LA POSIZIONE ASSOCIATIVA IN TEMA DI CENTRALIZZAZIONE DEGLI ACQUISTI: L IMPATTO SUL SETTORE SERVICE PER TESSUTO NON TESSUTO STERILE PER SALA

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1 LA POSIZIONE ASSOCIATIVA IN TEMA DI CENTRALIZZAZIONE DEGLI ACQUISTI: L IMPATTO SUL SETTORE SERVICE PER TESSUTO NON TESSUTO STERILE PER SALA OPERATORIA

2 INDICE LA CENTRALIZZAZIONE PORTA AD OMOLOGARE ESIGENZE DIFFERENTI PAG. 2 LA CENTRALIZZAZIONE PORTA A METTERE IN SECONDO PIANO LA QUALITÀ PAG. 3 LA CENTRALIZZAZIONE DISINCENTIVA GLI INVESTIMENTI IN R&S PAG. 3 LA CENTRALIZZAZIONE PORTA AD UNA MINORE CONCORRENZA PAG. 4 LA CENTRALIZZAZIONE METTE IN DIFFICOLTÀ LE IMPRESE PAG. 4 LA CENTRALIZZAZIONE CREA DEI QUASI-MONOPOLI PAG. 5 LA CENTRALIZZAZIONE NON EQUIVALE A RISPARMIARE PAG. 5 CONCLUSIONIE PAG. 5

3 Il concetto di centralizzazione degli acquisti in senso lato rimanda a diversi modelli teorici e pratici, nessuno dei quali può dirsi a priori scevro da aspetti critici riconducibili a fenomeni di concentrazione dell offerta e di omologazione dei prodotti, con effetti penalizzanti le imprese, a maggior ragione quelle di minori dimensioni, una restrizione della concorrenza e disincentivi alla differenziazione e all innovazione di prodotto. In una logica di ottimizzazione delle risorse nonché ai fini della qualità delle prestazioni è auspicabile che la scelta della formula di acquisto tenga conto delle peculiarità dei dispositivi medici rispetto ad altri beni e servizi. La centralizzazione porta ad omologare esigenze differenti Con riferimento ai dispositivi medici in questione, la valutazione degli aspetti qualitativi di un offerta non può essere decontestualizzata (ovvero non può prescindere dalle specificità di questa o quella azienda sanitaria) senza che la valutazione generale si appiattisca ad un semplicistico confronto tra prezzi, a maggior ragione quando l acquisto riguarda non una singola tipologia di prodotto ma un Servizio di sala operatoria qual è di fatto la fornitura di Tessuto Non Tessuto sterile. Siamo in questo caso di fronte alla fornitura di prodotti ben diversi tra loro, forniti dalle Imprese del settore tenendo conto della specialità chirurgica richiesta e dell organizzazione di ogni singola sala operatoria di ogni singola struttura sanitaria. Non stiamo dunque parlando solo esclusivamente di teli sterili standardizzabili ma ad esempio di teli di varie misure, dimensioni e caratteristiche, necessari per la copertura dei tavoli operatori, dei pazienti, camici chirurgici e accessori per il completamento delle coperture stesse. (fissatubi, sacche porta strumenti ecc.) Non a caso, infatti, per quanto riguarda le forniture di prodotti Tessuto non Tessuto sterile si può parlare di Service quando è prevista la copertura totale di tutte le esigenze operatorie. Questa si sviluppa a seconda delle esigenze della struttura ospedaliera e dunque viene realizzata fondamentalmente in modi distinti; con la fornitura a protocollo che prevede set standard e materiale sfuso a completamento della copertura dell intervento; con kit personalizzati. Questa rappresenta la soluzione più efficiente: il materiale necessario all intervento sarà raccolto in un unico pacco che potrà contenere dispositivi medici diversi (es. bisturi, garze, aspiratori chirurgici ecc.) 2

4 CENTRALIZZAZIONE ACQUISTI Indipendentemente dalla tipologia di prodotti forniti è necessario considerare in un Service: la fornitura di prodotti necessari alla totale copertura di ogni singolo inter- vento chirurgico con componenti eventualmente assemblati in un set sterile che nella maggior parte dei casi risulta unico per specialità chirurgica. Basti pensare alla differenza di complessità che intercorre tra un intervento di resezione epatica ed un intervento di tunnel carpale per comprendere quali e quante differenze si possono riscontrare tra i vari prodotti necessari al buon fine dell intervento. Ma non solo: anche a parità di procedura chirurgica, sia essa un intervento di appendicectomia o ancor di più interventi ortopedici di protesica o addirittura trapianti, lo stesso tipo di intervento può essere condotto con approcci chirurgici differenti che richiedono coperture differenti e composizioni di equipe chirurgiche differenti nel numero dei componenti; l implementazione di un servizio logistico e di reporting sui consumi richiesto presso i magazzini di sala operatoria specifico per ogni singola struttura ospedaliera; la creazione di una scorta di lavoro (conto deposito) nei magazzini di Sala Operatoria o nei magazzini indicati dall ente, coerente con il profilo della tipologia e quantità dei materiali utilizzati per le diverse procedure chirurgiche; Il supporto alla formazione del personale dell ente e all implementazione dell utilizzo dei materiali; I aggiornamento periodico dei materiali oggetto di fornitura in relazione all evolversi delle tecniche chirurgiche. La centralizzazione porta a mettere in secondo piano la qualità All aumentare del grado di centralizzazione corrisponde necessariamente la tendenza ad una diminuzione del soddisfacimento della domanda di qualità dei beni e servizi sanitari acquistati, espressa dagli operatori sanitari. Infatti, stante il fatto che centralizzare nel caso specifico significa standardizzare ciò che non lo sarebbe per sua natura, tutto questo si traduce nell assicurare a ciascuna struttura sanitaria forniture sub-ottimali sul piano qualitativo, rispetto alle necessità. La centralizzazione disincentiva gli investimenti in R&S La qualità delle prestazioni sanitarie dipende fortemente dalla qualità delle tecnologie acquistate e utilizzate. Da questo deriva che le imprese vadano incentivate a investire in R&S così da offrire tecnologie innovative e soluzioni 3

5 differenziate in relazione alle esigenze specifiche dei pazienti e degli operatori. La centralizzazione degli acquisti, spingendo all omologazione dei prodotti, disincentiva tali investimenti e dunque frena sostanzialmente i processi innovativi. La centralizzazione porta ad una minore concorrenza In sanità, ciascuna azienda sanitaria ha già un elevato potere negoziale nei confronti di imprese fornitrici. Infatti, negli ultimi quindici anni le stazioni appaltanti locali sono passate dalle 659 unità sanitarie locali del 1992 alle attuali 275 aziende sanitarie (dato 2009), in un processo di accorpamento e, quindi, di concentrazione della domanda: questo significa che le dimensioni medie delle amministrazioni in questione sono in molti casi almeno triplicate. Non solo, ma proprio perché le aziende sanitarie hanno già dimensioni di gran lunga maggiori dei rispettivi fornitori, aggregando i fabbisogni delle prime è verosimile che a gare che presentino lotti di grandi dimensioni possa partecipare un minor numero di imprese rispetto a quello che invece potrebbe partecipare a gare aventi lotti di dimensioni più ridotte (è un semplice fatto di capacità di produrre/distribuire/fare assistenza post vendita) e questo si traduce in una minore e non maggiore possibilità di scelta per la stazione appaltante. Se invece di 5 gare ciascuna per 5 milioni di pezzi di un determinato prodotto, venisse fatta 1 gara per 25 milioni di pezzi di quel prodotto con di fronte un mercato fatto da poche imprese di cui soltanto 2 in grado teoricamente di fornire un simile volume di pezzi, quale sarebbe il vantaggio che ci si potrebbe ragionevolmente aspettare di trarre dall aver centralizzato l acquisto? Peraltro, andrebbe considerata la probabilità che chi vincesse quella gara fosse in grado o meno (considerandone la capacità di fornire) di partecipare ad un altra gara del tutto analoga fatta pochi mesi dopo. La centralizzazione mette in difficoltà le imprese Dopo tutto quanto precede, appare evidente che le centralizzazioni rischiano di mettere in difficoltà le imprese, in particolare quelle di minori dimensioni, che nel mercato biomedicale e diagnostico rappresentano i due terzi. Tale rischio diventa tanto più elevato quanto più grandi sono le dimensioni dei lotti in gara; vale comunque per tutte le imprese di questo settore il fatto di avere come unico mercato di sbocco il Servizio sanitario nazionale di cui la Domanda pubblica rappresenta circa 80%. 4

6 CENTRALIZZAZIONE ACQUISTI La centralizzazione crea dei quasi-monopoli La maggior complessità dei processi d acquisto centralizzati spinge ad allungare la durata delle gare (che, se frequenti, risulterebbero ingestibili centralmente proprio per via di questa maggior complessità). Questa maggior durata delle gare rischia di avere pesantissime ricadute sull intero mercato domestico, in misura tanto maggiore quanto più tale modello si dovesse diffondere tra le regioni: espellendo dal mercato un crescente numero di imprese (ovvero quelle che non si dovessero aggiudicare nessuna delle gare più grandi); creando appunto dei quasi-monopoli che all indomani non tarderebbe- ro a presentare il conto ai servizi sanitari regionali (meno scelta, meno servizi, prezzi più elevati); impedendo l ingresso dell innovazione tecnologica, con evidenti ricadute negative sulle possibilità di miglioramento dell assistenza che essa consente. La centralizzazione non equivale a risparmiare Aspetti qualitativi a parte, qualora si perseguisse acriticamente una politica di acquisti centralizzati, il rischio di spendere di più invece che di risparmiare sarebbe reale, anche per i motivi sopra descritti. Questa dovrebbe essere una fondata preoccupazione della pubblica amministrazione prima ancora che una preoccupazione di Assobiomedica, che in ciò vede a rischio la sopravvivenza stessa di numerose imprese. Peraltro, laddove il servizio post-vendita e in particolare l assistenza tecnica sono parti importanti della fornitura, la scelta di centralizzare gli acquisti spesso è destinata a riservare delusioni. Va altresì ricordato che procedure di centralizzazione spinte portano alla deresponsabilizzazione dei buyer all interno delle aziende sanitarie e a una loro progressiva perdita di competenze. Conclusioni Assobiomedica è convinta che in tema di politiche di acquisto vadano perseguite tutte quelle soluzioni che: riconoscano alle professioni sanitarie un importante ruolo nel processo decisionale di acquisto; favoriscano la concorrenza e pertanto la numerosità delle offerte; siano pensate tenendo conto delle specificità del mercato interessato e del tipo di forniture necessarie; 5

7 permettano di attribuire un significativo peso alla valutazione qualitativa delle offerte, che non deve essere inferiore ad almeno 60 punti qualità quanto si tratti di un Service. Convinti, quindi, che l approccio alla centralizzazione di tale servizio di fornitura non sia la soluzione più efficace ed efficiente per i prodotti tessuto non tessuto sterili per sala operatoria è verosimile che maggiori risultati di razionalizzazione della spesa possano applicarsi per prodotti meno complessi già standardizzati, destinati ai reparti ospedalieri comunque rilevanti per i capitoli di spesa dei singoli enti. Nello specifico parliamo di: telini senza bordo adesivo di varie misure; telini con bordo adesivo di varie misure; telini con foro/i di varie misure; camici da visitatore; Camici paziente; T.N.T. da reparto. Gennaio

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