COMUNICATO STAMPA APPROVATO IL NUOVO PIANO INDUSTRIALE DEL GRUPPO BPER

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1 COMUNICATO STAMPA APPROVATO IL NUOVO PIANO INDUSTRIALE DEL GRUPPO BPER BECOMING BPER 5 S : Solidità - Semplicità Specializzazione Selettività Stakeholders Linee Guida del Piano 1. Rafforzamento dei Ricavi con obiettivi di crescita nell ambito dei proventi commissionali e nello sviluppo di linee di business a supporto dei fabbisogni dei territori di riferimento, delle famiglie e delle piccole e medie imprese 2. Efficienza del modello operativo grazie all ulteriore razionalizzazione della rete di filiali e dei presidi organizzativi, alla semplificazione dei processi ed all investimento in tecnologie innovative 3. Ottimizzazione del profilo di rischio con un evoluzione mirata dei processi di governo della filiera creditizia e con strategie strettamente legate al Risk Appetite Framework, oltre ad un aumento della specializzazione nella gestione del credito deteriorato anche tramite la creazione di una Business Unit dedicata ai non core assets Principali obiettivi economici e finanziari Utile netto consolidato d esercizio di pertinenza della Capogruppo a 400M al 2017 ROTE consolidato di pertinenza della Capogruppo al 9% a fine Piano Common Equity Tier 1 ratio di Gruppo pari al 12% al 2017 Dividend pay-out ratio superiore al 30% in arco Piano

2 GRUPPO BPER: PIANO INDUSTRIALE Sintesi Nella seduta odierna, il Consiglio di Amministrazione della Banca popolare dell Emilia Romagna ha approvato il nuovo Piano Industriale , destinato ad indirizzare l attività del Gruppo nel prossimo triennio. Il nuovo Piano Industriale del Gruppo BPER prevede una solida e sostenibile creazione di valore da distribuire stabilmente ai propri soci, i cui target al 2017 sono: 9% di ROTE e 400 Mn di Utile netto, CET1 ratio pari al 12%, Dividend Pay-out Ratio superiore al 30%. Il Piano, che nasce con il forte coinvolgimento di tutto il personale della Banca impegnato in un unico e condiviso programma di cambiamento ( BECOMING BPER ), farà leva, con forza ed equilibrio, su tre macro pilastri: la crescita sostenibile dei ricavi la semplificazione e l efficienza nella gestione della macchina operativa l ottimizzazione della gestione del profilo di rischio. Il piano è disegnato per rispondere alle esigenze e alle istanze degli stakeholders del Gruppo (i Clienti, le Comunità, gli Azionisti, le Autorità di Vigilanza e Controllo, i Regolatori e i Dipendenti) con precise linee di azione fondate sulla qualità e la semplicità. E, peraltro, previsto un utilizzo efficiente e prudente della liquidità e del capitale per garantire la piena sostenibilità dei risultati in un contesto macro economico che, pur mostrando qualche segnale di miglioramento, resta altamente volatile. Inoltre, la realizzazione di ulteriori azioni di efficientamento del capitale (in primis l adozione di modelli interni per la valutazione del rischio creditizio - AIRB), consentirà flessibilità strategiche volte alla creazione di valore per gli azionisti ed alla sostenibilità del modello di business. Lo scenario macro economico del Piano Rispetto alle stime di inizio 2014, le attese delle macro grandezze economiche sostanzialmente peggiorate alla fine dello scorso anno mostrano ora qualche concreto segnale di miglioramento. Il Piano incorpora pertanto le seguenti dinamiche evolutive dello scenario macro economico: Crescita reale del PIL a 0,7% nel 2015 ed a circa 1,4% annui nel 2016 e nel 2017 Euribor a un mese a 0,13% nel 2017 e inflazione a 1,2% nel 2017 Costo del Credito di sistema a 85 Bps nel 2017 I numeri chiave Forte crescita della redditività e distribuzione di valore per gli azionisti: o ROTE di Gruppo in aumento al 9% nel 2017 dallo 0,3% del 2014 o Utile netto di pertinenza della Capogruppo in aumento a 400 Mn nel 2017 dai circa 15 Mn del 2014 o CET1 ratio al 12% nel 2017 dal 11,3% del 2014 calcolato con metodi standard. Eventuale Capitale in eccesso potrà essere utilizzato per incrementare la politica 2

3 di dividendo già oggi prevista in crescita, con un livello superiore al 30% a fine Piano. Crescita sostenibile dei Ricavi: o Proventi operativi netti in aumento a 2,3 Mld nel 2017 da 2,22 Mld nel 2014 (CAGR 1,2%) o Margine di interesse in aumento a 1,35 Mld nel 2017 da 1,29 Mld nel 2014 (CAGR 1,5%) o Commissioni nette in aumento a 825 Mld nel 2017 da 691 Mld nel 2014 (CAGR 6,1%) Governo rigoroso dei costi e rafforzamento degli investimenti ( Change the bank ): o Cost/income (riferito al Conto Economico riclassificato) in miglioramento al 54% in calo di 3 p.p. rispetto al dato del 2014 o A fronte di un significativo calo dei costi riferibili alla gestione ordinaria, run the bank (- 70 Mn al 2017), sono previsti forti investimenti in innovazione, change the bank (+ 40 Mn al 2017 di oneri operativi e Capex complessivi pari a circa 130 Mn in arco Piano) ed un addizionale costo one-off legato alle attività di Piano, change the bank (+ 10 Mn al 2017). Tutto ciò porterà ad una riduzione netta dei costi operativi pari a 20 Mn al 2017 (CAGR -0,6%, -0,8% escludendo i costi one-off) Governo rigoroso del profilo di rischio e della gestione del credito anomalo: o Rettifiche nette complessive in calo a 400 Mn nel 2017 da 858 Mn nel 2014 (CAGR -22%) o Costo del Credito in calo a 83 Bps nel 2017 da 185 nel 2014 (-102 Bps) o Crescita degli impieghi a 47,2 Mld nel 2017 da 43,9 Mld nel 2014 (CAGR 2,4%) e riduzione del ratio RWA/Loans a 91% nel 2017 da 93% nel 2014 (applicando in continuità il metodo standard) come risultato di una attenta ricomposizione del portafoglio 2. I pilastri del Piano industriale Il nuovo Piano industriale è basato su tre motori di creazione del valore e supportato da un programma di cambiamento da realizzare nell arco dei prossimi tre anni. In particolare: a. Rafforzamento dei Ricavi: il Piano mira prioritariamente ad obiettivi di crescita solida e sostenibile nel tempo. Le progettualità più rilevanti riguarderanno le seguenti aree: i. Modello distributivo ii. Offerta Risparmio Gestito iii. Credito al Consumo iv. Digital e Omnichannel La realizzazione delle attività legate ai progetti sopra elencati è indirizzata a sviluppare: 3

4 la crescita sostenibile, attraverso un migliore bilanciamento del business mix del Gruppo, cogliendo le opportunità del nuovo contesto macro economico. La crescita dei ricavi sarà infatti guidata, in particolare, dalla componente commissionale correlata dalle attività di gestione e sviluppo del risparmio gestito, che rappresenta l area caratterizzata da opportunità di maggiore penetrazione per il nostro Gruppo. La crescita degli impieghi, seppur in un contesto economico ancora incerto ma in via di miglioramento, favorirà la componente Corporate e quella Retail anche attraverso una maggiore focalizzazione nel Credito al Consumo. la qualità della risposta alle richieste della Clientela e del grado di soddisfazione della Clientela stessa, attraverso una migliore specializzazione del modello di servizio e quindi del livello quali-quantitativo della consulenza erogata. Forte impulso verrà dato allo sviluppo di una piattaforma Multicanale/Omnichannel per aumentare il livello e la qualità dell interazione con la Clientela; b. Efficienza del modello operativo: rigoroso governo della posizione di costo operativo attuata attraverso l ulteriore razionalizzazione della rete delle agenzie e dei presidi organizzativi, la semplificazione dei processi e l investimento in tecnologie innovative che consentano il miglioramento dei livelli di efficienza. Le progettualità più rilevanti riguarderanno le seguenti aree: i. Ottimizzazione organici ii. Riduzione della complessità iii. Cost excellence iv. Rafforzamento macchina IT c. Ottimizzazione del profilo di rischio: il raggiungimento degli obiettivi di Piano ha tra i suoi scopi principali quello di ricondurre il costo del credito a valori normali, ancorchè superiori ai livelli pre-crisi, considerato lo strutturale cambiamento dello scenario economico e finanziario. Il miglioramento del contesto macro economico e l utilizzo delle migliori competenze e modalità di gestione del rischio lungo l intera filiera del credito consentiranno di ottenere un netto miglioramento complessivo della composizione dei portafogli e del costo del credito. Per ciò che riguarda l intera filiera del credito concessione-gestione-recupero, il piano prevede infatti precisi interventi sui nuovi processi di governo che saranno rigorosamente informati all adozione di politiche del credito definite in stretto legame con il RAF (risk appetite framework) e supportate da rinnovati presidi di rischio, sviluppati anche sulla base della positiva esperienza del Comprehensive Assessment. La specializzazione ed il rafforzamento dei presidi di rischio si articolerà sia nella gestione del credito incagliato/ristrutturato che nella creazione di una Business Unit dedicata alla gestione delle sofferenze con l obiettivo prioritario di rafforzare ulteriormente il tasso di recupero sul credito deteriorato del Gruppo. i. Ottimizzazione della Credit Asset Quality ii. Rafforzamento della gestione Crediti Incagliati e Ristrutturati iii. Creazione di una Business Unit dedicata ai non core assets 4

5 All interno delle molteplici progettualità previste dal Piano industriale trovano evidenza ulteriori obiettivi altrettanto importanti, quali: la valorizzazione dei Dipendenti attraverso un profondo investimento nelle competenze professionali, rendendo possibile la specializzazione dei modelli di gestione della clientela e dei rischi. Inoltre, grazie all utilizzo della tecnologia digitale, si raggiungeranno nuovi standard di efficienza nei modelli di presidio del territorio e della Clientela; la valorizzazione delle richieste degli Stakeholder, sia privati che istituzionali, con una particolare attenzione alle Comunità di riferimento per il Gruppo,che rappresentano un enorme vantaggio competitivo per una Banca storicamente del territorio quale BPER, al fine di costruire in modo solido e duraturo una riaffermata capacità di creazione e distribuzione di valore ai Soci. 3. Le Fasi di attuazione e la gestione del cambiamento La messa a terra degli interventi di Piano sarà realizzata con grande determinazione all interno di un programma di Trasformazione articolato in 6 cantieri e 20 progettualità industriali, a cui sarà dedicato uno specifico Team Operativo. La realizzazione dei progetti previsti dal Piano ed il raggiungimento degli obiettivi in esso contenuti si sviluppa in un arco temporale di tre anni, in un contesto macro economico ancora fragile e dalle prospettive incerte, che solo da quest anno è atteso presentare i primi timidi segnali di miglioramento. L allineamento degli obiettivi ai target industriali sarà quindi graduale in arco Piano, con una previsione di progressiva accelerazione dagli inizi del 2016 e nel

6 Previsioni : Principali obiettivi economico finanziari del Piano Voci di stato patrimoniale: Miliardi CAGR Asset totali 60,7 64,5 3,8 2,0% Crediti a clientela 43,9 47,2 3,3 2,4% Raccolta diretta 46,2 47,8 1,6 1,2% Raccolta indiretta + polizze 31,2 34,9 3,7 3,8% Capitale CET 1 4,6 5,1 0,5 3,7% RWA 40,7 42,8 2,1 1,7% Ratios di stato patrimoniale: Crediti/Raccolta diretta 95% 99% 3,6% Raccolta indiretta/raccolta diretta 67% 73% 5,4% Gestita e polizze/raccolta indiretta 51% 55% 4,1% Crediti deteriorati netti/totale crediti 14,9% 13,9% -1,0% Sofferenze nette/totale crediti netti 6,4% 6,4% -% Incagli netti/totale crediti netti 6,6% 4,1% -2,5% Tasso di copertura delle sofferenze 56,6% 56,7% 0,1% Tasso di copertura degli incagli 19,0% 21,5% 2,5% CET1 ratio 11,3% ~12% 0,7% RWA/Asset totali 67,1% 66,3% -0,8% Voci di conto economico: Milioni CAGR Margine di interesse ~60 1,5% Commissioni ~130 6,1% Altri proventi ~ ,6% Redditività operativa ~85 1,3% Costi operativi ~20-0,6% Costi operat.* (senza costi "change the bank") ~30-0,8% Margine operativo ~100 3,5% Rettifiche ~460-22,5% Utile netto di pertinenza della capogruppo** ~ % 6

7 Ratios di Conto Economico (riferito a schemi riclassificati): Redditività/PBL*** 0,01% 0,31% 0,3% Cost / income -57% -54% 3% Cost / asset -2,1% -1,9% 0,2% Costo del credito (bps) ROTE capogruppo 0,3% 9,0% ~9% RORAC 0,4% 10,3% ~10% * Escluse le spese one-off per i progetti di implementazione delle attività "change the bank" (11M ) ** Escluse le tasse e i profitti di terzi e inclusi i costi "change the bank" *** Considerando i crediti a clientela, la raccolta diretta e indiretta ********************************************************************************* Si informa che domani, mercoledì 11 febbraio 2015, alle ore 9.30 (CET) è stata organizzata una conferenza stampa per illustrare i risultati consolidati del Gruppo BPER al 31 dicembre 2014 e il nuovo Piano industriale La conferenza sarà presieduta da Alessandro Vandelli, Amministratore delegato. Ulteriori dettagli sono disponibili sul siti oppure Per seguire l evento via conference call, digitare il numero telefonico: ITALIA: UK: USA: Un set di slide a supporto della presentazione sarà disponibile il giorno stesso prima dell inizio della presentazione e della conference call, nell'area Investor Relations dei siti internet della Banca e del Gruppo e ********************************************************************************** Il comunicato è anche disponibile nel meccanismo di stoccaggio 1INFO. Contatti: Investor Relations Pianificazione e Controllo Relazioni Esterne Gilberto Borghi Alessandro Simonazzi Eugenio Tangerini Tel: 059/ Tel: 059/ Tel: 059/

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