LEADERSHIP E CULTURA AZIENDALE: La chiave per un efficace implementazione della strategia

Transcript

1 Corso di Strategia di Impresa Capitolo 12 LEADERSHIP E CULTURA AZIENDALE: La chiave per un efficace implementazione della strategia Milena Casciaroli Luigi Fucci Serena Massucci AA 2012/2013

2 CULTURA AZIENDALE è l insieme di valori, opinioni, conoscenze e modi di pensare condivisi all interno dell organizzazione, che determina il modo di comportarsi dei membri stessi, si all interno che al di fuori dell organizzazione la somma delle certezze di un azienda. Valori forti che viviamo intensamente da anni. (Hoffman Group)... il «sistema operativo di un impresa: il suo DNA. OGNI IMPRESA HA UNA CULTURA UNICA ED ESCLUSIVA

3 La cultura aziendale è «personalità» di un impresa Valori, i principi di business e gli standard etici dichiarati ed applicati dal management L approccio dell impresa alla gestione del personale Lo spirito e il carattere che animano il clima lavorativo: Ambiente di lavoro divertente o pressante, competitivo o politicizzato? Lavoratori: macchine per far soldi o appassionati e creativi? Iterazione e rapporto tra manager e dipendenti : Lavoro di squadra? I colleghi si chiamano per nome? Intensità delle pressioni tra colleghi perché si lavori in un determinato modo e ci si attenga alle regole Tradizioni stimate e aneddoti ricorrenti all interno dell impresa (es FedEx) Gestione del rapporto con gli stakeholder esterni venditori e comunità locali -

4 Wal Mart General Electric Orientamento ai risultati Dedizione al cliente Sessioni di training per la discussione e risoluzione delle problematiche Riduzione dei costi Programmi di qualità Sei Sigma Solida etica del lavoro Meeting presso la sede centrale per scambi di idee Visite dei dirigenti presso i punti vendita Ascolto dei clienti Suggerimenti da parte dei dipendenti Globalizzazione dell imprersa Ferrari Imprenditorialità dei dipendenti: Autonomia Creatività Innovatività Eccellenza Operativa

5 Cultura Aziendale Spirito di piccola impresa Tutti i dipendenti mangiano a mensa Innovazione e contenimento dei costi Ogni dipendente apporta il proprio contributo Non c è una vera e propria gerarchia aziendale Tutti svolgono più compiti, ruolo paritetico Politica di assunzione antidiscriminatoria Si privilegia la capacità all esperienza

6 Esempio: BerylHelth s Value Is in Its People 10 C della Cultura aziendale Paul Spiegelman, CDO della BerylHelth, azienda americana di consulenza e supporto per le aziende operanti nel settore sanitario, propone 10 must per implementare una cultura aziendale di successo. CORE VALUES CAMERATISMO CELEBRARE I MERCATI COMUNITà COMUNICAZIONE COCCOLA IL PERSONALE COMMITMENT OF LEARNING (IMPEGNO ALLA FORMAZIONE) COERENZA CONNETTERE CHRONICLES

7 Tramandare la cultura aziendale Selezione e scelta di nuovi dipendenti capaci di una buona integrazione Sistematica educazione dei nuovi membri dell organizzazione ai principi di base della cultura aziendale Sforzi dei dirigenti per ribadire i valori di fondonelle dichiarazioni e nei colloqui quotidianicon il personale Frequente racconto di aneddoti Cerimonie regolari in onore dei membriche hanno assunto comportamenti desiderati Riconoscimenti evidenti a chi si attiene alla cultura aziendale e penalizzando coloro che non la rispettano PIU NUMEROSE SONO LE NUOVE ASSUNZIONI, PIU E IMPORTANTE VALUTARE CHE I CANDIDATI POSSIEDONO NON SOLO LE CAPACITA TECNICHE ED ESPERIENZE ADEGUATE MA ANCHE VALORI CONVINZIONI E PERSONALITA CHE SI INTEGRANO CON LA CULTURA DELL IMPRESA.

8 Cultura aziendale non statica ma in evoluzione

9 Sottoculture Aziendali Le imprese globali e multinazionali tendono ad avere in parte un carattere multiculturale a seconda abitudini, tradizioni sociali, convinzioni e valori delle diverse aree geografiche, dei dipartimenti e delle divisioni o business unit Sottoculture non vuol dire assenza di punti in comune e elementi di compatibilità: Qualità, Innovazione e Valorizzazione delle risorse umane della Ferrero Assenza di confini, Efficienza e Programmi di qualità Six Sigma della General Electric

10 IMPRESE CON CULTURE FORTI Valori fortemente radicati nell organizzazione Leader carismatico Ambiente interno coeso Interesse sincero per i tre stakeholder più importanti (clienti, dipendenti, azionisti) IMPRESE CON CULTURE DEBOLI Valori e principi non ribaditi con costanza e generalmente condivisi Scarsa tradizione di riferimento I singoli individui non sono soggetti a pressioni da parte dei colleghi per l adozione di particolari comportamenti Inutili per un implementazione strategica

11 Culture politicizzate: Le lotte interne per motivi politici comportano un notevole dispendio di energie e non viene considerato il benessere dell impresa Culture ostili al cambiamento: Politica cauta e conservatrice. «facciamo così da anni perché cambiare?» CULTURE DANNOSE Culture con mentalità ristretta e chiuse all ambiente esterno: Eccessiva fiducia nelle proprio capacità scarsa considerazione dei successi e competenze dei rivali. Culture scorrette e all insegna dell avidità: Il fine giustifica i mezzi

12 Culture ad alta performance Ottimismo e fiducia verso le proprie capacità Fedeltà e dedizione dei dipendenti Cercare sempre di superare se stessi. Zero errori Eventuali problemi risolti sul nascere Coinvolgi mento del personale

13 Culture Adattive Accettare il cambiamento, rischiare, sperimentare e innovare. Ma il cambiamento continuo come è visto dal personale? La solidità dell azienda viene a mancare? Qualunque mutamento dei comportamenti delle pratiche operative non deve compromettere i valori di fondo e i principi di business radicati nell organizzazione I cambiamenti devono soddisfare i legittimi interessi degli stakeholder Il top management deve preoccuparsi del benessere di tutti gli attori principali e soddisfare in egual misura tutti i loro interessi legittimi. Prediligono questo tipo di cultura le imprese dot-com, dei settori tecnologici e di software. Esempi: Google, Intel, Cisco, Ebay

14 Cultura aziendale: un alleato o un ostacolo all implementazione strategica? Corrispondenza Quando il clima lavorativo promuove atteggiamenti favorevoli all implementazione strategica, la cultura diventa un prezioso alleato nel processo di realizzazione della strategia scelta. Conflitto La cultura può divenire un serio ostacolo quando entra in conflitto con alcuni aspetti dell orientamento, dei target di performance o della strategia dell impresa.

15 Una stretta corrispondenza tra cultura e strategia sostiene l implementazione strategica in tre modi: Influenza il personale e orienta a comportamenti che favoriscono l implementazione strategica Mette pressione tra i colleghi per il rispetto delle norme culturali Promuove una forte identificazione dei dipendenti con la visione e i target di performance Miglioramento dell implementazione strategica e ambiente lavorativo più stimolante

16 Il conflitto tra strategia e cultura pongono il personale dinanzi un dilemma: L attaccamento emotivo dei dipendenti alle tradizioni e alla cultura aziendale vissuta fino a quel momento, dovrebbe indurli a mostrare resistenza o indifferenza per le iniziative che promuovono una migliore, ma nuova, implementazione strategica? Oppure dovrebbero attenersi agli sforzi di implementazione strategica ed intraprendere azioni in contrasto con la cultura dell impresa? La soluzione più ovvia è eliminare il conflitto

17 Se il problema non riguarda gli approcci all implementazione strategica definiti dal management, allora occorre indagare sulle criticità della cultura dell impresa La cultura deve esser cambiata nel minor tempo possibile, perché: Raramente si può ridefinire la strategia sulla base delle premesse culturali dell impresa Nella maggior parte dei casi modificare aspetti culturali specifici induce comportamenti che consentono un ottima implementazione strategica. Più questi aspetti sono radicati nell organizzazione, più diventa difficile mettere in atto strategie nuove, se non vi è sintonia tra strategia e cultura.

18 Risoluzione di un problema culturale Occorre un intervento manageriale concertato e prolungato nel tempo per eliminare i comportamenti indesiderati e per adottarne di nuovi, più consoni all implementazione strategica. Una Leadership competente, ad alto livello dirigenziale, è l unico strumento in grado di soddisfare quest esigenza. Distinzione degli aspetti della cultura esistente che agevolano od ostacolano l implementazione strategica Definizione dei comportamenti e delle modalità operative della nuova cultura Discussione a livello trasversale in merito ai problemi della cultura esistente e ai nuovi comportamenti da adottare Attuazione di iniziative concrete, energiche ed evidenti per la diffusione di nuovi comportamenti, pratiche e norme culturali

19 E dunque necessario: Discutere col management riguardo le lamentele dei clienti, sui reclami degli alleati strategici o di azionisti delusi Spiegare come saranno introdotti approcci lavorativi nuovi e perché produrranno risultati migliori Convincere le figure chiave del personale della necessità di un cambiamento culturale Spiegare come e perché determinate norme comportamentali e pratiche lavorative ostacolino nuove iniziative strategiche Far seguire alle parole i fatti il più rapidamente possibile

20 Azioni concrete per il cambiamento culturale: Sostituzione degli alti dirigenti fortemente associati alla vecchia cultura, che ostacolano i cambiamenti culturali e strutturali Promozione di individui che possano diventare modelli dei nuovi comportamenti auspicati e che si siano distinti nel difendere la nuova cultura Ingresso di manager esterni all organizzazione che segnino l alba di una «nuova era», insistendo sull implementazione di procedure operative nuove Corsi di formazione obbligatori per l intero personale su temi culturali, per l apprendimento di nuove modalità operative Pianificazione di incentivi remunerativi per i soggetti che assumono i comportamenti desiderati e penalizzazione di coloro che resistono al cambiamento Revisione delle politiche e delle procedure per agevolare la diffusione del cambiamento culturale

21 Azioni simboliche per il cambiamento culturale: Quelle più importanti sono quelle intraprese a titolo esemplificativo dagli alti dirigenti Partecipazione ai programmi di formazione Sfruttamento delle occasioni di incontro col personale per ribadire i vantaggi della nuova cultura, citare gli esempi che abbiano generato risultati positivi Ricorso a simboli come premi mensili per i più meritevoli Celebrazione di ogni successo legato al cambiamento culturale

22 Alcuni esempi: Strategia che punta a diventare un produttore a basso costo: Decorazioni poco costose per l ufficio presidenziale Conti spese modesti Basse spese di rappresentanza Attenta analisi delle richieste di budget Altre attenzioni volte al controllo dei costi, all efficienza operativa e alla parsimonia Strategia volta ad una maggiore reattività alle richieste ed esigenze dei clienti: Percentuale delle ore lavorative destinata a colloqui coi clienti Coerenza del proprio atteggiamento nel rispetto dei principi dichiarati

23 Tempi necessari alla risoluzione di un problema culturale Occorre uno sforzo continuativo e persistente per cogliere ogni opportunità di rafforzare la cultura aziendale con le parole ed i fatti Maggiori sono le dimensioni dell azienda, più i tempi si allungano (da 2 a 5 anni) È più difficile modificare una cultura radicata, che diffonderne una ex novo L atteggiamento di una maggioranza che penalizza determinate pratiche può compromettere nel tempo una cultura emergente o arrestarne il progresso Perché la nuova cultura sussista nel tempo è indispensabile che il management convinca i dipendenti della necessità del cambiamento e che le nuove pratiche operative produrranno un beneficio per tutti gli stakeholder.

24 Radicare la cultura nei Principi Etici e nei Valori di fondo La Cultura di un impresa si fonda sul rispetto dei valori di fondo e sui criteri che guidano l organizzazione ad un comportamento eticamente corretto. Molte imprese hanno sviluppato una definizione formale dei propri valori di fondo e un codice etico, comunicandoli agli stakeholder e ai soggetti interessati attraverso le relazioni annuali e il sito web, ciò si può ricondurre a 3 motivazioni: 1. Comprensione da parte del management del ruolo di queste definizioni formali nello sviluppo della cultura aziendale. 2. Una rinnovata attenzione agli standard etici. 3. Una notevole percentuale di consumatori e fornitori che preferiscono trattare con imprese che osservano i canoni della moralità (Es: Espressamente Illy)

25 Il rispetto dei valori e del codice etico possono potenziare: Performance aziendale Molti dirigenti vogliono che il clima lavorativo della propria impresa rispecchi determinati valori e standard etici, con lo scopo di definire una cultura aziendale. Creazione di un Immagine L obiettivo è quello di fare effetto su soggetti esterni e di contribuire ad un immagine positiva, riducendo il rischio di incorrere in comportamenti scorretti e rovinare cosi la propria reputazione.

26 Il duplice ruolo dei valori di fondo e degli standard etici nello sviluppo della cultura interna Valori di fondo e principi etici dell impresa Contribuiscono a creare un clima in cui il personale condivide ideali comuni e profondamente radicati che guidano lo svolgimento dell attività Indicano ai dipendenti cosa il management si aspetta dal personale: Dimostrazione dei valori di fondo nelle azioni quotidiane Rispetto degli standard etici

27 Trasformazione dei valori di fondo e degli standard etici in norme culturali Valori di fondo e standard etici Norme culturali Le imprese con una ricca tradizione e abitudini consolidate si affidano soprattutto all educazione tramite passaparola e al potere delle tradizione per la diffusione dei valori e l applicazione di una condotta eticamente corretta.

28 Benefici delle norme culturali radicate Un cultura in cui i valori di fondo e i principi etici sono profondame nte radicati Trasmette le buone intenzioni dell impresa e conferma l integrità e l onesta delle sue pratiche di business Guida i dipendenti a fare la cosa giusta nel modo giusto Crea una coscienza aziendale e fornisce dei criteri per la valutazione dell adeguatezza di determinate politiche, iniziative e decisioni

29 Perché le strategie aziendali dovrebbero essere eticamente corrette? Una strategia scorretta è moralmente inaccettabile ed esercita effetti negativi sui dipendenti I Manager con una solida moralità tendono a portare avanti un codice etico all interno dell impresa e scelgono azioni strategiche leali e corrette. 2) Ragioni di Business Una strategia onesta è più adeguata alla logica di business ed è nell interesse degli azionisti Le strategie eticamente scorrette danneggiano la reputazione dell impresa e avere ripercussioni costose e rischiose.

30 Costi di una condotta eticamente scorretta Livello 1 Livello 2 Livello 3 Multe e sanzioni governative Sanzioni Amministrative Costi per gli azionisti sotto forma di flessione del prezzo delle azioni Costi legali e investigativi a carico dell impresa Costi di formazione del personale Costi delle misure correttive Costi amministrativi per il rispetto delle regole in futuro Allontanamento dei clienti Danno alla reputazione Maggiori costi di reclutamento e difficoltà nell attrarre dipendenti validi Ripercussioni negative sulla produttività dei dipendenti COSTI VISIBILI COSTI NASCOSTI

31 La Strategia di Philip Morris USA può essere ritenuta etica o scorretta? Marlboro si afferma tra le marche di sigarette più vendute negli Stati Uniti con una classica Strategia di Mktg di massa, basata su una campagna pubblicitaria di milioni di dollari annui A causa dell aumento delle accise statali sulle sigarette e delle restrizioni pubblicitarie, dovette cambiare la propria strategia di Mktg per alimentare le vendite. L impresa optò per un approccio mirato a stimolare il passaparola e promuovere politiche di Mktg di varia natura.( promozioni presso bar locali, Marlboro Miles, sponsorizzazione di concerti, creazione di una comunità online e una politica aggressiva nei punti vendita) Pur essendo gravata da spese legali delle cause intentate contro l azienda e del pagamento di miliardi di dollari ai governi quale risarcimento per l aumento dei costi sanitari legati al fumo, poterono contare su un profitto sano e robusto. (11,4 miliardi di utile netti su un volume di vendita di 66,3 negli Stati Uniti e all estero) I responsabili del Servizio Sanitario manifestarono un atteggiamento critico nei confronti delle politiche di Mktg adottate e il ministero della Giustizia Statunitense intentò una causa contro l impresa.(film Thank you for smoking)

32 Strategia e Responsabilità Sociale Cosa si intende per Responsabilità Sociale? Bilanciare le azioni strategiche a vantaggio degli azionisti con il dovere di agire da buon cittadino. Dimostrazione da parte dei Manager di una coscienza sociale nella gestione delle attività di Business, e considerare le ripercussioni delle decisioni manageriali e delle azioni dell impresa sul benessere: Dipendenti Società in generale Comunità locali Ambiente

33 Cinque componenti del comportamento di un impresa socialmente responsabile Iniziative volte a garantire una strategia eticamente corretta e una condotta morale e rispettabile Iniziative volte alla promozione dell eterogeneità della forza lavoro Strategia di Responsabilità Sociale dell impresa Iniziative a sostegno di cause di beneficenza,volte alla partecipazione ad attività sociali e al miglioramento della qualità della vita Iniziative volte a un maggiore benessere dei dipendenti e al miglioramento dell ambiente lavorativo Iniziative volte alla tutela dell ambiente

34 Strategia e Responsabilità sociale Strategia di Responsabilità Sociale Consiste nella combinazione specifica delle iniziative di Utilità Sociale che l impresa sceglie di sostenere con contributi di tempo, denaro e altre risorse. Circa 2500 imprese in tutto il mondo: Dichiarano esplicitamente le proprie strategie di responsabilità sociale e i relativi impegni assunti Pubblicano le relazioni annuale in cui sono descritte le singole iniziative e i progressi compiuti dall impresa, per essere conosciuti e valutati da tutto il mondo

35 Alcuni Esempi.. Mira a favorire il contatto tra il pubblico e i valori autentici della cultura, della formazione, dello sport e solidarietà. Tenta di porre rimedio alle condizioni di indigenza dei piccoli coltivatori di caffè. Benessere animale da reddito coniuga la tutela della qualità della materia prima con un miglior trattamento del bestiame.

36 Progetto I.RE.M le imprese responsabili delle Marche( ) 2010) Si tratta di un importante programma di responsabilità sociale finalizzato ad accrescere concretamente la competitività delle imprese oltre che la qualità ambientale e sociale del territorio marchigiano. Progetto già partito nel (SIRM_Sistema delle imprese responsabili Marche),nel con i seguenti obiettivi: -Sviluppo di linee guida per le PMI del territorio per attuare percorsi di responsabilità sociale. -Realizzazione di un codice di condotta di RSI. -Coinvolgere aziende del settore manifatturiero e mobile(prima solo settori edileimpiantistico, viti- vinicolo e turistico- alberghiero) -Creazione di una Banca dati delle aziende socialmente responsabili, consultabile sul sito istituzionale della regione marche.

37 Grazie per l attenzione