio della nostra impresa alcune porzioni del mercato Per questi motivi le imprese concentrano i propri sforzi in quelle porzioni di mercato più attraenti e che sono in grado di servire meglio. In un settore (ad esempio il settore automobilistico o il settore farmaceutico) possono essere individuati segmenti differenti in merito all intensità della concorrenza, alle caratteristiche dei consumatori e di conseguenza ai fattori critici di successo. L analisi comparata dei segmenti di mercato è utile sia per un impresa nuova entrante in un settore (per indirizzare le proprie risorse verso i segmenti più attraenti), sia per un impresa già affermata (che deve decidere come distribuire le proprie risorse tra i diversi segmenti e deve valutare le possibilità di entrare in nuovi segmenti o uscire da segmenti serviti). 2

3 La slide mostra le fasi del processo di segmentazione e posizionamento. All inizio del processo l impresa individua insiemi omogenei di potenziali clienti per agire sui quali potrebbero essere necessarie strategie di marketing differenti. Per ottenere la segmentazione del mercato la direzione marketing individua alcune variabili di segmentazione in relazione alle caratteristiche del mercato e degli obiettivi dell impresa e, successivamente, costruisce la matrice di segmentazione nella quale saranno visibili tutti i segmenti del mercato. Una volta individuati i segmenti, l impresa ne valuta l attrattività e, nel caso non abbia le risorse per competere su tutti o non ritenga strategico farlo, seleziona quelli che meglio permettono di raggiungere i propri obiettivi. Nell ultima fase del processo vengono definite le modalità competitive all interno dei segmenti scelti posizionando opportunamente i prodotti rispetto a quelli dei concorrenti e definendo il marketing mix più adeguato. 3

4 Il primo step del processo di segmentazione riguarda l individuazione delle basi di segmentazione. Le due principali famiglie di variabili di segmentazione sono il prodotto e le caratteristiche degli acquirenti. Per un certo mercato possono esistere molte basi di segmentazioni significative; tuttavia l analisi di segmentazione per essere facilmente fruibile ne prenderà in considerazione al massimo due o tre. Per ricondursi a due o tre variabili è possibile selezionare le variabili più significative in rapporto alla strategia aziendale e aggregare le variabili fortemente correlate. Le principali basi di segmentazione per il mercato di consumo sono: geografiche demografiche: età e ciclo di vita, sesso, reddito psicografiche: classe sociale, stile di vita, personalità comportamentali: occasioni, vantaggi ricercati, status dell utilizzatore, intensità d uso, fedeltà di marca 4

5 La slide descrive tre possibili esiti della segmentazione in base a due variabili che esprimono le preferenze dei potenziali clienti su determinate caratteristiche di un prodotto. Nel primo caso il settore presenta preferenze omogenee, per cui le marche esistenti avranno caratteristiche simili e tenderanno a posizionarsi presso la media delle preferenze. Relativamente alle variabili considerate, il mercato non presenta segmenti naturali. Nel caso delle preferenze diffuse i consumatori hanno aspettative molto diverse e poco concentrate rispetto alle caratteristiche del prodotto. Posizionandosi vicino al baricentro delle preferenze, una eventuale unica impresa operante nel mercato può minimizzare l insoddisfazione complessiva dei potenziali clienti. Un impresa nuova entrante può posizionarsi anch essa presso il baricentro delle preferenze (entrando in concorrenza diretta con l impresa già operante nel mercato) oppure può scegliere di posizionarsi vicino ad uno degli angoli per servire in modo migliore alcuni tra i clienti maggiormente insoddisfatti. Nel caso di preferenze agglomerate la segmentazione evidenzia dei segmenti naturali; l impresa può cercare di: proporre un prodotto che vada bene per tutti i segmenti (strategia indifferenziata) sviluppare prodotti diversi per ciascun segmento (strategia differenziata) focalizzarsi su un singolo segmento (strategia concentrata) 5

6 Una volta partizionate in categorie distinte le variabili di segmentazione scelte nella fase precedente, è possibile costruire la matrice di segmentazione. La slide mostra un esempio di matrice di segmentazione applicata per lo studio del mercato dei contenitori metallici in Europa. E opportuno testare la matrice di segmentazione verificando: se sono rappresentati i clienti attuali dell azienda se sono rappresentati i maggiori concorrenti Prima di ulteriori analisi può essere utile indagare: quale segmento ha il maggior tasso di crescita in quale segmento sono localizzati i clienti principali dell azienda in quale segmento sono localizzati i concorrenti principali quali sono le esigenze di ciascuno dei segmenti (prodotti, servizi, qualità, etc.) come l azienda copre il mercato con l attuale politica commerciale 6

7 Nonostante esistano un infinità di modi per segmentare il mercato, solo alcuni di essi sono efficaci e significativi. Ad esempio, la segmentazione del mercato delle pellicole fotografiche in base al colore dei capelli degli acquirenti non è utile. Una segmentazione utile deve possedere quattro caratteristiche: 1. Misurabilità: è il grado in cui è possibile misurare la dimensione e l attrattività dei diversi segmenti. Esistono, infatti, variabili di segmentazione interessanti ma di difficile misurazione (es: valutazione quantitativa delle donne che mangiano cioccolata dopo una crisi amorosa). 2. Accessibilità: è la misura della raggiungibilità e della possibilità di servire i segmenti individuati. Se, ad esempio, non è possibile determinare tendenze comuni in un segmento (esposizione a media, punti d acquisto, ecc.), allora questo non è accessibile. 3. Importanza: un segmento è importante quando è caratterizzato da una capacità di assorbimento dell offerta tale da essere profittevole per l impresa. Esiste un trade-off tra ampiezza del segmento e omogeneità dei soggetti appartenenti. 4. Praticabilità: misura della possibilità di programmare e implementare azioni di marketing efficaci per servire i segmenti scelti. Ad esempio, una piccola impresa può avere individuato un numero di segmenti troppo elevato in relazioni al budget promozionale e alle risorse umane da dedicare. 7

8 Il modello delle cinque forze competitive di Porter viene comunemente utilizzato per stabilire la redditività in un settore, tuttavia il suo impiego può essere proficuo anche nell analisi di un segmento (infatti, la redditività di un segmento è determinata dalle stesse forze che determinano la redditività per il settore di appartenenza). Occorre però prestare attenzione ad alcune circostanze: 1. La pressione competitiva dei prodotti sostitutivi non si riferisce solo ai prodotti di altri settori, ma - e in maniera più determinante ai prodotti di altri segmenti dello stesso settore. Ad esempio, alcune tisane o alcuni integratori possono sostituire bibite analcoliche. 2. Anche l analisi delle imprese nuove entranti deve concentrarsi sulle imprese operanti in altri segmenti del settore. Si parla di barriere alla mobilità per indicare l insieme dei fattori che inibiscono ad un impresa operante in un settore di entrare in un segmento dello stesso settore (le barriere all entrata, invece, limitano l ingresso di un impresa in un settore). Le barriere alla mobilità sono responsabili dei diversi livelli di redditività tra segmenti di uno stesso settore. La slide mostra l analisi delle 5 forze competitive, relativa all esempio della slide precedente, per le lattine in alluminio dolce per i clienti delle bibite analcoliche in Italia 8

9 Una volta valutata l attrattività dei segmenti, il passo successivo è la scelta delle strategie di mercato. Abbiamo già accennato (slide 5) come le principali strategie alternative siano: Marketing indifferenziato. Con questa strategia un impresa offre un unico prodotto a tutto il mercato prescindendo dalle differenze rilevate nei diversi segmenti. Il principale vantaggio della strategia indifferenziata è rappresentato dalle economie di costo, pertanto, l utilizzo delle leve di marketing mix viene progettato con lo scopo di attirare il maggior numero possibile di clienti. Marketing differenziato. Adottare la strategia indifferenziata può essere rischioso in tutti quei settori (la maggioranza) in cui esistono delle possibilità rilevanti di differenziazione; in questi casi molte aziende preferiscono offrire prodotti diversi in segmenti diversi. Ad esempio, la Fiat si rivolge a diversi segmenti di redditività del mercato con automobili mirate a ciascuno di essi. La strategia differenziata garantisce maggiori volumi e comporta un incremento di costi rispetto al marketing indifferenziato. Marketing concentrato. Le imprese che adottano il marketing concentrato mirano ad essere leader in un determinato segmento piuttosto che competere, magari con scarsi risultati, in tutto il settore. Le economie di scala e di esperienza possono essere erose da cambiamenti (ad esempio l introduzione di una nuova tecnologia da parte di un concorrente) nel settore, per cui la strategia di marketing concentrato può risultare molto rischiosa. 9

10 La scelta tra marketing indifferenziato, marketing differenziato e marketing concentrato deve considerare: 1. le risorse dell impresa; per imprese di piccole dimensioni o comunque con risorse limitate, la scelta del marketing concentrato può essere l unica praticabile con efficacia 2. l omogeneità del prodotto; mentre per commodities e beni altamente omogenei si può adottare il marketing indifferenziato, per prodotti non omogenei o ad alto impatto emotivo/psicologico è preferibile il marketing differenziato 3. lo stadio del ciclo di vita del prodotto; nella fase di maturità, ad esempio, il marketing differenziato supporta la strategia di differenziazione e di aumento / mantenimento delle vendite dell impresa 4. l omogeneità del mercato; tanto più omogeneo è il mercato in funzione dei gusti dei consumatori, delle risposte agli stimoli di marketing e al tasso di acquisto, tanto più indicato sarà il marketing indifferenziato 5. strategie di marketing della concorrenza; spesso non è sostenibile una strategia di marketing indifferenziato quando le imprese concorrenti praticano strategie di marketing differenziato Spesso i segmenti target dell impresa non possono essere scelti in modo indipendente, in quanto è possibile che esistano sinergie tra più segmenti. Le sinergie possono riguardare, ad esempio, la presenza di costi condivisi tra più settori, oppure un migliore sfruttamento della capacità produttiva e dei canali distributivi. La slide mostra come, aggregando i settori in base a sinergie, si possa modificare la composizione dei segmenti di un settore. 10

11 L analisi di posizionamento si propone tre scopi fondamentali: 1. Determinare la consistenza e la solidità del portafoglio di attività dell azienda 2. Indagare il livello di differenziazione e di chiarezza percepito dai clienti sul posizionamento dei prodotti dell azienda 3. Analizzare la forza del posizionamento dei prodotti dell azienda Come riportato nella slide, ognuna di queste parti dell analisi può fornire indicazioni per le strategie di posizionamento. 11

12 E opportuno per un azienda operare in un segmento troppo piccolo per essere redditizio ma con buone prospettive di sviluppo? E in un segmento in declino in cui però ci sono pochi concorrenti? Il posizionamento del portafoglio di attività (introdotto nel modulo relativo alla strategia aziendale) è un attività a livello corporate necessaria in quanto nel tempo si modificano il grado di attrattività e di opportunità che presentano i mercati e i segmenti. Utilizzando la modellizzazione della matrice Boston Consulting Group, un portafoglio d impresa è ben bilanciato (quindi solido in termini economico / finanziari sia nel breve sia nel medio / lungo periodo) quando le unità di business sono adeguatamente distribuite in tutti i quadranti della matrice. In particolare: ci deve essere un buon numero di cash cow in grado di garantire profittabilità nel breve periodo e di fornire flussi finanziari ai question mark ; ci devono essere alcuni question mark che rappresentano le basi per la profittabilità futura dell impresa; i question mark non devono essere però troppi, perché non tutti i business nascenti si riveleranno poi effettivamente redditizi, cioè si tramuteranno in star e quindi in cash cow ; essi potranno anche rivelarsi dei fiaschi, cioè dei dog ; ci devono quindi essere delle star che, se ben sviluppate, possono appunto rappresentare la premessa delle cash cow ; non ci dovrebbero essere dog ; spesso, tuttavia, le imprese sono vincolate a mantenere business unit in perdita ( dog ), ad esempio per offrire una gamma completa di prodotti o ancora per mantenere barriere all entrata di potenziali concorrenti. 12

13 Assunti fondamentali della matrice BCG. 1. Costo unitario decrescente al crescere dei volumi cumulati economie di costo generate da espansioni di mercato. 2. Con riferimento alla curva di vita del prodotto: elevato tasso di crescita del mercato l azienda opera in una fase di crescita o di prima maturità (fasi che offrono più opportunità in termini di profitti). 13

14 La matrice GE-McKinsey classifica ciascuna attività dell impresa secondo due variabili particolarmente significative dal punto di vista del marketing: l attrattività del mercato e la posizione competitiva dell impresa. 14

15 La slide mostra i passi per determinare il posizionamento nella matrice GE-McKinsey. Con riferimento al primo punto, elenchiamo alcuni tra i principali fattori per misurare: l attrattività del settore: dimensione del mercato, tasso di crescita, margini di profitto, caratteristiche degli ambienti istituzionali e politici, turbolenze tecnologica, la posizione competitiva: quota di mercato, trend di sviluppo della quota, valore e reputazione della marca, efficienza ed efficacia del sistema distributivo, qualità del prodotto, risorse finanziarie, 15

16 Mentre il posizionamento del portafoglio di attività spetta al corporate della società, il posizionamento dei prodotti / delle marche all interno di un settore fa parte della strategia di business. Per ogni segmento di mercato selezionato, l impresa deve sviluppare una strategia di posizionamento del prodotto e comunicarla al mercato. Per posizionamento del prodotto sul mercato intendiamo l insieme delle iniziative di marketing mirate a definire le caratteristiche del prodotto dell impresa e ad impostare il marketing-mix più adatto per attribuire una certa posizione al prodotto nella mente del consumatore (Kotler, Marketing Management ). Quello che conta è la percezione che il consumatore ha della posizione di ogni prodotto: il posizionamento riguarda il modo in cui il prodotto trova collocazione nella mente del potenziale cliente. Le azioni di posizionamento devono puntare a distinguere la posizione dei prodotti dell azienda da quella degli altri concorrenti. Questo implica un continuo raffronto tra le tre parti in gioco: il cliente e le sue percezioni, l offerta dell impresa e l offerta dei concorrenti. Una volta posizionati i prodotti/marche dell impresa, essa può sviluppare piani di marketing coerenti con tali posizioni. 16

17 La mappa del posizionamento viene impiegata per rappresentare, rispetto a due variabili, il posizionamento sul mercato di un prodotto, di linee di prodotti o di una marca rispetto ai prodotti, alle linee e alle marche dei concorrenti. Le variabili della mappa dovrebbero essere scelte in modo tale da evidenziare il più possibile le differenze tra prodotti di imprese diverse o tra linee differenti della stessa impresa. Un analisi di segmentazione e di posizionamento corretta può permettere di individuare eventuali opportunità di mercato non sfruttate. La slide mostra la mappa di posizionamento per il mercato italiano delle auto di fascia medio-alta. 17

18 L approccio alla segmentazione esaminato precedentemente assume che il settore in cui opera l azienda sia già definito. Questa assunzione può risultare restrittiva nel senso che può essere utile definire il mercato dell azienda prescindendo dal settore merceologico in cui l azienda è classificata. Si parla allora di macro segmentazione riferendosi alla definizione dei mercati dei prodotti (business) e di micro segmentazione per la determinazione delle caratteristihe dei clienti target all interno dei business scelti La segmentazione, in una prospettiva di orientamento al mercato, comincia con la definizione del business dell azienda (macro segmentazione) I clienti non acquistano un prodotto in quanto tale, ma acquistano (o si aspettano di acquistare) una soluzione ad uno specifico problema. Da questo punto di vista, non solo la tecnologia specifica del nostro prodotto può risolvere il problema, ma tecnologie diverse dalla nostra o tecnologie che ancora non sono state applicate nel nostro settore lo possono risolvere. Ad esempio, un azienda che produce porte e cancelli potrebbe definire il proprio business come soluzioni per il controllo degli accessi e quindi considerare come proprio business non solo gli infissi, ma anche sistemi di sicurezza hardware e software. Avere una buona definizione del proprio business è un punto di partenza importante perché permette d identificare la tipologia della clientela che vogliamo servire, di monitorare i concorrenti e d identificare i fattori critici di successo per la nostra azienda. Non solo, la definizione del business permette all azienda di scoprire nuove possibilità di crescere il proprio business e di trasformarsi in un fornitore di servizi e non solo di prodotti, rendendo i clienti più fedeli rispetto alla clientela delle aziende che offrono solo prodotti. 18

19 Il cubo di Abell può essere di aiuto nella sintesi della definizione del mercato nelle sue tre dimensioni principali. Funzioni. Si fa riferimento alle esigenze funzionali che vengono soddisfatte dal prodotto (esempio: trasporto internazionale di beni oppure pulizia dei denti) e che spesso coincidono anche con i benefici apportati dal prodotto (shampoo con funzione antiforfora). E possibile, quindi, descrivere la funzionalità anche sotto forma di pacchetto di benefici che vengono acquistati dalla clientela. Clienti. Si tratta di descrivere un profilo dei clienti che intendiamo raggiungere: classi socio-economiche, collocazione geografica, tipo d attività, dimensioni delle aziende, etc. Tecnologie. Questa dimensione descrive le tecnologie che possono risolvere un determinato problema; ad esempio plastica, water-jet cutting, EDI. Le tecnologie possibili tendono a cambiare in continuazione, quindi occorre considerare anche quelle che attualmente rappresentano un potenziale e che domani potrebbero essere una realtà. 19

20 Dalla combinazione delle caratteristiche del nostro business lungo le tre dimensioni esaminate avremo tre diversi tipi di mercati di riferimento. 1. In un settore una sola tecnologia copre diverse funzioni per diversi gruppi di clienti. Esempio: azienda produttrice di piccoli elettrodomestici (dal forno a micro-onde ai ferri da stiro). E la definizione più tradizionale di mercato, ma dal punto di vista del marketing è troppo generale perché è improntata sulla visione del mercato tipica delle aziende di produzione: riprendendo l esempio, ai forni a micro-onde ed ai ferri da stiro corrispondono esigenze e tipologie di utilizzatori finali molto diversi. 2. Un esempio di mercato delle soluzioni è quello dei prodotti per la colazione (cereali, biscotti, marmellate, diversi tipi di pane, etc.). Il mercato delle soluzioni corrisponde alla definizione delle categorie di prodotto per quanto riguarda i beni di largo consumo. Esso si avvicina molto al concetto dei bisogni generici ed ha il merito di enfatizzare l esistenza di tecnologie diverse per risolvere lo stesso problema. Quindi suggerisce strategie di diversificazione e di organizzazione dei mercati : ad esempio può variare molto il mix dei prodotti di un azienda. 3. Il concetto di mercato di prodotto coincide con quello di SBU (Strategic Business Unit). E la definizione maggiormente market-oriented. Una tecnologia per una specifica soluzione e per una classe di cliente. In base al mercato di riferimento varieranno le strategie commerciali e il tipo d organizzazione dell azienda. 20

21 Le strategie di copertura del mercato derivanti dal modello di Abell sono cinque: La concentrazione su un solo segmento viene adottata in prevalenza dalle piccole imprese che attuano una strategia di nicchia. La strategia di specializzazione di prodotto, consiste nella produzione di un prodotto appetibile da tutte le fasce di clientela. Con la strategia di specializzazione di mercato un impresa decide di rivolgersi ad un determinato gruppo di clienti offrendo tutte le tipologie di prodotti. Con la strategia di specializzazione selettiva un impresa opera in segmenti non strettamente collegati da caratteristiche di mercato o di prodotto, ma accomunati esclusivamente dalla loro attrattività. Con la strategia di copertura totale l azienda si rivolge a tutte le fasce di clienti offrendo una gamma completa di prodotti; questa strategia può essere impiegata da aziende di grandi dimensioni (che dispongono di ingenti risorse) per ottenere la leadership di mercato (es: Ford). 21

22 Supponiamo di voler segmentare il mercato degli autotrasporti per conto di una società che definisce il proprio mercato di riferimento come : Esigenze : trasporti regionali, nazionali, internazionali Tecnologie : trasporto su strada Clientela : ad uso proprio ed autotrasportatori professionisti con una flotta di piccole dimensioni (1-4 mezzi), di medie dimensioni (4-10 mezzi) e di grandi dimensioni (> di 10 mezzi) Creiamo quindi una tabella dove nella colonna Attività definiamo le esigenze funzionali per ogni tipo di cliente le altre colonne rappresentano le dimensioni della flotta in numero di mezzi, che per ulteriore chiarezza potrebbero a loro volta essere suddivisi in < oppure > di 16t Utilizzando le statistiche che riportano il numero delle immatricolazioni per ognuno di questi segmenti, possiamo associare una percentuale ad ogni segmento e quindi quantificare la descrizione del mercato individuata attraverso il cubo di Abell. La tabella può essere raffinata eliminando le celle che sono una combinazione astrusa delle variabili di segmentazione e raggruppando i segmenti simili e troppo piccoli. Durante il riempimento della tabella, le celle che non si riescono a riempire potrebbero rappresentare potenziali nuovi segmenti di mercato da servire non ancora sfruttati. Per scoprire nuove possibilità e migliorare il vantaggio competitivo dell azienda è necessario andare oltre i metodi convenzionali di definizione dei segmenti di mercato che sono in uso nel settore in cui operiamo (caratteristiche della clientela, caratteristiche dei prodotti,etc.). Una valida definizione del business dovrebbe tenere in considerazione, ad esempio, le evoluzioni delle tecnologie, delle funzioni del prodotto, del profilo dei potenziali clienti, degli sviluppi dei canali distributivi. 22

23 La micro segmentazione si occupa di identificare e raggruppare i clienti che sono interessati al medesimo pacchetto di benefici, per soddisfarli e creare un vantaggio competitivo per l azienda. Nella micro segmentazione dei mercati di consumatori finali i criteri di segmentazione più utilizzati sono: criteri socio-demografici l importanza attribuita a certi valori ( benefici forniti dal prodotto) lo stile di vita il comportamento d acquisto Nel caso di marketing business-to-business i criteri di micro segmentazione più impiegati sono: la tipologia di settore di attività la tipologia di utilizzazione del prodotto 23

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25 Problema: riposizionamento gamme di prodotto della Levi s Strauss Italia, affiliata al gruppo multinazionale Levi s. La filiale italiana è al 3 posto per fatturato dopo USA e Giappone. Importanza del sistema informativo: - dati statistici di vendite locali - ricerche di mercato qualitative nazionali e internazionali - ricerche periodiche quantitative - pre e post test - indagini nazionali di natura psicografica (in particolare, i teenager di riferimento) La Levi s ha sfruttato il proprio patrimonio informativo per definire la propria strategia di prodotto e di comunicazione. Mercato europeo: 145 Milioni di unità vendute nel 1990, 92 milioni nel 1985 Mercato italiano: complesso e turbolento sistema moda, componente ciclica + fattori socio-demo-psicografici ardua ogni previsione basata su estrapolazione di dati passati. Livello fisiologico di 22 milioni di capi anno Quota di mercato Levi s: 10% nel 1986, 18,4% nel

26 Fu proprio Levi Strauss ad inventare i jeans: l autentico e originale porta ancora oggi il codice 501. Missione aziendale: trasformare la storia in mito monitoraggio evoluzione gusti e atteggiamenti del mercato obiettivo (teenager). La slide mostra il modello interpretativo delle funzioni dei jeans secondo i bisogni e la relativa percezione del prodotto da parte dei teenager messo a punto dalla sede europea di Levi s. 26

27 Levi s Italia ha effettuato ricerche di natura qualitativa per posizionare su questo modello interpretativo generale la percezione dell immagine aziendale nella sua globalità e quello delle singole linee di prodotto per valutare l efficacia del posizionamento e della loro sinergia. Gamme di prodotto: - Red Tab: linea di punta che incarna i valori di qualità, autenticità e originalità. Prodotto di punta 501 original since Target: ragazzi anni, possibilità di praticare un premium price. Promozione pubblicitaria televisiva. - Orange Tab: linea complementare a Red Tab, valori di utilità, quotidianità e comfort. Target più ampio rispetto al 501, prezzi del 15-20% inferiori. La promozione privilegia la stampa. - Silver Tab: linea lanciata in contrapposizione ai jeans firmati dagli stilisti. Particolare cura ai dettagli ornamentali e al rinnovo annuale dei prodotti. Target: consumatore adulto e raffinato. Punti vendita qualificati, alti ricarichi. No promozione al di fuori del punto vendita. Problema affrontato: Proliferazione di stili e aggregazioni giovanili, crescita delle quantità consumate e del potere d acquisto dei giovanissimi (11-14 anni). Scarsa incisività della gamma Silver Tab, erosione dei volumi della gamma Orange Tab, dipendenza dalla linea 501. Mosse dell azienda: 1. Raccolta di informazioni sui teenager 2. Verifica possibilità di riposizionamento delle proprie gamme di prodotto 27

28 Indagine psicografica sulla popolazione italiana riferita al segmento di età anni. Ruolo dei jeans come talismano di lunga vita nell immaginario dei consumatori. Carattere transtemporale dei jeans: desiderio di un capo inesauribile, che duri nel tempo e sopravviva alle mode, legato al suo proprietario in modo totalmente funzionale. Obiettivi dell indagine sui teenager: 1. I modelli di riferimento dei comportamenti: Interazione tra fattori evolutivi, rapporti familiari e interpersonali, comportamenti sociali Sistema di influenze alla base dei comportamenti dei teenager 2. Network giovanili: L amicizia, il gruppo I momenti di aggregazione La scuola e il lavoro I miti e le mode 3. La disponibilità monetaria: Quanto e come si spende Per comprare che cosa 4. I comportamenti di consumo: La lettura e i consumi culturali (quotidiani, periodici, libri, spettacoli, ) La musica L abbigliamento e gli accessori (importanza per la costruzione dell identità, fattori che orientano le scelte, comportamenti-luoghi-marchi d acquisto) La pubblicità (atteggiamenti, interesse ed esposizione, attrattive, fascino, preferenze per personaggi, situazioni, marche e miti). 28

29 Prima conclusione: consumo come cibo per la crescita del teenager. Il consumo cambia e si rinnova continuamente e serve per obiettivi di crescita differenziati in funzione delle diverse età. La rappresentazione più efficace del mondo agli occhi dei teenager è quella di un enorme supermercato self-service. Seconda conclusione: le caratteristiche di un prodotto (specie se di abbigliamento) per diventare mito sono: Sopravvivenza (capo tecnico) Conquista (inaccessibilità) La ricerca del sé (il passato, l altrove) La praticità (capo funzionale) L esclusione dell adulto Terza conclusione: ripartizione della popolazione giovanile in gruppi tipologici (indagine Pianeta Teenager Eurisko) [Vedi slide] Denominazione Amorfi Travoltini Curiose Onnivori Bravi ragazzi Antenne Percentuali

30 Interesse dell azienda per i gruppi ad alta intensità di consumo (travoltini e onnivori) e per il gruppo che anticipa le mode (antenne). Sintesi interpretativa dei risultati ottenuti posizionamento dei gruppi tipologici di teenager sulla mappa di percezione dei jeans. L azienda è consapevole di alcune forzature: alcune caratteristiche dei gruppi occupano porzioni ampie della mappa. Levi s emerse come un marchio trasversale per i jeans, leader in tutti i gruppi tipologici. Quote di mercato del target teenager: Levi s 25%, Uniform 6%, Armani 5%, Carrera 4%. Le quote variano sensibilmente per i vari gruppi tipologici: Levi s sale oltre il 30% per antenne e travoltini, scende al 16% per i bravi ragazzi, si mantiene al 15% per gli altri gruppi Per Uniform emergono gli onnivori (10%) Per Armani emergono le curiose (9%) Per Carrera emergono gli amorfi e i bravi ragazzi (9%) 30

31 Il conseguimento dell obiettivo strategico implica il riposizionamento delle gamme di prodotto. In particolare si è ritenuto opportuno spostare la percezione di Orange Tab dal quadrante conformismo di gruppo a quello della realizzazione individuale. Per i teenager la gamma Orange Tab dovrà essere riposizionata a cavallo tra stile e moda. La gamma Orange Tab veniva identificata dai teenager come un capo da lavoro o da weekend per adulti, aveva perduto i caratteri di individualismo, gioventù e unicità tipici tipici di Levi s. Nel quadrante si trovano i bravi ragazzi e il concorrente Carrera. Rischio del riposizionamento: eccessiva spinta verso proposte effimere di moda esasperata (in contrapposizione con i valori forti di originalità e autenticità). 31

32 Autunno-inverno 1989: lancio di una nuova gamma Orange Tab Il piano di riposizionamento improntato dall azienda prevede interventi in diverse aree: Area prodotto: revisione vestibilità modelli più classici, inserimento nuovi modelli con chiusura a bottoni oltre che zip, allargamento dei modelli all area ragazza, introduzione di lavaggi e finissaggi più aggressivi. Area package: revisione del materiale cartaceo descrittivo, utilizzo di bottoni snodati per facilitare l abbottonatura, sostituzione dell etichetta posteriore in cuoio con una nuova dal look più aggressivo, Area comunicazione: affissione, stampa e materiali promozionali integrati. La strategia di comunicazione ha tenuto conto dei valori specifici del marchio Levi s e di quelli della gamma 501 e della gamma Orange Tab (vedi slide). I portatori di 412 sono identificati come protagonisti, in contrapposizione agli eroi che indossano i 501. Area Bottom Top : affiancamento ai pantaloni (bottom) di alcuni nuovi prodotti, coerenti con l immagine, quali camicie e giubbotti denim (top) Leadership trasversale: riproporre un offerta articolata, aggiornata, contemporanea e adatta a diverse occasioni d uso. 32

33 La campagna comunicazionale è stata testata da un istituto indipendente e si è dimostrata efficace in tutte le componenti posizionandosi sopra la media del settore. Il mercato obiettivo ha reagito positivamente in termini di vendite e quote di mercato. Sia il sell-in che il sell-out sono aumentati. Si è ridotta la dipendenza dal 501 che rimane comunque l articolo più importante. Il riposizionamento della gamma Orange Tab, frutto della raccolta e della corretta interpretazione di informazioni, ha portato ad un aumento della quota di mercato della Levi s in un mercato in contrazione. 33