Capitolo Secondo Leadership al femminile e dicotomia uomo/donna

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1 Capitolo Secondo Leadership al femminile e dicotomia uomo/donna L affermazione del ruolo femminile nel contesto lavorativo, a causa di molteplici ragioni di carattere storico e culturale, ha sempre risentito di svariate influenze, perlopiù negative, tra cui stereotipi e discriminazioni di genere, che hanno portato allo sviluppo di un lungo processo volto a ricercare l espressione e l identità femminile nel mondo del lavoro. Nel corso degli anni sono state elaborate in molti paesi alcune leggi orientate a promuovere politiche di pari opportunità, che potessero quantomeno limitare le forme di discriminazione e la preclusione nei confronti delle donne relativamente all accesso in determinati settori produttivi. Nonostante gli sforzi finalizzati al raggiungimento di un equilibrio in termini di opportunità, l affermazione di una leadership al femminile si scontra con molteplici forme di discriminazione, anche trasversali, in un processo contrassegnato dal confronto con quello che il dipartimento del lavoro statunitense definisce soffitto di vetro, ovvero quell insieme di barriere artificiali basate su pregiudizi attitudinali od organizzativi, che impediscono a persone qualificate di avanzare fino a raggiungere posizioni direttive nell organizzazione in cui lavorano 1. Tra le cause principali che minerebbero l affermazione della leadership al femminile, come già accennato, emergono gli stereotipi legati ai ruoli di genere. Di fatto, i ruoli di leadership prevalentemente legittimati sono spesso connotati da fattori sociali, psicologici e culturali. 2.1 I ruoli di genere Per delineare l argomento e comprendere gli aspetti fondamentali che definiscono la concezione sociale dell uomo e della donna è necessario fare riferimento agli studi inerenti i ruoli di genere. 1 Pier Giorgio Gabassi, Psicologia del lavoro nelle organizzazioni, Franco Angeli, Milano 2006, p. 173.

2 Poiché i ruoli sociali si configurano come aspettative socialmente condivise applicate alle persone che ricoprono una certa posizione nella società o fanno parte di una determinata categoria sociale, i ruoli di genere definiscono le condivise credenze riguardanti le qualità di uomini e donne. Queste credenze sono molto più che credenze relative alle qualità di donne e uomini: molte di queste aspettative sono normative, nel senso che descrivono le qualità o le tendenze comportamentali ritenute opportune per ciascun sesso 2. Di conseguenza, nella teoria dei ruoli sociali, risulta importante l idea secondo cui i ruoli includono due tipologie di aspettative o norme. I ruoli includono perciò norme descrittive, che rappresentano aspettative condivise su ciò che i membri di un gruppo effettivamente fanno, e norme ingiuntive, che definiscono invece le aspettative condivise riguardo ciò che un gruppo di individui dovrebbe fare o idealmente vorrebbe fare. Sebbene le norme descrittive delineino quindi un sinonimo del termine stereotipi, utilizzato dalla psicologia, le norme ingiuntive aggiungono un elemento prescrittivo non incluso tradizionalmente nella definizione dello stereotipo. Il termine ruolo di genere si riferisce dunque all insieme di elementi, sia normativi che ingiuntivi, connessi alle donne e agli uomini. Secondo la teoria dei ruoli sociali, i soggetti destinatari delle percezioni deducono che ci sia una corrispondenza tra le tipologie di azioni che gli individui si impegnano a compiere e le loro inclinazioni interiori. L elemento descrittivo dei ruoli di genere trova perciò la sua origine nelle deduzioni implicite dei soggetti riceventi, deduzioni che scaturiscono dall osservazione del comportamento e dell attitudine di uomini e donne. Queste percezioni sono successivamente rapportate alle qualità personali tipiche e proprie 2 Eagly, A. H., Karau, S. J. (2002), Role Congruity Theory of prejudice toward female leaders. In Psychological Review, 109 (3), p [ These beliefs are more than beliefs about the attributes of women and men: many of these expectations are normative in the sense that they describe qualities or behavioral tendencies believed to be desirable for each sex ]

3 dei soggetti osservati. In altre parole, queste percezioni derivano dalle attività che uomini e donne normalmente svolgono, nel momento in cui esplicitano il loro comune ruolo sociale, manifestando così le qualità personali che risultano apparentemente necessarie e richieste per poter intraprendere le suddette attività. Di conseguenza, possiamo affermare che gli stereotipi di genere derivano dall osservazione empirica degli individui, nel momento in cui si esplicano quei ruoli sociali definiti tipici per ogni sesso. In particolare, si fa riferimento da un lato, al ruolo tipicamente maschile di capofamiglia nonché al suo status sociale più elevato, dall altro al ruolo tipicamente femminile di donna di casa e madre connotati da uno status sociale meno elevato. Sia gli elementi descrittivi sia gli elementi ingiuntivi dei ruoli di genere sono stati a lungo analizzati e studiati. Risulta evidente il fatto che le norme descrittive, o stereotipi, siano associati agli individui, sia uomini che donne. Di fatto, si ritiene comunemente che ogni sesso abbia dei tratti e dei comportamenti tipici, contrapposti e divergenti fra loro. Rapportando gli stereotipi alla leadership, uno dei contributi più significativi è quello di Eagly e Karau (2002), che individuano due profili caratteristici utili a spiegare le differenze di genere: il profilo agentic e il profilo communal. Nel profilo communal rientrano tutte quelle caratteristiche che vengono attribuite in maniera forte alle donne. Tali tratti distintivi si riferiscono in prima istanza alla questione inerente la preoccupazione per il benessere delle altre persone. Rientrano in questa categoria l affetto, la disponibilità, la gentilezza, la simpatia, la sensibilità, la dolcezza e la capacità di sostenere gli altri. Di fatto, questo profilo risulta essere più relazionale e socialmente focalizzato, perciò riconducibile al genere femminile. Per contro, il profilo agentic rispecchia quegli attributi che vengono identificati sopratutto con la figura maschile, intrisa di autoaffermazione, controllo e sicurezza di sè stessi. Tra gli attributi principali di questa categoria ci sono l agressività, l ambizione, il dominio, la

4 forza, l indipendenza, l autosufficienza, la fiducia di sè, e infine, l inclinazione vera e propria ad agire quale leader. Sebbene questa categorizzazione non sempre rispecchi la realtà, in quanto talune caratteristiche possano essere attribuite indistintamente a uomini o a donne, è in questa dicotomia che si annida il pregiudizio. Numerose analisi dimostrano inoltre la correlazione tra i ruoli di genere e le norme ingiuntive sopracitate rispetto al comportamento di uomini e donne. Nello specifico, l approvazione generale delle qualità del profilo communal ascrivibili alle donne e delle qualità del profilo agentic ascrivibili agli uomini è stata dimostrata attraverso le ricerche effettuate sulle credenze che gli individui hanno relativamente all uomo o alla donna ideale, le credenze che l uomo e la donna hanno rispetto alle aspettative personali, e le credenze prescrittive che gli individui sostengono circa i ruoli e le responsabilità che l uomo e la donna dovrebbero detenere 3. Alla luce di quanto finora analizzato, si può affermare che la tendenza apparente è quella di pensare che l uomo e la donna debbano forzatamente differenziarsi e essere diversi. I ruoli di genere hanno perciò effetti altamente pervasivi sulla vita sociale e lavorativa di ciascun individuo. 2.2 Ruoli di genere e ruoli di leadership Per confrontare i ruoli di genere e i ruoli di leadership è utile fare riferimento alla Role Congruity Theory, che si fonda proprio sull analisi dei ruoli di genere e la loro importanza nella promozione delle differenze in base al sesso di appartenenza e in base al comportamento 4. La Role Congruity Theory va oltre la teoria del ruolo sociale, giacché considera la congruità tra i ruoli di genere e altre tipologie di ruoli, in particolare i ruoli di 3 Eagly, A. H., Karau, S. J. (2002), Role Congruity Theory of prejudice toward female leaders. In Psychological Review, 109 (3), p Eagly, A. H., Karau, S. J. (2002), Role Congruity Theory of prejudice toward female leaders. In Psychological Review, 109 (3), p. 575.

5 leadership, e in quanto si propone di specificare i fattori e i processi chiave che influenzano la percezione di congruenza tra ruoli nonché le conseguenze, che si manifestano successivamente attraverso i pregiudizi esistenti. Il potenziale pregiudizio verso le donne leader trova la sua origine nella diversa aspettativa (rispetto al ruolo di genere femminile) che gli individui tipicamente nutrono nei confronti della figura del leader. Il pregiudizio può sorgere quando le donne vengono giudicate come titolari effettive o potenziali di ruoli di leadership, in quanto risulta evidente l incoerenza tra le qualità riferibili al profilo communal e quindi associabili all universo femminile, e le qualità riferibili al profilo agentic, associabili di conseguenza al mondo maschile, che sono inoltre le qualità preferibili e desiderabili per avere successo come leader. Attraverso gli studi di Schein (1973, 1975) è stato p ossibile verificare a livello empirico quanto sopra descritto. Di fatto, attraverso le sue analisi, l autore ha dimostrato come il fenomeno della leadership sia legato alla mascolinità. Il ruolo del leader di successo appare raggiungibile solo in presenza di caratteristiche particolarmente legate all emisfero maschile quali la competitività, l autosufficienza, l agressività, l ambizione e l abilità a porsi come guida del gruppo 5. Osservare quindi un individuo che ricopre un ruolo dirigenziale di guida pone in contrapposizione le aspettative che si basano sul ruolo di genere e le aspettative che si basano sul ruolo di leadership. L evidenza empirica dimostra infatti che gli osservatori fondono le informazioni associate al ruolo di genere e a quello di guida. Coerentemente con quanto affermato, è possibile supporre che esista un incongruenza di fondo sui ruoli e le aspettative, che si manifesta poi a livello sociale e organizzativo, nonché lavorativo, e che risulta incisiva in modo particolare sull universo femminile. Ciò nonostante, il grado di incongruenza percepibile tra il ruolo di leader e il ruolo 5 Eagly, A. H., Karau, S. J. (2002), Role Congruity Theory of prejudice toward female leaders. In Psychological Review, 109 (3), p. 575.

6 di genere femminile dipenderebbe da molti fattori, inclusi la definizione esatta del ruolo del leader, l attivazione del ruolo femminile in determinate situazioni, nonché l approvazione personale degli individui circa la tradizionale definizione dei ruoli di genere Stereotipi e pregiudizi Dalla maggior parte delle analisi effettuate emerge che l incogruenza percepita tra il ruolo di genere femminile e il tipico ruolo di leader tende a creare pregiudizio nei confronti dei potenziali leader femminili attraverso due direzioni ben definite. La prima concerne una valutazione meno positiva del potenziale di leadership delle donne rispetto a quello degli uomini laddove la capacità di guida è più stereotipata e legata all universo maschile; la seconda riguarda invece una valutazione meno favorevole dell effettivo comportamento di leader da parte delle donne rispetto agli uomini, giacché l attitudine del profilo agentic è percepita come meno auspicabile per le donne 7. La prima forma di pregiudizio deriva dalle norme descrittive (descriptive norms) dei ruoli di genere, che concerne l attivazione di pensieri descrittivi sulle caratteristiche femminili e la conseguente attribuzione di qualità femminili stereotipate alle donne, che risultano essere contrarie alle qualità attese e auspicabili per la figura del leader. La seconda forma di pregiudizio invece, deriva dalle norme ingiuntive (injunctive norms) dei ruoli di genere, e si esplica nell attivazione di credenze prestabilite che riguardano la modalità di comportamento che le donne dovrebbero assumere. Se le donne leader violano queste credenze prescrittive, soddisfacendo i requisiti del profilo agentic necessari a svolgere il ruolo di guida e di conseguenza non esponendo le qualità 6 Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C. (2001), The leadership styles of women and men. In Journal of Social Issues, 57 (4), p Eagly, A. H., Karau, S. J. (2002), Role Congruity Theory of prejudice toward female leaders. In Psychological Review, 109 (3), p. 576.

7 tipiche del profilo communal, supportato e preferito per le donne, esse potrebbero essere valutate in maniera particolarmente negativa per le suddette violazioni, anche se, allo stesso tempo, potrebbero ricevere delle valutazioni positive per aver ugualmente soddisfatto il ruolo di leader. Le scelte delle donne leader sono quindi forzate e obbligatoriamente influenzate da alcune minacce concrete che si esplicano in una dicotomia: performando in maniera conforme il loro ruolo di genere, si potrebbe verificare un mancato rispetto dei requisiti di leadership, e per contro, performando il loro ruolo di leader, si potrebbe verificare un mancato rispetto dei requisiti inerenti il loro ruolo di genere. Queste due forme di pregiudizio si manifesterebbero nel concreto in attitudini meno favorevoli nei confronti delle donne leader o delle potenziali leader piuttosto che nei confronti degli uomini che intraprendono il ruolo di leader. Inoltre, queste due forme di pregiudizio produrrebbero anche un minor accesso per le donne ai ruoli di leadership nonché la presenza di più ostacoli da superare per avere successo nel ruolo di guida. Il minor accesso a questi ruoli deriverebbe dalla tendenza ad attribuire meno capacità di leadership alle donne. Gli ostacoli al successo sembrano derivare invece da queste forme di pregiudizio così come dalla supposizione che le donne non si comportino e agiscano attraverso le modalità tipiche della figura del leader. Sebbene quanto descritto prefiguri una realtà in cui le donne devono affrontare più difficoltà per raggiungere ruoli di guida, più difficoltà nell esercitare una leadership efficace nonché fare fronte ad attitudini meno favorevoli nei loro confronti, le donne che intraprendono ruoli di leadership o di potenziale leadership non sempre sono oggetto dei suddetti pregiudizi, in quanto essi possono essere moderati da varie condizioni. Giacché la prima forma di pregiudizio nei confronti delle donne leader deriva dall incongruenza tra il contenuto descrittivo del ruolo di genere e il ruolo di leadership, tale pregiudizio può essere minore o del tutto assente nella misura in cui l incongruenza è debole o

8 anch essa assente. Inoltre, considerato che la seconda forma di pregiudizio deriva invece dall incongruenza esistente tra la condotta del leader e il contenuto ingiuntivo del ruolo di genere femminile, altri elementi potrebbero influenzare tale tipologia di pregiudizio. Nello specifico, più il ruolo di leader è definito sulla base del profilo agentic, o in alternativa, più le donne soddisfano i requisiti del profilo agentic, più è probabile che tali donne suscitino una valutazione meno favorevole, dal momento che la loro attitudine e il loro comportamento si discosta dalle norme ingiuntive del ruolo di genere femminile. D altro canto il principio dell incongruenza del ruolo potrebbe suscitare pregiudizio anche contro i leader di sesso maschile, nella misura in cui esistano dei ruoli di leader il cui contenuto descrittivo e ingiuntivo sia principalmente dominato dalla sfera femminile. Sebbene ciò possa ipoteticamente verificarsi, nella realtà avviene solo in casi rari in quanto la leadership risulta essere genericamente attribuibile e legata all universo maschile. Di fatto, sono le donne e non gli uomini a essere comunemente più soggette all incongruenza di ruolo derivante dagli stereotipi e dai pregiudizi in relazione alla leadership. Come già annunciato, le forme di pregiudizio nei confronti della leadership al femminile sono sensibili e influenzabili dagli elementi che definiscono il contesto della leadership nonché dalle caratteristiche degli osservatori che percepiscono il ruolo. Giacché la definizione dei ruoli è influenzata da fattori contestuali e disposizionali, anche le due forme di pregiudizio possono essere quindi moderate da numerose variabili. Tra le variabili principali che possono intervenire modificando la percezione e i pregiudizi nei confronti della leadership al femminile ritroviamo principalmente il contesto culturale in cui il ruolo si esplica, le gerarchie esistenti a livello organizzativo, l ambito e il settore di lavoro in cui il ruolo di guida deve essere esercitato nonché le percezioni soggettive degli individui appartenenti al gruppo di lavoro o di osservazione. Per quanto concerne il primo fattore, a seconda dell avanzamento

9 a livello socio-culturale della comunità di riferimento, gli stereotipi e i pregiudizi possono essere più o meno pervasivi e permettere agli individui di sesso femminile di esercitare in maniera più o meno efficace il ruolo di guida. Le gerarchie esistenti a livello organizzativo e l ambito di lavoro, permettono in taluni casi il successo della leadership femminile o quantomeno l attenuazione dei pregiudizi, giacché in determinati contesti quali quello educativo, sono necessarie delle caratteristiche particolarmente confacenti all universo femminile e, di conseguenza, il ruolo di leader femminile è legittimato. Infine, per quanto riguarda le percezioni soggettive degli individui, esse possono variare in funzione degli elementi sopracitati nonché in base alle convinzioni innate di ciascuno. In sintesi, è possibile affermare che la percezione di incongruenza tra i ruoli di leadership e il ruolo di genere femminile si traduce spesso in forme di pregiudizio nei confronti delle donne leader. Questa incongruenza insorge poiché gli individui percepitori interpretano normalmente il ruolo di leadership sulla base del profilo agentic, laddove essi si aspettano e prediligono che le donne esibiscano le caratteristiche del profilo communal. Per di più, il grado di incongruenza percepito tra il ruolo di leader e il ruolo di genere femminile risulta influenzabile da diversi fattori, inclusi la definizione del ruolo di leadership, il peso dato al ruolo di genere femminile e l approvazione personale circa le definizioni tradizionali dei ruoli di genere. 2.5 Vantaggi e svantaggi della leadership al femminile Come già sottolineato, la letteratura sulla leadership è tradizionalmente concorde nell affermare che gli individui di sesso femminile e quelli di sesso maschile adottano stili di leadership molto differenti. Ciò nonostante, gli studi evidenziano il fatto che determinati ruoli di leader necessitano di una precisa tipologia di leadership, e di conseguenza, limitano gli uomini e le

10 donne allo stesso ruolo e ad adottare la medesima condotta 8. Tale affermazione ha sicuramente la sua fondatezza, dal momento che in prima istanza, sia gli uomini sia le donne devono soddisfare requisiti simili per ottenere ruoli di leadership. Una volta che il leader occupa tale ruolo, le aspettative associate ad esso modellano il comportamento in direzioni particolari e differenti. Le spinte e le pressioni esistenti verso la somiglianza tra capi di sesso maschile e di sesso femminile rendono probabile che le differenze negli stili di leadership siano relativamente piccole. A dispetto di quanto affermato però, l individuo che diviene leader possiede un certo grado di libertà nella scelta della modalità con cui adempiere e soddisfare il suo ruolo. Di fatto, la maggior parte dei ruoli di leadership offre una certa discrezionalità al riguardo. Le differenze tra uomo e donna relative alla condotta di guida hanno più probabilità di verificarsi proprio in questi aspetti discrezionali sulla leadership, che non sono strettamente regolati e correlati al ruolo in senso stretto. Di conseguenza, le donne avrebbero un vantaggio di genere nella leadership così come sono stati empiricamente provati numerosi svantaggi. I valori o principi femminili sono generalmente riconducibili all interdipendenza, la cooperazione, la ricettività, l accoglienza, la consapevolezza dei modelli, del gruppo e dei contesti, l emotività, la percezione personale, l intuizione e la sintesi. Le donne manager e leader contribuirebbero perciò in maniera importante nei seguenti aspetti: comunicazione e cooperazione, affiliazione e attaccamento, potere, intimità e nutrimento 9. Grant (1988) individua alcune aree comportamentali riconducibili a fattori biologici, che possono essere ascritti come tipicamente femminili e favorenti il processo organizzativo 10. Queste aree, di 8 Eagly, A. H. (2007), Female advantage and disadvantage: Resolving the contradictions. In Psychological of Women Quarterly, 31, p Billing, Y. D., Alvesson, M. (2000), Questioning the notion of feminine leadership: A critical perspective on the gender labelling of leadership. In Gender, Work and Organization, 11 (4), p Pier Giorgio Gabassi, Maria Lisa Garzitto, Persone, lavoro, organizzazione, Franco Angeli, Milano 2014, p. 140.

11 cui alcune sono già state citate, sono: comunicazione e cooperazione, affiliazione e attaccamento, potere, fisicità, emotività, vulnerabilità e mancanza di fiducia in se stessi, intimità e nutrimento 11. Per quanto concerne la prima area, dal momento che le donne fin dalla tenera età hanno modo di praticare la comunicazione soprattutto dedicandosi alla cura degli altri, esse risultano essere molto portate a comunicare. Di fatto, le donne prediligono e sviluppano modalità di conciliazione con gli altri piuttosto che ritrovarsi in situazioni di scontro e confronto. Le ricerche e gli studi effettuati hanno dimostrato che nella maggior parte delle società, le reti di comunicazione tra donne sono un utile base per l interazione sociale 12. Questa condotta più cooperativa è fondamentale, soprattutto in termini di consultazione e di processi decisionali democratici che dovrebbero condurre a una maggiore onestà e a un maggior impegno da parte degli individui in un organizzazione. Per quanto riguarda la seconda area, vi è una prova molto forte che le donne hanno sviluppato un diverso punto di partenza psichico in cui l affiliazione è valutata come elemento importante se non primario rispetto al miglioramento personale. Di fatto, nelle teorie psicologiche, le donne vengono descritte come dipendenti, ovvero che necessitano molto degli altri poiché esse non hanno individuato o sviluppato un certo grado di autonomia 13. Questo grande senso di legame e preoccupazione per gli altri può essere una vera risorsa per le organizzazioni, che spesso creano sensazioni di alienazione e mancanza di sentimenti di gruppo. L importanza dell attaccamento e della connessione interpersonale è sempre stata vista dalle donne come una qualità deficitaria. In realtà, la maggiore predisposizione delle donne con il mondo relazionale potrebbe contribuire a rendere le 11 Grant, J. (1988), Women as managers: What they can offer to organization. In Organizational Dynamics, 16, p Grant, J. (1988), Women as managers: What they can offer to organization. In Organizational Dynamics, 16, p Grant, J. (1988), Women as managers: What they can offer to organization. In Organizational Dynamics, 16, p. 59.

12 organizzazioni luoghi in cui l affiliazione, l amicizia, la solidarietà e le personalità potrebbero essere valorizzate e valutate in modo più integrato. Nella terza area rientra il potere, elemento che le donne, nel corso del tempo, hanno chiaramente esperito, utilizzato e visto in un modo completamente diverso rispetto a quello degli uomini. Le fantasie femminili riguardanti il potere sono più orientate verso l individuazione di entrambi i lati di una relazione di interdipendenza e sono più propense a riconoscere la propria e personale interdipendenza, rispetto alle fantasie maschili. Le donne inoltre tendono spesso a bilanciare il potere offrendo cura e forza, mentre gli uomini tendono a equiparare il potere con agressività e fermezza. Quando il potere viene concepito come un potere di sopraffazione sugli altri, ciò significa che l individuo che se ne fa carico deve spendere considerevoli energie psichiche per riuscire a limitare e controllare il potere degli altri, in modo da avanzare solamente egli stesso. La nozione di potere associata invece al mondo femminile, e quindi concepita come una forza interna trasformatrice o una forza liberatrice per la comunità, potrebbe produrre un cambiamento radicale nelle organizzazioni che genericamente supportano una concezione gerarchica del potere, ovvero del potere di un individuo su tutti gli altri. La quarta area riguarda la fisicità delle donne, aspetto legato alle immagini della natura, della nascita, della gravidanza, dell allattamento, del nutrimento e della crescita. Tale fisicità può diventare una risorsa nel momento in cui essa motiva le donne nelle realtà quotidiane di crescita e sviluppo. L esperienza della biologia femminile può portare a una concretezza e a una tangibilità nella vita che sono immensamente utili anche per le organizzazioni. La quinta area riguarda l emotività, la vulnerabilità e la mancanza di fiducia in se stessi. Le donne sembrano avere più facilità nell esprimere la loro vulnerabilità, le loro debolezze, la loro mancanza di fiducia e le loro emozioni. Dovendo difendersi meno e negare meno rispetto agli uomini, le

13 donne sono in una posizione di forza che consente loro di lavorare in maniera produttiva con i loro sentimenti di debolezza per costruire nuovi punti di forza su una solida base psichica, fatto che la negazione non permette. Tale abilità femminile di esprimere l emotività e la vulnerabilità può effettivamente aggiungere una dimensione umana alle organizzazioni, elemento non molto analizzato nella letteratura manageriale. Questa dimensione di umanità potrebbe avere un effetto estremamente positivo sulla qualità della vita nelle organizzazioni. L ultima area concerne l intimità e il nutrimento, intesa come capacità di relazionarsi con se stesse e di favorire l auto e l etero conoscenza, processi che conferiscono all organizzazione caratteristiche più umane e meno condizionate. Di fatto, la grande capacità di empatia nei confronti degli altri e di relazione intima con se stesse di cui le donne sono dotate favorisce i legami e le connessioni con il mondo interno ed esterno alle organizzazioni. Questi valori inoltre, costituiscono una vera e propria sfida all autonomia e alla separazione tipiche della psicologia maschile. Le principali qualità femminili sopra citate possono quindi costituire un vantaggio di genere nell esercizio della leadership. Come ogni analisi che si rispetti, è necessario individuare ed esplicare anche gli svantaggi di genere sussistenti. Sulla base di quanto esplicato e sulla base dell analisi dei pregiudizi e degli stereotipi, è possibile affermare che gli svantaggi di genere femminile nell esercizio della leadership sono essenzialmente di due tipi. La prima tipologia deriva dall elemento descrittivo del ruolo di genere che prevede la percezione delle donne come soggetti che dispongono di una capacità di leadership minore rispetto a quella degli uomini; la seconda tipologia invece proviene dall elemento ingiuntivo del ruolo di genere femminile e consiste nella valutazione meno positiva della condotta che l individuo leader deve soddisfare quando questo comportamento

14 viene svolto da una donna 14. Il processo di fusione del ruolo di genere e del ruolo di leader che si innesca provoca e fa sì che le donne, rispetto agli uomini, vengano percepite come soggetti aventi meno qualità ascrivibili al profilo agentic e di conseguenza siano meno qualificate per sostenere un ruolo di leader, specialmente se si tratta di un ruolo esecutivo. Inoltre, nella misura in cui le donne svolgono completamente il ruolo di guida, il peso dato agli elementi descrittivi del ruolo di genere femminile dovrebbe diminuire. Ciò nonostante, gli elementi ingiuntivi di questo ruolo sembrerebbero produrre ugualmente pregiudizio in quanto tale comportamento da parte di una donna sarebbe in contrasto con la generica credenza relativa alla condotta auspicabile per gli individui di sesso femminile. Queste due tipologie di svantaggi produrrebbero alcune conseguenze principali tra cui un attitudine più sfavorevole nei confronti delle donne leader rispetto agli uomini leader, soprattutto nei ruoli di guida considerati più mascolini, una maggiore difficoltà per le donne nel raggiungere ruoli di leadership e una maggiore difficoltà per le donne nell essere riconosciute effettivamente come titolari di tali ruoli di guida. In generale, questo soffitto di vetro esistente, così definito dal dipartimento del lavoro statunitense, potrebbe rallentare se non adirittura bloccare completamente l ascesa delle donne nelle gerarchie organizzative, nonostante il loro grande potenziale di leadership. Inoltre, il problema della legittimazione del ruolo di leadership al femminile è acuito nel momento in cui la valutazione del ruolo avviene da parte di soggetti maschili, che sarebbero i più scettici e riluttanti. Un altra possibile fonte di resistenza nei confronti della partecipazione delle donne ai ruoli di leadership concerne il fatto che i mutamenti sociali e organizzativi avvenuti nelle ultime decadi stiano posizionando più soggetti femminili che maschili, come nuovi elementi ai più alti livelli della gerarchia manageriale. 14 Eagly, A. H., Karau, S. J. (2002), Role Congruity Theory of prejudice toward female leaders. In Psychological Review, 109 (3), p. 588.

15 Come nuove arrivate, le donne riflettono quindi i trend di cambiamento contemporanei nel managment e dispongono di molte qualità che sono coerenti con lo stile di leadership trasformazionale. Questo stile innovativo, che contrasta con le idee tradizionali di gestione manageriale basata sul controllo gerarchico dei sottoposti e sulla pianificazione di ogni aspetto organizzativo, potrebbe costituire una minaccia per i leader già affermati. La riluttanza nel permettere alle donne di elevarsi e scalare le gerarchie organizzative può dunque riflettere un certo scetticismo così come una tendenza pregiudizievole nel valutare meno positivamente la condotta di guida delle donne leader rispetto a quella degli uomini 15. Offrire alle donne le stesse opportunità e un eguale accesso ai ruoli di leadership, soprattutto alla luce delle contingenze attuali, non solo incrementerebbe e amplierebbe lo stock di potenziali candidati per questi ruoli all interno di ciascuna organizzazione, ma potrebbe anche accrescere la percentuale di candidati con capacità di leadership nettamente superiori alla media, avviando così una sorta di competizione genuina all interno dei contesti organizzativi. Più in generale, l applicazione di una selezione non discriminatoria per le posizioni di leadership potrebbe produrre anche una maggiore equità e obiettività, nonché una maggiore razionalità economica, elementi che dovrebbero favorire il successo delle organizzazioni a lungo termine. Una delle modalità più innovative e presumibilmente efficace per raggiungere un quadro di pari opportunità e ovviare alla questione della leadership al femminile, considerando il ruolo di leader in base ai suoi requisiti specifici e non in base alle qualità ascrivibili al genere, è proprio il superamento delle barriere concettuali, argomento che verrà affrontato nel prossimo capitolo. 15 Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., Van Engen, M. L. (2003), Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A metaanalysis comparing women and men. In Psychological Bulletin, 129 (4), p. 586.

16 Il primo effettivo passo che potrebbe innescare un processo di cambiamento lungo e duraturo, riguarda il riconoscimento del valore aggiunto della componente femminile alla leadership, da intendersi in senso positivo e integrativo, piuttosto che limitativo e discriminante come spesso viene percepito nelle organizzazioni. Ciò in quanto i valori femminili sono tradizionalmente svalutati e sminuiti. Di recente, a causa della cultura esistente e dei processi sociali di matrice post-moderna, sono emersi nuovi sentimenti che accomunano molti individui soprattutto nel contesto lavorativo. Tali sentimenti sono ad esempio l alienazione, la solitudine e l instabilità. Delineando una situazione simile, risulta pertanto necessario riconoscere che nella società moderna e nella cultura moderna bisogna instillare un nuovo sentimento di comunità e solidarietà. In questo senso, i valori femminili cominciano di fatto ad emergere come qualità di leadership di estrema importanza. Riconoscere il valore aggiunto della componente femminile significa porre in atto un nuovo tipo di leadership, che risulta essere lo stile necessario a sostituire l alienazione e altri sentimenti negativi presenti all interno dei contesti organizzativi con dei sentimenti positivi. La mancanza di umanità all interno delle organizzazioni e dei contesti lavorativi sembra proprio provenire dall incapacità della cultura moderna di organizzare i frutti della tecnologia affinché siano utili per fini umani 16. Ciò che è dunque necessario, sono dei nuovi leader, che siano capaci di superare la gestione classica della leadership e che siano in grado di valutare e fare proprie determinate qualità riconosciute universalmente alle donne, ma che in realtà possono essere apprese e utilizzate anche dagli uomini. Il secondo passo che risulta fondamentale per portare a termine tale profondo cambiamento è la possibilità di riconciliare l efficenza con il sentimento di umanità all interno dei contesti organizzativi e lavorativi. L era industriale in cui esisteva 16 Helgesen, S. (1990), The Female Advantage: Women s Ways of Leadership, Doubleday, New York, p. 234.

17 un unica maniera per portare a termine gli obiettivi, in cui ogni individuo svolgeva un compito preciso e in maniera sistematica, in cui la gestione manageriale era prettamente maschilista e gerarchica, sembra essersi conclusa. Ciò in quanto la natura dell economia moderna e delle organizzazioni necessita di approcci diversi, in cui la figura del leader non solo deve guidare il gruppo e gestire il processo decisionale, ma deve anche far sì che qualunque individuo del gruppo sia stimolato a lavorare con zelo e con il giusto spirito. Il leader deve quindi creare un ambiente che rifletta i valori umani e una struttura organizzativa che incoraggi la crescita sia a livello umano sia a livello lavorativo. Affinché nascano nuovi leader che siano capaci di assimilare il valore aggiunto delle donne e che siano dunque capaci di applicarlo nei contesti organizzativi, è necessario anche modificare la cultura organizzativa in modo da permettere a tali leader avvenieristici di conservare il grado di legittimazione, fondamentale per esercitare il suddetto ruolo, da parte dei sottoposti. La modifica della cultura organizzativa deve partire proprio dall organizzazione stessa che si dovrebbe proporre come obiettivo quello di reinventare una nuova cultura nella quale si tenga conto della diversità, delle pari opportunità, dell unicità di ogni singolo membro nel contesto lavorativo, dell importanza dell ambiente di lavoro e infine, dell importanza della comunicazione e dell ascolto. Ciò che emerge è un certo scetticismo così come una certa tendenza pregiudizievole nel valutare in maniera negativa il ruolo di leader, nel momento in cui esso viene esercitato da un individuo di sesso femminile. Tale processo discriminatorio trova le sue origini negli stereotipi e nei pregiudizi che si sono via via affermati a livello sociale, grazie al costante impiego della dicotomia uomo/donna come metro di giudizio in ogni ambito. La

18 suddetta situazione ha arrecato non pochi ostacoli alle potenziali leader donne che, di conseguenza, hanno dovuto cominciare a interfacciarsi e lottare con con una serie di barriere e limiti sostanziali al loro sviluppo sociale e intellettuale non indifferenti. Sebbene la maggior parte dei cultori della materia sostenga una differenziazione di fondo nettamente evidente per quanto riguarda la gestione della leadership in base al sesso biologico dell'individuo che la pone in essere, dalle ricerche effettuate è stato possibile osservare come ci siano altre correnti, più moderne, che sostengono che nel momento in cui un individuo diviene titolare di un ruolo di guida, sia esso donna o uomo, nutrirebbe simili aspirazioni e competenze professionali. Sulla base di questa affermazione risulta evidente che tra donne leader e uomini leader non sussisterebbe alcuna diversità per quanto concerne lo stile di conduzione; le differenze esisterebbero solamente per quanto riguarda l'individuo leader in relazione al gruppo di riferimento nonché alle particolari esigenze dell'organizzazione che si appresta a condurre. Di conseguenza, il passaggio fondamentale da compiere è il superamento dei concetti di mascolinità e femminilità in senso statico al fine di considerarli come forme di soggettività o orientamenti personali, che sono potenzialmente presenti in ogni individuo. Di fatto, collegare strettamente la mascolinità agli uomini e la femminilità alle donne sembra essere un operazione infelice in quanto così facendo si dà priorità al sesso biologico dell individuo, ignorando l enorme varietà di costruzioni psicologiche degli uomini e delle donne. La specificità del lavoro manageriale e le peculiari esigenze della leadership possono perciò motivare un superamento trascendentale dai significati di maschile e femminile in senso stretto. In questo elaborato, il superamento delle barriere concettuali avviene tramite l'applicazione della Queer Theory al concetto di leadership. Tale teoria ha permesso di porre in dubbio ogni riferimento ai ruoli sociali e ai ruoli di genere, stravolgendo

19 completamente la visione convenzionale esistente. I concetti analizzati, quali l'androginia o la transgender leadership, costituiscono una ipotetica nuova sfida per il management e la coordinazione dei processi decisionali e forniscono una soluzione alternativa per la gestione della problematica della leadership al femminile. Pertanto, offrire alle donne le stesse opportunità e un medesimo accesso ai ruoli di leadership che detengono gli uomini, soprattutto alla luce delle contingenze attuali, non solo farebbe aumentare lo stock di potenziali candidati per i suddetti ruoli, ma porterebbe anche alla crescita della percentuale di candidati con capacità di leadership qualitativamente superiori alla media, innescando così un processo di competizione sana all'interno dei contesti organizzativi. La nuova figura di leader proposta in questo elaborato, per poter emergere, dovrà essere supportata pertanto dalla messa in disparte delle concezioni tradizionaliste circa i sessi e i ruoli di genere nonché da un sostanziale cambiamento della cultura organizzativa che dovrà verificarsi all'interno del contesto dell'organizzazione stessa che decide di intraprendere un percorso innovativo e originale come quello descritto. Pertanto, nella misura in cui le qualità di leadership, riscontrate tipicamente nelle donne, cominceranno ad affermarsi con vigore nei contesti organizzativi e i leader, indipendentemente dal sesso biologico, inizieranno a sfruttarle positivamente, sarà possibile affrontare il superamento dei pregiudizi e degli stereotipi, in quanto essi verranno svuotati completamente del loro contenuto alla luce dell'evidenza empirica. Il valore aggiunto che le donne possono apportare in questo particolare settore, ovvero quello della gestione manageriale, è notevolmente importante. A parere personale, l'apprezzamento di tale valore aggiunto dovrebbe essere riconosciuto in tutti gli ambiti e contesti della vita sociale e lavorativa. Il contributo femminile dovrebbe essere considerato come una risorsa preziosa, da sfruttare positivamente

20 per progredire e rendere la nostra società sempre più omogenea e egualitaria, nonché efficente e al tempo stesso umana.