RISORSE UMANE. Benchmarking Study. HR Measurement

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1 RISORSE UMANE Benchmarking Study HR Measurement

2 BENCHMARKING STUDY HR Measurement Business International Via Isonzo, 42 C Roma Tel Fax i

3 Sommario Introduzione 2 Premessa 3 Reclutamento e selezione 41 Clima 45 Organizzazione 49 CAPITOLO 1 Funzione Risorse Umane 52 Verifiche incrociate degli indici 53 La funzione RU: un ruolo sempre più legato al business 7 HR measurement: perché, come, cosa 9 Indici dipendenti dal contesto 10 Articolazione di indici e obiettivi 11 Suggerimenti dagli esperti 13 Struttura tecnologica 14 CAPITOLO 2 Il benchmarking sulla misurazione dei processi HR: analisi dei dati 15 Perché si misura 16 Per chi si misura 16 Difficoltà incontrate 17 Numero di indicatori individuati in azienda 18 Possibilità di confronto interaziendale degli indicatori 20 Classificazione degli indicatori per obiettivo della misurazione 23 Indicatori per area funzionale 25 Performance nella gestione degli indici 54 Coinvolgimento del Top Management sugli indici 55 Progetti in corso e aspirazioni 55 Alcune Good Practice 56 CAPITOLO 3 La raccolta degli indicatori 64 Matrice riepilogativa degli indicatori 65 Formazione e Sviluppo 66 Reward & Recognition 67 Reclutamento e selezione del personale 68 Clima e cultura aziendale 69 Organizzazione 70 Bibliografia di riferimento 71 ALLEGATO Glossario di benchmarking 73 Formazione 29 Sviluppo 33 Compensation 37

4 Introduzione Il benchmarking è la ricerca di informazioni a livello aziendale, che consente ad un manager di confrontare le prestazioni della sua funzione con le prestazioni delle stesse funzioni di altre imprese. Il benchmarking identifica quelle prassi direzionali che la funzione interessata deve adottare per raggiungere la superiorità. Q uesto documento contiene i risultati di un benchmarking effettuato tra 14 aziende appartenenti a settori diversi sull utilizzo di sistemi di misurazione per la valutazione dell attività delle funzione Risorse Umane. Hanno partecipato al confronto: AMS, Boehringer Ingelheim, Erg, Federal Express Europe, Goglio, De Agostini Editore, Ericsson Telecomunicazioni, Morse Tec Europe, Rieter Automotive Fimit, Robert Bosch, S.I.F.I., Schering Plough, STMicroelectronics, Tecnologie Diesel e Sistemi Frenanti. Questo studio si concentra su principi e metodologie adottate nel definire indici di misurazione della gestione delle Risorse Umane, con la consapevolezza che il confronto sui singoli indici è fuorviante in quanto la definizione di questi è strettamente legata alle strategie adottate da ciascuna azienda, al modello di business scelto, alle dinamiche competitive dei diversi settori, ai gap e ai problemi che ciascuna si trova ad affrontare in un momento contingente. Il confronto, è avvenuto mediante una metodologia di benchmarking funzionale implementata dal Benchmarking Club di Business International. Le aziende partecipanti al benchmarking, hanno condiviso le proprie esperienze e in termini di misurazione delle attività svolte in particolare su cinque specifiche aree di indagine: formazione e sviluppo. reward & recognition. reclutamento e selezione del personale. clima e cultura aziendale. Organizzazione. Il benchmarking study è così articolato: premessa nella quale sono anticipati i key finding, i principali risultati emersi durante il gruppo di lavoro e viene presentata la metodologia di benchmarking adottata in modo da poter contestualizzare meglio i risultati contenuti nel rapporto; un introduzione al tema divulgativa (Capitolo 1) contenente riferimenti sulle principali tendenze esaminate, in collegamento ai risultati del benchmarking; una parte dedicata ai risultati del confronto (Capitolo 2) nella quale sono esaminati i dati e le 2

5 informazioni fornite dalle aziende; una sezione dedicata all approfondimento delle best/good practice emerse nel gruppo di lavoro (Capitolo 3); le conclusioni (Capitolo 4) che, riprendendo i key finding illustrati all inizio e forniscono alcune indicazioni operative su comportamenti da seguire e passi falsi da evitare per una gestione efficace della misurazione dei processi HR; un appendice contenente un glossario di benchmarking. Premessa Quali sono i fattori che spingono le aziende all utilizzo di metriche per la valutazione dell attività della funzione Risorse Umane. D a un lato molti responsabili delle Risorse Umane desiderano essere percepiti come partner dalla leadership aziendale. Per far questo la principale difficoltà consiste nel dimostrare l impatto della funzione Risorse Umane sulla bottom line attraverso lo sviluppo del capitale umano e una maggiore efficienza organizzativa. Dall altro è sempre più diffusa la convinzione che if you can t measure it, you can t manage it. A questo proposto gli strumenti di HR measurement possono fornire un contributo significativo anche per una gestione della funzione RU - nelle sue diverse aree e nei suoi diversi attori- più focalizzata e integrata e quindi più efficace e più efficiente. Questo studio si concentra su principi e metodologie adottate nel definire indici di misurazione della gestione delle Risorse Umane, avendo coscienza che il confronto sui singoli indici è fuorviante in quanto la definizione di questi è strettamente legata alle strategie adottate da ciascuna azienda, al Modello di business scelto, alle dinamiche competitive dei diversi settori, ai gap e ai problemi che ciascuna si trova ad affrontare in un momento contingente. Domande critiche Siete in grado di rispondere alle seguenti domande? Quant è in media il tempo necessario per ottenere una prestazione al 100% per i neoassunti? Come si rapporta con l anzianità media nelle stesse aree? Quali aree subiscono la maggior perdita di know how complessiva per dimissioni, trasferimenti e promozioni? 3