Comuni ed Enti consorziati

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1 Piano Triennale di attività e Bilancio Preventivo 2014

2 Comuni ed Enti consorziati Bagnara di Romagna Borgo Tossignano Brisighella Casalfiumanese Casola Valsenio Castelbolognese Castel del Rio Castel Guelfo Castel S. Pietro Conselice Dozza Imolese Faenza Firenzuola Fontanelice Imola Marradi Massalombarda Medicina Mordano Palazzuolo sul Senio Riolo Terme S. Agata sul Santerno Solarolo

3 Presidente Assemblea dei Sindaci Daniele Manca (Sindaco del Comune di Imola) CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE Presidente Manara Stefano Vicepresidente Casadio Farolfi Mauro Consiglieri Bassi Daniele Cassani Stefano Cenni Giuseppe Lanzoni Erik Machirelli Augusto Sagrini Giorgio Sartiani Paolo Presidente REVISORI DEI CONTI Mazzini Gianpaolo Cialdai Claudio Daniele Cicchetti Antonio Direttore Generale SOCIETA' DI REVISIONE Ria Grant Thornton S.p.A. - Bologna * * * Lorenzi Loris CON.AMI Consorzio Azienda Multiservizi Intercomunale Via Mentana, Imola - Italia Capitale consortile: Iscrizione R.I. 2634/1996 Iscrizione R.D /1996

4 INDICE: 1. Premessa 2. Quadro strategico: continuità, equilibrio, innovazione Crisi internazionale e impatto sul territorio: uno sforzo per creare lavoro Associazione INNOVAMI La ricerca di nuove attività di impresa per la promozione dell impresa locale Investire nelle infrastrutture Un nuovo bisogno: comunicare con tutte le posizioni e a tutti i livelli CON.AMI: l interlocutore di Hera per i Comuni Soci Progetto Data Società SIS.TER S.r.l. Tendere verso le gestioni associate Politica finanziaria 3. Partecipazione in HERA S.p.A. HERA S.p.A. HERA LAB 4. Patrimonio immobiliare Autodromo Società FORMULA IMOLA S.p.A. Compendio dell Osservanza Società OSSERVANZA S.r.l. Consorzio OSSERVANZA Area Via Patarini Società IMOLASCALO S.p.A. Beccherucci Caserma dei Vigili del Fuoco Patrimonio delle Farmacie Società S.F.E.R.A.S.r.l. 5. Patrimonio impiantistico Discarica

5 Ciclo idrico integrato Società S.A.V.L. S.r.l. Società S.E.A.D. S.p.A. Cavidotti 6. Patrimonio della conoscenza Retegas Società Area Blu S.p.A. 7. Partecipazioni Società BRYO S.p.A. Società ACANTHO S.p.A. Società PIÙSICUREZZA S.r.l. 8. Piano degli investimenti del triennio Tavola delle partecipazioni 10. Tabella piano investimenti triennio Dati economici

6 1. PREMESSA PIANO TRIENNALE DI ATTIVITA Il presente Piano è redatto in coerenza con le linee di indirizzo già alla base del precedente, ne rappresenta un aggiornamento e, per quanto possibile, tiene conto del mutamento radicale delle condizioni economiche, finanziarie e sociali che la crisi mondiale ha determinato. Gli effetti che ne derivano stanno modificando le dinamiche di base del territorio che andranno pertanto via via reinterpretate. Quanto avvenuto nel 2013 ci porta a rimarcare, pur riprofilando, i tratti distintivi che governano le politiche del Consorzio. Il CON.AMI è un solido soggetto economico ad elevata responsabilità sociale, costituito ed interamente governato dal Pubblico. E quindi anche portatore di un consolidato messaggio di successo che dimostra come il pubblico possa ben gestire i servizi di un territorio attento e partecipativo. Il Consorzio appartiene ai 23 Comuni che lo compongono e concorre alla soddisfazione dei bisogni primari complessi su un territorio disposto su 2 regioni e 3 province, superando sia le divisioni amministrative e burocratiche poste dai confini mediante logiche di efficienza ed economicità, che quelle politiche mediante la capacità di ascolto di tutte le posizioni sintetizzandole in una politica sociale sostenibile e condivisa. L azione del Consorzio si esprime attraverso la realizzazione e gestione di infrastrutture impiantistiche a rete, l acquisizione e gestione di immobili complessi e strategici e la costituzione e partecipazione in società che operano in settori innovativi. Il CON.AMI individua la propria missione nell essere il principale strumento che i Sindaci dei Comuni Soci utilizzano per le politiche generali del territorio e come stimolo all economia. Il presente piano rappresenta l attuazione nel prossimo triennio di tali linee di indirizzo in coerenza con le programmazioni precedenti.

7 2. QUADRO STRATEGICO: CONTINUITÀ, EQUILIBRIO, INNOVAZIONE Nel prossimo triennio il CON.AMI rinnoverà lo sforzo per proseguire il cammino intrapreso negli anni precedenti impegnandosi, pur in un quadro di grandi cambiamenti, a mantenere il ruolo di interlocutore qualificato nelle relazioni con gli Enti preposti e continuando, unitamente agli investimenti già previsti dai soggetti gestori, a finanziare lo sviluppo dei servizi a rete ed ambientali in un percorso di crescita del territorio. Saranno riconfermate le iniziative di ricerca e studio di sistemi innovativi finalizzati ad aumentare l efficacia dell erogazione di tutti i servizi, in una prospettiva di miglioramento della qualità della vita nel territorio consortile, aumentando la tutela ambientale e favorendo lo sviluppo di impresa. Lo sviluppo dovrà essere ricercato rispettando il mantenimento del capitale consortile e sarà condizionato dall esigenza, per quanto possibile, di garantire ai Comuni Soci la prevista quota di dividendi e sulla quale, in questa fase così difficile, gli stessi fanno affidamento per la tenuta dei servizi. In concreto negli ultimi anni, su richiesta dei Comuni Soci, si è più volte erogato un dividendo superiore al totale dell utile generato. Deve comunque essere chiaro che per riavviare il processo di crescita del Consorzio sarà necessario operare un contenimento dei dividendi sotto la soglia di capacità dello stesso di generarli. Condizioni indispensabili per la piena attuazione del piano e per il perseguimento degli obbiettivi di continuità ed equilibrio, sono inoltre la quota di dividendo atteso da HERA, che allo stato non può considerarsi garantito, e la conferma dei cofinanziamenti agli investimenti programmati da parte degli Enti esterni di riferimento. _ Crisi internazionale e impatto sul territorio: uno sforzo per creare lavoro Nell attuare il piano triennale si individua una priorità tra le altre, se non per volumi per l urgenza che il territorio vive, nel bisogno di creare occupazione. Non vi sono oramai più dubbi che gli effetti di questa difficile situazione economica iniziata nel 2008, non solo non saranno riassorbiti in breve tempo, ma anche che la crisi non sarà superata se non attraverso un irreversibile e radicale cambiamento delle dinamiche sociali ed economiche. Il tempo necessario alla trasformazione del tessuto economico potrebbe essere lungo e sulla capacità di riduzione di questo tempo si giocano gli effetti più pesanti e permanenti della crisi. E necessario che il CON.AMI, pur perseguendo i propri obbiettivi storici di mantenimento del presidio sui servizi a rete del territorio, sulle politiche 2

8 ambientali e sulla gestione degli asset strategici, partecipi tempestivamente allo sforzo per il cambiamento ed esprima il proprio potenziale intensificando l azione funzionale allo sviluppo di imprese. Il sostegno alle aziende virtuose che attraverso un accelerazione della crescita possono fornire un riscontro immediato sull occupazione, potrà essere di carattere finanziario, individuando forme di compartecipazione compatibili con la struttura e la natura del CON.AMI oppure fornito attraverso sistemi di affiancamento e supporto nell analisi e nel controllo strategico delle opportunità. Per queste ragioni e per questi scopi si conferma il sostegno all associazione INNOVAMI, centro per l innovazione e incubatore d impresa, per la quale si prospetta un cambiamento funzionale alla nuova esigenza. Associazione INNOVAMI INNOVAMI è un associazione senza finalità di lucro, con personalità giuridica privata iscritta al registro Regionale delle Associazioni. E stata costituita nel 2010 per dare continuità e struttura alle attività del Centro per l Innovazione INNOVAMI, promosso nel 2005 da CON.AMI per partecipare a progetti nell ambito della Rete dell Alta tecnologia della Regione Emilia Romagna, dalla quale ha ricevuto nel 2012 l accreditamento per il trasferimento tecnologico all interno della Rete stessa. A ottobre 2013 l associazione conta 17 soci, prevalentemente imprese, e svolge la sua attività su tre filoni principali: Gestione di un Incubatore di Impresa Dall avvio delle attività fino all ottobre del 2013, l Incubatore ha fornito servizi di incubazione a 21 imprese di cui 18 tuttora in attività. Di queste, 12 sono localizzate nel territorio di Imola e 10 sono associate ad INNOVAMI. Nel corso del 2013, l incubatore ha ospitato 7 imprese associate, mentre le restanti 3 usufruiscono di servizi di post-incubazione. L età media delle imprese incubate e post-incubate è di circa 4 anni: il 54% ha più di 3 anni, l 8% ha meno di un anno e il restante 38% ha tra 1 e 3 anni. Quasi tutte le imprese hanno definito il proprio prodotto/servizio e l hanno testato su clienti pilota. Nel complesso, le imprese incubate tuttora associate occupano permanentemente nel 2012 almeno 75 persone, con una crescita media rispetto al 2011 del 12%, totalmente destinata a nuovi assunti. La dimensione media in termini di occupati è cresciuta dell 85% nel corso degli ultimi 5 anni, passando da 4,5 occupati medi per impresa a 8,5 occupati medi per impresa. 3

9 Il fatturato complessivo nel 2012 ha superato i 2,2 milioni di euro, con stabilità rispetto al Ovviamente, le imprese più giovani realizzano fatturati annui inferiori a euro. Da rilevare la crescita del patrimonio netto (+74% rispetto al 2011), che pur non superando i euro medi per impresa, sta riducendo in modo significativo la loro sotto-capitalizzazione. Valorizzazione della Proprietà intellettuale Dal 2010 l Associazione gestisce un iniziativa denominata Premio IPR, supportato da uno specifico stanziamento della Fondazione Cassa di Risparmio di Imola, che si propone di incentivare la brevettazione europea e internazionale da parte delle imprese del territorio. I risultati complessivi raggiunti ad ottobre 2013, con la quarta edizione del Premio sono: 49 domande presentate, 44 domande ammesse alla valutazione, 37 idee premiate per un valore complessivo pari a euro. Il 55% dei premi è stato assegnato a PMI. Servizio per la gestione dei progetti di innovazione Nell ambito del finanziamento regionale relativo alla creazione dei Distretti Tecnologici, nel corso del 2012, INNOVAMI ha favorito la costituzione di una Rete di Imprese del territorio, la rete ACE, sulle tematiche dei sistemi energetici, garantendo il supporto gestionale ed operativo al collegamento delle imprese e alla partecipazione al bando, garantendo inoltre la tutorship scientifica della rete stessa. Sulla base di quanto fin qui evidenziato si ritiene che l Associazione INNOVAMI debba continuare a maggior ragione ad essere lo strumento del territorio che svolge attività nel campo dell innovazione e nel sostegno alla formazione di nuove imprese. L impegno che INNOVAMI dovrà affrontare nel futuro, con il sostegno di una rilevante parte dell imprenditoria locale, prevede una riconfigurazione del modello di incubazione al fine di fare fronte alle esigenze emergenti di più rapida industrializzazione dei prodotti, servizi e processi realizzati dalle startup, il loro collegamento con il sistema produttivo e la domanda locale. Il potenziamento delle attività operative riguarderà in particolare i seguenti aspetti: aumentare la capacità di intercettazione di nuove idee di impresa, aumentare la visibilità dell Associazione sul web e sul territorio, oltre che aumentare e specializzare i servizi dell incubatore per accelerare lo sviluppo delle imprese. Ciò anche attraverso l'ampliamento delle possibilità di capitalizzazione e finanziamento, valutando tutti gli strumenti possibili, quali 4

10 _ il crowdfunding, l accesso alle reti di Angels Investors nonché attraverso un maggiore supporto alla managerialità, all amministrazione, alla pianificazione finanziaria, al controllo di gestione. A complemento delle attività operative, INNOVAMI, con il contributo del CON.AMI, opererà per allargare la base associativa e trovare fonti addizionali di supporto all attività dell Associazione. La ricerca di nuove attività di impresa per la promozione dell imprenditoria locale Come sopra premesso e in coerenza con quanto concordato in sede di Consulta Economica del Nuovo Circondario Imolese, il CON.AMI attuerà nei prossimi anni politiche di stimolo all economia anche attraverso partecipazioni in società. A questo scopo si intensificheranno le relazioni con le associazioni di categoria e con l associazione INNOVAMI per l individuazione di soggetti adatti. Il CON.AMI può anche investire direttamente in partecipazioni per l avviamento delle iniziative anche se preferibilmente in quota di minoranza o, in alternativa, con una progressiva riduzione della partecipazione dopo il periodo di avviamento. Si sono individuati i seguenti settori su cui puntare: Produzione di energia da fonti rinnovabili ed efficientamento energetico. Quello dell'energia è stato da sempre uno dei settori tipici di attività del CON.AMI, fino al conferimento in HERA delle attività gestionali. Il tema è già stato affrontato operativamente con riguardo principalmente alle energie rinnovabili con la nascita di BRYO S.p.A., che nel corso del 2013 ha conseguito la qualifica di ESCO e che punterà allo sviluppo del settore risparmio ed efficientamento energetico sull edilizia pubblica con un piano generalizzato che individui lo stato dei vari complessi edilizi. Le possibilità di intervento porteranno BRYO ad essere il promotore ed il finanziatore di realizzazioni che garantiscano un adeguato ritorno economico. Il CON.AMI potrà invece concorrere direttamente a realizzazioni di interesse delle amministrazioni socie quando il tasso di rendimento dell investimento o il tempo di ritorno non siano tali da essere appetibili per il mercato. Le nuove partecipazioni potranno quindi riguardare soggetti che a vario titolo operino nella produzione di energia da fonti rinnovabili. 5

11 Ciclo del riuso. Si intende il riutilizzo diretto di beni e prodotti ed il recupero di materia da scarti e rifiuti in genere, con la creazione di specifiche società in collaborazione con soci privati, volte alla realizzazione di impianti produttivi basati su nuove tecnologie, che migliorino i cicli di raccolta e smaltimento dei rifiuti, ampliando o completando l attività delle imprese già operative. Partecipazioni in Società che sperimentino nuove tecnologie e processi di manutenzione del patrimonio immobiliare pubblico e stradale, processi di manutenzione del verde e arredi urbani. Valorizzazione nell utilizzo del patrimonio immobiliare. Questo potrà avvenire attraverso aziende di qualsiasi genere che possano trovare un valore aggiunto innestato nella valorizzazione del patrimonio immobiliare del CON.AMI, con particolare riferimento alle aree dell'autodromo e dell'osservanza. _ Investire nelle infrastrutture I Comuni assistono alla progressiva e significativa riduzione delle possibilità di promuovere investimenti in tutti i settori, a partire da quelli necessari a mantenere una sufficiente manutenzione delle dotazioni patrimoniali che concorrono al contempo a rafforzare la coesione sociale, a stimolare nuove iniziative imprenditoriali e a creare opportunità occupazionali. In questo quadro, i Comuni soci hanno chiesto al Consorzio di mantenere una politica energica sugli investimenti, principalmente nei settori dei servizi a rete e nelle attività di interesse generale con l obbiettivo di concorrere a sostenere l economia locale. _ Un nuovo bisogno: comunicare con tutte le posizioni e a tutti i livelli Il quadro generale, anche in una realtà dinamica e qualificata sul piano industriale e sociale come la nostra, presenta elementi di forte preoccupazione. Cala il lavoro nei settori tradizionali del manifatturiero, cresce la disoccupazione giovanile, si riduce il reddito delle famiglie, si ampliano le fasce di disagio. A livello nazionale, il protrarsi della condizione di disagio che interessa larga parte della popolazione e soprattutto la mancanza di una prospettiva di miglioramento hanno modificato la percezione e la relazione del cittadino con la politica favorendo l affermazione di forze politiche che mettono in discussione i presupposti fondamentali dei servizi. L esito del referendum sulla 6

12 privatizzazione dell acqua, la struttura societaria e la dimensione delle multiutilities, la percezione spesso ingiustificata di un elevato costo dei servizi erogati ed i metodi di raccolta dei rifiuti sono oramai temi su cui si giocano e si giocheranno le dinamiche politiche nazionali. La realtà locale è differente anche per merito dell esistenza stessa del Consorzio e della struttura che lo stesso ha creato, ma i meccanismi di relazione del Consorzio con queste tematiche sono complessi e non facilmente trasferibili. È necessario pertanto avviare un processo di analisi delle attività svolte al fine di individuare strumenti di comunicazione idonei a veicolare e diffondere i punti di forza del Consorzio a tutti i cittadini dell area consortile ed ai loro rappresentanti politici. Per il futuro del CON.AMI è di rilevante importanza strategica individuare un processo comunicativo strutturato, rivolto in primis ai Comuni Soci nelle figure dei loro amministratori e dirigenti, in secondo luogo alle articolazioni della società (associazioni e scuola) e in ultima analisi ai cittadini, al fine di fornire loro gli elementi di conoscenza utili sia ad un dibattito consapevole sui temi affrontati dal Consorzio, sia alla conoscenza approfondita dell operato e delle motivazioni ad esso sottese. Per questo aspetto sono previsti investimenti mirati fin dall inizio del 2014 e costi di mantenimento per gli anni seguenti. Agglomerati interessati Descrizione intervento Importo totale Quota finanziata Quota CON.AMI finora Intero territorio consortile Processo coordinato di comunicazione _ CON.AMI: l interlocutore di HERA per i Comuni Soci Grande attenzione sarà dedicata nel triennio dal CON.AMI al ruolo di referente per conto dei Comuni Soci nelle relazioni con HERA, al fine di assicurare che - nell esercizio della propria attività e in una politica orientata all espansione territoriale attraverso progetti di fusione - la multi-utility non venga meno all impegno verso il territorio consortile. Altrettanta attenzione sarà dedicata alle ricadute che il nuovo assetto organizzativo di HERA, avviato nel 2012 e che in questi mesi sta entrando nel pieno dell operatività, avrà sul territorio sia in termini di risposta ai bisogni dei cittadini e delle Amministrazioni, sia alle ricadute che il nuovo modello e le 7

13 politiche di acquisto avranno sull economia locale. Contemporaneamente sarà importante continuare, per quanto possibile, nell attuazione di politiche di acquisto di piccole quantità di azioni pubbliche proposte sul mercato vincolato, sia perché fino ad ora questa si è rivelata una strategia economicamente remunerativa, sia per mantenere il peso della quota pubblica e del CON.AMI rispetto agli altri azionisti. Ovviamente queste acquisizioni avverranno a debito con finanziamenti che rispettino la condizione di avere un costo inferiore al rendimento previsto dalle azioni HERA. Agglomerati interessati Descrizione intervento Importo totale Quota finanziata Quota CON.AMI finora Acquisto azioni Hera _ Progetto Data Nel confermare l interesse del CON.AMI a promuovere attività di studio e ricerca a supporto dei Comuni, finalizzata a favorire le migliori pratiche e l innovazione tecnologica nel campo dei servizi idrico integrato e di igiene ambientale, nella gestione del patrimonio, nei servizi informatici e di telecomunicazione e nel settore energetico, si individua un progetto di studio e sperimentazione per creare un supporto informativo innovativo. L esigenza di creare un nuovo supporto informativo nasce dall assegnazione al CON.AMI del ruolo di supporto tecnico alla stazione appaltante e successivamente quello di controparte contrattuale in relazione alle imminenti gare per l affidamento del servizio di distribuzione del gas naturale nell Ambito territoriale unito della Provincia di Bologna. Le attività sopra menzionate prevedono infatti di effettuare elaborazioni incrociando dati cartografici e tecnici al fine di quantificare il valore degli investimenti dei soggetti interessati dalla gara. Il progetto prevede un espansione della funzione del data base e intende valutare l opportunità di costruire una infrastruttura informativa geografica federata e collaborativa del sotto e sopra suolo a servizio del territorio che possa costituire il perno dei processi decisionali, di prevenzione e di governo dei diversi soggetti che a vario titolo vi operano. Questa infrastruttura digitale di contenuti e servizi potrebbe costituire un potenziale volano per innovare profondamente il territorio rendendolo più efficiente, più solidale e più competitivo. 8

14 Questo approccio sistemico di una infrastruttura informativa e servizi correlati intende rafforzare la cooperazione tra i diversi soggetti creando sinergie tra pubblico e privato e costituendo un vero e proprio asset del territorio, una commodity volta ad incrementarne la competitività rispondendo alle direttive europee ed in coerenza con i progetti regionali e nazionali, favorendo una governance del territorio più smart con ricadute positive per i diversi operatori pubblici e privati. Agglomerati interessati Descrizione intervento Importo totale Quota finanziata Quota CON.AMI finora Implementazione progetto Data Società SIS.TER S.r.l. SIS.TER S.r.l. è una società costituita dal 2008 al 30% dal Consorzio AMI e al 70% da alcuni soci dipendenti. SIS.TER si pone quale centro di ricerca che si dedica da anni allo studio di tematiche geografiche. Attraverso analisi e servizi elabora studi, modelli, cruscotti e implementa soluzioni integrate che hanno a tema lo sviluppo e la gestione della città. SIS.TER è un integratore di conoscenze e professionalità che si pone come data integrator e hub di conoscenze soprattutto per quanto riguarda la componente georeferenziata. L ambito d azione della società, già da alcuni anni, si è spostato dal territorio locale ad un ambito più nazionale e sempre più rivolto al mercato privato e alla ricerca applicata. Questo ha permesso di compensare il graduale venire meno delle attività sul territorio locale e di reagire alla crisi economica che ha interessato molte aziende e molti settori. Nel 2013 SIS.TER ha acquisito il portale e-commerce marchio affermato nel settore della Grande Distribuzione Organizzata con il quale opera come data provider e costituisce un potenziale driver verso il mondo del retail. Da segnalare inoltre che, anche recentemente, alcuni progetti realizzati da SIS.TER sono stati presentati a convegni nazionali, ne sono esempio gli studi per il territorio della Regione del Veneto relativi all EcoUrbanistica e al Turismo Sostenibile presentati ad Asita Incominciano ad essere operative le partnership e le sinergie condotte sul mercato estero che portarono SIS.TER nel 2012 ad un agreement con un azienda tedesca leader nei sistemi per la progettazione di reti tecnologiche e 9

15 ad avviare relazioni con un azienda franco-americana leader nel mercato della Location Intelligence. In fase avanzata risultano anche le partnership con altri soggetti. Questi rapporti intendono perfezionare una rete di sinergie e competenze specifiche volte a posizionare SIS.TER anche verso progetti di rilevante dimensione e complessità. Gli ambiti di sviluppo per il prossimo triennio sono orientati ad integrare le soluzioni aziendali con i partner stranieri con particolare orientamento alla Location Intelligence e all Assets Management in particolare sul mercato degli strumenti, del system integrator e dei servizi legati al mondo della progettazione e gestione delle reti tecnologiche. Nel corso del 2013 sono state evolute e integrate alcune soluzioni strategiche rivolte al property, facility e safe che potranno essere commercializzate nel prossimo triennio. In merito alle attività di Geostatistica e GIS Analysis, i modelli realizzati che si intendono affinare sono orientati a comprendere fenomeni territoriali che in maniera non esclusiva riguardano il contesto delle energie rinnovabili, del geomarketing, e delle smart cities. La strategia delle alleanze, delle partnership e dei lavori in rete costituisce un elemento importante da perseguire volto a valorizzare le competenze interne e ad ampliare la possibilità di penetrazione nei mercati internazionali. L adesione a progetti e i rapporti con il mondo della ricerca permetteranno a SIS.TER di partecipare a bandi europei di finanziamento inerenti alla propria attività. La certificazione ISO 9001:2008, adottata dal 2007 e le più recenti certificazioni EUCIP del personale, insieme ai progetti di formazione interna intrapresi, intendono costituire elementi di crescita delle professionalità e delle competenze presenti in SIS.TER. _ Tendere verso le gestioni associate L interesse per i servizi condivisi tra le società del Gruppo CON.AMI sta aumentando, spinto dalla necessità di massimizzare il valore aggiunto e di abbattere i costi. Ma la diminuzione dei costi è solo uno dei motivi per adottare un approccio a servizi condivisi. Esso porta con sé una quantità di importanti vantaggi: Accresciuta efficienza/costi ridotti: questo vantaggio è raggiunto mediante la centralizzazione delle operazioni sparse e l acquisizione delle economie di scala, nonché attraverso l opportunità di localizzare le operazioni là dove i costi sono bassi (o relativamente bassi), di ridurre il personale, le infrastrutture e la tassazione (pressione fiscale). 10

16 Standardizzazione di processo e livelli di servizio migliorati: questo permette di adottare le migliori procedure e a sua volta può portare efficienza e servizi migliori. Il miglioramento del livello dei servizi è il risultato fondamentale di un approccio a servizi condivisi. Accresciuta professionalità e migliori prospettive per il personale: la centralizzazione dei servizi specialistici spesso dà migliori opportunità di concentrarsi sulla formazione e sulle capacità delle risorse impiegate, dando come risultato migliori prospettive di carriera, attivazione di meccanismi meritocratici e maggiori incentivi motivazionali ed aumento dei livelli di competenza. Migliore tecnologia: oltre a migliorare i processi e la professionalità, avere i servizi centralizzati spesso significa essere in grado di sostituire molteplici sistemi IT sparsi con uno solo, moderno, che sfrutta la più recente tecnologia e contribuisce a migliorare il livello dei servizi e l efficienza. I servizi svolti da CON.AMI possono riguardare l area amministrativa (condivisione tra le società di un unico sistema IT e controllo di gestione), l area legale societaria (condivisione di servizi legali e di procedure deliberative) ed infine l area tecnica (condivisione del personale tecnico per ottenere una visione più efficiente e completa degli interventi). _ Politica finanziaria La posizione finanziaria netta prevista a fine 2013 è negativa di circa 20 milioni di euro, fatto principalmente riconducibile alla distribuzione di dividendi e riserve a favore dei Comuni Consorziati nonché all'incremento della partecipazione in HERA S.p.A. attraverso l adesione all aumento di capitale e l acquisto di azioni HERA da Comuni aderenti al patto di sindacato. Il CON.AMI ha la necessità di adottare una diversa politica di distribuzione delle riserve. Infatti i dividendi e le riserve distribuite negli ultimi 5 anni sono state pari, ed in alcuni casi superiori, agli utili effettivamente prodotti dal CON.AMI. Questa necessaria politica ha la finalità di garantire che gli investimenti previsti non debbano essere condizionati da effetti finanziari non sostenibili. Il CON.AMI si troverà di fronte a due grandi categorie di investimenti. Nella prima categoria rientrano gli investimenti relativi alle espansioni degli impianti a rete e all acquisto di infrastrutture strategiche per i Comuni consorziati, che il CON.AMI per sua natura è chiamato ad effettuare e che hanno rendimenti positivi ma non tali da riuscire a coprire gli eventuali costi 11

17 finanziari. Questo tipo di investimento deve necessariamente essere finanziato con il capitale proprio attraverso le risorse autogenerate. La seconda categoria riguarda invece gli investimenti che consentono lo sfruttamento della leva finanziaria tipica degli investimenti azionari e quelli effettuati in nuovi business in aziende industriali. Questa tipologia può essere finanziata con capitale di terzi in quanto il rendimento deve essere maggiore del tasso di interesse richiesto dal prestatore. 3. PARTECIPAZIONE IN HERA SPA HERA S.p.A. HERA formalizza i propri obiettivi strategici in un piano industriale aggiornato annualmente; l ultima revisione approvata dal Consiglio di Amministrazione di HERA si focalizza sull arco temporale Prospettiva di Piano Investimenti: HERA ha previsto, nei prossimi 5 anni, investimenti per quasi 2 miliardi di Euro le cui ricadute sul territorio saranno fondamentali per la tenuta dell occupazione. HERA ha impostato il Piano Industriale al 2017, che indirizza il difficile contesto, con una serie di azioni strategiche che fanno leva sul modello di business ormai consolidato, sulle competenze maturate, sugli asset industriali a disposizione e sulla solidità economico/finanziaria. HERA ha cercato di individuare le scelte strategiche più opportune per fronteggiare le difficoltà, grazie al prosieguo della politica di espansione anche per linee esterne e alla focalizzazione su efficienza ed estrazione di sinergie all interno del Gruppo. Gli obiettivi economico-finanziari, in un contesto macroeconomico e regolatorio ancora difficile Le priorità strategiche di HERA, ribadite nel Piano Industriale 2017, nella sostanza riconfermano il percorso di crescita, nonostante un quadro esterno per i prossimi cinque anni ancora estremamente severo, e confermano il Gruppo come leader aggregante nel settore. Il contesto all interno del quale sono stati declinati gli obiettivi di sviluppo risente di un quadro macroeconomico e regolamentare che, soprattutto fra 2013 e 2014, impatterà negativamente sui risultati della gestione. In particolare la lenta ripresa del PIL continuerà a far ristagnare domanda energetica, allacci di utenze e produzione di rifiuti, mentre l atteso 12

18 assestamento al ribasso delle tariffe gas sia per la vendita a clienti tutelati che per la distribuzione, oltre ai recenti interventi sui CIP6, contribuiranno a una riduzione dei margini. MOL trainato da focus su efficientamento, crescita organica, gare gas La crescita del MOL, 289 milioni complessivi, riceverà un impulso, oltre che da un importante crescita organica, su cui si faranno sentire i positivi effetti della recente riorganizzazione interna ed altre iniziative di contenimento costi per complessivi 20 milioni, anche dall attesa aggiudicazione delle gare per la distribuzione del gas nei territori d insediamento storico e da un ulteriore allargamento del perimetro societario. Si evidenziano inoltre i 30 milioni di sinergie che nei 5 anni si riusciranno ad estrarre dalla fusione con AcegasAPS. Tale aspettativa è resa possibile dall ottimo andamento delle operazioni di integrazione messe in piedi nel corso del Complessivamente la redditività per dipendente supererà i euro, in crescita del 10% rispetto ai valori del Reti: la sfida delle gare gas e idrico Il periodo di Piano (soprattutto 2014 e 2015) sarà caratterizzato dallo svolgimento delle gare gas, a cui il Gruppo parteciperà con l obiettivo di confermarsi in tutti gli ambiti di storico insediamento, forte del know-how acquisito, della capacità d investimento e della presenza molto compatta nei territori serviti. Tale risultato consentirebbe di acquisire circa punti di riconsegna attualmente in capo ad altri piccoli operatori locali. Un positivo impatto è atteso anche dall entrata a regime del nuovo metodo tariffario sul ciclo idrico, che proietterà il servizio verso una piena copertura dei costi e da un forte impegno sul fronte dell efficienza operativa. Il MOL di filiera salirà dai 310 milioni del 2012 ai 486 milioni del 2017, mentre gli investimenti complessivi di periodo ammonteranno a milioni comprensivi dell impatto delle gare gas, del rinnovo dei contatori gas e della manutenzione e sviluppo della rete idrica. L impegno sarà anche rivolto a conseguire e consolidare migliori livelli di servizio (ad esempio, nell idrico l obiettivo è scendere al di sotto del 25% di perdite, rispetto all attuale 27%). Ambiente: una filiera sempre più al servizio di recupero di materia ed energia La filiera comprende tutte le attività afferenti a igiene urbana e trattamento, recupero e smaltimento rifiuti. 13

19 Il periodo di riferimento sarà caratterizzato da un importante mutamento dello scenario complessivo, in ragione della persistente stagnazione dei livelli di rifiuto prodotti, ma anche di una sempre più marcata sensibilità ambientale, che si sta traducendo nella progressiva crescita dei livelli di raccolta differenziata. Il focus del Gruppo sarà dunque orientato da un lato a rafforzare la spinta commerciale rispetto al trattamento di rifiuti speciali (il cui volume raddoppierà dagli 1,6 milioni di ton. del 2012 ai 3,0 milioni di ton. del 2017) e dall altro a massimizzare il valore dal recupero di materia ed energia da rifiuti, anche grazie ad un piano di investimento che prevede la realizzazione di 6 impianti di trattamento e recupero, fra cui la piattaforma Akron per rifiuti urbani da raccolta differenziata e speciali non pericolosi di Bologna. Il MOL di filiera salirà dai 184 milioni del 2012 ai 311 del 2017, mentre gli investimenti complessivi di periodo ammonteranno a 480 milioni. Energy: spinta commerciale per bilanciare gli impatti tariffari I già citati impatti tariffari sui clienti gas a maggior tutela saranno compensati soprattutto dall attività commerciale e da possibili opportunità di crescita per linee esterne. Per quanto attiene in particolare alla crescita della base clienti, si proseguirà nell attuale politica che vede l impegno nel presidio della clientela gas (su cui HERA è il terzo operatore italiano) con l obiettivo di salire dagli attuali 1,1 milioni di clienti agli 1,3 del 2017 e una forte spinta nell acquisizione di nuova clientela nell elettrico, con l obiettivo di salire dagli attuali a un milione di clienti. In una prospettiva di medio lungo termine si inserisce invece il recente accordo con il consorzio Shah Deniz per l acquisto del gas. Il MOL di filiera si attesterà a 135 milioni, mentre gli investimenti complessivi di periodo ammonteranno a 86 milioni. Politica Dividendo HERA ha optato per una politica di dividendi stabile e in linea con il recente passato. Tale politica, unica nel settore delle local multi-utilities, viene adottata tipicamente da società con attività regolate e con risultati prospettici visibili. HERA ha storicamente aumentato i dividendi erogati, giungendo nel 2012 a 9 /cent per azione (in linea rispetto al 2011). L'Assemblea degli Azionisti di HERA S.p.A., riunitasi a Bologna il 30 aprile 2013, ha approvato la Relazione Finanziaria Annuale 2012 e la proposta del Consiglio di Amministrazione, per il 2013, di distribuzione di un dividendo di 9 centesimi di euro per azione. 14

20 _ HERA LAB: l iniziativa Il nuovo progetto di HERA per il coinvolgimento degli stakeholder sui territori si chiama HERA LAB. Si tratta di 7 tavoli di lavoro, uno per ciascuna area territoriale. Ogni LAB vedrà lavorare fianco a fianco un gruppo di persone, espressione di diverse categorie di stakeholder, che si riunirà periodicamente da 4 a 6 volte l'anno per 3 anni. I LAB avranno il compito di formulare annualmente una proposta di interventi di coinvolgimento degli stakeholder e di iniziative, da realizzare anche in collaborazione con altri soggetti, per promuovere e migliorare la sostenibilità dei servizi forniti da HERA. Le proposte saranno formalizzate in un Piano di iniziative locali che dovrà essere valutato e approvato da HERA prima della sua attuazione, assicurando un'adeguata informazione sui criteri utilizzati per la valutazione, sia nei confronti dei LAB sia verso l'esterno. 4. PATRIMONIO IMMOBILIARE _ Autodromo Alla fine del 2012 per raggiungere l equilibrio economico finanziario e gestionale dell Autodromo è stata trasferita dal Comune di Imola a CON.AMI la convenzione per l affidamento in concessione del compendio sportivo Autodromo Internazionale Enzo e Dino Ferrari. Per raggiungere questo equilibrio si è resa necessaria una ristrutturazione patrimoniale ed economica delle attività gestionali, in modo da poterle rendere sostanzialmente efficienti ed economicamente sostenibili. A riguardo si è mantenuto in CON.AMI il compendio degli assets e, di conseguenza, anche lo sviluppo degli investimenti necessari al potenziamento della struttura sportiva che, nel suo complesso, si reputa di significativo interesse generale per la città e per il territorio e si è trasferita alla società Formula Imola S.p.A. la sola gestione dell attività sportiva dell Autodromo, con l intento di preservare ed avvalersi delle competenze specialistiche maturate in questi anni nel settore. CON.AMI ha assegnato, mediante contratto di affitto di ramo d azienda, a Formula Imola la gestione operativa dell Impianto Sportivo nel suo complesso. Nel perimetro del ramo d azienda oggetto di cessione, sono confluiti sia i beni acquisiti da Formula Imola in sede di inizio della propria attività, sia quelli in seguito realizzati, unitamente ai corrispondenti debiti contratti per finanziarli. 15