RAEcycle, uno dei. Come misurare le prestazioni logistiche in una società non-profit. sostenibilità RAEcycle

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1 Come misurare le prestazioni logistiche in una società non-profit 52 GIUGN Sotto la lente di questa indagine,, Sistema Collettivo per la gestione dei Rifiuti di Apparecchiature Elettriche ed Elettroniche (RAEE), delle Pile e degli Accumulatori (PA) in Italia, costituitosi in forma di Società Consortile per Azioni (S.C.p.A.) senza fini di lucro. Matteo Faganelli () Andrea Alghisi e Nicola Saccani (Università degli Studi di Brescia), uno dei principali Sistemi Collettivi per la gestione dei Rifiuti di Apparecchiature Elettriche ed Elettroniche (RAEE) e dei rifiuti di Pile e Accumulatori (PA) in Italia, è una Società Consortile per Azioni e quindi senza finalità di lucro. I sistemi collettivi, a cui spetta la gestione di tutte le attività di ritiro, trasporto e trattamento dei RAEE, fanno parte del sistema RAEE il cui fine ultimo è quello di assicurare il corretto smaltimento delle apparecchiature a fine vita. Le quantità di RAEE gestite da ogni sistema collettivo sono proporzionali a quanto immesso sul mercato dai produttori di apparecchiature loro associati. I produttori, inoltre, finanziano l intero sistema mediante il versamento di un ecocontributo. presenta alcune caratteristiche che lo differenziano dagli altri sistemi collettivi: P la ragione sociale di società consortile per azioni; P la gestione di tutte le tipologie di RAEE compresi pile accumulatori e pannelli fotovoltaici; P il possesso di impianti di trattamento RAEE di proprietà. Tali caratteristiche sono dei punti di forza (finanziari, di sicurezza ed etici) con cui si presenta agli occhi dei produttori. Gli obiettivi Il progetto svolto ha avuto come obiettivo l implementazione di un sistema di misurazione delle performance in una realtà particolare, ossia quella delle società non profit. Tali realtà sono caratterizzate dal fatto di non perseguire l utile d esercizio come obiettivo finale. Per questo motivo il

2 Tabella 1 FOR PROFIT sistema progettato è meno vincolato all osservazione dei soli risultati economici come spesso accade nelle realtà for profit. L analisi delle società non profit ha permesso di individuarne gli aspetti che le caratterizzano: Inoltre, in una società non profit, il fine o mission aziendale è il punto di riferimento per sistema di misurazione delle performance che ne deve controllare il costante perseguimento, la corporate governance della società deve essere democratica e considerare l interesse dei tanti stakeholder, ed infine la trasparenza viene solitamente perseguita tramite l utilizzo di un sistema informativo. L analisi economica viene effettuata, appunto, in un ottica di trasparenza e di NON PROFIT Fine Generazione di utile Produzione di utilità sociale Gestione Poche persone, spesso una Più persone, democratica Stakeholder Pochi fornitori, clienti e dipendenti Molti fornitori, clienti, dipendenti, cittadini, enti pubblici Trasparenza Limitata il più possibile, salvo aziende quotate in borsa Totale buona gestione delle risorse (dall inglese accountability, ossia rendere conto dell utilizzo di risorse non proprie). Nell ambito del progetto sono anche state affrontate le seguenti difficoltà legate all introduzione in società non profit di tali specifici modelli: P Il cambiamento della logica d approccio all analisi aziendale e alla misurazione delle performance. P La concretizzazione di obiettivi astratti di utilità sociale. Il progetto e le sue fasi La fase iniziale del progetto è stata caratterizzata dallo studio approfondito dell ambiente in cui opera la società e dall analisi della società stessa attraverso la mappatura di Figura 1 - Applicazione della catena del valore di Porter al caso tutti i processi aziendali. Tale studio ha favorito e supportato l implementazione del nuovo sistema informativo aziendale. La seconda fase è stata invece contraddistinta dall individuazione di un modello di gestione per la misura delle prestazioni e la sua successiva realizzazione e implementazione. Analisi e raccolta dati Come anticipato, l analisi dell azienda è stata svolta principalmente mediante la mappatura dei processi aziendali, effettuata tramite l utilizzo di due differenti metodologie: P Catena del valore di Porter P Event Process Chain Lo scopo principale nell utilizzo della catena del valore di Porter è di comprendere la natura del vantaggio competitivo dell azienda andando ad analizzare in quali attività/ processi esso. L utilizzo di questa metodologia ha permesso, dunque, di individuare i processi e i sotto processi aziendali e di classificarli come primari o secondari (processi non direttamente riconducibili alla realizzazione del prodotto/servizio ma definiti a supporto dei primari). Il passo successivo all individuazione e alla classificazione dei processi gestiti dall azienda è stata la loro mappatura e analisi. La tecnica di rappresentazione utilizzata è stata l Event Process Chain (EPC). Tale metodologia mette in evidenza le relazioni esistenti tra unità organizzative, attività e informazioni. Il significato letterale è catena di processi guidata da eventi e descrive perfettamente la rappresentazione di tale tecnica. Il lavoro svolto di mappatura dei processi è stato fondamentale in quanto ha permesso di determinare le attività nelle quali si concentravano le possibili cause d inefficienza o di inefficacia. La parte di progetto fin qui descritta è stata svolta parallelamente all implementazione del sistema informativo aziendale, che rappresenta la principale fonte dati dell azienda. Tale sistema ha principalmente due utilizzi: Sistema web di gestione: tramite un interfaccia diretta ai fornitori di RAEcyce (trasportatori e impianti di trattamento dei rifiuti) permette l interazione diretta tra questi ultimi e il sistema collettivo. 53 GIUGN0 2013

3 54 GIUGN Figura 2 Mappatura del processo primario richiesta di ritiro Fonte dati: i dati inseriti dai fornitori vengono inviati al Datawarehouse aziendale con la possibilità di effettuare estrazioni successive con scopi di analisi. Il secondo utilizzo è strettamente legato al progetto svolto in quanto i dati raccolti dal sistema informativo sono la base degli indicatori di prestazione successivamente sviluppati. Il sistema di controllo La fase di progettazione ha portato a definire, in due principali ambiti, gli obiettivi concreti sui quali basare la realizzazione del sistema di misurazione delle prestazioni. Il lato economico, che in una società non profit è fondamentale per una questione di trasparenza, è stato affrontato con un metodo classico di allocazione dei costi, il Direct costing evoluto. Tale sistema è stato scelto principalmente per la velocità di calcolo e per l immediatezza nel reperimento del dato che ben si adattano alla realtà in cui deve essere implementato. Per il lato legato alla produzione di utilità sociale, a partire dall analisi della mission aziendale, si è sviluppato un modello di controllo delle performance logistiche incentrato sul rispetto di quattro vincoli fondamentali per le società non profit. In particolare, per monitorare il rispetto dei quattro vincoli sono stati sono stati progettati degli indicatori di prestazioni e delle azioni migliorative. Di seguito vengono descritti i quattro vincoli e i relativi indicatori. Vincolo della coerenza. Tale vincolo impone l esistenza di una conformità tra il fine aziendale e le modalità con cui esso viene raggiunto. La sua applicazione viene fatta effettuando una valutazione di congruenza tra gli obiettivi perseguiti e gli strumenti adottati, allo scopo di verificare: la coerenza tra i vari livelli di programmazione e il mantenimento costante della logica d intervento durante tutte le fasi dell azienda. Gli enti non profit hanno come finalità la produzione di utilità sociale, il vincolo di coerenza impone pertanto che tale finalità non venga perseguita con mezzi che vanificano l obiettivo raggiunto (ad esempio con strumenti poco etici come lo sfruttamento e l inquinamento). P Consumi di Energia primaria (MJ) per il riciclaggio del RAEE. P Emissioni di elementi inquinanti per il riciclaggio del RAEE (CO 2, zolfo). Vincolo dell efficacia. Viene anche definito vincolo dell appropriatezza e consiste nell imporre che le azioni svolte dall azienda abbiano sempre le stesse finalità della mission. Si definisce efficacia, appunto, la capacità dell azienda di perseguire la propria mission e di attuare azioni mirate in tale direzione. L applicazione di questo vincolo viene controllata tramite un analisi che si concretizza nel monitorare se l attività che la non profit svolge, risponde effettivamente allo scopo originariamente programmato. P Volumi RAEE portati in opportuni centri di raccolta in rapporto con l immesso. P Rapporto tra investimenti in opere di sensibilizzazione e il fatturato. Vincolo dell efficienza. L efficienza è definita come il rapporto tra le risorse investite e gli obiettivi raggiunti, dunque il vincolo dell efficienza è lo strumento mediante il quale analizzare se l ente fa buon uso dei mezzi di cui dispone, ovvero se utilizza efficientemente le proprie risorse nella consapevolezza che in termini assoluti esse sono comunque scarse. Gli strumenti contabili più idonei a misurare il livello di efficienza sono quelli tesi a misurare i costi assorbiti dalle varie attività e iniziative. P Peso medio unità di carico rapportato alla soglia di buona operatività. P Peso medio a viaggio rapportato alla soglia di buona operatività. P Ritiri effettuati in ritardo in rapporto con i ritiri totali. P % riciclo impianti utilizzati

4 in rapporto con la soglia istituita dal decreto. Vincolo della trasparenza. La trasparenza rappresenta la capacità dell azienda di comunicare correttamente quello che ha fatto rispondendo dunque dell utilizzo di risorse non proprie (accountability) ed è per questo un aspetto molto importante della realtà non profit. P P Valutazione dell impianto di trattamento rifiuti in rapporto al costo. P Valutazione dell operatore logistico in rapporto al costo. P Corretta allocazione dei costi. Come anticipato in precedenza, il metodo scelto per l allocazione dei costi è il Direct costing evoluto. Tale metodo si caratterizza per: P Flessibilità temporale nel calcolo e dunque la possibilità di controlli più frequenti. P Basse spese per l implementazione e la gestione. P Analisi tempestiva dei punti su cui intervenire. Il Direct costing è un metodo di allocazione dei costi che si pone come obiettivo principale la determinazione del margine di contribuzione diretta dei prodotti o linee dell azienda; il calcolo per ottenerlo è piuttosto semplice e consiste nell individuazione di tutti i costi e i ricavi direttamente riconducibili ad un prodotto/servizio e la seguente sottrazione dei costi per determinare così il margine di contribuzione Le quantità di RAEE (Rifiuti di Apparecchiature Elettriche ed Elettroniche) gestite da ogni sistema collettivo sono proporzionali a quanto immesso sul mercato dai produttori di apparecchiature loro associati diretta. L evoluzione del Direct costing, denominata Direct costing evoluto, comporta un passaggio aggiuntivo, ossia l allocazione, mediante dei driver specifici, di determinati costi indiretti che è possibile ricondurre ad un prodotto/ servizio. Questa seconda fase porta all introduzione di un secondo margine di contribuzione più specifico del primo. L applicazione del modello è stata effettuata tramite il calcolo di tutti i costi e i ricavi direttamente riconducibili (con la 55 GIUGN0 2013

5 RICAVI DIRETTI COSTI DIRETTI Ricavo A Ricavo B Costo 1 Costo 2 Costo 3 Primo margine Costo riconducibile R1 R2 R3 R4 R5 TOT Secondo margine Figura 3 - Estratto dell indicatore peso medio a viaggio Regione Provincia Viaggi effettuati Volumi trasportati Motrice M+R Media Scost Buon Operat Abruzzo AQ 38, , , ,6-0,91% CH 81, , , ,6-5,02% PE 14, , , ,0-27,83% TE 25, , , ,00% 56 GIUGN Basilicata Calabria MT 30, , , ,8 36,27% PZ 92, , , ,13% CS 19, , , ,6 11,03% CZ 3, , , ,7-17,96% RC 48, , , ,0 73,22% conseguente individuazione del primo margine) e nella seconda fase analizzando tutti i costi indiretti (ordinati per importanza tramite un analisi ABC) selezionando quelli candidati ad essere ricondotti ad un preciso prodotto/ servizio. Gli indicatori di performance sono stati realizzati utilizzando: P Microsoft Excel, per tutti gli indicatori ottenuti tramite l analisi dei dati. P Microsoft Map Point per la georeferenziazione dei dati. Risultati ottenuti e sviluppi futuri Osservando nel dettaglio i risultati ottenuti possiamo notare che laddove è stato possibile effettuare delle azioni correttive le performance sono variate in modo deciso. L esempio più illuminante è stata l introduzione di sanzioni a carico dei trasportatori per le missioni effettuate in ritardo che ha portato in sei mesi alla diminuzione dal 5% all 1% delle missioni svolte in ritardo. Anche il livello di ottimizzazione dei carichi è stato migliorato sollecitando i centri di raccolta che presentavano indicatori negativi di performance. Altre performance, misurate da indicatori come il livello di inquinamento prodotto o la percentuale di riciclo e recupero, possono essere migliorate tramite interventi sostanziali che si articolano nel medio periodo. Ad esempio, per quanto riguarda l abbattimento del livello di inquinamento prodotto dal trasporto e dal trattamento dei rifiuti, la proposta operativa è di incentivare l utilizzo di mezzi con bassi livelli di inquinamento e di impianti all avanguardia. Il primo passo per stimolare questo cambiamento risiede nell individuazione dei livelli minimi accettati e l esclusione, in fase di analisi dalle offerte dei fornitori, di coloro che non rispettano tali limiti. Per il calcolo delle percentuali di riciclo e di recupero degli impianti la proposta, condivisa dalla direzione di e ad oggi in fase di implementazione, è l introduzione di uno strumento fornito ai sistemi collettivi denominato Reptool che consente il recupero delle informazioni necessarie. Infine questo progetto e in particolare il sistema di misurazione delle prestazioni è stato il primo passo per la redazione di un report di sostenibilità annuale finalizzato a rendere pubblici tali dati e il loro andamento negli anni. K RIPRODUZIONE RISERVATA Bibliografia R.Marcello, La dimensione organizzativa del controllo di gestione, in Enti non profit n.5/2006. A.Matacena, Impresa e responsabilità sociale. Impresa sociale e impresa cooperativa. Verso un primo tentativo di sistematizzazione, in AA.VV., Opere in memoria di Raffaele D Oriano, Cedam, Padova, M.Porter, Competitive Advantage: creating and sustaining superior Performance, Free Press, New York, R.N.Anthony, D.W.Young, Controllo di gestione per gli enti pubblici e le organizzazioni non profit, McGraw Hill, Milano 1992.