PIANO INDUSTRIALE

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1 PIANO INDUSTRIALE LINEE GUIDA DEL PIANO 1. Incremento dei ricavi attraverso una maggiore spinta sui mercati e una migliore gestione del portafoglio clienti con focus sui proventi commissionali e lo sviluppo delle aree di business a maggiore valore aggiunto, in primis la multicanalità evoluta 2. Semplificazione e razionalizzazione del modello operativo già intrapresa attraverso la semplificazione della rete commerciale, con l eliminazione del livello Area, e in ulteriore semplificazione allineandosi alla migliori best practice internazionali 3. Ottimizzazione del costo del rischio tramite una gestione attiva delle posizioni deteriorate, anche tramite il conferimento di parte di queste a società specializzate e l attuazione di pratiche di collection delle sofferenze differenziate 4. Semplificazione della struttura societaria focalizzando il Gruppo sulle attività core e proseguendo nella progressiva dismissione degli asset non direttamente riferibili all attività tipica della banca commerciale PRINCIPALI OBIETTIVI ECONOMICO-FINANZIARI Margine di Intermediazione a conclusione del Piano a milioni di Euro Utile netto consolidato d esercizio al 2017 a 170 milioni di Euro ROTE consolidato di pertinenza a fine Piano al 7,2% Common Equity Tier 1 ratio fully loaded al 2017 pari al 10,8% 1

2 Piano industriale triennale 2015/2017 Il Consiglio di Amministrazione del Gruppo Veneto Banca ha approvato il nuovo Piano Industriale destinato a indirizzare l attività e lo sviluppo del Gruppo nel prossimo triennio e predisposto in ottica stand alone. Il Consiglio ribadisce la propria intenzione di procedere senza indugio alcuno e nel più breve tempo possibile alla trasformazione della banca in società per azioni. Il Piano si pone l obiettivo sostenibile di creare valore per i propri Soci, Territori e Dipendenti, con ritorno all utile già a partire dall anno 2015, attraverso l individuazione di realistici obiettivi finanziari al 2017: un ROTE al 7,2%, 170 milioni di Euro di Utile netto e un CET1 ratio al 10,8%. Frutto della stretta collaborazione tra il Consiglio di Amministrazione e il top management, supportato dai dipendenti del Gruppo, il Piano è incentrato su quattro iniziative strategiche: 1. incremento dei ricavi; 2. semplificazione e razionalizzazione del modello operativo; 3. ottimizzazione del costo del rischio; 4. semplificazione della struttura societaria. Il nuovo Piano Industriale nasce con il preciso obiettivo di rispondere in modo efficace e realistico alle nuove sfide del contesto competitivo creditizio italiano ed europeo, in piena sintonia con tutti gli stakeholder della banca: dipendenti, clienti, territori, soci, Autorità di vigilanza, Regolatori. Il Presidente, Prof. Francesco Favotto, ha così commentato: L approvazione del nuovo Piano Industriale pone le basi per un ritorno alla redditività per i nostri Soci, già a partire da quest anno. Forte dei suoi 138 anni di storia, Veneto Banca continuerà a sostenere le famiglie e le imprese dei territori nei quali opera, così come ha sempre fatto, anche durante gli ultimi difficili anni di crisi congiunturale. Il lungo cammino sin qui svolto, dalla conversione del prestito obbligazionario all approvazione del nuovo piano industriale, passando dall aumento di capitale e dal superamento degli Stress Test condotti dalla BCE, è stato possibile grazie al fondamentale sostegno da parte dei Soci e di tutti i nostri dipendenti. Ciò consentirà a Veneto Banca di affrontare con determinazione le sfide derivanti dall ormai prossima trasformazione in società per azioni delle banche popolari. Il Direttore Generale, Vincenzo Consoli, ha aggiunto: Si tratta di un Piano concreto e per questo pienamente realizzabile nei tempi e negli obiettivi previsti. Il Gruppo Veneto Banca ha infatti l indiscusso vantaggio competitivo di operare in territori contraddistinti dall imprenditorialità diffusa delle proprie persone, in Italia come all estero. Frutto del lavoro congiunto tra il top management e i colleghi; il Piano si focalizza su un pronto ritorno sul fronte dei ricavi, sull innovazione tecnologia e sullo sviluppo delle attività ad alto valore aggiunto, tra le quali ricordo l investimento nel private banking e nella multicanalità, così come nel bancassurance e nello small business. Il contesto macroeconomico del Piano Industriale Nell ultima parte del 2014 e nei primi mesi del 2015, in Italia, la perdurante flessione dell attività economica sembra essersi arrestata e alcuni accenni di ripresa sembrano emergere, nonostante il perdurare di persistenti fattori di incertezza economica. Sempre a partire dagli ultimi mesi dell anno, le condizioni dei mercati finanziari sono migliorate ed è ritornata la fiducia degli investitori esteri. Le prospettive di redditività del sistema bancario italiano, previste in 2

3 miglioramento per l anno in corso, rimangono condizionate dall andamento della qualità del credito e dalle incertezze relative al contesto economico comunitario e internazionale. Le aspettative di crescita dell economia italiana e di uscita dalla recessione riflettono i benefici che dovrebbero derivare da una serie di fattori favorevoli, tra i quali l importante calo del prezzo del petrolio, il forte indebolimento dell Euro e gli effetti benefici che dovrebbero risultare dell iniziativa di Quantitative Easing lanciata dalla Banca Centrale Europea nel mese di marzo del 2015, tesa a mantenere molto basso il costo del denaro. Il Piano incorpora pertanto le seguenti dinamiche evolutive dello scenario economico al : Crescita reale del PIL allo 0,7% nel 2015; all 1,4% nel 2016 e all 1,3% nel 2017; Euribor a 1 mese allo 0,31% nel 2017 e inflazione all 1,6% a fine Piano; Costo del credito del sistema bancario a 85bps nel I principali obiettivi economico-finanziari Ritorno alla redditività e alla creazione di valore per i Soci: ROTE di competenza del Gruppo al 7,2% nel 2017; Utile Netto sostenibile a quota 170 milioni di Euro nel 2017; CET1 ratio fully loaded al 10,8% a fine Piano, rispetto al 10,2% proforma di fine 2014, e superiore alla soglia del 10% attualmente richiesta dalla Banca Centrale Europea. Eventuale capitale in eccesso potrebbe essere utilizzato per incrementare l attuale politica di dividendo prevista in crescita. Crescita sostenibile dei ricavi e gestione rigorosa dei costi: Margine di intermediazione in aumento dagli 825 milioni di Euro del 2014 ai milioni di fine 2017 (CAGR 6,9%); Margine d interesse in aumento dai 499 milioni di Euro di fine 2014 a 593 milioni di Euro a conclusione del Piano (CAGR 5,88%); Commissioni nette in aumento a 357 milioni di Euro nel 2017 da 298 milioni nel 2014 (CAGR 6,18%); Costi operativi in diminuzione dai 621 milioni di Euro del 2014 ai 525 milioni di Euro nel 2017 (CAGR -5,4%); Cost/Income ratio in contrazione al 52,1% nel 2017 rispetto al 75,2% del Governo rigoroso del profilo di rischio e della gestione del credito: Rettifiche sui crediti in calo a 222 milioni di Euro nel 2017 dagli attuali 702 milioni di Euro di fine 2014; Costo del credito in calo a 81 bps nel 2017 rispetto agli attuali 283 bps del 2014 (-202 bps); 1 Fonte: Prometeia, Rapporto di previsione (aggiornamento 02/2015). 3

4 Crescita controllata degli impieghi dagli attuali 23,2 miliardi di Euro a 25,9 miliardi di Euro nel 2017 (CAGR 3,6%) e contemporanea attenta gestione dei RWA con obiettivo 24,2 miliardi di Euro nel 2017 rispetto agli attuali 24,7 miliardi di Euro (CAGR -0,63%). Le iniziative strategiche del Piano Industriale Il Piano individua quattro iniziative strategiche mirate ad una maggiore spinta sui mercati e una migliore gestione del portafoglio clienti, della struttura dei costi e del modello operativo, dei rischi, e della struttura societaria. Particolare attenzione verrà riposta sul progressivo contenimento del costo del credito. In particolare: 1. la crescita dei ricavi avverrà attraverso una sempre maggiore focalizzazione sul modello di servizio multicanale e sul riallineamento della produttività delle filiali, frutto degli investimenti realizzati dall istituto negli ultimi anni sul fronte dell innovazione tecnologia a servizio della clientela; 2. la semplificazione e razionalizzazione del modello operativo si incentrerà sullo sviluppo di un innovativa piattaforma HR, sul riassetto delle filiali esistenti (già iniziato con il ridisegno della struttura commerciale) nonché sull ottimizzazione lato operations, con la riduzione progressiva dei costi ASA ( Altre Spese Amministrative ) e la revisione di alcuni processi aziendali. In particolare, attraverso: a. razionalizzazione delle strutture direzionali e societarie, b. aumento della produttività, c. riduzione del costo del lavoro, d. riduzione 2 prospettica del 10% dell organico (perimetro Italia, esclusa BIM) con l obiettivo al 2017 di FTE (Full Time Equivalent), e. ridimensionamento, per accorpamento e razionalizzazione, della rete distributiva, -70 filiali in arco di piano, f. riduzione costi ASA ( Altre Spese Amministrative ) e revisione dei processi aziendali; 3. la gestione efficace del costo del rischio punterà all outsourcing delle esposizioni verso privati di posizioni deteriorate a società specializzate e al pieno recupero (collection) di alcune posizioni di sofferenza presenti nel portafoglio della banca; 4. la focalizzazione sulle attività core avverrà attraverso la piena realizzazione delle attività in via di dismissione e approvate del Consiglio di Amministrazione, con particolare riferimento alla partecipazione detenuta in Banca BIM (in fase di autorizzazione da parte delle Autorità competenti) e in ICBPI. I principali investimenti abilitanti il Piano A fronte di un significativo contenimento dei costi, sono previsti forti investimenti in innovazione, per un totale di 20 milioni di Euro. In particolare, saranno interessate le aree: IT, Multicanalità, Crediti, Rischi, Governo dei Dati e Piattaforma HR. L attuazione del Piano Il 2015 rappresenta il primo anno del Piano industriale durante il quale verranno attivati gli investimenti previsti e i primi oneri non ricorrenti con benefici che verranno rilasciati nel corso del triennio. 2 A titolo esemplificativo: gestione turnover, adozione misure di legge e di contratto per la riduzione del personale. 4

5 La realizzazione delle iniziative previste e il raggiungimento degli obiettivi in esso contenuti si svilupperà in un arco temporale di tre anni ( ). Contatti per la stampa Gruppo Veneto Banca: Marco Micheli Carlo Torresan Enrico Deho Andrea Brunori

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