I sistemi di misurazione e controllo delle prestazioni in una prospettiva per processi

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1 1 I sistemi di misurazione e controllo delle prestazioni in una prospettiva per processi Massimo Mamino CeTIF Università Cattolica del Sacro Cuore Business Strategy Brief Gestione per processi: dalla trasformazione alla misurazione del business Milano, 17 novembre

2 Introduzione Il superamento dei sistemi tradizionali 2 I tradizionali sistemi di misurazione delle prestazioni fanno riferimento ad un paradigma gerarchico che, oltre a essere di ostacolo nel cambiamento organizzativo, si rivela incapace di adattarsi alla dimensione tipicamente trasversale del processo. Inoltre, tali sistemi sono caratterizzati da un orientamento al passato che si manifesta in un esteso utilizzo del meccanismo di retroazione. Utili nella misurazione di attività il cui perfezionamento può avvenire in fasi successive, tale logica risulta inappropriata nel caso di attività poco ripetitive o scarsamente modellizzabili. 2

3 Introduzione Il superamento dei sistemi tradizionali 3 Il paradigma per processi, tipico di tali contesti, richiede sistemi di misurazione e controllo delle prestazioni che siano in grado di adattarsi: 1. alla dimensione trasversale del processo; 2. alle esigenze di flessibilità del processo, anche attraverso lo sviluppo di capacità previsionali e di controllo. Il processo stesso diventa elemento di integrazione dei sistemi di misurazione, al fine di fornire una visione delle prestazioni in una prospettiva sistemica. 3

4 4 In relazione alle esigenze di flessibilità e innovazione manifestate dalle imprese operanti in contesti dinamici, i tradizionali sistemi di misurazione e controllo delle prestazioni mostrano numerosi limiti. Tra questi, figurano: l incapacità di valutare in tempi rapidi i risultati aziendali di un azione intrapresa; la difficoltà nel mappare la catena di relazioni causa effetto che legano tra loro le misure di sintesi e quelle analitiche; la quasi esclusiva focalizzazione su metriche economiche, con il conseguente insorgere di comportamenti disallineati rispetto alla strategia aziendale. 4

5 5 Per superare tali limiti, alle metriche economiche sono stati nel tempo affiancati indicatori di natura fisico tecnica. La strada dell integrazione tra misure di natura diversa è stata originariamente percorsa dai cosiddetti tableau de bord e, più recentemente, dalle balanced scorecard. L alterna fortuna di tali sistemi, in particolare le balanced scorecard, ha tuttavia messo in evidenza come tale integrazione non sia sempre possibile né, ove possibile, di semplice attuazione. 5

6 6 L organizzazione dell impresa secondo una logica per processi può fornire un utile contributo alla risoluzione del problema. In tale contesto, infatti, il processo viene visto come elemento di integrazione dei sistemi di misurazione, laddove con il termine integrazione si intende la ricerca di coerenza fra le diverse misure con l obiettivo di pervenire ad una lettura sistemica delle performance d impresa. Nella letteratura aziendalistica si sono sviluppati due diversi approcci alla realizzazione di sistemi per la misurazione delle performance d impresa, in linea con questa visione: l approccio single process view e l approccio process architecture view. 6

7 7 L approccio single process view considera il singolo processo come oggetto unico di misurazione, trascurando qualsiasi tipo di relazione fra le misure dello specifico processo e le altre possibili misure aziendali. Il processo è misurazione. oggetto esclusivo del sistema di 7

8 8 Tale approccio viene normalmente utilizzato per verificare i miglioramenti intervenuti nelle prestazioni di processo a seguito di attività di riorganizzazione, con le seguenti implicazioni: le misure considerate rilevanti nell analisi delle performance sono determinate dalle finalità attribuite al progetto di riorganizzazione; il processo viene visto come una sequenza di attività operative (procedura), sulla base di un approccio ingegneristico che non considera la sua valenza gestionale. 8

9 9 L interesse nei confronti dell approccio single process view, in questo contesto, è legato alla possibilità di individuare misure di prestazione assoluta di processo, a prescindere dalla sua collocazione nell ambito del complessivo sistema impresa. Partendo dai tradizionali indicatori di performance (costi, tempo, qualità), è possibile infatti identificare un livello di prestazione del processo che risulti ottimale in relazione alla sua capacità di massimizzare la performance d impresa. 9

10 10 L approccio process architecture view considera invece indispensabile: definire i confini operativi e le attività di ogni singolo processo; sviluppare una mappa dei processi aziendali per identificare e qualificare i legami esistenti fra gli stessi. Tale approccio consente di associare i processi agli obiettivi strategici dell impresa e definire il loro contributo in termini di risultati misurabili. 10

11 11 La scelta del sistema di indicatori è qui determinata: dal legame esistente tra processi e obiettivi strategici; dal legame esistente tra le attività svolte da ciascuna unità organizzativa e il processo stesso. Questo duplice legame consente l integrazione delle misure qualitative con quelle quantitative, sulla base della capacità di ognuna di contribuire al raggiungimento della strategia d impresa. 11

12 12 Entrambi gli approcci presentano tuttavia dei limiti, legati all attribuzione al processo del difficile ruolo di aggregatore delle misure di performance d impresa. La teoria che meglio riesce a superare tali limiti si richiama al modello activity base, le cui logiche di misurazione fanno riferimento al paradigma input trasformazione output, tipico dell approccio single process view, ma prestano attenzione anche agli impatti delle attività e dei processi su altre attività e altri processi, visione tipica dell approccio process architecture view. 12

13 13 In questo scenario di utilizzo, il modello activity base impone di risolvere due ordini di problemi: 1. identificazione di misure critiche di performance (di processo); 2. organizzazione delle stesse in ottica sistemica. 13

14 14 In letteratura e nella pratica aziendale si identificano tre famiglie di indicatori di performance dei processi: indici di risultato, indici intermedi e indici di impatto. Gli indici di risultato descrivono le caratteristiche e il livello di efficienza ed efficacia che il processo ha raggiunto nell ottenimento del suo output. Essi si riferiscono alle attività del processo e si articolano in indici di costo, di tempo e di quantità. 14

15 15 Gli indici intermedi corrispondono a tre diverse tipologie di indicatori: indicatori di adeguatezza degli input; indicatori di processo; indicatori di sforzo. Il sistema di misura costruito su tali indicatori consente di: prevedere i livelli di prestazione complessiva del processo; misurare l impatto di ogni singola attività sulle prestazioni del processo; sintetizzare in misure precise le richieste che i processi considerati rivolgono ai processi a monte. 15

16 16 Gli indici di impatto, infine, misurano gli effetti indotti dal conseguimento degli obiettivi di processo sul valore generato dall impresa. Sono i principali indicatori della correlazione esistente tra performance di processo e performance d impresa. 16

17 17 Tuttavia, la misurazione delle performance di un singolo processo non identifica ancora, in modo preciso, l apporto che questo fornisce alla creazione del valore in azienda. Tale apporto deriva infatti (approccio sistemico) dalla relazione fra il valore generato dal singolo processo e l interazione fra questo e gli altri processi gestionali. 17

18 Conclusioni La considerazione delle relazioni fra i processi e fra le prestazioni di questi e il valore generato dall impresa è alla base della visione per processi. 2. Queste relazioni formano una sorta di architettura sottostante a quella che si riconosce formalmente nell organizzazione aziendale. 3. Il sistema di indicatori attraverso cui misurare la performance di un processo deve quindi considerare la catena di relazioni sottostante all organizzazione aziendale. 4. La scelta delle misure di processo deve infine discendere dall analisi delle relazioni esistenti fra i processi aziendali e fra questi e la generazione del valore per l impresa. 18

19 19 Massimo Mamino CeTIF Università Cattolica del Sacro Cuore Via San Vittore, Milano Tel