I driver della loyalty nelle tlc e nei media Carlo Stefanini Busacca & Associati Loyalty Forum 2001 Milano, 06/11/01

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1 I driver della loyalty nelle tlc e nei media Carlo Stefanini Loyalty Forum 2001 Milano, 06/11/01

2 SUMMARY Il modello di business vede un integrazione sempre più stretta fra tlc e media Fedeltà al brand e al servizio nei media e fidelizzazione nelle tlc le key issues In mercati maturi non è sufficiente presidiare la fedeltà ma occorre incrementare il grado di fidelizzazione Il processo di fidelizzazione prevede la stima del potenziale per singolo cliente che orienta le priorità commerciali Per aziende che presidiano l accesso al cliente tale potenziale dovrebbe includere servizi/ contenuti innovativi

3 Il modello di business vede un integrazione sempre più stretta fra tlc e media Fedeltà al brand e al servizio nei media e fidelizzazione nelle tlc le key issues In mercati maturi non è sufficiente presidiare la fedeltà ma occorre incrementare il grado di fidelizzazione Il processo di fidelizzazione prevede la stima del potenziale per singolo cliente che orienta le priorità commerciali Per aziende che presidiano l accesso al cliente tale potenziale dovrebbe includere servizi/ contenuti innovativi

4 I media diffondono utilizzano più canali ed avviano una relazione personalizzata con il cliente STAMPA, TV E RADIO MEDIA OPERATORE CLIENTE WEB, DIGITAL TV SOLE 24 ORE STAMPA WEB RADIO TV REPUBBLICA STAMPA RADIO WEB MEDIASET TV STAMPA WEB

5 Gli operatori danno accessibilità ai contenuti ed a volte si integrano a monte MEDIA OPERATORE Voce CLIENTE Contenuti acesso da rete fissa accesso da rete mobile Contenuti FASTWEB e.biscom TV IlNuovo ISP / PORTALI Redazioni interne

6 Il modello di business vede un integrazione sempre più stretta fra tlc e media Fedeltà al brand e al servizio nei media e fidelizzazione nelle tlc le key issues In mercati maturi non è sufficiente presidiare la fedeltà ma occorre incrementare il grado di fidelizzazione Il processo di fidelizzazione prevede la stima del potenziale per singolo cliente che orienta le priorità commerciali Per aziende che presidiano l accesso al cliente tale potenziale dovrebbe includere servizi/ contenuti innovativi

7 Nel caso di contenuti broadcast il media fa leva sul brand per incrementare ricavi pubblicitari e valore dei contenuti FEDELTA AL BRAND MIGLIORARE, AMPLIARE E DIFFONDERE I CONTENUTI RENDENDOLI PIU APPETIBILI INCREMENTO RICAVI PUBBLICITARI INCREMENTO VALORE DEI CONTENUTI BROADCAST MEDIA OPERATORE CLIENTE Tra media e operatori si potrebbe instaurare una relazione simile a quella tra Grande Distribuzione e manifatturieri Grande operatore e media con elevato brand = esigenza di collaborazione (win-win) Piccolo operatore e media con elevato brand = opportunità di valorizzare I contenuti Grande operatore e media con limitato brand = opportunità di incrementare ricavi da traffico a costi limitati

8 Nel caso di servizi gestiti one-to-one nasce l esigenza di una strategia di loyalty per media ed operatori MEDIA OPERATORE CLIENTE WEB, INTERACTIVE TV FEDELTA E FIDELIZZAZIONE AL SERVIZIO ADOTTARE UNA STRATEGIA DI LOYALTY BASATA SULLA CONOSCENZA DEL CLIENTE

9 La strategia di loyalty si articola su fedeltà e fidelizzazione LOYALTY FEDELTA : il cliente effettua con regolarità acquisti da un medesimo fornitore FIDELIZZAZIONE: se il cliente effettua dallo stesso fornitore la gran parte dei propri acquisti di una determinata categoria di beni o servizi

10 Il modello di business vede un integrazione sempre più stretta fra tlc e media Fedeltà al brand e al servizio nei media e fidelizzazione nelle tlc le key issues In mercati maturi non è sufficiente presidiare la fedeltà ma occorre incrementare il grado di fidelizzazione Il processo di fidelizzazione prevede la stima del potenziale per singolo cliente che orienta le priorità commerciali Per aziende che presidiano l accesso al cliente tale potenziale dovrebbe includere servizi/ contenuti innovativi

11 La prima necessità in mercati stabili è quindi mantenere fedeli i propri clienti.. Fedeltà Soddisfazione attesa < Soddisfazione attuale + Costi di passaggio Soddisfazione = Benefici meno Prezzo Problemi

12 ..e su questo fronte gli operatori italiani sembrano particolarmente attivi STRATEGICHE Bundling sul prodotto Bundling sul cliente Vip Clubs Panel di early adopters Newsletter Sito Internet Erogazione di benefici inattesi Sistemi di riconoscimento Gestione dei passaggi critici Fidelity club e co-brandings Welcome calls Programmi premio TATTICHE Retention team Premi di anzianità Presenta un amico Programmi di retention ad hoc REATTIVE PROATTIVE

13 Ma i ricavi per utente nelle tlc sono in costante diminuzione per la pressione tariffaria.. ARPU MEDIO DEGLI OPERATORI MOBILI IN ITALIA ( / mese) (*) Fonte: Elaborazione su dati di bilancio degli operatoti mobili italiani

14 ..o penalizzati rispetto ad altri paesi per il fenomeno del free internet ARPU MEDIO DEGLI ISP IN ITALIA VS AOL ( / mese) ITALIA USA (AOL) Fonte: stime su dati di bilancio Base: anno 2000; utenti attivi medi nell anno, analisi sui primi tre provider di accesso

15 Il modello di business vede un integrazione sempre più stretta fra tlc e media Fedeltà al brand e al servizio nei media e fidelizzazione nelle tlc le key issues In mercati maturi non è sufficiente presidiare la fedeltà ma occorre incrementare il grado di fidelizzazione Il processo di fidelizzazione prevede la stima del potenziale per singolo cliente che orienta le priorità commerciali Per aziende che presidiano l accesso al cliente tale potenziale dovrebbe includere servizi/ contenuti innovativi

16 Per incrementare la fidelizzazione occorre seguire un processo che parte dalla caratterizzazione del cliente Caratterizzazione Il cliente viene identificato e caratterizzato in termini descrittivi, comportamentali e predittivi Classificazione Il cliente viene classificato in termini di valore attuale netto e fidelizzazione Orientamento Ad ogni cliente viene associata una strategia relazionale Relazione Con ciascun cliente si concretizza la relazione e si definiscono le modalità di realizzazione delle azioni in termini di strumenti e canali

17 Il Customer Profiling caratterizza i clienti per comportamenti d uso, attuali e attesi INDICI COMPORTAMENTALI Descrivono il comportamento di utilizzo del servizio in uso: - Margine e fatturato - Preferiti (direttrici, numeri, siti, ISP, veicoli di comunicazione) - Dati di utilizzo di servizi a valore aggiunto - Ricorso a Customer Care, mail, e-care, reti di vendita INDICI PREDITTIVI Indicano la propensione del cliente a determinati eventi: - Life Time Value - Rischio di abbandono DATI SUL CLIENTE E SUI SERVIZI Identificano il cliente, il suo stile di vita e il tipo di servizio in uso: - Dati anagrafici/demografici - Dati psicografici (incrocio con segmentazioni in uso, tipo Eurisko, GPF, etc.) - Dati sui servizi attivati

18 Per definire potenziale di spesa / quota di cliente occorre definire modelli ad hoc per ciascun business Modello per la determinazione della quota di cliente A Gap di innovazione B Gap di prodotto POTENTIAL TOTAL AVAILABLE SHARE OF WALLET WALLET WALLET WALLET C Gap competitivo A B C Bisogni che il cliente non soddisfa con i prodotti/servizi offerti dall azienda o dai concorrenti Bisogni per i quali l azienda non dispone di prodotti adeguati ma che sono soddisfatti dai concorrenti Bisogni che potrebbero essere soddisfatti dall azienda ma per i quali i clienti si rivolgono ai concorrenti.

19 I contenuti delle azioni sui clienti sono definiti per garantirne la fedeltà ed aumentarne la fidelizzazione Caratterizzazione Classificazione SVILUPPO RECUPERO LifeTimeValue SFIDE MARGINALI GESTIONE SELETTIVA DIAMANTI AMBASCIATORI Grado di fidelizzazione PARTNERSHIP MANTENIMENTO Orientamento Relazione Definizione dei contenuti delle azioni: - mantenere verificata la disuguaglianza della loyalty - incrementare la quota di cliente sulla spesa potenziale Lancio delle azioni tramite il canale di relazione più idoneo per il singolo cliente.

20 Il modello di business vede un integrazione sempre più stretta fra tlc e media Fedeltà al brand e al servizio nei media e fidelizzazione nelle tlc le key issues In mercati maturi non è sufficiente presidiare la fedeltà ma occorre incrementare il grado di fidelizzazione Il processo di fidelizzazione prevede la stima di un potenziale per singolo cliente che orienta le priorità commerciali Per aziende che presidiano l accesso al cliente tale potenziale dovrebbe includere servizi/ contenuti innovativi

21 Per classificare i clienti in questi settori è fondamentale considerare potenziali di spesa su servizi innovativi Modello per la determinazione della quota di cliente A Gap di innovazione B Gap di prodotto C Gap competitivo A Bisogni che il cliente non soddisfa con i prodotti/servizi offerti dall azienda o dai concorrenti POTENTIAL TOTAL AVAILABLE SHARE OF WALLET WALLET WALLET WALLET Se fino ad ora il potenziale è stato l available wallet, per il futuro si dovrà sempre più considerare il potential wallet (servizi che si possono veicolare su reti o interactive TV : transazioni, entertainment, informazioni, utilità, )

22 Nel caso degli operatori a questo potenziale di spesa concorrono i contenuti media OPERATORI FISSI canone aggiuntivo pacchetti TV (Fastweb) consultazione servizi informativi (Telecom Italia, Infostrada) consultazione portali vocali (Telecom Italia, Tiscali) OPERATORI MOBILI servizi info via SMS traffico generato da navigazione portali WAP commissioni su m-commerce di contenuti audio / video INTERNET SERVICE PROVIDERS extra-charge su connessioni (p.e. Grande Fratello / Jumpy) commissioni su e-commerce di contenuti

23 L analisi può essere integrata con i dati dell Osservatorio L Osservatorio è realizzato con una sequenza di rilevazioni a metodologia costante e predefinita e permette di misurare, su cluster di clientela tlc e media o sulla popolazione nazionale: I flussi di churn primario e secondario e relative motivazioni Le propensioni all acquisto di nuovi servizi / contenuti Determinanti di soddisfazione e costi di passaggio sui cluster Abbinato a un panel di early adopters ci consente di migliorare il modello di calcolo del potenziale. Il canale web è efficace come area test per nuovi servizi / demo.

24 Tale analisi risulterebbe utile anche per supportare la definizione del profilo d offerta L analisi descritta potrebbe essere un utile strumento per: identificare I VAS con margini più elevati selezionare un portafoglio VAS ottimale per l azienda selezionare dei portafogli VAS ad hoc per segmenti di clientela definire le priorità di comunicazione dei servizi

25 GRAZIE PER L ATTENZIONE

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