Guida per la formazione nelle PMI

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1 Guida per la formazione nelle PMI Commissione europea

2 Questa pubblicazione è sostenuta dal programma dell Unione europea (UE) per l occupazione e la solidarietà sociale, Progress ( ). Si tratta di un programma attuato dalla Commissione europea. È stato istituito per sostenere finanziariamente la realizzazione degli obiettivi dell Unione europea nel settore dell occupazione, degli affari sociali e della pari opportunità e contribuisce quindi alla realizzazione degli obiettivi Europa 2020 in questi settori. Il programma settennale si concentra su tutte le parti interessate che possono contribuire a plasmare lo sviluppo di un occupazione adeguata ed efficace nonché di politiche e legislazione sociale, attraverso l UE-27, i paesi dell EFTA-SEE nonché i paesi candidati e precandidati all UE. Per maggiori informazioni consultare il sito:

3 Guida per la formazione nelle PMI Commissione europea Direzione generale per l Occupazione, gli affari sociali e l inclusione Unità C.2 Manoscritto terminato in giugno 2009

4 La presente relazione, finanziata ad uso interno dalla direzione generale per l Occupazione, gli affari sociali e l inclusione della Commissione europea, non rappresenta necessariamente la posizione ufficiale della Commissione stessa. Realizzata da: ORSEU Wilke, Maack und Partner Lille/Hamburg, giugno 2009 Autori: Nicolas Farvaque, Eckhard Voss Coautori: Marion Lefebvre, Kim Schütze Copertina: 123RF Per utilizzare o riprodurre foto prive di copyright dell Unione europea, l autorizzazione deve essere richiesta direttamente al detentore del copyright. Europe Direct è un servizio a vostra disposizione per aiutarvi a trovare le risposte ai vostri interrogativi sull Unione europea Numero verde unico (*) (*) Alcuni gestori di telefonia mobile non consentono l accesso ai numeri o non ne accettano la gratuità. Numerose altre informazioni sull Unione europea sono disponibili su Internet consultando il portale Europa (http://europa.eu). Una scheda catalografica, con un sommario, figura alla fine del volume. Lussemburgo: Ufficio delle pubblicazioni dell Unione europea, 2011 ISBN doi: /35192 Unione europea, 2011 Riproduzione autorizzata con citazione della fonte.

5 Indice Introduzione...5 Obiettivi e destinatari... 5 Modalità d uso... 5 Apprendimento reciproco... 6 Metodologia... 6 Parte I Informazioni generali... 7 Le PMI in Europa: fatti, cifre e tendenze...9 Formazione: il segreto del successo e dell adattamento...13 Formazione nelle PMI: principali sfide...16 Parte II Formazione nelle PMI: guida pratica e riferimenti Affrontare le barriere interne alle PMI e gli ostacoli alla formazione Soluzioni per le barriere e problemi organizzativi Strumenti finanziari e risorse per la formazione Risorse umane e politica di sviluppo delle competenze Percezione delle esigenze formative da parte di dipendenti e dirigenti Condivisione di risorse e cooperazione delle PMI nella formazione e sviluppo di competenze Attuazione di metodi e tecniche di formazione adeguati Metodi di formazione rivolti a esigenze specifiche delle PMI Formazione e sviluppo di competenze per personale direttivo e imprenditori Convalida di competenze e abilità informali Affrontare sfide attuali e strutturali nello sviluppo di competenze Sviluppo di competenze nel contesto del cambiamento demografico Trattenere i lavoratori e aumentare l attrattiva delle PMI nei confronti di giovani qualificati Sviluppo di competenze nel contesto dell internazionalizzazione Migliorare e affrontare l uguaglianza di genere e le opportunità per le donne...63 Osservazioni conclusive...67 Panoramica e idee su cui riflettere...67 Parte III Ulteriori informazioni e allegati Risorse dell UE...71 Letteratura, link web, liste di controllo per la formazione, strumenti online ecc esempi di buone pratiche...74

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7 Guida per la formazione nelle PMI Introduzione OBIETTIVI E DESTINATARI Oggi più che mai, le abilità, la motivazione e gli stimoli dei lavoratori sono requisiti fondamentali per il successo sostenibile, la produttività e l innovazione delle imprese. La situazione delle PMI nei confronti della formazione è, comunque, caratterizzata da un paradosso. Da un lato, la formazione continua e l apprendimento permanente (sia per i dipendenti sia per dirigenti) sono considerati fattori fondamentali della competitività nel contesto della globalizzazione. Dall altro, tuttavia, le statistiche dimostrano che gli impiegati che lavorano nelle PMI hanno inferiori possibilità di accedere a formazione continua e qualifiche rispetto a coloro che lavorano nelle grandi aziende. La presente guida illustra come sia possibile riuscire a sviluppare e attuare la formazione e lo sviluppo di competenze all interno delle piccole e medie imprese, nonostante le barriere interne ed esterne che le PMI si trovano ad affrontare in tale contesto. Basata su una serie di tematiche, la guida si apre con le tipiche sfide che le PMI affrontano regolarmente nel settore della formazione e sviluppo di competenze. La guida spiega come superarle e come sviluppare soluzioni innovative e di successo, ad esempio: migliorare le condizioni quadro della formazione e dello sviluppo di competenze: superare le barriere organizzative e gli ostacoli alla formazione; sbloccare gli strumenti finanziari per sostenere le attività formative; sviluppare politiche lungimiranti relative alle risorse umane e allo sviluppo di competenze; sviluppare metodi e tecniche di formazione sostenibili: metodi formativi fondati sulle esigenze specifiche di micro e piccole imprese; affrontare le sfide attuali e strutturali dello sviluppo di competenze: quali la competizione per il personale qualificato, che è in aumento, specialmente in seguito al cambiamento demografico. La guida è destinata agli attori chiave coinvolti nella formazione all interno delle PMI: proprietari di aziende, rappresentanti direttivi responsabili della formazione, rappresentanti dei lavoratori e sindacati, parti sociali e organizzazioni professionali a livello settoriale e nazionale. In realtà, esistono molte parti che svolgono un ruolo importante nello sviluppo e attuazione di specifici quadri per le PMI e nei programmi di formazione e sviluppo delle competenze. Come descritto nella guida, la cooperazione tra le diverse parti è un elemento fondamentale per sviluppare la formazione nelle PMI. MODALITÀ D USO Dopo aver fornito informazioni generali sulle principali tematiche nella parte I, la guida affronta 12 argomenti, raggruppati in tre sezioni principali (parte II). Tutti gli argomenti sono affrontati secondo la medesima struttura, fornendo informazioni sulle principali sfide e concentrandosi sulle esperienze di buone pratiche e soluzioni innovative vissute nel contesto della tematica in questione. Poiché la guida si basa sull esperienza pratica, essa è anche corredata di una serie di esempi di buone pratiche. Durante la preparazione della guida, sono stati documentati circa 50 esempi pratici. Ciascuna sezione contiene riferimenti a queste schede pratiche, che sono disponibili sul sito web della DG Occupazione, affari sociali e inclusione. Oltre a inserire le tematiche relative alla formazione e allo sviluppo di capacità all interno del più ampio contesto dello sviluppo delle PMI in Europa e a presentare informazioni pratiche sulle condizioni quadro, iniziative e misure di sostegno a livello europeo, ciascuna sezione della guida offre anche informazioni aggiuntive, spesso con riferimenti diretti e link alle rispettive fonti. La prima parte della guida riassume, inoltre, le informazioni di base e i fatti relativi allo sviluppo delle PMI e alle principali sfide in Europa. 5

8 La guida e le schede pratiche sono disponibili anche online: APPRENDIMENTO RECIPROCO Ciascuna delle 12 sottosezioni mette in evidenza i principali elementi da apprendere, i fondamentali fattori di successo e gli aspetti di trasferibilità. METODOLOGIA In primo luogo, si è provveduto a creare un grafico analitico che riassumesse i problemi riscontrati dalle PMI relativamente alla formazione. La raccolta delle pratiche si è basata su tale grafico analitico. È stata preparato un elenco iniziale comprendente più di 100 casi europei, con l aiuto di diverse istituzioni dell UE (ad esempio, DG Imprese, FSE, Leonardo, Cedefop ecc.), organizzazioni che sono membri di parti sociali nazionali in consultazione con la CES, UEAPMI e BusinessEurope, e tramite ricerche indipendenti (altri cataloghi di buone pratiche, esperti di PMI, precedenti forum sulle ristrutturazioni ecc.). A partire da questa lista, sono stati selezionati 50 casi che rappresentassero le migliori pratiche nella formazione e adattamento delle abilità per i dipendenti e personale direttivo delle PMI (cfr. allegato). Era necessario che tali pratiche fossero applicabili a tutti i tipi di PMI (artigiane, micro e medie) e ai diversi settori di attività, e che tenessero conto delle diversità nazionali. 6

9 Parte I Informazioni generali

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11 Guida per la formazione nelle PMI Le PMI in Europa: fatti, cifre e tendenze «Dato che le PMI rappresentano il 99 % di tutte le aziende in Europa, è assolutamente necessario mobilitare tutte le politiche e strumenti esistenti e adeguarli alle piccole imprese, sia a livello europeo sia nazionale», dichiara il commissario europeo per l Occupazione, Vladimír Špidla, all apertura del «Forum sulla ristrutturazione delle PMI» del 26 novembre La posizione delle PMI nell economia europea Le micro, piccole e medie imprese costituiscono la principale forma di organizzazione aziendale in tutti gli Stati membri dell Unione europea. Con un totale di circa 23 milioni di imprese, più del 99 % delle imprese presenti all interno dell Unione europea sono PMI. Le PMI contribuiscono enormemente a creare occupazione e ricchezza in Europa: esse rappresentano quasi il 70 % dei posti di lavoro nei servizi privati europei, in particolare in settori quali l edilizia, i prodotti in metallo, il legno, i mobili e i settori connessi. Infine, le PMI generano una grande quantità di ricchezza all interno dell UE: oltre l 80 % in attività immobiliari, di riciclaggio e edilizia, e in tutta l economia privata la percentuale di ricchezza prodotta è compresa tra il 55 % e 60 %. Le microimprese, molte delle quali sono imprese artigiane, sono i veri e propri pilastri dell economia europea. La grande maggioranza (oltre il 90 %) è costituita da microimprese composte da meno di dieci persone. Esse impiegano più di un terzo della forza lavoro europea e producono più del 20 % del valore economico aggiunto. Le attività autonome, ossia imprese con un unico lavoratore, rappresentano il 16 % dell occupazione totale nell UE. Il secondo più grande gruppo di PMI è costituito dalle piccole imprese, ossia aziende che impiegano da 10 a 49 persone. Nel 2005, questo gruppo contava circa 1,3 milioni di imprese (esclusi agricoltura, servizi finanziari e servizi pubblici), impiegando una forza lavoro pari a 26 milioni di persone in tutta l Europa, ossia circa il 7 % di tutte le imprese europee e circa un quinto della loro forza lavoro. Infine, poco più dell 1 % delle aziende sono medie imprese, ossia con lavoratori. Le medie imprese impiegano circa 21 milioni di persone, ovvero quasi il 17 % della forza lavoro privata europea. Cos è una PMI? Le aziende classificate come piccole e medie imprese (PMI) sono ufficialmente definite dall UE come aziende con meno di 250 dipendenti. Inoltre, il fatturato annuale non deve superare i 50 milioni di euro, oppure il bilancio annuale non deve superare i 43 milioni di euro. Le PMI si dividono in tre categorie a seconda delle dimensioni: le microimprese hanno meno di 10 lavoratori, le piccole imprese hanno tra i 10 e 49 lavoratori e le medie imprese hanno tra i 50 e 249 lavoratori. Link Raccomandazione 2003/361/CE relativa alla definizione delle PMI: sme_definition/index_en.htm Portale europeo per le PMI: Statistiche sulle PMI in Europa: 9

12 Grandi variazioni nazionali e settoriali nelle PMI europee La varietà geografica delle PMI in Europa rispecchia specifici schemi delle strutture industriali, tradizioni economiche e altre condizioni quadro, in particolare nel contesto del processo di trasformazione socio-economica in corso negli Stati membri dell Europa centrale e orientale. Densità delle PMI: numero di PMI per abitanti, economia commerciale non finanziaria, CZ PT EL IT ES SE CY HU NO LU SI EU27 BE DK PL FR FI AT BG NL EE LT LV UK IE DE RO SK Fonte: Eurostat 2008, Overview of SMEs in the EU. Nel 2005, si registrava una media di quasi 40 PMI per abitanti nell ambito dell economia commerciale non finanziaria nell UE a 27. Le più elevate densità di PMI sono state registrate in Repubblica ceca con più dell 8 % e in Portogallo con circa 80 PMI per abitanti, seguiti da tre paesi mediterranei: Grecia, Italia e Spagna. All altra estremità della graduatoria, la Romania e la Slovacchia hanno registrato la più bassa densità di PMI. Tra gli Stati membri dell UE l importanza relativa di una particolare classe di dimensione varia fortemente; se ad esempio si prende in considerazione la quota totale di particolari gruppi di dimensione in rapporto all occupazione totale, il campione delle microimprese è la Grecia con il 60 %. Anche in Italia, Portogallo, Cipro, Polonia e Spagna, la quota di microimprese in rapporto all occupazione totale è significativamente al di sopra della media dell UE di circa il 30 %. All altra estremità, la quota di microimprese in Germania, Danimarca e Romania è bassa con solo il 20 %, il valore più basso è registrato in Slovacchia con il 13 %. Ruolo delle PMI per settore industriale, UE-27, 2005 (percentuale sull occupazione totale) Economia commerciale non finanziaria Edilizia Settore alberghiero e ristorazione Distribuzione Attività immobiliari, di locazione e imprenditoriali Industria manifatturiera Trasporti e comunicazioni Fornitura di elettricità, gas e acqua Fonte: Eurostat. Medie imprese Piccole imprese Microimprese

13 Guida per la formazione nelle PMI Microimprese: quota nell occupazione commerciale non finanziaria, EL IT PT CY PL ES HU CZ BE EU27 NL BG SI NO AT SE LV FR EE FI IE UK LT DK RO LU DE SK Fonte: Eurostat 2008, Overview of SMEs in the EU. Il ruolo delle PMI è anche caratterizzato da variazioni significative delle attività economiche. La quota di occupazione delle PMI è compresa tra meno del 20 % nel settore energetico e idrico e più dell 80 % nell edilizia e nel settore alberghiero e ristorazione. Anche nei settori della distribuzione e dei servizi/attività imprenditoriali e commerciali circa i tre quarti dei lavoratori lavorano all interno di PMI. Esistono differenze di posizione nei tre gruppi di dimensione delle PMI anche nei principali settori industriali. I settori principalmente dominati dalle microimprese (quota dell occupazione totale) sono il settore immobiliare (55,8 %), attività alberghiere e di ristorazione (44,8 %), settore automobilistico (42,9 %), commercio al dettaglio e riparazioni (42,6 %) e edilizia (42,6 %). Al contrario, le piccole imprese raggruppano gran parte della forza lavoro in settori quali prodotti metallici, impianti e macchinari (34,1 %), edilizia (30,5 %), legno e prodotti in legno (30,3 %) e il settore automobilistico (29,2 %). Infine, le medie imprese generano molta occupazione nei settori manifatturieri, in particolare nella produzione di gomma e plastica, prodotti tessili, cellulosa, carta e prodotti in carta e abbigliamento. In generale, le piccole imprese hanno un maggiore rilievo in settori a largo impiego di manodopera con un inferiore produttività del lavoro rispetto alle loro controparti più grandi. Nel 2003, la produttività del lavoro all interno dell UE ha raggiunto picchi altissimi nel settore energetico e delle industrie estrattive, entrambi settori dominati da grandi aziende, mentre ha raggiunto il minimo in attività tipicamente svolte da PMI, come nel settore alberghiero e della ristorazione. Pensa in piccolo! La Commissione europea ha sviluppato e attua una serie di misure politiche specificamente ideate per assistere le PMI in Europa. Tali politiche mirano a instaurare condizioni in cui si possano creare e far crescere piccole aziende. Se l UE riuscirà a realizzare l obiettivo di accelerare la crescita economica e di creare maggiori e migliori posti di lavoro, saranno le PMI a svolgere il ruolo più importante, in particolare perché esse costituiscono la principale fonte di nuovi posti di lavoro in Europa. Nel 2001, i leader dell UE al Consiglio europeo a Santa Maria da Feira hanno approvato la Carta europea per le piccole imprese che esorta gli Stati membri e la Commissione ad agire per sostenere e incoraggiare le piccole imprese. Da allora, sono state condotte varie iniziative al fine di migliorare le condizioni quadro per le PMI in Europa. 11

14 Politica europea a favore delle PMI Attualmente, la politica europea relativa alle PMI si concentra principalmente su cinque aree prioritarie: promuovere l imprenditorialità e le competenze, migliorare l accesso delle PMI ai mercati, snellire la burocrazia, migliorare il potenziale di crescita delle PMI, consultarsi con i portatori di interessi delle PMI. Link Delegato per le PMI: Pagine sulle PMI della DG Imprese: Informazioni sullo Small Business Act per l Europa: La Carta per sostenere le piccole imprese europee: Rapporto sulla performance delle PMI: index_en.htm Guida per la promozione delle PMI a livello dell UE («press/visitors pack»): Al fine di riuscire a integrare al meglio la dimensione delle PMI con le politiche UE, è stato nominato un delegato speciale per le PMI ( 1 ) all interno della DG Imprese e industria della Commissione europea e, a giugno 2008, è stato adottato lo Small Business Act per l Europa come quadro globale di politica per l UE e i suoi Stati membri. Lo Small Business Act si basa sul principio «Think Small First» (Pensare anzitutto in piccolo), l attenzione verso le PMI dovrebbe diventare una politica diffusa a livello europeo. A tal fine, gli interessi delle PMI devono essere indissolubilmente legati allo sviluppo delle politiche, dai regolamenti ai servizi pubblici, al fine di promuovere la crescita delle PMI e aiutarle ad affrontare efficacemente problemi e barriere. Lo Small Business Act è un pacchetto di misure fondato su dieci principi: dar vita a un contesto in cui imprenditori e imprese familiari possano prosperare e che sia gratificante per lo spirito imprenditoriale; far sì che imprenditori onesti che abbiano sperimentato l insolvenza ottengano rapidamente una seconda possibilità; formulare regole conformi al principio «Pensare anzitutto in piccolo»; rendere le pubbliche amministrazioni permeabili alle esigenze delle PMI; adeguare l intervento politico pubblico alle esigenze delle PMI: facilitare la partecipazione delle PMI agli appalti pubblici e usare meglio le possibilità degli aiuti di Stato per le PMI; agevolare l accesso delle PMI al credito e sviluppare un contesto giuridico ed economico che favorisca la puntualità dei pagamenti nelle transazioni commerciali; aiutare le PMI a beneficiare delle opportunità offerte dal mercato unico; promuovere l aggiornamento delle competenze nelle PMI e ogni forma di innovazione; permettere alle PMI di trasformare le sfide ambientali in opportunità; incoraggiare e sostenere le PMI perché beneficino della crescita dei mercati. ( 1 ) Per ulteriori informazioni consultare: 12

15 Guida per la formazione nelle PMI Formazione: il segreto del successo e dell adattamento Le sfide affrontate dalle PMI al giorno d oggi Le micro, piccole e medie imprese incontrano particolari problemi a causa delle loro piccole dimensioni e risorse limitate. Avviare una nuova impresa e reperire il capitale necessario rappresenta una sfida, così come trovare la giusta tipologia di finanziamento per ampliare un impresa già avviata. A causa delle risorse limitate, esse subiscono maggiormente il peso della burocrazia e degli oneri amministrativi rispetto alle imprese più grandi. Spesso fanno fatica a stare al passo con i progressi delle tecnologie dell informazione e comunicazione e incontrano molte difficoltà nel reclutare personale qualificato garantendo al tempo stesso ai lavoratori un adeguata formazione. Inoltre, anche trovare successori che sostituiscano proprietari di aziende in via di pensionamento può risultare problematico. Queste sfide non sono nuove. Tuttavia, le sfide che le PMI si trovano ad affrontare attualmente sono considerevolmente cambiate sulla scia di ampie tendenze economiche quali la globalizzazione dell economia, il progresso tecnologico e lo spostamento verso un economia maggiormente fondata sulla conoscenza, nonché l allargamento dell UE e il completamento del mercato interno. Una diversa logica dell innovazione nelle piccole aziende «Finora, la politica di innovazione in Europa si è concentrata quasi esclusivamente sulla ricerca e sviluppo e sul settore dell alta tecnologia, perdendo di vista la realtà della maggior parte delle PMI innovative. Per queste ultime, l innovazione rappresenta un processo permanente e non si impegnano nella ricerca secondo le definizioni ufficiali». UEAPMI, European Innovation Policy: Take SMEs on board too, Bruxelles, Le PMI all interno dell UE hanno riscontrato che la competizione sui loro mercati è aumentata nel corso degli ultimi due anni. Secondo il sondaggio 2007 dell Osservatorio europeo per le PMI, il 60 % dei dirigenti ha dichiarato che la competizione è recentemente aumentata di intensità. In risposta alla più serrata competizione, la principale strategia delle PMI è di concentrarsi maggiormente sulla qualità dei prodotti e sul marketing come illustrato dal sondaggio dell Osservatorio per le PMI: il 64 % migliorerebbe la qualità dei prodotti (o servizi), il 62 % aumenterebbe la differenziazione dei prodotti e il 61 % aumenterebbe gli sforzi di marketing in risposta alla maggiore concorrenza. È interessante notare che il taglio dei costi rappresenta solo la quarta strategia più popolare adottata dalle PMI nel tentativo di reagire alla concorrenza più serrata. Pressioni per innovazione e qualità Secondo l Osservatorio delle PMI europee 2007, un indagine telefonica condotta tra i dirigenti delle PMI europee, esiste una significativa carenza di attività di innovazione ad alta tecnologia all interno delle PMI. Le PMI europee spendono solo un euro su dieci per acquistare un prodotto o servizio nuovo o significativamente migliorato. Quasi quattro PMI su dieci in Europa dichiarano di non avere nuovi prodotti oppure di non registrare profitti provenienti da nuovi prodotti. Mentre quasi il 40 % delle microimprese (e il 37 % delle PMI in generale) non registra alcun fatturato proveniente da prodotti o servizi migliorati, la percentuale relativa alle grandi imprese è del 24 %. Quando interpellati circa le principali limitazioni dell innovazione, quasi un dirigente su 10 all interno dell UE ha affermato che l accesso problematico ai Le sfide della globalizzazione per le micro e piccole imprese Le seguenti nuove sfide che emergono dalla crescente internazionalizzazione delle attività imprenditoriali in Europa e dall ingresso di nuovi paesi nell economia globale sono degne di nota. Maggiore competizione da parte di fornitori esteri, una generale tendenza al franchising e la comparsa di grandi aziende con succursali locali in settori quali panetteria, ottica, pulizia ecc. Cambiamento nelle strutture della domanda e nei mercati, ad esempio nel contesto di grandi imprese che si affidano sempre più a fornitori esteri, il crescente rilievo delle questioni ambientali. Cambiamenti nel mercato del lavoro nel contesto della migrazione di manodopera, maggiore ricorso al lavoro flessibile (lavoro stagionale, agenzie per il lavoro, lavoro part-time ecc.) e pressioni sui costi del lavoro. Cambiamenti nella normativa politica e di altro genere, ad esempio il ruolo sempre minore delle istituzioni finanziarie locali quali istituti di risparmio e banche cooperative e il crescente ruolo degli investitori istituzionali. 13

16 finanziamenti, la carenza di manodopera qualificata, la mancanza di domanda di mercato e le costose risorse umane rappresentano i principali ostacoli ai piani di innovazione. In generale, le risorse umane sembrano essere il singolo fattore più importante: il 17 % delle PMI europee si lamenta della carenza oppure del costo della forza lavoro in tale contesto. A proposito dell innovazione, tuttavia, è anche importante comprendere una fondamentale differenza tra le piccole e grandi imprese che non è evidente in questi dati. Come ha sottolineato l UEAPMI, l organizzazione ombrello delle PMI europee, i processi di innovazione nelle imprese artigiane e piccole imprese sono differenti e sono «prevalentemente caratterizzati da un processo permanente piuttosto che da invenzioni tecnologiche lineari». Pertanto, al fine di sfruttare il potenziale innovativo delle PMI, dovrebbe svilupparsi in Europa un approccio più globale nei confronti dell innovazione, che non comprenda solo ricerca e tecnologia ad alto livello, ma anche questioni quali la fornitura di manodopera qualificata, il miglioramento del contesto normativo, organizzazione del lavoro, la creazione di reti e nuovi metodi di mercato. Sfide poste dal cambiamento demografico Una delle principali sfide che molte PMI affronteranno nei prossimi anni è la questione della successione nelle imprese dovuta al pensionamento dei proprietari. Come spiegato dalla Commissione europea in una recente comunicazione relativa a questa tematica, secondo i calcoli, un terzo degli imprenditori dell UE, e soprattutto coloro che gestiscono imprese familiari, andrà in pensione nel corso dei prossimi dieci anni. Fino a piccole e medie imprese e 2,8 milioni di posti di lavoro sono interessati da operazioni di successione aziendale ogni anno [«Attuazione del programma comunitario di Lisbona per la crescita e l occupazione: Il trasferimento di proprietà delle imprese La continuità grazie a un nuovo avvio», COM(2006) 117 def]. Le sfide legate al cambiamento demografico non emergono solo nel contesto della successione nelle aziende e della necessità di migliorare e semplificare il trasferimento di proprietà alle giovani generazioni, oppure nell assistere i nuovi arrivati nelle PMI o nello scegliere i lavoratori interni. Altre questioni legate al cambiamento demografico sono le sfide che emergono dai cambiamenti nella struttura delle età della popolazione europea, la conseguente diminuzione della popolazione in età da lavoro e l invecchiamento della forza lavoro nelle aziende. Mentre misure quali l aumento dei tassi di occupazione femminile e dei lavoratori più anziani sono importanti in questo contesto, sono necessarie anche altre risposte maggiormente proattive, ad esempio accogliere e consentire una migliore integrazione nel mercato del lavoro degli immigrati, cogliere le opportunità rappresentate dai lavoratori più anziani e dall «economia d argento» e attuare adeguate misure di protezione sociale. È importante sottolineare che chiaramente le piccole e medie imprese sono maggiormente colpite da tali tendenze e cambiamenti demografici rispetto alle aziende più grandi, poiché in generale incontrano maggiori difficoltà ad attirare e mantenere personale qualificato rispetto alle grandi imprese. Pertanto le PMI, in particolare in paesi con una significativa quota di grandi imprese e carenza di forza lavoro, stanno già affrontando determinate sfide. Sempre più paesi hanno sviluppato, dunque, schemi e programmi al fine di poter sostenere in maniera più adeguata le aziende nell adattamento alle sfide poste dal cambiamento demografico. Le PMI incontrano varie sfide legate al cambiamento demografico: come attirare giovani lavoratori e trattenerli dopo la formazione professionale? Come migliorare l immagine delle micro, piccole e medie imprese? Come integrare al meglio i dipendenti più anziani oppure i lavoratori migranti? Imparare, imparare, imparare! Secondo un recente studio europeo condotto dal Cedefop, circa 100 milioni di lavoratori sono a rischio a causa del loro livello di qualificazione, e 20 milioni sono disoccupati. Allo stesso tempo, 80 milioni di persone sono considerati come poco qualificati. La popolazione europea sta invecchiando e le aziende vanno incontro a sempre maggiori carenze di competenze. Per essere all altezza dei futuri posti di lavoro, i lavoratori hanno bisogno di livelli superiori di abilità e di competenze aggiornate. 14

17 Guida per la formazione nelle PMI Inoltre, nel contesto dello sviluppo dell Europa verso un economia maggiormente orientata ai servizi e concentrata sulle TIC e tecnologie «verdi», la forza lavoro deve adeguarsi ai nuovi requisiti e sviluppare nuove competenze: Potrebbero essere creati circa 20 milioni di nuovi posti di lavoro nell UE a 27 entro il 2010, secondo uno studio presentato dalla Commissione europea a dicembre Lo studio, condotto dal Cedefop, prevede che circa tre quarti di questi nuovi lavori saranno nel settore dei servizi. Inoltre, visto che l UE si sposta verso un economia fondata sulla conoscenza, il numero di posti di lavoro che richiedono un alto livello di istruzione aumenterà dal 25 % al 31 %. Nel complesso, lo studio prevede che, tra il 2006 e il 2020, saranno creati oltre 19,6 milioni di nuovi posti di lavoro (Cedefop, Future skill needs in Europe. Focus on 2020, Salonicco). Obiettivi dell UE per istruzione e formazione La Commissione europea nel contesto del suo programma di lavoro «Istruzione e formazione 2010» ha definito i seguenti obiettivi da raggiungere entro il Sarà raggiunta la più alta qualità nell istruzione e formazione e l Europa costituirà un termine di riferimento mondiale per la qualità e pertinenza dei suoi sistemi e istituti di istruzione e formazione. I sistemi di istruzione e formazione in Europa saranno sufficientemente compatibili tra loro in modo da consentire ai cittadini di passare dall uno all altro e trarre vantaggio dalla loro diversità. Coloro che hanno acquisito qualifiche, conoscenze e capacità dovunque nell UE dovranno poterle convalidare in tutta l Unione ai fini della carriera e dell ulteriore apprendimento. Gli europei di tutte le età avranno accesso all istruzione e forma - zione permanente. L Europa sarà aperta alla cooperazione con tutte le altre regioni nell interesse reciproco e dovrebbe costituire la meta favorita di studenti, studiosi e ricercatori in provenienza da altre regioni del mondo. Nuove competenze per nuovi lavori Comunicazione della Commissione europea «Nuove competenze per nuovi lavori Prevedere le esigenze del mercato del lavoro e le competenze professionali e rispondervi», COM(2008) 868 def. Tuttavia, il reale numero di posti di lavoro creati dipende dall ambiente economico globale. L attuale crisi finanziaria e le sue ripercussioni sull economia reale rendono più probabile uno scenario pessimistico. Lo scenario più pessimistico prevede una generazione di meno posti di lavoro nel settore dei servizi con una leggera crescita. In questo scenario, l aumento della disoccupazione nelle industrie manifatturiere sarà più significativo. In tale ottica, è ovvia l importanza della formazione e dell adattamento di qualifiche e competenze, che dovrebbe rappresentare una priorità sia a livello europeo sia a livello governativo nazionale, regionale e locale. A dicembre 2008, a livello UE, la Commissione ha anche promosso l iniziativa «Nuove competenze per nuovi lavori» al fine di garantire una migliore corrispondenza tra le competenze dei lavoratori e i posti di lavoro disponibili. L iniziativa prenderà anche in considerazione la crescente importanza di competenze trasversali come la risoluzione dei problemi, le competenze analitiche, le competenze comunicative e di autogestione, ma anche le abilità linguistiche, le competenze digitali e la capacità di lavorare in squadra acquisiranno maggior rilievo. Responsabilità comuni delle parti sociali dell UE Dal 1986, lo spazio europeo di dialogo sociale fornisce una serie di «pareri comuni» o dichiarazioni comuni sulla politica, molti dei quali riguardavano l istruzione e formazione. Nel 2002, la CES, l UNICE/ UEAPMI e il CEEP hanno adottato il «Quadro d azione per lo sviluppo permanente delle competenze e delle qualifiche». Esso rappresenta una significativa partecipazione delle parti sociali nel settore dell apprendimento permanente. Le parti sociali si impegnano, a livello nazionale ed europeo, a collaborare per lo sviluppo di competenze e acquisizione di qualifiche, in quanto aspetti principali dell apprendimento permanente. Le parti sociali europee hanno monitorato annualmente i progressi compiuti e hanno condotto una valutazione complessiva del lavoro nel La relazione analizzava l impatto di più di 350 iniziative selezionate delle parti sociali. Quadro d azione delle parti sociali dell UE per lo sviluppo permanente delle competenze e delle qualifiche Il quadro individua quattro priorità e settori di responsabilità congiunta tra le parti sociali: individuazione e anticipazione delle esigenze in termini di competenze e qualifiche, sia a livello di impresa che nazionale/settoriale; riconoscimento e convalida delle competenze e qualifiche, compresa la creazione di un sistema di qualifiche trasferibili e l individuazione di collegamenti e complementarità tra i diplomi riconosciuti; informazioni, sostegno e consulenza per lavoratori e aziende; mobilitazione di tutte le risorse disponibili per lo sviluppo permanente di competenze per tutte le parti (imprese, enti pubblici e parti sociali), insieme con l effettiva gestione di risorse finanziarie, in particolare il Fondo sociale europeo. CES/UNICE/UEAPMI e CEEP, «Quadro d azione per lo sviluppo permanente delle competenze e delle qualifiche»,

18 Formazione nelle PMI: principali sfide Sfide specifiche per le PMI nell ambito della formazione In un contesto caratterizzato da un accresciuta competizione da parte di paesi stranieri, dall allargamento dell UE e dalla globalizzazione, le PMI in tutta Europa avvertono al momento il bisogno di migliorare la propria capacità di innovazione e l aggiornamento di qualifiche e competenze come una sfida fondamentale. Nondimeno, è importante constatare che tale sfida non coinvolge solo le PMI più grandi ma anche le microimprese e il settore artigiano. In particolare, la capacità di innovazione per le PMI La carenza di manodopera qualificata costituisce un problema per più di un terzo di tutte le PMI all interno dell UE richiede una complessa serie di abilità, reti e processi. In tale contesto, si sottolinea come la strategia delle PMI in Europa di competere a livello di prezzi con paesi a basso salario non costituisca una valida alternativa. La competizione in termini di costi è attualmente vinta dai paesi emergenti, anche considerando la migliore produttività dei lavoratori europei. A tal proposito, è importante sottolineare che le PMI stanno già svolgendo una buona formazione professionale ma che, allo stesso tempo, molti lavoratori abbandonano le PMI per delle posizioni maggiormente retribuite all interno di grandi imprese, lasciando i costi della formazione a carico dell azienda, senza che essa possa goderne i frutti. Recenti indagini hanno evidenziato divari significativi nei tassi di partecipazione dei lavoratori alle iniziative di formazione a seconda delle dimensioni dell azienda. In generale, i tassi di partecipazione nelle imprese più grandi sono notevolmente superiori a quelli delle aziende più piccole. Allo stesso tempo, si evidenziano forti differenze tra i diversi paesi europei. I paesi nordici registrano i tassi più elevati mentre i paesi dell Europa meridionale e centro-orientale rivelano i tassi più bassi. Le statistiche ufficiali sui tassi relativi alla formazione e alle qualifiche aggiuntive riflettono solo in parte la realtà della formazione nelle PMI. In particolare, nel settore delle piccole imprese, la formazione spesso viene condotta sotto forma di sviluppo informale di competenze e abilità e di formazione sul posto di lavoro, modalità che non sono prese in considerazione dalle statistiche ufficiali. Sono chiaramente necessarie delle soluzioni su misura. Come descritto nella recente indagine dell Osservatorio La problematica della forza lavoro qualificata, dei traguardi formativi per le PMI europee, la carenza di forza lavoro qualificata e dell accesso alla formazione continua è di fondamentale importanza rappresenta un problema per più di un terzo di tutte le in questo contesto PMI all interno dell UE, con differenze significative. Mentre sembra che il problema sia meno diffuso in Stati quali i Paesi Bassi e la Germania (segnalato solo dal % dei dirigenti intervistati), esso rappresenta una notevole preoccupazione per quasi tre quarti dei dirigenti in altri paesi (72 % in Lituania, 50 % in Estonia, più del 50 % in Grecia, Romania e Finlandia). Osservando le PMI che hanno difficoltà a colmare i posti vacanti, l indagine sottolinea che queste PMI si lamentano fondamentalmente della scarsità di manodopera qualificata. Il 28 % delle PMI nell UE la identifica come principale preoccupazione durante la fase di reclutamento. Se si aggiunge il problema della limitata disponibilità di manodopera non qualificata (5 %), è chiaro come un terzo delle PMI europee facciano fatica a reperire le risorse umane necessarie. Sebbene i dirigenti delle PMI spieghino che anche gli alti livelli salariali previsti dai candidati rappresentano un serio problema durante il reclutamento, la carenza di manodopera qualificata e non resta l ostacolo principale. Come illustrato dal grafico, in tutte le economie europee tranne una, la carenza di manodopera è un problema maggioritario rispetto agli elevati livelli salariali. Le offerte e i programmi formativi esistenti sono normalmente progettati e organizzati dal punto di vista delle grandi imprese e semplicemente non risultano adeguati alle esigenze organizzative delle aziende più piccole 16

19 Guida per la formazione nelle PMI Principali difficoltà di assunzione (le due difficoltà citate più frequentemente) Livelli salariali Carenza di manodopera (qualificata + non qualificata) LT EE FI RO MT NO LV TR IE EL PL SK SI AT IS ES NEM12 NEM10 FR UK PT EU27 EU25 EU15 LU CZ SE DE IT BG DK CY NL BE HU Fonte: Eurobarometro: Osservatorio europeo sulle PMI, Un catalogo di sfide pratiche Quando si parla di formazione e sviluppo di competenze, le PMI affrontano una serie di problemi pratici e organizzativi: come individuare un programma formativo adeguato alle specifiche esigenze dell impresa? Come reperire finanziamenti per i corsi di formazione? Come organizzare la formazione, ad esempio la formazione di lavoratori in microimprese in cui la presenza di ciascun lavoratore è necessaria ogni giorno? Come attirare maggiore personale giovane e qualificato? Questi sono i problemi normalmente affrontati dalle PMI in tutta Europa per quanto riguarda la formazione e lo sviluppo di competenze. Le PMI e, in particolare, le micro e piccole imprese, incontrano barriere e ostacoli sia interni sia esterni relativamente al miglioramento della propria base di competenze. Esistono anche barriere finanziarie e organizzative. È più difficoltoso per le microimprese e le piccole aziende reperire le risorse finanziarie necessarie a garantire la formazione per i propri dipendenti. Non dispongono neppure dei mezzi per inviare il proprio personale esperto a lunghi corsi di formazione. I programmi e metodi formativi disponibili sul mercato sono troppo spesso inadeguati alle dimensioni e alle esigenze di questa tipologia di azienda. Le seguenti sottosezioni si concentrano sugli ostacoli e sfide incontrati quotidianamente dalle PMI in Europa e propongono possibili soluzioni. Sulla base di 50 casi di buone pratiche che forniscono esempi e soluzioni con esito positivo, queste sezioni descrivono metodi innovativi per affrontare le sfide pratiche, i principali elementi di successo e altri insegnamenti da apprendere relativamente alla trasferibilità. 17

20 Le singole sfide sono state raggruppate sulla base di tre aspetti fondamentali: affrontare le barriere interne delle PMI e gli ostacoli alla formazione; trovare metodi e tecniche di formazione adeguati; gestire le attuali sfide strutturali nello sviluppo di competenze. Panoramica delle sfide pratiche e riferimenti Affrontare le barriere interne delle PMI e gli ostacoli alla formazione Barriere e ostacoli organizzativi. Strumenti finanziari e risorse per la formazione. Risorse umane e politiche/piani/anticipazioni di sviluppo delle competenze. Percezione delle esigenze formative (da parte di imprenditori/dirigenti e dipendenti). Condivisione di risorse e cooperazione delle PMI nella formazione e sviluppo delle competenze. Metodi e tecniche di formazione adeguati Metodi di formazione rivolti a esigenze specifiche delle PMI, quali formazione sul posto di lavoro, rotazione dei compiti lavorativi ecc. Formazione e sviluppo di competenze per personale direttivo/imprenditori. Convalida di competenze informali e qualifiche. Gestione delle attuali sfide strutturali nello sviluppo di competenze Cambiamento demografico e invecchiamento della forza lavoro. Assumere/attirare personale giovane e qualificato. Sviluppo di competenze nel contesto dell internazionalizzazione. Migliorare e affrontare l uguaglianza di genere e le opportunità per le donne. 18

21 Parte II Formazione nelle PMI: guida pratica e riferimenti

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23 Guida per la formazione nelle PMI 1. Affrontare le barriere interne delle PMI e gli ostacoli alla formazione «Ho solo tre lavoratori. Come puoi chiedermi di inviarne due a un centro di formazione?» 1.1. SOLUZIONI PER BARRIERE E PROBLEMI ORGANIZZATIVI Sintesi Superare le barriere e i problemi organizzativi è un prerequisito fondamentale al fine di diventare maggiormente attivi nello sviluppo di competenze e formazione nelle PMI. Come mostrato dagli esempi ed esperienze di buona pratica in questa sezione, esistono molti metodi e strumenti innovativi per affrontare le sfide e gli incarichi organizzativi. Ad esempio, nuove modalità di formazione come l e-learning, l apprendimento aperto e a distanza o il sostegno da parte di formatori esterni hanno aiutato molte PMI in Europa a gestire questi problemi. Un «kit di auto-aiuto» e la «clinica virtuale del futuro» come piattaforma online sono strumenti efficaci. Come mostrato dagli esempi in questa sezione, non esiste una singola soluzione per gestire i problemi e le barriere organizzative per la formazione nelle PMI: risposte concrete devono rivolgersi alle condizioni e quadro specifico della rispettiva impresa, settore, regione ecc. Esperienze di buona pratica Come può riuscire una PMI a gestire gli obblighi lavorativi e al tempo stesso organizzare la formazione per i propri lavoratori? Citiamo l esempio del nord-est della Francia, la regione della Lorena, un tempo importante area industriale. Si tratta anche di una regione verde ricca di foreste centenarie e segherie. Tali aziende sono storicamente di piccole o medie dimensioni. Non esiste un centro di formazione specializzato nel settore nelle vicinanze e i mezzi di trasporto non sono facilmente accessibili per i lavoratori. Inoltre, tali aziende hanno difficoltà ad assumere personale qualificato. Assumono, di conseguenza, persone che non dispongono né di competenze specifiche né di esperienza nel settore, rendendone obbligatoria la formazione. In che modo? Apprendimento aperto e a distanza in un azienda francese. I corsi di formazione si svolgevano sul posto di lavoro È facile perdere la visione di insieme soffermandosi sui dettagli. Sono dunque necessari aiuto e consulenza esterni. Tre piccole segherie sono state guidate da un ente di formazione nell attuazione di misure adeguate per la formazione del proprio organico. Una prima attività di e-learning è stata condotta nel Non ha avuto successo a causa dell approccio eccessivamente teorico e poiché le unità di formazione non avevano agito in sincronia. L azienda auspicava conoscenze meno teoriche e corsi più pratici. Un altra causa dell insuccesso è stata l assenza di una chiara definizione degli orari di lavoro e di formazione prima dell inizio della formazione. Prendendo in considerazione questi problemi, il nuovo programma si è concentrato su contenuti specifici e i singoli dipendenti, il datore di lavoro e il centro di formazione hanno firmato un «accordo individuale di formazione». Tale accordo specificava le modalità di formazione e gli impegni di ciascuna parte. È stato scelto il metodo dell apprendimento aperto e a distanza. I corsi di formazione si sono svolti sul posto di lavoro. Si è trattato di una prima risposta concreta alle problematiche organizzative dell azienda. I lavoratori hanno frequentato regolarmente i corsi Assistenza professionale e attuazione della gestione della flessibilità nell azienda 21

24 dopo il lavoro (232 ore). In pratica, con l apprendimento a distanza, i lavoratori si riunivano in una stanza messa a loro disposizione all interno dello stabilimento dell azienda e frequentavano corsi in diretta, tramite Internet, con formatori che si trovavano in un altra città. La comunicazione avveniva per videoconferenza. GRETA (il centro di formazione) ha concesso in dotazione i computer, le cuffie e le webcam alle aziende. Questo caso rappresenta un efficiente e innovativa soluzione ad hoc, attenta alle esigenze delle aziende e alle soluzioni disponibili a livello locale. Queste segherie hanno anticipato il cambiamento e hanno reagito prontamente scegliendo di investire nella formazione. Ma sussistevano problematiche organizzative che avrebbero potuto ostacolare il progetto. In effetti, tale progetto è stato organizzato da un efficiente intermediario che è stato in grado di identificare le esigenze dell azienda e offrire una soluzione su misura. Il progetto TAS for Agriform prevedeva incontri settimanali organizzati in punti di incontro comuni o privati (azienda/abitazioni private), in orari compatibili con il lavoro stagionale e con gli impegni giornalieri degli agricoltori Al fine di superare i vincoli organizzativi presenti nelle PMI, l offerta formativa deve essere sufficientemente flessibile e innovativa. Il progetto TAS for Agriform è stato specificamente sviluppato tenendo conto delle limitazioni di tempo di imprenditori e lavoratori, che sono ancora più problematiche nelle piccole aziende agricole. In Lussemburgo, l Istituto nazionale per lo sviluppo della formazione professionale continua offre sessioni formative di 4 giorni che possono essere diluite nell arco di 3 o 4 mesi, che comprendono accompagnamento, guida e lezioni dirette dal manager. La flessibilità è altamente apprezzata dai destinatari. L organizzazione del lavoro non è compromessa. Come afferma il direttore amministrativo di una PMI con sede in Lussemburgo: «Da un punto di vista organizzativo, ho apprezzato la distribuzione delle quattro giornate formative nell arco di un quadrimestre, poiché altrimenti avrei avuto serie difficoltà a gestire questi corsi di formazione (vista la preparazione necessaria per le sessioni) e il mio lavoro. Inoltre, la lunga durata mi ha consentito di stabilire contatti con gli altri partecipanti». Anticipare il cambiamento è la chiave del successo per le PMI. Più di altre aziende, esse risentono immediatamente degli effetti negativi del cambiamento. In tale contesto, le PMI necessitano di assistenza e sostegno nelle questioni organizzative relative ai futuri cambiamenti. I seguenti progetti si concentrano sull assistenza alle PMI in diverse modalità, sicuramente innovative, per gestire efficacemente e prepararsi ai cambiamenti. Ad esempio, la capacità delle PMI di adeguarsi ed essere flessibili dovrebbe essere supportata da consulenti esterni. Corsi di formazione distribuiti nell arco di 3 o 4 mesi L iniziativa Flexibility Coaching in Austria offre assistenza professionale e l attuazione della gestione della flessibilità all interno dell azienda. I servizi offerti dalla cosiddetta squadra di flessibilità comprendono fino a 15 giorni di consulenza in cui si sviluppa la capacità dell azienda di gestire i problemi imminenti in maniera indipendente. Il programma 4T in Finlandia o il progetto MicroInnoChange in Germania offrono anche consulenza organizzativa, orientamento e una serie di strumenti per le PMI locali. Attraverso il MIC, ai proprietari delle aziende è stato fornito un «kit di auto-aiuto», in modo che possano facilmente ricorrere a strategie orientate al futuro nella loro gestione aziendale quotidiana. Flexibility coaching in Austria è iniziato come progetto di consulenza per una singola azienda ed è stato poi trasformato in uno strumento di successo per il mercato del lavoro a livello nazionale finanziato dall ufficio per l impiego austriaco. Le aziende sono contattate dal servizio per l impiego austriaco (AMS). Il servizio, che comprende fino a 15 giorni di consulenza (analisi delle circostanze, sviluppo di una strategia di flessibilità individuale ecc.), è gratuito per i partecipanti. La squadra di flessibilità offre il know-how in sette settori relativi alle risorse umane: 1) gestione della diversità, 2) invecchiamento produttivo, 3) mobilità, 4) orari lavorativi, 5) manodopera flessibile, 6) qualifiche e formazione aggiuntive, 7) organizzazione. Esempi di strumenti specifici: modello annuale dell orario di lavoro; sistema di allerta precoce delle fluttuazioni nella domanda; consulenza sulle nuove prospettive lavorative per le donne; misure per le donne dopo il congedo per maternità e normative parentali per il lavoro part-time. Il programma finlandese 4T ha sviluppato la «clinica virtuale del futuro» come piattaforma online che fornisce una panoramica di vari piani di azione per le PMI. Le aziende possono cercare strumenti coordinati che li aiutino a comprendere meglio e ad affrontare le sfide. Un importante strumento di successo è rappresentato dalla creazione di reti locali, volte ad assistere le PMI in questioni organizzative. Nel caso di LISP e O2K in Italia, sono stati istituiti particolari organi partecipativi (istanze) per la gestione e coordinamento di queste reti locali. I «comitati distrettuali» servono come piattaforme di discussione tra l amministrazione locale e le parti sociali nel progetto italiano LISP. 22

25 Guida per la formazione nelle PMI Potrebbe essere necessario un quadro generale per le piccole imprese affinché possano avviare una riflessione sulla propria politica organizzativa e di formazione. Questo aspetto è precisamente affrontato nel caso della Small Firms Initiative nel Regno Unito. L iniziativa fornisce sostegno finanziario alle piccole imprese per una specifica analisi della loro situazione e delle competenze necessarie. In seguito, le aziende partecipanti sono state aiutate a sviluppare un piano di formazione e un piano aziendale. L obiettivo generale è di incoraggiare le PMI a impegnarsi nella formazione utilizzando il programma «Investors in People», uno standard accertato per le organizzazioni che investono nello sviluppo di capacità per i propri lavoratori (cfr. riquadro). L obiettivo principale è di sensibilizzare alla formazione, mettere in risalto le opportunità di apprendimento permanente nelle PMI e dimostrare che le PMI non dovrebbero essere escluse. Lo standard Investors in People (Regno Unito) Lo standard Investors in People, introdotto nel Regno Unito negli anni novanta, è stato ampiamente riconosciuto come il miglior standard e considerato come il principale esempio di buona pratica nel settore. Lo standard comprende una serie di linee guida per aiutare le aziende, di qualsiasi dimensione e struttura organizzativa, a migliorare le proprie modalità lavorative. Come indicato nel sito web di Investors in People: «È necessario soddisfare gli stessi criteri, o indicatori, delle altre organizzazioni, ma lo standard ammette che ciascuno li soddisfi a modo proprio. Investors in People riconosce che le organizzazioni ricorrono a diversi mezzi per riscontrare successo tra i propri lavoratori. Non prescrive un metodo unico, ma fornisce un quadro per aiutare l azienda a trovare i mezzi più adeguati per avere successo con i propri dipendenti». Gli strumenti per lavorare con lo standard sono disponibili gratuitamente. Oltre organizzazioni del Regno Unito sono ora riconosciute come Investors in People, coprendo un ampia gamma di industrie del Regno Unito. Seguendo l idea di Investors in People, il governo del Regno Unito ha fornito uno stimolo alle piccole imprese, che tradizionalmente non si impegnano in misure di formazione come le medie e grandi imprese. La Small Firms Initiative incoraggia aziende con massimo 49 dipendenti a conformarsi allo standard Investors in People. Le piccole imprese sono state incoraggiate ad analizzare le proprie capacità e si sono poi dedicate a una formazione adeguata per la promozione dello sviluppo aziendale. Cfr. Fattori di successo e principali elementi di trasferibilità Evitare i tranelli: anche se esistono molti programmi e iniziative nel contesto della formazione e sviluppo di capacità tramite e-learning, apprendimento «aperto» o a distanza, esistono anche numerosi tranelli, in particolare programmi di formazione che non rispecchiano le reali esigenze e i prerequisiti pratici a livello delle imprese. Orientamento verso le reali esigenze: pertanto, al fine di avere successo, tali programmi devono essere integrati e ben radicati nella comunità imprenditoriale locale fin dalle primissime fasi, ad esempio fin dalla fase di progettazione e programmazione. Collegamenti diretti: al fine di affrontare le barriere organizzative e la carenza di flessibilità nella formazione, sviluppo di competenze e innovazione nelle micro e piccole imprese, le istituzioni formative e profes- Riferimenti rapidi di buone pratiche sionali locali e settoriali, così come gli enti pubblici, devono sviluppare canali diretti per le imprese tramite consulenza, assistenza o reti locali attive; l integrazione delle PMI direttamente all interno di programmi e quadri è un elemento fondamentale per il successo. Concentrazione e partenariato: oltre a dirigenti e proprietari aziendali, è importante riunire non solo gli enti formativi e le fonti di finanziamento, ma anche altri attori chiave che rappresentano le PMI, in particolare le camere di artigianato e/o commercio, federazioni di sindacati e datori di lavoro. Spesso un solo programma attuato incondizionatamente è più efficace di cinque programmi attuati solo a causa dei finanziamenti. I seguenti casi presentati nella nostra documentazione di buone pratiche sono anche interessanti nel contesto di questa tematica: Flexicurity Coaching per le aziende (AT01) REINO Rinnovamento e Innovazione nella trasmissione delle microimprese (FI02) Training Pass (FR05) Apprendimento aperto e a distanza in quattro segherie (FR03) Associazione ungherese della corporazione degli artigiani IPOSZ (HU01) Iniziativa Skillnets (IE01) TAS for Agriform (IT03) Corporate Training Fund (PL02) IEFP (PT01) Guidance in the Workplace Transfer (SE02) Train to Gain (UK02) 23

26 «Anche se volessi, non potrei permettermi i costi della formazione» 1.2. STRUMENTI FINANZIARI E RISORSE PER LA FORMAZIONE Sintesi La carenza di mezzi finanziari è spesso una delle difficoltà più serie relative alla formazione nelle PMI. Tuttavia, è possibile aiutare le PMI in vari modi. Ad esempio, in questo capitolo si presentano enti speciali per la riscossione di imposte finalizzate alla formazione nelle PMI o altre organizzazioni pubbliche. Ma in genere queste e altre forme di sostegno finanziario non sono sufficienti: è importante, perciò, sostenere i dirigenti delle PMI, i lavoratori e gli imprenditori attraverso altri strumenti, ad esempio quando richiedono sussidi pubblici o finanziamenti europei, visto che l accesso all informazione è spesso complesso. L aiuto pubblico può essere valido per questioni organizzative correlate. Ad esempio, l azienda può essere rimborsata per l assenza di un dipendente. Per facilitare l accesso alla formazione a basso costo, o addirittura a costo zero, è stato introdotto e verificato l uso di buoni in molti paesi europei. Uno dei vantaggi più ovvi è la loro semplicità di utilizzo e l impatto positivo sulla consapevolezza delle esigenze formative. Infine, è importante sottolineare che la formazione non deve essere necessariamente costosa per funzionare. Tipologie informali di formazione sul posto di lavoro possono perfettamente soddisfare le esigenze relative allo sviluppo di capacità e competenze. Devono, tuttavia, essere ben organizzate e in linea con le esigenze, e gli obiettivi devono essere chiaramente identificati. Esperienze di buona pratica Tra le problematiche relative alla formazione che le PMI si trovano ad affrontare, le questioni economiche sono ovviamente le più importanti. «Anche se volessi offrire formazione, non potrei sostenerne i costi» è spesso l argomentazione addotta dai dirigenti di piccole imprese. Mandare un dipendente in un centro di formazione per diverse settimane è costoso, anche se parte dei costi è già coperta (ad esempio attraverso imposte sulle buste paga). Il ruolo degli enti collettivi di riscossione, incaricati di raccogliere speciali imposte per le misure formative e di definire la formazione per ogni settore, può anche essere esteso all offerta di incentivi e piani gratuiti alle aziende coinvolte. Un modo particolare di finanziare la formazione e lo sviluppo di competenze è dimostrato dal caso dell HRDA Gli enti collettivi di riscossione che sono incaricati di raccogliere speciali imposte per misure formative e di definire la formazione per le succursali (Autorità per lo sviluppo delle risorse umane) a Cipro. Per legge, la cosiddetta «tassa HRDA» si applica a tutte le imprese cipriote, che contribuiscono stanziando lo 0,5 % del proprio libro paga per il fondo HRDA. La principale responsabilità di questa organizzazione semistatale è di sovvenzionare i corsi di formazione e sostenere l istituzione di un infrastruttura formativa. Ogni semestre, tutti gli enti formativi a Cipro presentano domanda per le sovvenzioni dell HRDA. Nel caso di Cipro, tutte le aziende automaticamente e regolarmente stanziano una determinata quota per la formazione e sviluppo di competenze. Questo sistema è riuscito a sviluppare qualifiche professionali sull isola. È degna di nota la valida cooperazione delle parti sociali in questo progetto. In Francia, Agefos-PME è un ente di riscossione specifico per le PMI. Ha sviluppato diversi strumenti innovativi, al fine di semplificare l accesso delle PMI alla formazione. Tra le iniziative proposte dalle agenzie regionali di Agefos-PME figura Pass Formation. Si tratta di una serie di moduli formativi, a volte interamente finanziati da Agefos-PME per i propri membri (con la partecipazione del FSE, dello Stato e degli enti locali) oppure offerti a bassissimo costo (ad esempio 200 euro al giorno). Cosa ancora più importante, Agefos-PME copre il 100 % dei salari durante la formazione e il 100 % di qualsiasi costo aggiuntivo (spostamenti e alloggio). Al fine di superare le barriere organizzative, i moduli formativi sono brevi. Durano al massimo cinque giorni. I contenuti di questi moduli formativi sono stati progettati specificamente per le PMI: gestione, risorse umane, commerciale, lingue, legale ecc. I partecipanti a MCAST and Malta 24

27 Guida per la formazione nelle PMI Chamber of Commerce, Enterprise and Industry Diploma in Manufacturing Excellence saranno rimborsati al 100 % sotto forma di crediti di imposta, mentre le aziende che finanzieranno le spese dei propri dipendenti riceveranno un credito di imposta aziendale del 17,5 %. In alcuni programmi del Regno Unito (Small Firms Initiative Incentivi finanziari dall amministrazione (regionale) e Train to Gain, collegati all iniziativa Investors in People), l incentivo finanziario è molto elevato. In Train to gain, l azienda viene rimborsata quando i dipendenti si assentano per corsi di formazione. Il progetto tedesco WeGebAU, avviato dall Ufficio federale per l impiego, offre un incentivo analogo. WeGebAU è un programma preventivo per ridurre il rischio di disoccupazione per i lavoratori più anziani e per i lavoratori poco qualificati. Il compito centrale di WeGebAU è di sostenere le PMI nella formazione e qualifica aggiuntiva dei propri dipendenti. Attualmente molte aziende non dispongono di lavoratori con qualifiche specifiche. Grazie all assistenza finanziaria fornita da WeGebAU, i lavoratori sono in grado di accedere facilmente ai programmi formativi al fine di acquisire qualifiche specifiche. I dipendenti poco qualificati delle PMI sono uno dei due principali gruppi di destinatari (insieme ai lavoratori senior). Nuovamente, l azienda viene rimborsata per le spese di assicurazione sociale e per l assenza dei dipendenti che partecipano alle misure formative. Questo significa che la restante problematica non è di natura finanziaria, ma piuttosto organizzativa (cfr. capitolo 1). Se l assenza del dipendente è comunicata in anticipo, l azienda può ricorrere alle reti locali (se esistono) per modificare la propria organizzazione e gestire l assenza. Un altra soluzione può essere la rotazione dei compiti lavorativi in cooperazione con altre aziende. Anche questa idea deve essere gestita da un ente amministrativo funzionante a livello locale. I buoni sono sempre più usati per fornire incentivi alla formazione nelle PMI. In Belgio e in Germania, ad esempio, sono stati introdotti con successo i buoni per aumentare la quota di lavoratori delle PMI che hanno accesso alla formazione continua. Risolvere i problemi finanziari e superare gli ostacoli attraverso buoni, assegni Nella regione della Vallonia (Belgio), il buono formativo, inizialmente ideato solo per le piccole imprese, è ora disponibile per tutte le aziende con meno di 250 lavoratori. Il costo di un ora di formazione è sovvenzionato al 50 %. L azienda può scegliere diversi centri di formazione e pagarli direttamente utilizzando il buono. L obiettivo per il 2007 era di buoni, più buoni «linguistici», per un bilancio totale di 9 milioni di euro. Quasi aziende hanno utilizzato il buono. Il buono ha ampia visibilità ed è stato utilizzato per sviluppare altri piani (ad esempio buoni linguistici). Le aziende con meno di 20 lavoratori rappresentano l 87 % delle imprese e il 70 %dei buoni; le aziende con meno di 50 lavoratori rappresentano il 96,5 % delle imprese e l 87 % dei buoni. I beneficiari (lavoratori) sono stati nel 2007, rispetto ai del Le stime dimostrano che la partecipazione degli operai alla formazione è aumentata grazie al buono. In Germania, il ministero del Lavoro dello Stato federale della Renania settentrionale-vestfalia ha iniziato a utilizzare il Training Cheque (assegno formativo) nel 2006 al fine di sostenere la qualifica e formazione aggiuntiva dei dipendenti delle PMI. L obiettivo generale era di aumentare l impiegabilità dei lavoratori e di conseguenza la competitività delle PMI. L assegno formativo incoraggia fortemente i dipendenti delle PMI a considerare l apprendimento permanente come parte integrante della propria vita lavorativa. L assegno formativo («Bildungscheck NRW») offre sostegno finanziario ai singoli richiedenti interessati o che necessitano di qualifiche e corsi formativi. Ogni partecipante ha diritto a una sovvenzione pari al 50 % (massimo 500 euro) del costo della formazione. L altra metà è coperta dal partecipante oppure dall azienda. Dal 2006 al 2008, si sono svolte più di sessioni di consulenza nelle aziende assegni formativi sono stati distribuiti ai dipendenti. In un sondaggio, l 86 % dei partecipanti ha giudicato positivamente le nuove competenze acquisite tramite l assegno formativo. I buoni hanno molti vantaggi. Uno di essi è l efficienza nel soddisfare domanda e offerta, rispettando la libertà di scelta. Possono rivolgersi a una specifica categoria di lavoratori con esigenze formative (cfr. attuazione nello Stato tedesco dell Assia, riquadro Il Qualifizierungsscheck in Assia L «assegno per la qualifica» nello Stato federale dell Assia è un iniziativa analoga all assegno formativo in Renania settentrionale-vestfalia. Differisce per certe categorie dall assegno formativo della Renania settentrionale-vestfalia: è maggiormente mirato, con un gruppo di destinatari chiaramente definito: dipendenti delle PMI che non hanno una qualifica lavorativa ufficiale nel loro attuale impiego e che hanno più di 45 anni. Solo un organizzazione di coordinamento: «Weiterbildung Hessen e.v.». 25

28 superiore). Un altro aspetto è la libertà di scelta. Ad esempio, l assegno formativo non è vincolato a uno specifico corso e può essere utilizzato per varie misure di qualifica. Sono necessari, tuttavia, centri formativi accreditati. Un altro vantaggio degli assegni formativi è la visibilità. Di conseguenza, in entrambi i paesi, si è registrato un forte aumento della consapevolezza e in generale un apprezzamento positivo dello strumento. L accesso alla formazione è maggiormente visibile quando la persona ha il libretto degli assegni tra le mani. Tuttavia, la semplice introduzione di un assegno può rivelarsi non sufficiente. Le PMI necessitano in generale di sostegno e orientamento nella gestione delle risorse umane. Si tratta di una tematica significativa che sarà argomento del prossimo capitolo. Fattori di successo e principali elementi di trasferibilità Le misure dovrebbero basarsi su una valutazione complessiva delle esigenze: a volte soluzioni più economiche si rivelano migliori rispetto a una costosa e formale formazione in aula, a patto che le esigenze siano ben valutate e che i datori di lavoro abbiano sufficienti informazioni qualitative riguardo le opportunità di formazione e apprendimento a cui hanno accesso. Semplicità, flessibilità e adattabilità: è importante evitare soluzioni troppo complesse e difficili da mettere in pratica. Corsi di formazione di una settimana non devono necessariamente iniziare il lunedì e finire il venerdì, in quanto ciò potrebbe non rispettare i ritmi e le esigenze dell utente. La flessibilità nella formazione (ad esempio, distribuire i cinque giorni nell arco di diversi mesi) è spesso più consona, rispetto ad altre soluzioni, alle esigenze delle microimprese in particolare. Tuttavia è necessario che tutto ciò si basi su una buona organizzazione e non sull improvvisazione. In questo contesto, le PMI possono essere assistite da enti di finanziamento e/o dagli stessi erogatori della formazione. Copertura dei salari dei dipendenti in formazione: in molti casi si tratta di un fattore di fondamentale importanza poiché le piccole imprese, in particolare, non sono in grado di sostituire il salario di un dipendente che partecipa a un corso di formazione. Questo sottolinea l importanza delle Riferimenti rapidi di buone pratiche Training Voucher Wallonia Region (BE01) HRDA (CY01) WeGebAU (DE03) Training Cheque NRW (DE05) (DE01) SiGePool (DE02) (ES01) Pass Formation (FR05) INFPC (LU01) Renowator (PL01) Corporate Training Fund (PL02) Train to Gain (UK02) Unionlearn (UK01) sovvenzioni pubbliche. È molto importante concentrarsi sulla qualità degli obiettivi. I dipendenti delle PMI hanno meno accesso alla formazione rispetto ai dipendenti di grandi aziende. I servizi pubblici per l impiego e le politiche formative devono, dunque, insistere per offrire un numero maggiore di strumenti ai lavoratori con meno opportunità. Coprirne i salari potrebbe costituire una concreta ed efficace risposta alle esigenze delle PMI. I buoni possono garantire un appropriata consapevolezza delle opportunità formative: rendono il processo più semplice, finanziando in parte o completamente i costi della formazione. È tuttavia di fondamentale importanza che la qualità della formazione sia regolarmente supervisionata e valutata (attraverso misure di accreditamento). È indispensabile evitare il più possibile qualsiasi effetto selezione e guadagno inaspettato. Un tranello da evitare è che i lavoratori che necessitano più urgentemente di formazione (meno qualificati, lavoratori anziani, dipendenti in aziende in fase di ristrutturazione ecc.) non siano sottorappresentati in tali programmi. 26

29 Guida per la formazione nelle PMI «Posso immaginare come sarà la situazione dell occupazione nella mia azienda tra un anno? Nient affatto! Si sa come funzionano le PMI» 1.3. RISORSE UMANE E POLITICA DI SVILUPPO DELLE COMPETENZE Sintesi Anche se le risorse umane e la base di competenze per molte micro, piccole e medie imprese sono i più importanti fattori per garantire successo e competitività, le risorse umane e lo sviluppo di competenze in molte PMI non sono organizzate in maniera sistematica oppure con un approccio a medio e lungo termine. Questa sezione spiega come le risorse umane e lo sviluppo di capacità possono essere sostenuti e migliorati attraverso servizi di consulenza esterna, strumenti diagnostici e altri strumenti pratici. «Assistenti alla flessibilità», «intermediari di competenze», mediatori e facilitatori possono avere un influenza positiva sugli obiettivi a lungo termine delle PMI relativi alla formazione. Tali funzioni possono anche essere organizzate internamente, ad esempio da un dipendente a cui sia affidato il ruolo di individuare le esigenze di formazione e sviluppo di competenze dell azienda e che può suggerire soluzioni attuabili. In particolare, considerando il limitato personale e risorse finanziarie di molte PMI, questo nuovo ruolo di «abilitatore», «consulente» o «tutor» rappresenta una soluzione interessante per attuare una pratica continuativa di politica di sviluppo di competenze e risorse umane. È fondamentale però che la persona a cui si affida tale ruolo sia sufficientemente preparata e abbia ricevuto un adeguata formazione. Esperienze di buona pratica I modelli di gestione e i piani di consulenza esistenti si concentrano principalmente su grandi aziende e non rispecchiano le esigenze specifiche delle PMI. Tuttavia, all interno dell UE è presente una grande quantità di PMI ed esse rappresentano fino al 99 % di tutte le aziende. In molti casi, queste aziende non dispongono di sistematiche strategie aziendali e per le risorse umane; si concentrano principalmente sulle proprie attività giornaliere e non hanno accesso a informazioni attuali. I proprietari delle PMI spesso considerano gli strumenti di gestione come troppo astratti e burocratici. Le PMI tendono a essere abbandonate nella gestione delle risorse umane, molte aziende non dispongono della cultura e spesso di informazioni, strumenti, esperienze e sostegno necessari. Progetti che incoraggiano le PMI a sviluppare una cultura di apprendimento permanente e anticipazione delle competenze Per poter ovviare a questo svantaggio, sono stati sviluppati molti progetti in tutta l UE volti a fornire sostegno alle PMI. Alcuni sono già stati presentati nella sezione precedente. Essi dimostrano che grazie all orientamento e ai consigli, e se necessario alla consulenza, le PMI possono affrontare con successo molte sfide. Come sottolineato da un consulente per Plateforme RH (Francia), alcune aziende erano ostacolate nel proprio sviluppo economico a causa di alcune difficoltà nel reclutamento e nella selezione di adeguati programmi di formazione. Uno sguardo più attento ha rivelato, invece, che soluzioni innovative erano effettivamente fattibili. In un caso è stato possibile trasferire gradualmente i lavoratori da una PMI in ristrutturazione a un altra con carenza di personale. La piattaforma ha aiutato la prima a formare nuovamente i lavoratori e a prepararli per le nuove mansioni. In un altro caso, una piccola azienda elettrica stava cercando una tipologia di formazione molto specifica. Poiché questa azienda era leader in una particolare attività innovativa, era difficile trovare un adeguato ente formativo per i nuovi lavoratori. Da qui l idea, sviluppata in cooperazione tra la piattaforma e la PMI, di creare un centro di formazione interno all azienda. L azienda è stata guidata in tutte le varie fasi. Un altro esempio degli effetti positivi dei servizi di consulenza esterna è il caso di una piccola impresa produttrice di protesi mediche, la cui acquisizione era stata annunciata con largo anticipo prima del pensionamento del suo creatore. Tali iniziative sono efficaci nella misura in cui aiutano le PMI a prepararsi e a gestire il cambiamento. Sono state intraprese diverse iniziative per aumentare la capacità dirigenziale delle PMI relativamente all anticipazione del cambiamento Uno dei compiti principali di Flexibility coaching in Austria era il rafforzamento della capacità di ogni azienda di gestire indipendentemente i problemi imminenti. Con questo approccio lungimirante e proattivo, molte imprese sono riuscite ad anticipare i cambiamenti in maniera autonoma. 27

30 Il progetto MIC MicroInnoChange, ad esempio, ha sviluppato quattro diversi approcci per anticipare e gestire il cambiamento in quattro paesi e settori: fornitori del settore automobilistico in Germania, produttori di macchinari nei Paesi Bassi, settore metallurgico in Spagna e carpenteria/lavorazione del legno in Italia (cfr. riquadro). Tutti gli strumenti costituiscono un sistema complementare e rispondono alle specifiche esigenze delle PMI. Nelle aziende si possono attuare strategie orientate al futuro per la gestione quotidiana. MIC MicroInnoChange: diversi approcci all anticipazione e gestione del cambiamento Nel corso di due anni, i partner del progetto hanno sviluppato strumenti che consentono di anticipare ampiamente il cambiamento e permettono di attuare approcci orientati al futuro. Strategie per la gestione quotidiana delle PMI (Paesi Bassi). L approccio olandese ha creato uno strumentario strategico, che analizza diversi strumenti di gestione al fine di individuare il più consono per le PMI. Attraverso questo kit di aiuto sono stati messi a punto gli strumenti e resi facilmente comprensibili. Approccio per proprietari e personale direttivo delle PMI (Germania). L approccio tedesco ha offerto uno strumentario auto-applicabile, che può essere facilmente utilizzato dai proprietari delle aziende per analizzare la propria situazione aziendale, di mercato e ambientale. Ha la funzione di uno strumentario di «sostegno all auto-aiuto». Approccio per organizzazioni moltiplicatrici: camere e associazioni (Spagna). L approccio spagnolo mira a sensibilizzare più aziende possibili del settore e definisce uno strumentario per i moltiplicatori. Approccio misto per consulenti, moltiplicatori e proprietari delle PMI (Italia). Gli strumenti di anticipazione sono stati utilizzati in diversi casi, ad esempio un fornitore di componenti automobilistiche (35 dipendenti) in Germania che ha seguito un piano di azione che prevedeva la pianificazione sistematica e orientata al futuro di corsi di formazione per il personale. In Italia, una falegnameria a gestione familiare (di proprietà di un fratello e di una sorella) ha attuato un processo di cambiamento con l aiuto di un consulente. Tale processo comprendeva sessioni formative sull anticipazione e gestione del cambiamento. Cfr. Molti progetti degni di nota mostrano lo sviluppo di nuovi ruoli, interni alle imprese, ideati per sostenerle nell attuazione di adeguate politiche formative e per le risorse umane. Tali ruoli sono definiti «abilitatori» o «consulenti» oppure «tutor» in alcuni casi. Il progetto Enabler: conferire responsabilità a un dipendente all interno di una PMI attraverso un pacchetto formativo, in modo da sviluppare la PMI tenendo conto delle competenze del personale e delle esigenze formative Enabler è sicuramente uno dei progetti più importanti per migliorare lo sviluppo di competenze nelle PMI europee. Si è rivelato tale in una serie di concetti (il primo livello rappresentato dalla funzione stessa dell»abilitatore») e tecniche operativi. Il progetto ha preso avvio dalla contraddizione relativa all apprendimento permanente tra i forti ideali discorsivi a livello ufficiale e le deboli pratiche a livello locale e sul posto di lavoro, in particolare nelle PMI. I precursori del progetto Enabler si prefiggevano lo sviluppo di strategie che potessero essere utilizzate per promuovere i programmi di apprendimento nelle PMI. Si incontrano molti ostacoli all introduzione dell apprendimento permanente nelle PMI, ma esistono anche soluzioni. L idea è che tali soluzioni, che sono complesse, «non possono essere organizzate dall alto ma devono essere sviluppate dal basso» (citazione tratta dal sito web del progetto). Di fronte a tale realtà, i precursori del progetto hanno suggerito la creazione di un nuovo ruolo all interno delle PMI: l abilitatore. «L abilitatore è, innanzitutto, un membro interno, un dipendente della PMI che, tramite un pacchetto formativo, acquisisce la responsabilità di agire ai fini dello sviluppo funzionale della PMI tenendo conto delle competenze del personale e delle esigenze formative. L abilitatore non è necessariamente un esperto di formazione e convalida ecc. ma avrà competenze sufficienti per gestire le reali necessità della PMI e sarà in grado di reperire gli strumenti formativi In sintesi, l abilitatore è la persona di contatto per l apprendimento e sostiene quanto è necessario allo sviluppo delle competenze. La persona scelta come abilitatore è caratterizzata da sviluppate capacità comunicative e di formazione di squadra. L abilitatore è un membro esperto del personale, ha una buona reputazione e le basi per intessere stretti rapporti con tutti i livelli dell azienda. L abilitatore: è un membro interno, un dipendente che conosce molto bene l azienda e il personale; individua le necessità dell azienda e utilizza la formazione interna per soddisfare tali esigenze; individua ciò che il personale ha da offrire reciprocamente in termini di formazione e/o ricorre ad aiuto esterno. 28

31 Guida per la formazione nelle PMI adeguati all interno o all esterno dell azienda. Il pacchetto formativo dell abilitatore funziona meglio con piccole aziende che non dispongono di un settore risorse umane, ma si può adattare a tutte le PMI». L abilitatore dovrà analizzare le reali esigenze dei dipendenti dell impresa e trovare soluzioni per soddisfare tali esigenze, in particolare, gli appropriati strumenti formativi all interno o all esterno dell azienda, pur continuando naturalmente a fare affidamento su consulenti esterni per le questioni più complicate. In tale contesto, è molto importante che l abilitatore riceva innanzitutto una formazione molto specifica e mirata grazie al pacchetto formativo. In cosa consiste il pacchetto formativo? è disponibile online ( 2 ). È una sorta di strumentario/manuale con un set complementare di oggetti e immagini per l apprendimento digitale che ne illustrano i principali aspetti. Si tratta di un «pacchetto formativo individuale», ma è corredato di un area chat online, in cui i nuovi abilitatori e gli esperti condividono idee ed esperienze. Questo pacchetto formativo è particolarmente adeguato per aziende che non dispongono di un settore risorse umane, ma si può adattare a tutte le PMI. Sono disponibili diversi moduli formativi. Il primo modulo aiuta a valutare le esigenze formative dell azienda. Come indicato sul sito web, «conoscere esattamente cosa esiste all interno della forza lavoro e cosa dovrebbe essere sviluppato per aumentare le conoscenze è una componente essenziale della strategia di gestione. Le esigenze formative sono competenze che consentono all azienda di operare al meglio e di cui la forza lavoro è carente». Pertanto, l accesso a strumenti utili come ad esempio «come preparare una matrice delle competenze» è reso possibile tramite lo strumentario online. Tali strumenti «come fare per» si rivelano molto utili per l abilitatore. Formazione di un «abilitatore» Alla fine del primo modulo, l obiettivo è che il partecipante sia in grado di: condurre una valutazione delle necessità formative; discutere con la direzione e la forza lavoro circa la necessità di sviluppare competenze; analizzare il livello di conoscenze ed esperienze della forza lavoro aziendale; individuare le competenze mancanti (attuali e future); stabilire chi e quali squadre necessitano di quale tipologia di formazione; convalidare le offerte formative di formatori esterni e di aziende per la formazione professionale. Fonte: ( 2 ) 29

32 Il secondo modulo riguarda le risorse formative e insiste sulla possibilità di prendere in considerazione risorse diverse da libri, insegnanti ecc. Sono fornite diverse idee. Anche i prossimi capitoli dimostreranno che le risorse formative possono essere di diverso tipo. Il terzo modulo, formazione interna, concerne il collegamento delle esigenze formative alle risorse formative disponibili in una determinata azienda e il loro buon funzionamento. La motivazione è importante e l abilitatore deve agire come un allenatore. Il ruolo di tali consulenti e promotori è molto importante, indipendentemente che si tratti di risorse esterne o interne. Possono essere i reali coordinatori di un approccio preventivo che coinvolga tutti gli attori e le parti interessate a livello locale. In un certo senso, si tratta di un nuovo approccio verso l emancipazione e auto-sviluppo delle PMI. Un buon dialogo sociale è un prerequisito per il successo di tali azioni di abilitazione. Fattori di successo e principali elementi di trasferibilità Aumentare la capacità dirigenziale per innovare in relazione al cambiamento: lavorare in rete con altre aziende e parti interessate nel settore può contribuire ad anticipare il cambiamento e a sviluppare prospettive. Le parti sociali svolgono un ruolo importante nel semplificare, organizzare e coordinare tali strutture di reti. Risorse umane e prerequisiti per le politiche di sviluppo delle competenze; sviluppare nuovi ruoli e nuove funzioni interne: i processi di pianificazione e decisionali possono essere sostenuti in maniera semplice ed efficace attraverso nuove funzioni interne quali i «facilitatori» o «abilitatori». In particolare, dal punto di vista delle PMI queste nuove funzioni sono interessanti in quanto assegnate a risorse e personale esistente e non richiedono risorse ampie e/o aggiuntive. Tuttavia, è importante che i dirigenti e dipendenti siano pienamente sostenuti e integrati in tutto il processo aziendale e ben preparati a svolgere tale ruolo. Enti pubblici, camere, organizzazioni professionali e federazioni di parti sociali: essi svolgono un importante ruolo nell incoraggiare lo sviluppo di nuovi ruolo nel contesto di politiche più sistematiche di risorse umane e sviluppo di competenze nelle PMI, ad esempio attraverso campagne pubbliche e finanziamenti sperimentali. Le PMI possono sviluppare nuove esperienze nell ambito dei programmi europei. Una pedagogia attiva dell apprendimento e dell orientamento, l impegno del datore di lavoro all apprendimento permanente e la sua integrazione in tutte le componenti aziendali: questi sono fattori decisivi per garantire il successo. Stretto ed effettivo rapporto con le organizzazioni nel settore della formazione, risorse umane e sviluppo della forza lavoro al di fuori dell impresa: sono anch essi elementi che conducono al successo. Nuovamente, le parti sociali e altre Riferimenti rapidi di buone pratiche Flexicurity Coaching per le aziende (AT01) (DE01) Innomet (EE01) 4 T (FI01) Plateform RH (FR02) KEK GSEVEE (GR01) Skillnets (IE01) LISP (IT02) INFPC (LU01) SME Counselling (RO01) SME ACTor (RO02) The Enabler (SE01) Guidance in the Workplace Transfer (SE02) organizzazioni svolgono un importante ruolo in qualità di moderatori, fornitori di informazione e prime agenzie di informazione. Inoltre, le guide «come fare» e gli strumenti per la valutazione delle esigenze ecc. sono importanti strumenti pratici per sostenere il miglioramento nella politica di sviluppo delle risorse umane e delle competenze. 30

33 Guida per la formazione nelle PMI «Svolgo questo lavoro da 20 anni! Non ho bisogno di formazione» 1.4. PERCEZIONE DELLE ESIGENZE FORMATIVE DA PARTE DI DIPENDENTI E DIRIGENTI Sintesi Per molte ragioni, alcune «culturali», derivanti dalla specificità del settore di attività ma anche certamente legate alla mancanza di opportunità, informazioni e risorse, in molte PMI la formazione non è percepita come importante da parte di dirigenti, imprenditori e dipendenti. In particolare, nelle micro e piccole imprese nel settore artigianale, la formazione è generalmente svolta sul posto di lavoro, in modo inconsapevole e informale. Pertanto la convenzionale formazione in aula potrebbe non sembrare necessaria. Le percezioni dipendono sempre dalle opportunità di cui si dispone. Perciò, quando si ripete frequentemente che «i programmi formativi esistenti non sono adeguati alle PMI», si tende a prendere il concetto alla lettera traducendolo in una minima quantità di attività formative condotte dalle PMI. Ecco perché è importante sottolineare che esistono molti esempi di buone pratiche, in particolare relative alla realizzazione di iniziative formative e di sviluppo delle competenze adeguate alle PMI. Gli esempi presentati in questa sezione offrono diverse soluzioni per diverse sfide: Ad esempio, individuando le esigenze formative e relative alle competenze in un azienda sulla base di strumenti adeguati alle PMI. Altri esempi di miglioramento della percezione delle esigenze formative sono le iniziative e strumenti per informare i dirigenti, imprenditori e lavoratori delle PMI circa le opportunità esistenti, generando così consapevolezza delle opportunità formative. Esperienze di buona pratica Nelle PMI, un ristretto gruppo di persone svolge diverse mansioni giornaliere. In molti casi non resta molto tempo per riflettere su questioni astratte. La mancanza di anticipazione è una problematica quasi di natura culturale per le PMI, più o meno legata Fornire alle PMI gli strumenti per le risorse umane al fine di modificare la percezione delle esigenze formative a una debole o addirittura assente cultura delle risorse umane e strumenti per le risorse umane. Per affrontare i rapidi cambiamenti del mercato e le richieste di una società basata sulla conoscenza, è necessario aiutare le PMI a sviluppare adeguate politiche di sviluppo delle competenze, secondo un approccio basato sull apprendimento permanente. Tutti i dipendenti, giovani o anziani, dovrebbero avere accesso all apprendimento permanente. Molte iniziative cercano di incorporare tale prospettiva a lungo termine e di formalizzare i piani di azione, mirando a fornire alle PMI gli strumenti per le risorse umane e a modificarne la percezione delle esigenze formative. «Svolgo questo lavoro da 20 anni! Non ho bisogno di formazione» e «Si sa com è la situazione nelle PMI, è difficile avere una prospettiva a lungo termine» sono le frasi spesso pronunciate nelle piccole imprese. Ma questo si spiega spesso con una carenza di informazione e di opportunità formative accessibili. Quando si forniscono maggiori informazioni, insieme a opportunità genuine, il raggio d azione si allarga. In generale, come dimostrato dalla ricerca, quando le persone dispongono di maggiori informazioni e opportunità formative, ne approfittano. Dunque gli schemi pubblici possono influenzare tali fattori «culturali», orientando le preferenze e dimostrando che la formazione non è riservata solo ai dipendenti delle grandi aziende. In tutto ciò, la diffusione delle informazioni è di fondamentale importanza. Se i lavoratori e i datori di lavoro generalmente non vedono la necessità della formazione e dell apprendimento permanente, è spesso perché non si sono mai soffermati a riflettere sulle competenze necessarie utilizzando strumenti adeguati e procedure formali. Ecco perché in molti progetti una valutazione esterna delle esigenze è l elemento chiave per Training Needs Analysis (analisi delle esigenze formative) è una valutazione condotta per verificare che sussista la necessità di formazione e per identificare il contenuto necessario dei relativi programmi formativi 31

34 sensibilizzare datori di lavoro e lavoratori circa l importanza delle competenze e dell apprendimento continuo. Tutto inizia con una buona diagnosi. Se la diagnosi è offerta gratuitamente, è più probabile che i datori di lavoro siano interessati. In Lussemburgo, l Istituto nazionale per lo sviluppo della formazione professionale continua ha attuato diverse misure specificamente rivolte alle PMI al fine di consigliarle e informarle circa la formazione professionale continua e le possibilità di aiuto finanziario. Analizzando le richieste di aiuto finanziario ricevute dall istituto, ci si è resi conto (o per lo meno si è verificato) che le PMI avevano richiesto meno aiuti rispetto alle grandi aziende. La missione dell Istituto era di modificare atteggiamenti e abitudini fornendo maggiori informazioni alle PMI circa gli aiuti finanziari offerti dallo Stato. Sono stati organizzati incontri individuali e sessioni informative per informare i dirigenti circa le azioni e i servizi forniti dall Istituto (ad esempio, le opportunità di cofinanziamento). Come agisce esattamente l intermediario aziendale? L intermediario aziendale verrà presso il vostro ufficio nel momento a voi più consono. Si occuperà di: individuare le competenze per promuovere l azienda: l intermediario aziendale collabora con voi per individuare le competenze che determineranno una reale differenza per la vostra azienda, ora e in futuro; creare un pacchetto formativo su misura; trovare enti affidabili di formazione a livello locale; reperire finanziamenti per integrare il vostro investimento; valutare la formazione per garantire risultati effettivi. Voi desiderate trarre il miglior profitto possibile dai vostri investimenti. Tratto da L obiettivo del progetto Competencies for the Knowledge Society (Competenze per la società della conoscenza) è di aiutare i dirigenti delle PMI nel settore metallurgico nell individuazione delle esigenze chiave, trasversali e relative alle competenze e, su questa base, definire le appropriate strategie per le risorse umane. In conclusione è stata distribuita una guida a più di aziende con l obiettivo generale di migliorare la gestione del capitale intellettuale. Train to Gain è un servizio nazionale che offre consulenza su tutti i programmi formativi nel Regno Unito. Il progetto aiuta i datori di lavoro a migliorare le competenze dei lavoratori in modo da migliorare le prestazioni aziendali. A tal fine, gli intermediari di competenze (o intermediari aziendali) dapprima valutano le esigenze e, in seguito, aiutano ad accedere alla formazione. In un certo senso, come mostra il caso sottostante, l idea consiste nel rendere le cose più semplici di quanto inizialmente appaiano. «Alla guida del successo con Radio Taxis» Radio Taxis (Fareham), un azienda con sede nell Hampshire che offre un servizio taxi nell area del South Hampshire, è composta da oltre 90 autisti autonomi che operano a nome dell azienda, e da dieci lavoratori a tempo pieno addetti all ufficio. Lo scorso anno, Steve Clark ha assunto il ruolo di leader aziendale ed è stato informato del servizio Train to Gain tramite un incontro con uno degli intermediari di competenze, Emma Clark. La soluzione: analisi delle esigenze; l intermediario di competenze ha individuato un corso che comprendeva una vasta serie di tematiche, molte individuate come importanti per gli autisti, tra cui il trasporto di bambini, la gestione delle emergenze, salute e sicurezza sul lavoro, servizi al cliente e pratiche di guida sicura; era necessario trovare un ente formativo sufficientemente flessibile. Come ha affermato Emma, l intermediario di competenze, «parte dell apprendimento è avvenuta tramite pacchetti informativi consegnati agli autisti e da studiare durante le attese tra un passeggero e l altro!». I risultati sono stati positivi. «Siamo grati a Emma per averci suggerito il servizio Train to Gain. Non solo ci ha aiutato a mantenere il nostro vantaggio competitivo, ma anche a espandere l azienda nell area di Fareham, ora siamo i più grandi». Tratto da A Lille (Francia), la Camera di commercio e industria locale, in cooperazione con operatori per l impiego, ha creato HR Platform. L obiettivo principale è di aiutare le PMI a definire le proprie esigenze formative e accedere ai finanziamenti pubblici. In questa guida è fondamentale l analisi dei bisogni che avviene all inizio di ogni rapporto. 32

35 Guida per la formazione nelle PMI Nella stessa area di impiego, la Camera dell artigianato ha sviluppato un iniziativa chiamata RH+. L obiettivo dell iniziativa è di accrescere la consapevolezza dei datori di lavoro nel settore delle risorse umane, dalle esigenze formative alla gestione del cambiamento. Gli obiettivi dell iniziativa comprendevano offrire un approccio proattivo e su misura per le esigenze dell artigianato. Questo caso ha dimostrato come fornire buone informazioni ai datori di lavoro nel settore dell artigianato li renda consapevoli delle opportunità disponibili. Aprirsi verso una guida esterna sembra veramente un buon inizio. Questo è il messaggio centrale del progetto Guidance in the Workplace (assistenza sul posto di lavoro). Un altro passo è determinare nello specifico il tipo di guida di cui un azienda ha bisogno, aprendo la strada all utilizzo di centri di formazione, così come prevedendo una formazione di tipo interno. In generale, tali strumenti sono ben recepiti dalle PMI. Possono essere introdotti dall esterno da un istituto o ente professionale. È molto importante che siano adeguati alle specificità delle piccole e medie imprese: informazioni troppo astratte non garantirebbero assolutamente buoni risultati. Ecco perché i diversi progetti hanno sviluppato specifici strumenti diagnostici dopo un attenta analisi della PMI in questione. Il progetto estone Innomet ha sviluppato uno strumento online per migliorare la valutazione delle competenze nelle PMI con una prima, e positiva, applicazione nelle PMI estoni del settore meccanico. Il sito web Innomet è dedicato alla valutazione delle competenze non solo nelle PMI, ma anche nelle istituzioni formative: il paragone e il confronto di tali valutazioni aiuta a migliorare l abbinamento tra aziende e istituti formativi. Un altro risultato è un database funzionante che offre una rapida panoramica delle necessità di competenze per regione, professione e tipologia di competenze (cfr. immagine). L obiettivo iniziale di Ecasme era di contrastare lo scarso ricorso alla formazione da parte dei lavoratori delle PMI attraverso uno strumento online per la valutazione delle esigenze. Un prototipo online di tale strumento è stato sviluppato coinvolgendo un gruppo di 20 PMI. Il contesto è caratterizzato da uno scarso ricorso nelle PMI alla formazione online, anche se si sta diffondendo sempre più nelle grandi organizzazioni. Il prossimo esempio dimostra che ai datori di lavoro, o addirittura ai dipendenti, si possono fornire strumenti innovativi per valutare internamente competenze ed esigenze formative. Intese come apprendimento permanente, tali valutazioni possono essere attuate ripetutamente per incoraggiare una cultura permanente della valutazione delle competenze e della formazione. In tutti i casi, si sottolinea il ruolo di una nuova persona (sia esterna che interna all azienda), il facilitatore dell apprendimento o abilitatore oppure consulente (cfr. capitolo 1.3). Per le PMI che non hanno una cultura delle risorse umane o una funzione risorse umane, il ruolo di questi nuovi intermediari in una società fondata sulla conoscenza tende a essere fondamentale. Come si può espandere la cultura dell apprendimento nelle PMI? Il progetto SME Counselling (consulenza per le PMI) ritiene che i migliori consulenti nel settore della formazione permanente non dovrebbero provenire da enti stranieri o esterni, ma da persone interne ben conosciute (i dirigenti all interno dell azienda). «Le nuove tecniche di gestione (assistenza, tutoraggio) dovrebbero essere arricchite, dunque i dirigenti dovrebbero anche essere in grado di dare le principali informazioni/consigli/consulenze sull apprendimento permanente e agire come facilitatori dell apprendimento o intermediari dell apprendimento sul posto di lavoro». Tramite gli strumenti online è più semplice definire un utilizzo più stabile degli strumenti di valutazione 33

36 Fattori di successo e principali elementi di trasferibilità Aumentare le informazioni sulle opportunità formative tramite il dialogo: il senso di rassegnazione («la formazione non fa per noi» oppure «non abbiamo bisogno della formazione») spesso deriva dalla scarsa informazione sulla gamma di opportunità formative. Troppo spesso è anche causato dall isolamento dell imprenditore e dai vincoli a breve termine. Pertanto, è fondamentale far apparire le cose più semplici a prima vista! Anche in questo caso, le organizzazioni professionali, le camere dell industria e dell artigianato, come le parti sociali e gli enti pubblici, stanno svolgendo un ruolo fondamentale per aumentare la consapevolezza e la percezione relative alla formazione, apprendimento permanente, nonché il bisogno generale di curare abilità e competenze. Ruolo di orientamento: prendete tempo! Aprite le porte! Spesso sarà necessario un orientamento, fornito da un facilitatore esterno oppure da persone formate internamente per rivestire tale ruolo. L orientamento deve essere efficace, semplice, flessibile e accessibile. Anche se le piccole imprese non sono così spesso rappresentate dai sindacati e dalle organizzazioni dei datori di lavoro, è importante che i consulenti di orientamento cooperino e lavorino con le organizzazioni delle parti sociali poiché esse conoscono perfettamente sia le esigenze pratiche sia le risorse disponibili per la formazione. Una definizione delle competenze semplice, adattabile e accessibile: l azienda dovrebbe ricevere un analisi delle esigenze adatta alle sue dimensioni (in particolare per le microimprese) e al suo settore di attività. Sia i lavoratori sia l imprenditore dovrebbero partecipare attivamente alla valutazione. Gli strumenti di valutazione dovrebbero essere molto concreti. Quando utilizzati da altri attori, in particolare dai servizi pubblici per l impiego, possono stimolare nuovi scambi di informazioni. Ciò può rivelarsi molto utile, in particolare per i settori con problemi di reclutamento. Le valutazioni devono essere svolte regolarmente, seguendo un approccio continuo. Attività incorporate in misure e programmi di sostegno a livello locale, regionale e nazionale: come dimostra la buona pratica, le attività che aumentano la consapevolezza e migliorano la percezione della formazione sono più efficienti e sostenibili se seguono tali regole. Riferimenti rapidi di buone pratiche Innomet (EE01) Competencies for the Knowledge Age (ES02) Ecasme (IE02) INFPC (LU01) New approach to training (LV01) SME Counseling (RO01) The Enabler (SE01) Guidance in the Workplace Transfer (SE02) Unionlearn (UK01) 34

37 Guida per la formazione nelle PMI «Insieme possiamo» 1.5. CONDIVISIONE DI RISORSE E COOPERAZIONE DELLE PMI NELLA FORMAZIONE E SVILUPPO DI COMPETENZE Sintesi «Insieme si riesce meglio». Il coinvolgimento all interno di reti, attività di cooperazione e di cluster consente alle PMI di impegnarsi più efficacemente nella formazione continua e nello sviluppo di competenze. Tali reti possono aiutarle ad accedere alle informazioni, sensibilizzare all importanza di anticipare il cambiamento e sviluppare la formazione. Le reti possono essere organizzate su base locale, generalmente con una forte dimensione settoriale; in alcuni casi, le comunità di pratica possono svilupparsi tramite forum online, acquisendo in tal modo un carattere transnazionale. Come illustra la buona pratica, definire chiaramente gli obiettivi (ad esempio migliori condizioni lavorative nel settore dell edilizia o lo sviluppo della qualità nel turismo rurale) e trovare soluzioni per problemi tipici (carenza di risorse o vincoli organizzativi nello sviluppo dell apprendistato) sono elementi importanti per rendere i programmi e le iniziative adeguati ed efficaci. Infine, la condivisione di risorse e conoscenze spesso conduce a risultati e attività per le PMI che non sarebbe stato possibile raggiungere con approcci isolati di imprese utilizzando solo i propri strumenti. Esperienze di buona pratica La creazione di reti e cluster di PMI è un approccio valido per creare Come già spiegato sopra, anticipare il cambiamento una nuova dinamica è più difficile per le PMI che per le grandi imprese, uno dei problemi maggiori è che esse non dispongono delle risorse e strutture appropriate per attuare processi di risorse umane, formare nuovamente il personale e creare strumenti per reagire rapidamente ed efficientemente ecc. Come già visto, accrescere la consapevolezza della necessità di cambiamento è un elemento cruciale. Unendo le proprie forze, le PMI si trovano in una posizione migliore per gestire una ristrutturazione positiva, nel senso di un costante adeguamento agli schemi di mercato in evoluzione. Lo scambio di informazioni può essere migliorato riunendo tutte le PMI di uno stesso settore per condividere le conoscenze in attività aziendali correlate. Oltre a ciò, è possibile attuare strategie coordinate per la formazione e creare nuove opportunità al fine di migliorare le competenze di lavoratori, dirigenti o imprenditori. Il lavoro svolto dall Istituto francese tessile e per l abbigliamento, nel contesto del progetto europeo Pro-Crisis, mostra come le PMI locali possono anticipare e prepararsi al cambiamento attraverso una formazione pratica e personalizzata. Dopo un attenta analisi delle esigenze e dei modelli di consumo nel settore, l obiettivo era di «arricchire» o aggiornare il lavoro nelle PMI, al fine di aumentare prestazioni e qualità delle PMI. È stato scelto un gruppo di PMI, con sede nel distretto locale di Cholet, una regione storicamente leader nel settore tessile. Piuttosto che seguire un modello di produzione snella, l obiettivo era di aumentare la qualità del servizio ascendente (progettazione, innovazione, rapporti con i clienti ecc.). Aumentare la polivalenza dei lavoratori è stato considerato l elemento chiave per accrescere la qualità complessiva del servizio e la competitività delle PMI. L idea era di migliorare la reattività di fronte alle nuove opportunità fornite dalla globalizzazione. Il successo dell operazione era ampiamente basato sull aspetto personalizzato della formazione fornita dall Istituto: si trattava di una formazione molto pratica, svolta in loco, partendo direttamente dai prodotti dell azienda in modo da rivelarsi assolutamente operativa, creando un collegamento diretto con il lavoro quotidiano e le sfide affrontate quotidianamente dalle PMI. La formazione è stata, inoltre, personalizzata e accessibile attraverso il lavoro in piccoli gruppi. Il progetto Leonardo Pro-Crisis è servito anche a diffondere questo tipo di buone pratiche e a promuovere la cooperazione transnazionale nel settore dell abbigliamento. Sono state svolte analisi comparative, scambi di know-how e incontri al fine di facilitare il trasferimento di buone pratiche e cooperazione nell affrontare le attuali sfide del settore di fronte alla globalizzazione. 35

38 In Baden-Württemberg (Germania), offre sostegno per concetti strategici di sviluppo delle risorse Le reti e i cluster sono anche utili per condividere risorse e conoscenze, in alcuni casi con uno stimolo proveniente dall esterno umane nelle PMI. Una serie di strumenti per le risorse umane sono stati introdotti nelle aziende partecipanti che, in precedenza, non disponevano di una gestione efficace delle risorse umane. L obiettivo centrale del programma è il sostegno alle PMI nell elaborazione di concetti strategici di sviluppo delle risorse umane adeguati a specifiche situazioni delle PMI e di stabilire una rete di cooperazione di PMI al fine di risolvere tali problemi. Il programma aspira a semplificare il processo di qualifica e formazione nelle PMI raggruppando le risorse. Attraverso la cooperazione nelle cosiddette reti di apprendimento, vengono sviluppate strategie comuni per lo sviluppo di risorse umane applicabili a ogni azienda. Il team coordina e gestisce la rete, organizza seminari e incontri regionali e prende accordi con consulenti/esperti esterni. Attraverso la consulenza continua e lo scambio di informazioni ed esperienze, le strategie per le risorse umane vengono modificate a seconda delle esigenze e dei cambiamenti nelle aziende. Sono state raccolte anche conoscenze regionali sulle PMI. Il programma ha infine sensibilizzato i dipendenti dello Stato federale del Baden-Württemberg. Un altro caso tedesco è il Kompetenzzentrum (centro di sviluppo delle competenze) SiGePool, istituito dalla rete e gruppo di lavoro «Salute e qualifiche» (Arbeitsgemeinschaft Netzwerk für Gesundheit und Qualifikation) della rete di lavoro Healthy Construction nel distretto di Heinsberg. Il programma ha creato una rete di PMI e una piattaforma di informazione e azione comune. Il punto di partenza era costituito dai rischi affrontati dai lavoratori nel settore edile, ma anche dalla constatazione che tra i dipendenti si registravano bassi tassi di aggiornamento e di pensionamento precoce. La dimensione settoriale ha un ruolo centrale nella creazione di una rete volta a migliorare le condizioni lavorative e la qualità del lavoro. Tuttavia, attuare la formazione in piccole imprese nel settore edile può risultare molto difficoltoso, per ragioni organizzative e finanziarie. Pertanto, attraverso la condivisione delle risorse, i vantaggi sono molteplici: i costi si riducono per i datori di lavoro e la formazione è maggiormente accessibile ai lavoratori comportando un miglioramento delle condizioni lavorative. Si genera un effetto rete o un positivo effetto valanga, tutti all interno della rete comprendono come la formazione non sia così difficile da attuare in un ottica di cooperazione tra aziende. Condivisione di risorse: un programma comune di apprendistato La ditta chimica austriaca KCCS aveva urgente bisogno di lavoratori qualificati, ma non poteva formare apprendisti a causa delle sue ridotte dimensioni. Il programma di apprendistato congiunto per tecnici chimici è un iniziativa adottata a livello di impresa in cooperazione con due altre aziende della vicina area industriale. Le tre aziende cooperano nella formazione di apprendisti «regolari» (test, apprendistato di prova, selezione degli apprendisti) e condividono costi e luoghi per la formazione. Il Comitato aziendale della KCCS ha avviato questo valido programma nel 2003 con il pieno sostegno del direttore generale. Il comitato aziendale è responsabile dei programmi di qualifica e ha avviato questo programma per i tecnici chimici. Il programma congiunto equivale a un regolare apprendistato. Per i dipendenti, il programma rappresenta una buona opportunità per espletare un apprendistato ufficialmente riconosciuto in una professione precedentemente svolta senza una formazione formale. Ne traggono il vantaggio di poter continuare a lavorare regolarmente (non è necessario tornare a scuola) e acquisire una qualifica riconosciuta che migliora le prospettive di carriera e le capacità sul mercato del lavoro. I dipendenti che completano con successo il programma ricevono un aumento dello stipendio in quanto lavoratori qualificati (circa 370 euro al mese). Un altra forma di cooperazione si è verificata nell azienda di prodotti chimici KCCS. Pur esistendo una richiesta di personale qualificato e di apprendisti per il lavoro di tecnico chimico, l azienda non disponeva delle risorse per offrire questo programma di apprendistato. La KCCS ha iniziato a cooperare con atre due ditte chimiche in un programma di apprendistato congiunto. Tale cooperazione si è rivelata molto efficace per la qualifica dei dipendenti, a prescindere dall età e dal precedente contesto formativo (cfr. riquadro). In Irlanda l iniziativa Skillnets ha creato molte reti di apprendimento tra le aziende, le quali cooperano strettamente al fine di garantire la formazione. Il progetto è cofinanziato dal Fondo nazionale per la formazione. Focus Training 36

39 Guida per la formazione nelle PMI Tra i vantaggi delle Comunità di pratica: i bassi costi e l apprendimento just-in-time, in cui i lavoratori apprendono quando ne avvertono la I finanziamenti derivano dallo 0,7 % della busta paga necessità di ogni lavoratore in Irlanda. Anche in questo caso, il diritto nazionale definisce i mezzi finanziari e di conseguenza semplifica l innalzamento di competenze e formazione dei lavoratori. Una rete di apprendimento Skillnet è un gruppo di aziende che collaborano per fornire formazione a tutto il loro personale. Le reti di apprendimento sono costituite da aziende che si riuniscono secondo un principio di collocazione geografica e di appartenenza al medesimo settore. Le reti di apprendimento sono finanziate da Skillnet per fornire aiuto alla formazione e le aziende contribuiscono anche con relativi finanziamenti (cfr. riquadro sottostante). Le comunità di pratica sono state sviluppate in altri settori come l industria del turismo, in cui le PMI rappresentano la maggioranza delle aziende (alberghi, ristoranti, bed & breakfast, turismo rurale, attività ricreative ecc.). Dietro spinta dell Associazione lettone per il turismo, un progetto Leonardo ha creato un quadro comune per il miglioramento della formazione per la qualità nel turismo rurale europeo. La formazione per la qualità è una componente importante delle strategie aziendali del settore, in quanto il consumatore è molto attento a criteri e indicatori di qualità (quali standard di qualità, premi ecc.). Al fine di effettuare un analisi comparativa degli schemi e dei criteri di qualità del turismo rurale, sono stati esaminati 7 paesi con tradizioni ben radicate e schemi qualitativi efficienti nel turismo rurale. Questa comunità di pratica ha condotto a una maggiore consapevolezza e al lancio di appropriati piani formativi in diversi paesi. Ha sviluppato incentivi tra i partecipanti per attuare la formazione tramite la cooperazione e il lavoro in rete. Skillnets Skillnets è un ente di sostegno finanziato dallo Stato, guidato dalle imprese per la promozione e agevolazione della formazione e innalzamento delle competenze come elementi chiave per sostenere la competitività nazionale irlandese. Skillnets sostiene e finanzia reti di imprese per impegnarsi nella formazione seguendo il Training Networks Programme. Tali reti di imprese, ora chiamate «Skillnets», sono dirette e gestite dalle imprese stesse per progettare, gestire e offrire specifici programmi di formazione a un ampia gamma di settori industriali e dei servizi a livello nazionale. I programmi della rete Skillnets ricevono sovvenzioni dal Fondo nazionale per la formazione consentendo in tal modo alle aziende partecipanti di usufruire di significativi sconti sui costi di formazione. Le aziende partecipanti contribuiscono anche al sovvenzionamento del programma con corrispondenti finanziamenti secondo una quota concordata dalla rete. Dal 1999, Skillnets ha aiutato oltre imprese irlandesi, in oltre 200 reti per migliorare la varietà, la portata e la qualità della formazione e ha consentito a oltre lavoratori di innalzare le proprie competenze e soddisfare le esigenze formative relative al loro lavoro. Oltre l 82 % delle aziende partecipanti al programma Training Networks è costituito da piccole (meno di 50) o micro (meno di 10) imprese. Per molte di queste aziende la partecipazione a Skillnets è il primo approccio significativo alla formazione ed è la prima occasione per prendere concrete e fondate decisioni relative a quale formazione erogare. Training Networks può assistere le piccole imprese nell accesso alla formazione in maniera più semplice, rapida e a prezzi più convenienti. Questa esperienza sta contribuendo a demistificare la formazione per le piccole imprese sviluppando strumenti pratici per analizzare e soddisfare le esigenze formative rapidamente, localmente ed efficacemente. Una caratteristica interessante è la collaborazione in gran parte delle reti tra grandi e piccole aziende e il partenariato attivo tra proprietari-dirigenti e dipendenti all interno delle aziende. Le reti racchiudono piccole PMI: ad esempio la skillnet dei macellai artigiani o la skillnet della ferramenta irlandese; alcune sono di tipo trasversale, come la skillnet delle donne lavoratrici; altre sono regionali. Tratto da Sempre nel settore del turismo, un altra interessante forma di condivisione si riscontra nelle comunità di pratica istituite seguendo il progetto Work and Learn Together (Lavorare e apprendere insieme). Per gestire le sfide affrontate dalle PMI nel settore turistico, il progetto ha creato delle comunità di pratica per sostenere l apprendimento permanente di datori di lavoro e dipendenti sul posto di lavoro. Sono stati creati gruppi di lavoro attivi online in modo da consentire a lavoratori, datori di lavoro, dirigenti ed esperti ecc. di scambiarsi Una filosofia attiva dell apprendimento e il ruolo del facilitatore informazioni circa le loro difficoltà, domande, risposte, strategie e anche per creare delle collaborazioni. Sono stati istituiti diversi gruppi di lavoro, ciascuno dedicato a un diverso ambito del settore turistico: turismo rurale, bed & breakfast, alberghi e ristoranti, sport e campi tematici, centri salute e benessere ecc. L idea consisteva nello sfruttare le opportunità offerte dalle tecnologie informatiche per sviluppare competenze. Da qui la creazione di diversi forum online 37

40 in cui i dirigenti e dipendenti delle PMI possono condividere idee, porre domande e proporre risposte o dare consigli a persone nella stessa situazione. Se si verifica un determinato fatto in un centro termale nei Paesi Bassi, è possibile che qualcuno abbia già trovato una risposta adeguata in Estonia o in Spagna! Tra i diversi vantaggi di queste comunità di pratica, sono da sottolineare il basso costo di questo strumento e la semplicità di utilizzo. Tuttavia, è necessario notare anche la duplice idea di processi di apprendimento informale nelle organizzazioni, il quale consente l apprendimento relativo a problemi realmente importanti e l apprendimento just-in-time: i lavoratori apprendono quando ne avvertono la necessità. Nel riunire le risorse e coordinare gli attori, il ruolo del facilitatore, come definito nel riquadro sottostante nel contesto nel progetto SME ACTor, è di fondamentale importanza. La filosofia dell azione è allo stesso tempo importante, e si può affermare che una filosofia di apprendimento d azione dovrebbe essere il fulcro delle strategie di condivisione. Apprendimento d azione L apprendimento d azione si basa sul presupposto che le persone apprendano con maggiore efficacia quando lavorano su problemi reali che si verificano nel proprio ambiente. SME ACTor promuove una filosofia di «apprendimento d azione» e sostiene i facilitatori delle PMI nell acquisizione di tecniche di apprendimento d azione. Il ruolo dei facilitatori Un facilitatore è un professionista impegnato nel sostegno e nella valorizzazione di persone direttamente coinvolte in processi di aggregazione e cooperazione delle PMI, promuovendo e semplificando (ossia facilitando) le attività di apprendimento non formale interorganizzativo, la creazione di reti e l animazione delle comunità locali di esperti. Il suo ruolo si basa sull abilità di gestire i processi di cooperazione utilizzando metodi di apprendimento d azione, partendo dal presupposto che le persone apprendano più efficacemente quando lavorano su problemi che avvengono in tempo reale nel loro stesso ambiente. Nell assistere le persone nei processi di apprendimento, il facilitatore/mediatore può svolgere diversi ruoli: può essere un moderatore nei gruppi di lavoro, dibattiti nei seminari ecc., può essere un esperto nella gestione del processo, può offrire formazione su specifici metodi e strumenti, può istruire i partecipanti. Un facilitatore/mediatore può essere: un consulente, un formatore delle strutture IFP locali, un professionista o dirigente delle associazioni dei datori di lavoro o agenzie di sviluppo locali. Tratto da: L apprendimento professionale va oltre le attività svolte a lezione e avviene in maniera non tradizionale, sia a livello individuale sia organizzativo. Inoltre, le risorse umane che svolgono il ruolo di facilitatore/mediatore sono risorse umane già esistenti, come: consulenti che sostengono gruppi di aziende in progetti di cooperazione, professionisti/dirigenti delle associazioni settoriali/dei datori di lavoro, professionisti/dirigenti delle agenzie di sviluppo locale, formatori del sistema IFP locale. Sulla base di questo progetto, sono stati creati 30 laboratori di apprendimento in 6 paesi. Tali laboratori sono stati concepiti come «spazi di apprendimento» in cui i facilitatori che lavorano per l aggregazione delle PMI applicano metodi di apprendimento d azione nel settore e individuano le possibili buone pratiche di progetti a sostegno delle PMI. Inoltre, i facilitatori nelle aziende hanno beneficiato di un programma per il miglioramento dell apprendimento d azione. Sono stati sottolineati 40 diversi metodi e strumenti, come ad esempio: brainstorming, elenchi di compiti, analisi di portatori di interesse, analisi delle esigenze del cliente e dell offerta, contratto con me stesso, diagrammi dei punti di forza, strumenti di pianificazione e risoluzione dei problemi, analisi SWOT e tecniche di visualizzazione ecc. 38

41 Guida per la formazione nelle PMI In breve, tutti gli approcci esaminati in questa sede dimostrano che le PMI non devono essere svantaggiate a causa di limiti di dimensione e posizione. Certamente, è possibile apprendere numerosi insegnamenti dalla cooperazione e dalla condivisione di risorse. Fattori di successo e principali elementi di trasferibilità Per una valida cooperazione e progetti di rete, nonché per la condivisione di risorse e conoscenze, è fondamentale il ruolo del coordinatore: in qualsiasi processo di cooperazione, è necessario nominare un coordinatore che sia pratico delle problematiche delle PMI ed è necessario fornirgli mezzi adeguati. Il coordinatore deve creare legami tra le parti sociali e i diversi attori del territorio (centri di formazione, enti pubblici, servizi pubblici per l impiego, camere di commercio ecc.). È fondamentale la diffusione di informazioni semplici e pertinenti tra i partecipanti alla rete. Una valida cooperazione si fonda su programmi concreti e sui risultati attesi: fin dalle primissime fasi, la cooperazione si dovrebbe fondare su un programma concreto progettato per risolvere uno specifico problema delle PMI, ad esempio nel settore dell apprendistato o dell apprendimento permanente. É perciò importante concentrare e condividere le risorse per risolvere i problemi incontrati dalle PMI che dispongono di risorse limitate per organizzare programmi di apprendistato e di prima formazione professionale. Altri settori in cui sembrano essere utili la condivisione e la cooperazione su programmi concreti e sui risultati attesi sono il processo di assunzione, la gestione dell età, la diversità e l uguaglianza di genere. Effetto rete: più partecipanti si riuniscono in una rete, più essa è efficace. Tuttavia, la dimensione ottimale delle reti e degli organi di cooperazione varia a seconda del contesto e delle specifiche condizioni quadro. La domanda da porsi è sempre la stessa: cosa fornirà all azienda in questione il migliore valore aggiunto? È importante valutare i risultati: è necessario promuovere una cultura di valutazione dei risultati: Quali sono gli effetti positivi della cooperazione? Quali sono i rimanenti ostacoli alla cooperazione? Questo può contribuire ad attuare un processo continuo di miglioramento delle pratiche. Riferimenti rapidi di buone pratiche (DE01) KCCS (AT03) Competencies for the Knowledge Age (ES02) Plateform RH (FR02) Pass Formation (FR05) IPOSZ (HU01) Skillnets (IE01) Work and Learn Together Project (NL02) IEFP (PT01) SME ACTor (RO02) 39

42 2. Attuare metodi e tecniche di formazione adeguati «La formazione dovrebbe essere su misura! Abbiamo esigenze molto specifiche in termini di formazione, abbiamo bisogno di qualcosa di speciale» 2.1. METODI DI FORMAZIONE RIVOLTI A ESIGENZE SPECIFICHE DELLE PMI Sintesi Quando si analizzano le buone pratiche relative ai metodi formativi adatti alle esigenze specifiche delle aziende più piccole, prendendo in particolare considerazione le dimensioni e il settore dell impresa, esiste un impressionante varietà di tecniche innovative. L e-learning e l apprendimento «integrato» possono essere estremamente utili in molti casi per sviluppare competenze generali oppure specifiche. I vantaggi sono molteplici. La formazione sul posto di lavoro può avvenire attraverso diversi strumenti e può essere semplificata dalle risorse interne. Tuttavia, il valore delle tradizionali sessioni formative (in un centro formativo) non deve essere dimenticato. L enfasi posta sulle tecniche innovative non mette in dubbio l utilità della formazione convenzionale, che può condurre a concreti miglioramenti, a patto che le problematiche organizzative e finanziarie, qualora presenti, siano risolte. Si tratta di adeguamento alle esigenze, che variano da una PMI all altra e, all interno di una stessa PMI, tra i vari lavoratori in momenti diversi. Esperienze di buona pratica Esistono svariati istituti di formazione e qualifica all interno dell UE che offrono un ampia gamma di corsi per numerosi gruppi di destinatari. Spesso, il contenuto e le procedure di tali corsi non rispecchiano a sufficienza la situazione delle PMI. Da un lato, il contenuto della formazione potrebbe non corrispondere alle precise esigenze delle piccole e medie imprese, in particolare quelle operanti in alcuni settori molto specifici (e dunque alla ricerca di competenze specifiche); è molto probabile che tale situazione generi una discrepanza tra la domanda e l offerta disponibile. Dall altro lato, le procedure attraverso cui si fornisce la formazione potrebbero non coincidere con le aspettative di lavoratori o datori di lavoro e con l organizzazione della PMI, come già illustrato nel capitolo 1.1. Possibile discrepanza tra corsi formali di formazione ed esigenze formative delle PMI Esiste, tuttavia, un grande potenziale innovativo in termini di offerta formativa, sia per quanto riguarda i contenuti sia le modalità. Non esiste una singola soluzione migliore delle altre, ad esempio il «centro formativo» oppure l «aula». Anche se queste opzioni non devono essere svalutate, in quanto spesso si rivelano assolutamente adatte alle esigenze, esistono numerose alternative o modelli complementari. L obiettivo non è elencare le diverse innovazioni nel settore dell apprendimento continuo, bensì individuare quelle più interessanti ideate e attuate per le PMI. Come già anticipato, l apprendimento a distanza può rivelarsi particolarmente adatto alle esigenze delle PMI per ragioni Sviluppare l e-learning e l apprendimento integrato geografiche (situate in zone lontane), per ragioni legate all offerta (assenza di centri formativi adeguati), oppure per motivi organizzativi (difficoltà nel mandare un lavoratore al di fuori dell azienda). Nel caso delle segherie francesi sopra citate, l organizzazione della formazione (con specifiche stanze all interno dell azienda e sessioni alla fine della giornata 40

43 Guida per la formazione nelle PMI lavorativa) ha garantito il successo di questo approccio formativo. Questo dimostra che l apprendimento a distanza non funziona da solo, come per magia: deve essere preparato, dal punto di vista materiale e organizzativo. «L e-learning va oltre il semplice uso di strumenti digitali come i CD e Internet. Gli impiegati nelle PMI utilizzano le quotidianamente per condividere conoscenze e idee» «L apprendimento integrato implica che le esigenze di e-learning vengano coordinate da un insegnate in una situazione di apprendimento frontale, nell ambito di un programma di apprendimento strutturato» Tale definizione si applica anche all elearning, che può essere considerato una forma di apprendimento a distanza. L elearning si sta sviluppando rapidamente nelle PMI. Molto spesso si può ricorrere all e-learning durante la fase di diagnosi (fase di valutazione) e/o all avvio delle comunità di pratica. Nel turismo rurale, le richieste formative sono molto specifiche vista la natura degli stabilimenti, in gran parte piccole aziende a gestione familiare in cui i fornitori di servizi generalmente non hanno ricevuto una formazione nel settore turistico e hanno poco tempo a disposizione per partecipare ad attività formative. Pertanto, i metodi formativi devono essere efficienti dal punto di vista di costi e tempi e molto pratici. Nel progetto Nuovi approcci alla formazione per la qualità nel turismo rurale europeo, l obiettivo era lo sviluppo di strumenti per stabilire criteri di qualità, al fine di soddisfare i relativi standard. Sono stati sviluppati strumenti innovativi, adeguati alle PMI nel settore del turismo rurale, come strumenti online, oltre ai classici moduli e ispezione di qualità. Si è fatto ricorso a un modulo di formazione virtuale (modulo formativo per l ispettore, cfr. riquadro) per verificare che lo stabilimento rispettasse tutti i criteri di qualità. Esso forniva le linee guida per migliorare il lavoro e la qualità, basandosi su una serie completa di elementi specificamente ideati per valutare la qualità di uno stabilimento dedicato al turismo rurale. Potrebbe essere utilizzato come complemento di corsi e visite più convenzionali. Altri progetti ricorrono all e-learning, tra le altre cose, per sviluppare competenze informatiche all interno delle PMI in quanto tali competenze iniziano a essere fondamentali nella società e nell economia della conoscenza. Sme.net.pl promuove lo sviluppo di contenuti innovativi di apprendimento integrato per le competenze di e-business. Il progetto ha creato un ambiente di apprendimento virtuale, in cui le PMI possono interagire con i formatori e gli altri partecipanti negli intervalli tra le lezioni. Si è rivelato un programma innovativo di apprendimento integrato (che combinava l e-learning alle tradizionali aule) volto a migliorare l effettivo utilizzo di Internet da parte delle PMI. Gli strumenti di e-learning possono anche essere sviluppati per migliorare competenze specifiche nelle PMI, come le competenze linguistiche. I vantaggi dell e-learning L e-learning sembra essere un metodo particolarmente adatto per le PMI, è perfetto per organizzazioni con pochi lavoratori. In quanto strumento molto flessibile, si può adattare a un programma lavorativo giornaliero. Inoltre, la durata del corso può variare da alcuni giorni a diverse settimane. Non da ultimo, un altro vantaggio per le organizzazioni è rappresentato dai costi, spesso inferiori rispetto ad altri tipi di formazione formale interna. Per quanto riguarda i lavoratori, naturalmente un prerequisito è la motivazione. Un altra caratteristica è che l e-learning risulta particolarmente adeguato a lavoratori che preferiscono studiare da soli secondo i propri ritmi. Abbinato a forme più tradizionali di apprendimento (come l interazione frontale), tutti i lavoratori possono trarre vantaggi dall e-learning. Esso, infatti, può essere completamente automatizzato o avvenire in tempo reale. Nel caso di un corso di e-learning in tempo reale un tutor può interagire con i lavoratori aiutandoli nel processo di apprendimento. In alcuni casi, è possibile ottenere una qualifica riconosciuta. Per scegliere gli erogatori di corsi di e-learning, i dirigenti/imprenditori dovrebbero rivolgersi a organizzazioni che conoscono l attività (come associazioni commerciali, enti professionali di settore, sindacati, scuole, centri formativi ecc.). Consulenti privati con buona esperienza nel settore possono essere d aiuto. In genere, esistono iniziative finanziate dal governo che potrebbero ridurre i costi. 41

44 L apprendimento integrato è stato sviluppato attraverso moduli multimediali innovativi nel progetto PaperTrain, coordinato da aziende olandesi. L obiettivo del progetto è attirare nuovi lavoratori verso l industria della carta. La formazione è pertanto concepita in modo da attrarre i nuovi arrivati e i giovani. Per vincere tale sfida, i moduli formativi sono stati ideati seguendo un moderno approccio di apprendimento delle modalità per produrre e lavorare la carta, compresi elementi multimediali. Ne emerge un pacchetto (chiamato FOCUS) contenente oltre clip fatte di esempi pratici, domande (test auto-valutativi ad esempio) e compiti. 29 moduli diversi trattano argomenti quali la preparazione della pasta di carta, la macchina per la carta e la lavorazione della carta (cfr. immagine). I moduli possono essere adattati al processo di produzione oppure al prodotto di una particolare azienda (personalizzabili). Il progetto TAS for Agriform si prefiggeva obiettivi analoghi. Il contesto era caratterizzato dalla percezione negativa della formazione in agricoltura. Ciononostante, le aziende in questo settore (generalmente microimprese) hanno reali esigenze formative per poter soddisfare le richieste dei consumatori in particolare (richieste di qualità e sicurezza) o utilizzare le tecnologie in continua evoluzione. Gli imprenditori potrebbero anche sviluppare strategie di marketing e gestionali inadeguate. Non possiedono una formazione adatta, e ne sono consapevoli, ma spesso si rifiutano di partecipare a corsi formativi convenzionali poiché li reputano troppo scolastici e soprattutto inefficaci, hanno poco tempo e scarsa autostima e non credono di riuscirci. Il progetto ha cercato di superare questi ostacoli. Ha preso in considerazione due condizioni per poter riuscire: la formazione deve fornire un «profitto sull investimento» con risultati concreti al fine di essere considerata una priorità da parte di coloro che la ricevono e deve potersi conciliare con i vincoli professionali. Il principale strumento era una cassetta degli attrezzi/valigetta pedagogica, preparata per il consulente esterno del progetto. Il suo ruolo consisteva nell attivare percorsi di riflessione a partire da storie che presentavano un problema professionale pratico e introducendo nuove conoscenze e tecniche di gestione (a tal fine si utilizzano fumetti illustranti situazioni pratiche familiari, introducendo un problema professionale pratico, utilizzando linguaggio tecnico all interno di una semplice struttura narrativa). Basata sull analisi delle esigenze del gruppo, la formazione si concentra sulle competenze in aree quali la gestione organizzativa, il marketing, la «Dimmelo e lo dimenticherò, mostramelo e lo ricorderò, coinvolgimi e lo capirò» (proverbio cinese, citazione tratta dal sito web Ecasme) tracciabilità dei processi produttivi e la qualità dei prodotti e processi. Un altro approccio adeguato alla formazione nelle PMI è lo sviluppo di una formazione informale sul posto di lavoro. Questa è una delle specificità dei progetti INFLOW, gestiti da un team britannico ma attuati in diversi paesi e in vari contesti. Sono presenti molti esempi per illustrare l importanza di questo approccio per le piccole imprese. Un buon esempio è costituito da un esperimento nella gestione dell apprendimento informale in un hotel di lusso nel Regno Unito (Swinton Park, cfr. paragrafo Organizzare l apprendimento informale: consulenza, rotazione dei compiti lavorativi, affiancamento ecc. 2.3) oppure il caso di un azienda di autotrasporti che ha sviluppato piani di consulenza e di rotazione dei compiti lavorativi (Jiffy Trucks, cfr. il sito web Inflow). La formazione sul posto di lavoro è una componente essenziale di Train to Gain. Gli intermediari di competenze organizzano programmi di apprendistato combinando formazione esterna e sul posto di lavoro e una varietà di corsi specificamente progettati per le piccole aziende. L auto-apprendimento sul posto di lavoro è stato sviluppato nel caso di HOTSME, un progetto rivolto ad alberghi di piccole e medie dimensioni. L auto-apprendimento sul posto di lavoro attraverso strumenti adeguati è promosso come un modo efficace di sviluppare competenze (competenze trasversali) raramente insegnate in aula; come i comportamenti e come dirigere e unire un team, ecc, e più in generale competenze interpersonali e dialettiche. Una caratteristica principale di questi servizi di apprendimento è un approccio, incentrato sull apprendente, basato 42

45 Guida per la formazione nelle PMI Estratto da The Enabler: «Normalmente pensiamo alle risorse sotto forma di libri, insegnanti, computer ecc. Le risorse possono essere molto più di questo». Bisognerebbe cercare competenze sia conosciute sia sconosciute nei propri colleghi. Ci sono probabilmente risorse nascoste nei team, nei processi produttivi, nei macchinari, nei manuali e nella cultura lavorativa ecc. Queste risorse nascoste si presentano spesso come tacite conoscenze, ossia conoscenze che non rientrano tra le qualifiche e non sono «etichettate» ma esistono solo «nelle mani e nelle teste» delle persone come risultato di una lunga esperienza. Si possono illustrare queste conoscenze nascoste con un esempio. Ipotizziamo di licenziare tutto il personale di un azienda e di assumere nuovi lavoratori dall oggi al domani. Pensate che il processo produttivo resterà inalterato? I dipendenti soddisferanno gli standard di qualità? Ovviamente il processo produttivo collasserebbe immediatamente! Le competenze dei lavoratori sono andate perse. Le abitudini lavorative sono state eliminate. Sarà praticamente impossibile sostituire l apprendimento individuale e organizzativo dal giorno alla notte. Può essere sostituito a livello individuale quando i lavoratori anziani vanno in pensione e i nuovi li sostituiscono, ma anche questo è un processo graduale e a lungo termine che può essere difficile da organizzare. È importante liberarsi dei vecchi modi di pensare, la scuola è esclusa a meno che non si riveli l unica soluzione possibile. Tutto ciò che contiene conoscenza può essere utilizzato come risorsa formativa. Persone, cose e processi che contengono conoscenze ci circondano. Basta solo guardarli più da vicino. Si tratta solo di usare un po di immaginazione. Chiedetevi: chi o cosa posso utilizzare per renderlo comprensibile? È importante liberarsi della vecchia idea di un solo insegnante, un solo materiale formativo. Un azienda è un sistema, quasi come un organismo vivente. Esiste un flusso di persone con le conoscenze che portano con sé, dai rappresentanti, agli addetti al processo produttivo agli stessi addetti alle vendite e al supporto dell azienda, e i prodotti, dal materiale e manuali ecc. forniti, ai prodotti venduti e sostituzioni di servizio. Cercate di pensare a tanti tutor che si occupano di diverse componenti di ciò che i vostri colleghi hanno bisogno di apprendere. sulla semplificazione dei processi di apprendimento, che è in contrasto con la tradizionale formazione in aula dall alto verso in basso. Coordinato dall associazione maltese per gli hotel e ristoranti, questo progetto è stato anche attuato in Germania, Danimarca, Lituania, Polonia e Spagna. Innanzitutto, è stata elaborata una direttiva metodologica e distribuita agli erogatori di servizi formativi e ai facilitatori nelle PMI attive nel turismo (informazioni precorso per i facilitatori: definire le dinamiche globali dell albergo/ristorante e identificarne i punti di forza e i limiti; analizzare le potenzialità e migliorare i limiti; superare le barriere all apprendimento ecc.). L obiettivo era di avviare il processo di apprendimento continuo presentando i vantaggi dell auto-apprendimento, i metodi e le richieste. I facilitatori potrebbero aiutare le PMI a sviluppare l auto-apprendimento sul posto di lavoro In secondo luogo, sono stati sviluppati quattro moduli professionali, incentrati sulle problematiche fondamentali del settore turistico, come le vendite e l assistenza ai clienti ecc. Se a prima vista l apprendimento informale sul posto di lavoro può sembrare semplice (avviene all interno dell azienda, niente apparenti problemi organizzativi, elevata flessibilità), ciò è certamente fuorviante. Il successo delle precedenti iniziative è profondamente legato a una sostanziosa preparazione. È necessario conoscere quali siano le esigenze (da qui l importanza di una fase di valutazione adeguatamente progettata, con strumenti adeguati alla natura dell azienda e del suo settore) e quali siano gli obiettivi. Nel caso di HOTSME, le esigenze erano piuttosto varie, assolutamente legate Superare le inibizioni all apprendimento ad alcuni elementi di carattere culturale (da esigenze tecniche, come le competenze linguistiche in Danimarca, alle esigenze legate al comportamento in generale dei dipendenti maltesi nei confronti della clientela, atteggiamento spesso definito eccessivamente timido). Sono inoltre necessari un piano metodologico e la formazione preventiva di facilitatori interni (in questo caso insegnanti e tutor del Hotel& Catering College) Anche in questo caso, la formazione, sia basata sia non basata su schemi informali, non funziona da sola senza adeguata preparazione. In un certo senso, questo tipo di formazione richiede la formazione dei futuri formatori o facilitatori della formazione! Nel caso di HOTSME, il ruolo dei facilitatori era fondamentale al fine di superare le inibizioni legate all apprendimento, presenti in molti soggetti (spesso derivanti da precedenti esperienze negative). Ne è nata una cultura dell auto-apprendimento. Dal punto di vista dei lavoratori, i risultati erano migliori competenze trasversali, migliore lavoro di squadra, maggiore 43

46 responsabilità e maggiore interpretazione attiva del ruolo professionale. Per gli albergatori, questa esperienza ha contribuito a migliorare la propria posizione competitiva. Tutte queste nuove tecniche rappresentano nuovi approcci che potrebbero essere adattati alle esigenze delle PMI. Nell arco di questa guida, sono state citate altre forme innovative di formazione, le quali fornivano risposte concrete e personalizzate alle esigenze di particolari PMI in un contesto specifico. È stata citata la creazione di un piano comune di apprendistato fra tre piccole aziende chimiche austriache; in questo caso si utilizza uno strumento di apprendimento tradizionale (l apprendistato), ma adattato alle peculiarità di piccole aziende proattive e in fase di ristrutturazione in un area industriale. Una piccola ditta francese che necessitava di competenze molto specifiche (a causa della sua posizione leader in un mercato emergente) è stata aiutata da un servizio di consulenza per creare il proprio centro formativo interno all azienda. I metodi scelti per sviluppare competenze e conoscenze nel progetto Open2Knowledge (Italia, non nell elenco finale) non sono convenzionali ma hanno prodotto indicatori positivi. Si è scelto di sviluppare delle valutazioni inter pares, strumenti di analisi comparata e supervisione permanente. I ruoli del tutor aziendale e del mediatore aziendale sono stati potenziati per coordinare lo sviluppo informale di competenze e l apprendimento permanente. Nello stesso paese, il progetto LISP ha sviluppato Change Labs per indirizzare una gestione partecipativa del cambiamento. Questi laboratori per il cambiamento sono stati progettati come strumenti interattivi di apprendimento in cui imprenditori, tecnici e consulenti possono dibattere sulle soluzioni e migliori pratiche e ripensare i sistemi organizzativi. Il principale interesse dietro a queste misure è di aiutare le industrie manifatturiere locali a rimanere sul mercato e a impedire la perdita di abilità e competenze strategiche dei subappaltatori locali, come conseguenza della ricollocazione internazionale dei processi produttivi. Fattori di successo e principali elementi di trasferibilità Soluzioni su misura esistono, la difficoltà sta nell individuarle: perciò l elemento più importante nel contesto della formazione è ricevere i migliori consigli, preparazione, orientamento e sostegno. In tale ambito, oltre agli stessi istituti di formazione, anche le organizzazioni delle parti sociali, gli istituti professionali e altre parti svolgono un ruolo importante. I metodi formativi devono seguire necessità, obiettivi e risultati attesi: l obbligo di produrre risultati (con una precedente definizione degli obiettivi) può essere un potente incentivo. È necessaria poi una preparazione verso l alto, la quale implica un dialogo sociale nell azienda. I datori di lavoro, ma anche i dipendenti, dovrebbero definire gli obiettivi e il metodo più adeguato per raggiungerli. Si può affermare che il metodo migliore è quello che produce i migliori risultati previsti sulla base delle esigenze e quello che si adegua al meglio alle caratteristiche e vincoli di lavoratori e dirigenti. Per rendere tutto più semplice, esistono strumenti diagnostici. È consigliata una guida esterna o interna. In particolare il contesto «informale» dei corsi formativi comporta la partecipazione attiva degli imprenditori/dirigenti, con molte discussioni, dibattiti ecc., e la motivazione dei lavoratori. Anche questo dovrebbe essere preparato in anticipo. Se si pensa di ricorrere alla formazione interna (utilizzando l e-learning e altri strumenti), è necessario adeguare gli orari di lavoro e gli spazi di lavoro. Questo dovrebbe condurre a un minimo di procedure formalizzate. Durante la formazione, è probabile che l uso di esempi ed esperimenti realistici produca risultati migliori. Non è perché la formazione sembra complicata che essa sarà più efficiente. Al contrario! Per ridurre la riluttanza individuale a sottoporsi alla formazione, si consiglia l uso dell apprendimento integrato. Inoltre, il ricorso al caso specifico dell azienda e dei suoi prodotti, piuttosto che adottare un approccio troppo concettuale, genera un coinvolgimento più attivo dei partecipanti. Riferimenti rapidi di buone pratiche MIC (DE04) (ES01) 4 T (FI01) Open and Remote Learning for Sawmills (FR03) Competence Cells (FR04) Skillnets (IE01) POLARIS (IT01) TAS (IT03) New approach to training (LV01) HOTSME (MT02) PaperTrain (NL01) SME.net.pl (PL03) IEFP (PT01) SME ACTor (RO02) Train to Gain (UK02) INFLOW (UK03) 44

47 Guida per la formazione nelle PMI «Ho dovuto imparare da solo il lavoro di dirigente» 2.2. FORMAZIONE E SVILUPPO DI COMPETENZE PER PERSONALE DIRETTIVO E IMPRENDITORI Sintesi Le prestazioni di un impresa e il suo successo economico dipendono molto dalle capacità e dalle competenze degli imprenditori e dei dirigenti di adeguarsi continuamente all evoluzione delle condizioni ambientali e di mercato. Pertanto, il continuo sviluppo di abilità, competenze e conoscenze è un chiaro imperativo per dirigenti e imprenditori come specifico gruppo di destinatari di programmi di formazione e di sviluppo delle competenze. Esistono specifici programmi rivolti a dirigenti e imprenditori, e in alcuni casi ai futuri imprenditori delle PMI, per prepararli al proprio compito lavorativo. Un altra problematica fondamentale è la successione aziendale. Visti i cambiamenti demografici, milioni di posti di lavoro potrebbero essere coinvolti in una transizione non preparata. Da qui l importanza dei diversi strumenti presentati in questa sezione, come la formazione all acquisizione o addirittura la «vaccinazione» (nel senso metaforico di anticipazione). Esperienze di buona pratica La formazione è ovviamente importante anche per i dirigenti e gli imprenditori! A differenza dei dirigenti di grandi aziende, raramente i dirigenti delle PMI partecipano a un iniziale periodo di formazione in scuole di gestione. Spesso, a seguito di un acquisizione, ex dipendenti assumono la direzione dell azienda. È spesso necessario un innalzamento delle competenze per soddisfare le richieste della clientela, far sviluppare l azienda e adeguare l organizzazione e i processi ecc. L istituto di formazione della Vallonia per PMI e aziende artigiane offre una specifica formazione all imprenditorialità, volta a preparare i partecipanti all esercizio delle funzioni dirigenziali in una piccola o media impresa oppure a intraprendere un lavoro autonomo in oltre 100 Piani di formazione per imprenditori e dirigenti devono essere adeguati ai loro vincoli di tempo e organizzativi professioni. Essere un imprenditore è un lavoro che va appreso. Sono necessarie molte competenze per gestire un azienda, e più nello specifico una piccola impresa, o un azienda indipendente. La durata media è di due anni, ma può durare anche da uno a tre anni, a seconda delle situazioni. Consiste in lezioni teoriche di otto ore settimanali in un apposito centro. I corsi riguardano competenze gestionali (creazione dell azienda, aspetti fiscali e finanziari, abilità commerciali ecc.) e competenze professionali (marketing, localizzazione dell azienda, tecnologie ecc.). Il modulo su come creare un azienda è presentato alla fine del periodo. In tutte le professioni per cui è organizzato un corso di formazione per imprenditori, è possibile completare il corso in un azienda. È particolarmente adatto per giovani che non hanno una lunga esperienza professionale o che desiderano mettere in pratica le conoscenze acquisite durante la formazione professionale iniziale. Specifici «consulenti dell acquisizione» offrono sessioni adeguate a lavoratori che desiderano acquisire la propria azienda. Un esempio del successo della formazione dell acquisizione è rappresentato dal caso dei biologi che lavoravano sul DNA che hanno creato una nuova impresa di successo dopo aver ricevuto una formazione in ambito gestionale. La successione aziendale è una sfida importante. In molti casi, le PMI sono tradizionalmente gestite a livello familiare e sono di proprietà di un imprenditore anziano. Secondo il progetto finlandese REINO, ogni anno circa PMI all interno dell UE con circa quattro milioni di posti di lavoro affronteranno una transizione generazionale nell arco del prossimo decennio. Questa transizione può spesso condurre a una vendita dell azienda o all interruzione delle operazioni, poiché le piccole aziende hanno particolari limitazioni nel prepararsi a un tale evento. Il successo nel trasferimento generazionale e di proprietà è un importante problematica di natura politica, economica e di politica industriale, che Anticipare la successione aziendale influenza la prosecuzione delle attività imprenditoriali e la conservazione dei posti di lavoro. Le microimprese, in particolare, non dispongono di conoscenze, strumenti finanziari e tempo per prepararsi adeguatamente a un simile trasferimento. Inoltre, i processi di successione sono tematiche molto delicate che richiedono intelligenza emotiva. Ritirarsi da un attività e cederla a qualcun altro può causare elevata ansia e stress per l imprenditore. 45

48 REINO si concentra su piccolissime (micro) imprese in Finlandia offrendo un approccio analitico per esaminare e coordinare le situazioni di successione nelle microimprese. Il progetto ha fornito una serie di metodi e operazioni appropriate per riuscire a portare avanti le successioni aziendali. Ha istituito un cosiddetto Centro di rinnovamento aziendale, responsabile di supervisionare e offrire assistenza ai processi di successione in quattro paesi. Successione aziendale: anticipazione e vaccinazione? Uno dei progetti pilota di REINO prevede la promozione del modello EBO (Employee Buy-Out) come metodo noto, accettato e consigliato per garantire la sostenibilità dell azienda. In molti casi, i dipendenti di fiducia dell azienda lavorano all interno dell impresa dallo stesso tempo dell imprenditore e condividono parte della padronanza mentale del proprietario. Anche se non presi in considerazione dall imprenditore, i dipendenti dell azienda sarebbero i migliori successori possibili. Esaminando il potenziale del modello EBO e conseguendo dei risultati comprovati, questo progetto pilota contribuirà ad accrescere la consapevolezza di imprenditori, dipendenti e anche sindacati, associazioni imprenditoriali e organizzazioni per l impiego circa l utilità del metodo come possibile opzione per la successione aziendale. I principali gruppi di destinatari per le attività pilota sono gli imprenditori e i dipendenti di microimprese che stanno affrontando la successione nella regione della Carelia settentrionale. Le esperienze, i modelli creati, e dunque le buone pratiche individuate durante questo processo pilota, sono stati raccolti in un manuale che può essere utilizzato da tutti coloro che sono interessati al modello. Il manuale comprende diversi casi studio in cui la successione aziendale attraverso il modello EBO ha avuto successo. Ad esempio, una fabbrica di stampa (una piccola microimpresa con un solo dipendente oltre all imprenditore), una ditta di trasporti e un azienda di fisioterapia. In totale, sono presentati 9 istruttivi casi studio all interno del manuale. Il documento si conclude con un «piano EBO». Disponibile sul sito La formazione di dirigenti e imprenditori può essere concepita anche per trasformarli in «knowmakers», ossia produttori di conoscenze e utilizzatori di conoscenze. Questo è il nome di un programma spagnolo il cui principale obiettivo è la creazione di un programma formativo per i dirigenti delle PMI. Ai dirigenti di qualsiasi livello devono essere fornite le necessarie abilità e competenze per l applicazione di procedure e sistemi di gestione delle conoscenze all interno delle proprie organizzazioni. Come citato prima, Competencies for the Knowledge Society mira anche a proporre strategie di cambiamento per migliorare la gestione del capitale intellettuale. È specificamente pensato per i dirigenti, in particolare del settore metallurgico. Fattori di successo e principali elementi di trasferibilità I piani di formazione per imprenditori e dirigenti devono essere adeguati ai loro programmi e vincoli organizzativi Incentivi finanziari e accompagnamento specifico sono metodi consigliabili per coinvolgere dirigenti e imprenditori nel processo formativo. Dovrebbero essere sviluppati specifici incentivi per le aziende in via di successione aziendale, in quanto molti posti di lavoro dipendono dalla riuscita dell operazione. In molti casi bisognerebbe prendere in considerazione una consulenza sull acquisizione. La qualità tecnica della formazione è importante. I piani formativi dovrebbero andare decisamente «dritti al punto». Per imprenditori e dirigenti la formazione dovrebbe essere concepita come una prospettiva permanente. Riferimenti rapidi di buone pratiche Competencies for the Knowledge Society (ES02) REINO (FI02) KEK GSEVEE (GR01) TAS (IT03) HOTSME (MT02) SME.net.pl (PL03) IEFP (PT01) 46

49 Guida per la formazione nelle PMI «Le mie competenze e abilità non sono riconosciute» 2.3. CONVALIDA DI COMPETENZE E ABILITÀ INFORMALI Sintesi Le micro e piccole imprese, in particolare in settori di attività ad alta intensità di lavoro, dipendono ampiamente dalla capacità dei lavoratori di soddisfare nuovi requisiti di abilità e competenze, da cui l importanza di processi e risultati di apprendimento informale. A proposito della convalida dei risultati dell apprendimento informale, esiste un numero impressionante di quadri legali nazionali (oppure intra-regionali), schemi pubblici e a volte iniziative private degne di nota in quanto dimostrano le potenzialità delle piccole imprese di poter diventare «aziende che apprendono». In tal senso, la convalida dell apprendimento informale non è un progetto individuale, bensì è un progetto collettivo che coinvolge tutti i componenti di un azienda. Esistono diversi modi di organizzare e documentare l apprendimento informale, come mostrato nella tabella alla fine del paragrafo e dagli esempi descritti. Il miglioramento della qualità lavorativa e delle prestazioni generali dell azienda, un cambiamento di mentalità e un accresciuta fiducia sono risultati importanti. Dal singolo punto di vista dei lavoratori coinvolti, la convalida di precedenti competenze ed esperienze lavorative è importante anche in vista di un miglioramento delle opportunità sul mercato del lavoro. Esperienze di buona pratica Al fine di creare qualifiche più flessibili, tutte le conoscenze, abilità e competenze disponibili devono essere utilizzate, indipendentemente dalle modalità in cui sono state acquisite. L UE ha dedicato una grande attenzione alle questioni relative all apprendimento permanente, all economia fondata sulla conoscenza e agli istituti di convalida di competenze e qualifiche informali e non formali. Quasi tutti i paesi hanno sviluppato sistemi nazionali o regionali per la convalida e accreditamento delle abilità e competenze informali. I metodi possono variare ma i principi sono più o meno gli stessi. A volte, viene definito come accreditamento delle esperienze precedenti oppure riconoscimento dell apprendimento precedente, concentrandosi sul fatto che le precedenti esperienze di vita e di lavoro possono costituire un importante elemento della carriera professionale, anche se non sono sempre formalizzate in una qualifica riconosciuta. L accreditamento delle esperienze precedenti si basa sul principio che le persone possono apprendere I vantaggi dell accreditamento delle precedenti esperienze per le PMI durante tutta la vita in svariati ambienti. Le persone possono acquisire una serie di punti di forza e abilità attraverso la vita familiare (creazione di una casa, cura, organizzazione domestica) e lavorativa (retribuita e non), così come attraverso attività comunitarie, volontarie o ricreative. L apprendimento esperienziale o l apprendimento dall esperienza è diverso dall «apprendimento formale». È maggiormente personalizzato e individualizzato, è acquisito in maniera non strutturata. È spesso acquisito inconsciamente. È tuttavia tanto reale quanto l apprendimento acquisito in un contesto formale accademico. E per di più è generalmente più duraturo: non viene subito dimenticato o perso. In Francia, il sistema VAE (Validation des acquis de l expérience) è stato istituito nel La conoscenza è ovunque 1985 e riformato nel Oggi è il principale canale per sviluppare qualifiche professionali in Francia, con più di persone accreditate nel Il processo VAE consente di ottenere un certificato completo o parziale (diploma, certificato di traguardo professionale o certificato di qualifica professionale) sulla base delle esperienze professionali svolte, ossia una certificato delle competenze acquisite attraverso l esperienza (retribuita, non retribuita o volontaria). L esperienza, in base alla certificazione in questione, è convalidata da una commissione. Tutte le certificazioni registrate nel repertorio nazionale di certificazioni professionali sono disponibili tramite il VAE. Qualsiasi individuo, indipendentemente da età, nazionalità, status o livello di istruzione, che abbia svolto almeno tre anni di esperienza retribuita, non retribuita o volontaria, può sottoporsi al processo VAE. Il candidato può essere accompagnato durante il processo, che in genere dura da 6 mesi a un anno. In alcuni settori, come l assistenza personale o ai bambini, in cui si riscontrano elevate difficoltà di assunzione, in cui è necessaria la 47

50 qualifica e laddove le esperienze precedentemente acquisite si rivelino veramente importanti, il VAE è fortemente sostenuto dai servizi pubblici. Le persone disoccupate che desiderano lavorare in questi settori possono ottenere assistenza personalizzata per convalidare le proprie esperienze e trovare lavoro più facilmente. Questi settori sono dominati da PMI, sia con sia senza scopo di lucro, con un continuo aumento nel numero di microimprese e lavoratori autonomi. MCAST Diploma Material Questo quadro può essere promosso attraverso azioni collettive. Il diploma è un ibrido di: lavoro in aula; formazione assistita pratica, la formazione al lavoro pratico si svolgerà sul posto di lavoro degli stessi partecipanti. Il corso si divide in moduli di 40 ore di studio, ciascuno riguardante un diverso aspetto della produzione: strategia, operazioni, internazionalizzazione, programmazione e pianificazione, gestione, materiali, qualità, uso idrico ed elettrico, produzione snella, gestione finanziaria, sviluppo e innovazione dei prodotti, catena di approvvigionamento e gestione dei progetti; la qualifica del corso è stata progettata per raggiungere il livello 4 del quadro per l apprendimento permanente del Consiglio di Malta per le qualifiche, rendendo i partecipanti candidati ideali per posizioni dirigenziali di prima linea. Un caso studio ha gestito la cooperazione di un servizio di pubblico impiego e un ente collettivo di riscossione per la formazione delle PMI nella regione di Lens, in passato importante area mineraria. L azione era rivolta a cinque imprese, tra cui due piccole succursali e una piccola impresa. Uno degli obiettivi consisteva nell avvicinarsi ai dipendenti e attirare la loro attenzione sul VAE, informarli dei vantaggi e poi guidare alcuni di loro lungo il processo. Questo ha facilitato molto il lavoro dei dirigenti delle aziende. La guida esterna ha reso i partecipanti più fiduciosi. Il progetto maltese MCAST è basato anche su questo metodo. Il diploma in eccellenza produttiva è specificamente progettato per la convalida dell apprendimento informale. I dipendenti del settore produttivo senza qualifiche formali con più di cinque anni di esperienza lavorativa possono partecipare al corso e ricevere un diploma ufficiale. A tal proposito, il modello maltese offre sia la convalida dell apprendimento informale sia un metodo formativo a misura delle PMI. Il fatto che ai partecipanti le spese sono state rimborsate al 100 % è stato decisivo per il successo del programma. Nel Regno Unito, la convalida dell apprendimento informale è considerata un modo per riconoscere le competenze dei lavoratori. L individuo e l azienda sono entrambi ricompensati per il proprio ruolo nella promozione dell apprendimento informale. Ad esempio, le aziende possono essere denominate come «aziende che apprendono». In questo modello i riconoscimenti e gli standard svolgono un ruolo molto importante nella politica delle competenze. Il progetto INFLOW mette in evidenza il concetto di apprendimento informale sul lavoro nel Regno Unito. Gli obiettivi erano lo sviluppo di un modello per: l identificazione e il riconoscimento dell apprendimento informale svolto all interno delle PMI in termini di, ad esempio, comunicazione/lavoro come parte delle competenze di squadra o altre in genere; estensione dell apprendimento informale agli altri lavoratori; Convalida e accreditamento dell apprendimento informale sul posto di lavoro registrare le prove dell apprendimento informale, ad esempio in un portfolio elettronico o altro tipo di registro; lo sviluppo di metodologie adeguate all accreditamento dei traguardi di apprendimento informale (ad esempio con riconoscimenti o altre certificazioni). Il progetto ha ideato e sviluppato un modello per il riconoscimento, convalida e accreditamento dell apprendimento informale sul posto di lavoro basato sulle ricerche svolte, le esperienze di partenariato transnazionale e consultazioni con i partecipanti principali compresi gli utenti finali. È stato condotto con successo in sei Stati membri e in 75 PMI con dimensioni da 6 a 223 persone. Il seguente esempio è tratto da un progetto INFLOW. 48

51 Guida per la formazione nelle PMI «Swinton Park, il primo a ricevere il riconoscimento europeo per l apprendimento informale» Swinton Park Hotel è un hotel di lusso situato in un antico castello del North Yorkshire. L organico è composto da 40 dipendenti full-time e 30 part-time a seconda della stagione. Una caratteristica, che è comune nel settore turistico, è l alta percentuale di ricambio del personale. Il progetto INFLOW ha condotto una serie di interviste a dirigenti e dipendenti. Sembra che gran parte della formazione allo Swinton Park avvenga durante il lavoro. Sia i dirigenti sia i dipendenti apprendono con la pratica e sviluppano competenze durante la routine quotidiana dello svolgimento dei compiti e di risoluzione dei problemi. Questa PMI ha attuato un programma per consentire l integrazione (assimilazione di nuovo personale), un processo di affiancamento (job shadowing, cfr. riquadro sottostante) e un metodo di rotazione dei compiti lavorativi. È rafforzato da revisioni che avvengono dopo i primi tre mesi sul posto di lavoro. Dirigenti e nuovo personale possono discutere qualsiasi problema riscontrato nelle settimane precedenti alla revisione. Queste revisioni sono condotte in maniera informale. Lo scambio di conoscenze e informazioni all interno dell azienda è una politica di gestione attivamente perseguita. Le opportunità di apprendimento informale sono fornite e intese come vantaggiose sia per l azienda nel suo complesso sia per diversi gruppi interni all azienda e singoli dipendenti, che si incoraggiano reciprocamente all apprendimento, all interno dei propri reparti e nel più ampio contesto lavorativo nel suo insieme. L hotel ha recentemente ricevuto un premio dall Istituto europeo per la promozione dell apprendimento informale (EIPIL). Come primo hotel in Europa a ottenere tale certificazione, Swinton Park ha mostrato come utilizzare efficacemente diversi metodi di apprendimento informale durante la gestione giornaliera dell azienda. «Oltre che partecipare a corsi presso la scuola locale o centro comunitario, il personale dello Swinton è incoraggiato ad apprendere sul posto di lavoro», ha dichiarato Andrei McPherson, direttore generale. «Il sistema funziona molto bene. I nuovi dipendenti apprendono dal personale più esperto e di conseguenza sviluppano una comprensione dei metodi utilizzati all hotel». Swinton Park è stato riconosciuto come attivo esecutore di vari processi di apprendimento informale. Durante il prossimo anno l hotel incoraggerà il personale a lavorare per ricevere qualifiche individuali di apprendimento informale. Questi riconoscimenti individuali sono certificati da ASET. L Iniziativa europea per la promozione dell apprendimento informale (EIPIL) identifica l apprendimento formale all interno delle aziende. EIPIL valuta l impatto dell apprendimento informale sulle prestazioni aziendali e fornisce consigli su come possa essere migliorato tale processo. L iniziativa offre anche sostegno al personale aziendale per la gestione interna di processi strategici e operativi associati al riconoscimento, alla convalida e all accreditamento dell apprendimento informale sul posto di lavoro. EIPIL offre i seguenti riconoscimenti: Riconoscimento aziendale: una targa per l intera azienda, incentivo morale, buono per la pubblicità e il reclutamento. Riconoscimenti individuali raggiunti attraverso la «supervisione» da parte di altro personale aziendale. Come spiega EIPIL, questi riconoscimenti motivano il personale, stimolano all apprendimento continuo e allo sviluppo all interno dell azienda e fungono da potenziali preselettori per future promozioni/avanzamenti di ruolo nell azienda. Infine, l iniziativa propone di introdurre facilitatori esterni per sostenere il raggiungimento dei riconoscimenti individuali da parte del personale, sostenendo il personale interno o svolgendo ruoli interni all azienda e offrendo aiuto nell uso della tecnologia per riassumere l apprendimento informale e la gestione delle conoscenze nell azienda attraverso lo sviluppo di e-portfolios ed e-logs. Tratto da Tratto da Tratto da Il progetto Inflow è riuscito a dimostrare i vantaggi dell apprendimento informale e incoraggiarne il riconoscimento. Ha anche dimostrato come le PMI possano trarre profitto da questo tipo di programma. Premi individuali hanno contribuito a un valido riconoscimento dell apprendimento sul posto di lavoro e alla capacità di sottoporsi a formazione professionale aggiuntiva. Sono evidenti conseguenze secondarie sul lavoro di squadra e culture organizzative. Cos è lo job shadowing? Lo job shadowing è un metodo molto semplice. Un dipendente mostra a un altro tutti gli aspetti del lavoro. Lo job shadower apprende osservando e ricevendo istruzioni. È particolarmente adatto per integrare e formare nuovi lavoratori in un azienda, o personale senza precedenti esperienze pratiche su una determinata mansione. È anche un approccio molto economico alla formazione interna. Nel caso dell hotel di lusso, questo metodo è stato molto apprezzato. Come afferma il direttore di sala, che illustra il processo di shadowing per i nuovi membri: «Nuovi membri l unico modo in cui riescono a imparare è lavorando con altri addetti alla reception, ossia imparando l uno dall altro». Per un addetto alle pulizie: «Se si affianca qualcuno, ti mostra come si fanno le cose e si può quasi imitarne la tecnica». 49

52 Il successo di questi tipi di iniziative dipende da un Una chiara esigenza di facilitazione e orientamento con i tutor approccio collettivo che coinvolge le parti sociali e i partecipanti ben informati. Un insegnamento fornito nel progetto Enabler ai futuri abilitatori è cercare la conoscenza nel luogo in cui si trova. Come dimostra il prossimo riquadro, esistono tantissimi apprendimenti informali che possono essere osservati sul luogo di lavoro. «Come abilitatore si possono anche incoraggiare i dipendenti a portare a casa nuove conoscenze e diverse prospettive dall esterno. Le informazioni acquisite dai lavoratori tramite fiere, clienti e fornitori spesso saranno un buon punto di partenza per dibattiti sull andamento dell azienda e su cosa bisognerebbe imparare al fine di poter approfittare delle future opportunità. Solo un avvertimento: non tutto l apprendimento è buono per l azienda. A volte si trasmettono cattive abitudini e routine inefficaci. Se non si è certi del reale valore di alcuni tipi di apprendimento in corso, è necessario chiedere agli insegnanti perché un modo di fare è preferibile e per chi. In breve, quando si ha un idea su cosa andrebbe imparato, bisogna cercare persone all interno della propria azienda che potrebbero fungere da tutor per altri e trasmettere le conoscenze necessarie. Se non si riescono a riempire tutte le categorie, si può cercare tra clienti, fornitori e altri soggetti in diretto contatto con l azienda. Se mancano ancora dei tutor, si può ricorrere a esperti esterni, formatori e insegnanti». Elenco del potenziale apprendimento informale che può avvenire sul posto di lavoro Apprendere nuove cose sotto la responsabilità del capo o di un lavoratore esperto Apprendere nuove cose con l aiuto di un collega esperto Imparare svolgendo lavori con un crescente livello di difficoltà Imparare utilizzando manuali, guide ecc. Imparare chiedendo aiuto/consiglio a un diretto superiore Imparare chiedendo aiuto/consiglio a un collega esperto Imparare chiedendo aiuto/consiglio a un fornitore Imparare chiedendo aiuto/consiglio a esperti in altre aziende del settore Imparare chiedendo aiuto/consiglio al reparto tecnico di un importatore/fornitore Imparare risolvendo i problemi autonomamente Imparare facendo pratica con nuovi macchinari/hardware/software Imparare visitando altri stabilimenti dello stesso settore Imparare visitando le fiere Imparare attraverso regolare rotazione dei compiti mantenendo aggiornate le competenze Imparare dalle istruzioni dei fornitori Imparare svolgendo compiti non di routine Imparare risolvendo problemi con i colleghi Imparare dalle spiegazioni di persone esperte/inesperte Imparare attraverso la partecipazione diretta dei dipendenti Imparare dalle esperienze dei clienti/utilizzatori dei prodotti Imparare dalle lamentele dei clienti Imparare attraverso il coinvolgimento nella gestione, pianificazione ecc. Imparare attraverso lo studio autonomo sui libri di testo degli apprendisti ecc. Imparare svolgendo compiti lavorativi nel proprio tempo Fonte: Cedefop Work and learning in micro-enterprises in the printing industry,

53 Guida per la formazione nelle PMI Fattori di successo e principali elementi di trasferibilità La convalida e il riconoscimento dell apprendimento informale corrispondono a una reale esigenza: consentono di migliorare le competenze e i processi a basso costo. Per il lavoratore il valore aggiunto è alquanto evidente: i lavoratori individuano le loro competenze e ne ottengono il riconoscimento. Per l azienda stessa, ciò può condurre al suo riconoscimento come «azienda che apprende». Questo tipo di riconoscimento (a volte sotto forma di premio aziendale) è più sensato in alcuni contesti nazionali e sistemi formativi che in altri. Ciononostante, tutti i gli Stati dell UE promuovono la convalida dell apprendimento informale. Per le PMI si tratta di uno degli strumenti più semplici per migliorare i livelli di qualifica. La pratica di convalida deve essere inserita in un più ampio contesto di obiettivi, orientamenti e strategie: il processo può essere lungo. Alcuni piani di apprendimento informale richiedono tempo ed energia da parte di altri lavoratori, come i tutor. Pertanto, lavoratori e imprenditori devono essere attivamente motivati durante la pianificazione e l attuazione di tali schemi. Riferimenti rapidi di buone pratiche KCCS (AT03) Prior Learning Validation (FR06) MCAST (MT01) INFLOW (UK03) Ambienti di sostegno favorevoli all apprendimento a livello comunitario, nazionale, settoriale e occupazionale: dovrebbero sottolineare che il valore aggiunto e l esito di reciproco vantaggio dei piani di apprendimento sia per le aziende sia per i lavoratori sono elementi chiave del successo. Un fattore di successo può essere la promozione del riconoscimento di apprendimenti precedenti da parte di programmi quadro e di sostegno pubblico. In settori con notevoli carenze di competenze, come ad esempio nell assistenza personale, questo metodo può essere uno strumento adeguato. Tuttavia, ne deriva il problema che il personale maggiormente qualificato sarà più costoso e, ovviamente, potrebbe abbandonare l azienda per entrare in una probabilmente più grande. 51

54 3. Affrontare sfide attuali e strutturali nello sviluppo di competenze «La forza lavoro sta invecchiando» 3.1. SVILUPPO DI COMPETENZE NEL CONTESTO DEL CAMBIAMENTO DEMOGRAFICO Sintesi La gestione dell età è diventata una sfida cruciale per le aziende in generale e, in particolare, per le imprese più piccole che incontrano maggiori difficoltà ad attirare e trattenere personale qualificato. Pertanto, si rivelano importanti apprendimento permanente e strategie di sviluppo delle competenze adeguate alle necessità dei lavoratori più anziani. In alcuni settori tradizionali come calzature e pellame, le prestazioni economiche del settore attualmente dipendono direttamente dalla capacità degli imprenditori e dei dipendenti di trattenere i lavoratori più anziani. Come dimostrato dagli esempi di questa sezione, è possibile elaborare specifici moduli formativi per garantire lo sviluppo e l adeguamento di competenze da parte dei lavoratori più anziani. Inoltre, ulteriori strumenti quali piani di scambio a breve termine e tutoraggio potrebbero essere adeguati per un impresa. Altre importanti problematiche sono il miglioramento delle condizioni lavorative e la creazione di misure sanitarie per i lavoratori più anziani. Un prerequisito fondamentale per la realizzazione di maggiori attività che usufruiscano della forza lavoro più anziana nelle piccole e medie imprese è rendere gli imprenditori consapevoli dell importanza vitale di questa porzione della forza lavoro, una questione troppo spesso ignorata. Orientamento, informazioni, campagne pubbliche, testimonial o anche «ambasciatori» coordinati da organizzazioni professionali, camere e/o parti sociali ed enti pubblici a livello nazionale e regionale svolgono uno ruolo fondamentale in questo contesto. Esperienze di buona pratica Anche se l intensità e la tempistica del cambiamento demografico variano nei diversi Stati membri dell UE, il risultato sarà lo stesso. L aspettativa media di vita aumenterà di nove anni. Nella strategia occupazionale a livello dell UE, i lavoratori più anziani sono considerati elementi chiave per la futura produttività lavorativa. Entro il 2050, i più anziani costituiranno il 33 % della popolazione rispetto all attuale 19 % Le tendenze delle competenze nel mercato del lavoro indicano che la richiesta di lavoratori qualificati continuerà ad aumentare mentre la richiesta di lavoratori poco qualificati diminuirà. Perciò una strategia di apprendimento permanente e una strategia continua per l aggiornamento delle competenze sono molto importanti per i dipendenti senior al fine di consentir loro di rimanere sul mercato del lavoro il più a lungo possibile. In settori tradizionali come l industria delle calzature e del pellame, le prestazioni economiche dipendono dalla capacità degli imprenditori e dei dipendenti di far rimanere in corsa i più anziani La prima questione è l invecchiamento della forza lavoro e, di conseguenza, la necessità di sviluppare strumenti per trasferire conoscenze e know-how. La seconda questione da affrontare è lo sviluppo di strategie di gestione dell età efficaci sul mercato del lavoro e il miglioramento dell ambiente e delle prospettive lavorative per i lavoratori più anziani. Un altra problematica è l invecchiamento del personale direttivo, come discusso in precedenza, e la questione della successione aziendale affrontata dal progetto finlandese REINO (cfr. capitolo precedente). In risposta alla seconda problematica, diversi progetti europei hanno sviluppato un valido approccio nei confronti dell invecchiamento. In Polonia, uno dei due gruppi di destinatari di Renowator era costituito da persone con più di 45 anni. Renowator ha sviluppato un approccio originale 52

55 Guida per la formazione nelle PMI per mantenere l impiegabilità di questo gruppo e aumentarne l adattabilità nel settore informatico. Questo progetto si rivolgeva anche a donne che rientrano sul mercato del lavoro, sempre concentrandosi sulle abilità informatiche. La principale preoccupazione di ACTION-L.IN.C è di assistere le PMI attive nel settore delle calzature e del pellame in problematiche relative all invecchiamento della forza lavoro e alla gestione dell età. L obiettivo è di facilitare la formazione e trattenere i lavoratori più anziani attuando metodi innovativi di gestione dell età, formazione su misura e conducendo campagne di sensibilizzazione. Scambi a breve termine nel settore delle calzature e del pellame Gli scambi a breve termine comportano numerosi vantaggi, quali: un opportunità di scambiare esperienze e know-how; aiuto su future decisioni aziendali; una rete di contatti può svilupparsi in rapporti aziendali e creare una serie di collegamenti con contatti professionali; i datori di lavoro hanno l opportunità di incontrare possibili fornitori e clienti e di condurre accordi commerciali transnazionali. Fonte: «Short term exchanges between SMEs Preparation manual». %20manual.pdf La produzione di prodotti in pelle si concentra soprattutto nei paesi dell Europa meridionale. È duramente influenzata dalla globalizzazione. «Il settore richiede lavoro manuale, in genere offre lavoro a persone con formazione insufficiente, ma utilizza anche procedure altamente tecnologiche e richiede know-how e competenze in generale. Tale settore è composto quasi esclusivamente da PMI, in cui molti dirigenti trovano difficile stabilire strategie a lungo termine volte alla continua modernizzazione insieme al miglioramento delle prestazioni aziendali. Hanno anche difficoltà a investire nella formazione, migliorare le abilità dei dipendenti, in particolare dei lavoratori più anziani, e promuovere migliori condizioni sanitarie e lavorative per mantenere l abilità lavorativa del personale» ( 3 ). L industria del pellame è particolarmente colpita dall invecchiamento. È stata stabilita una strategia per una gestione innovativa dell età sulla base di moduli adeguati alle esigenze di questo settore, come «approcci comportamentali e gestionali alla guida occupazionale Il messaggio: quando la forza lavoro che invecchia è adeguatamente gestita, l età non diventa una barriera per l occupazione e al ridispiegamento», «approcci e sistemi motivazionali», «opportunità di apprendimento permanente e organizzazione della formazione», «orari lavorativi flessibili e miglioramento dell ambiente lavorativo», «misure sanitarie», «promozione dei legami tra generazioni» promuovendo il concetto di «tutoraggio», con strumenti per scegliere i tutor e i destinatari della formazione e una specifica metodologia di tutoraggio. Promuove anche scambi a breve termine (riquadro). Questi moduli sono strumenti pratici, facilmente accessibili, i quali assistono dirigenti, datori di lavoro, dipendenti e parti sociali nel garantire che la forza lavoro che invecchia sia correttamente gestita e che l età non costituisca una barriera per l occupazione. Sono stati resi disponibili vari strumenti come metodologie formative o tutoraggio elettronico ( 4 ). Il programma, disponibile online, si concentrava sulle conoscenze e competenze (come l acquisizione di Incoraggiare la formazione per i lavoratori più anziani per evitare di nuove competenze informatiche) e sugli atteggiamenti verso l apprendimento, la formazione e le nuo- essere esclusi dal mercato del lavoro. ve tecnologie. In questo progetto, la campagna di sensibilizzazione pubblica è stata molto significativa. Non solo ha sensibilizzato le parti sociali, ma anche gli enti pubblici. WeGebAU, già citato in precedenza, si rivolge anche a persone oltre i 45 anni. Questo programma formativo mira a migliorare e aggiornare le competenze dei dipendenti più anziani secondo le esigenze in evoluzione del mercato del lavoro. I costi di formazione sono coperti dall Ufficio federale per l impiego. Come già spiegato, le PMI sono rimborsate per l assenza dei lavoratori durante la formazione. Secondo l Istituto tedesco per la ricerca sull impiego, programmi ( 3 ) Articolo «La gestione dell età in Grecia», da ( 4 ) La metodologia formativa personalizzata era composta da tre sezioni: 1 a fase: Diagnosi e registrazione delle esigenze occupazionali; 2 a fase: Diagnosi e registrazione delle caratteristiche delle risorse umane (impiegate e non impiegate); 3 a fase: Diagnosi delle esigenze formative. 53

56 preventivi di formazione e qualifica sono piuttosto sconosciuti o raramente utilizzati dalle aziende tedesche. Negli ultimi anni, WeGebAU ha assunto notorietà tra le PMI. Nuovamente, la sensibilizzazione si è rivelata una necessità. Di conseguenza, a metà del 2008 oltre dipendenti più anziani hanno approfittato del programma formativo WeGebAU. L assegno di qualifica emesso dallo stato tedesco dell Assia (cfr. parte II) offre aiuto finanziario per lo sviluppo di competenze e la formazione dei dipendenti delle PMI al di sopra dei 45 anni. Gli atteggiamenti nei confronti dei lavoratori anziani possono cambiare. Possono essere create campagne anti-discriminazione. Iniziative creative, come il sito francese jenefaispasmonage.net (che vuol dire «non dimostro la mia età») (non nella lista finale), mirano a modificare le pratiche di assunzione e relative alle risorse umane nelle PMI. Due dei progetti più interessanti relativi all invecchiamento sono stati creati sulla base dell idea che gli atteggiamenti possono essere cambiati, attraverso il trasferimento di conoscenze, la diffusione di buone pratiche e lo scambio di esperienze. SAW (Seniors and Workplaces) in Danimarca e WAGE (Winning Age, Getting Future) in Austria combattono i pregiudizi nei confronti dei lavoratori più anziani. Una delle idee comuni è dimostrare che i lavoratori più anziani offrono opportunità e non inconvenienti alle PMI. WAGE (Winning Age, Getting Future) è una rete di parti sociali, istituzioni, organizzazioni e aziende che si concentrano su una valida gestione del cambiamento demografico. Uno dei principali obiettivi è il trasferimento e diffusione di conoscenze su come migliorare l ambiente e le prospettive lavorative per i lavoratori più anziani. WAGE e i suoi partner offrono un ampia gamma di strumenti, seminari e programmi di consulenza che non si concentrano esclusivamente sulle PMI. Ad esempio: autovalutazione: le imprese possono utilizzare il «quick-check» online per verificare la presenza di un ambiente lavorativo attento alla questione dell età (foto); programmi di consulenza per la qualifica e l apprendimento permanente, per le piccole imprese (massimo 50 dipendenti); consulenza e sostegno per la creazione di una rete (sinergie) tra le PMI; consultazione sulla gestione dell età per le PMI in Alta Austria; visita sanitaria sul posto di lavoro per le PMI; speciali seminari su tematiche come l esaurimento. Sulla base delle analisi dei partner del progetto internazionale SAW (Seniors and workplaces), si è osservato che i lavoratori senior poco qualificati sono particolarmente por- Trasferimento di buone pratiche tati a essere esclusi dal mercato del lavoro. Si presta particolare attenzione alle donne più anziane meno qualificate, una fascia particolarmente vulnerabile del mercato del lavoro. Inoltre, SAW conduce una campagna di sensibilizzazione volta a promuovere un approccio più sensibile ai problemi dei senior e alle opportunità per i senior a livello locale ed europeo. Trasferibilità del progetto SAW: un ispirazione per l Irlanda In Irlanda, è stato negoziato e accettato un nuovo accordo nazionale «Towards 2016» (verso il 2016) da parte di sindacati, datori di lavoro, dal governo irlandese e rappresentanti del Seniors Citizens Parliament. I futuri problemi pensionistici, la tutela degli standard lavorativi, una strategia nazionale delle competenze per i lavoratori meno qualificati e diversi altri temi correlati ai più anziani sono stati affrontati in «Towards 2016». Inoltre la newsletter di SAW riporta un interessante testimonianza. «SAW è stata un entusiasmante fonte di ispirazione», afferma Joe Brennan, che è un rappresentante sindacale senior al Dublin Health Services Branch del Clonskeagh Hospital a Dublino, Irlanda. «L unico modo per far restare le persone nel mercato del lavoro è offrire loro nuove condizioni», aggiunge, e cita, ad esempio, settimane lavorative più brevi, lavoro da casa e nuovi settori e risorse lavorative. 54

57 Guida per la formazione nelle PMI Un elemento innovativo del progetto danese è costituito dai consulenti senior sul posto di lavoro o cosiddetti Good Will Ambassadors (Ambasciatori di buona volontà). Forniscono, propongono e presentano le buone pratiche individuate nel progetto agli attori e aziende locali. Aumentano anche la consapevolezza circa l importanza e le potenzialità dei lavoratori più anziani sul mercato del lavoro. Perché non introdurre questi ambasciatori in tutti gli altri paesi europei? Non da ultimo, un duplice progetto condotto in Francia (Quinq & Sens e Investing in winning solutions) mira a incoraggiare la formazione per i lavoratori senior attraverso diversi canali: orientamento per i datori di lavoro su come affrontare il problema nella loro politica per le risorse umane, consulenza per i dipendenti più anziani su come creare un progetto formativo, e informazioni rivolte ai consulenti (delle agenzie formative e per l impiego) ossia volte ad accrescere la consapevolezza circa il lavoro senior e l invecchiamento. Il progetto è stato sviluppato a causa dell insufficiente formazione tra i lavoratori senior, la carenza di corsi di formazione per tali lavoratori, e la difficoltà a sensibilizzare datori di lavoro e dipendenti su tale problematica nelle PMI in quanto non ritenuta un problema. Come per gli altri progetti, informare i datori di lavoro circa i finanziamenti pubblici disponibili è di vitale importanza. Questo generalmente comporta una maggiore consapevolezza. Alcuni strumenti per sensibilizzare i datori di lavoro al lavoro senior Gli strumenti utilizzati sono stati incontri informativi con rappresentanti dei dirigenti aziendali, che hanno condotto azioni formative per i senior, discorsi di attori pubblici, la consegna gratuita di un CD-ROM a tutte le aziende partecipanti, messaggi alla radio, un piccolo sito web ecc. Un servizio più specifico sviluppato da Agefos-PME è stato dedicato a lavoratori con più di 45 anni che desiderano iniziare un processo formativo. È un consiglio su misura per i lavoratori riguardo la gestione della seconda parte della loro carriera, collegato al progetto dell azienda. Può facilitarne il mantenimento del posto di lavoro, l evoluzione professionale o semplificare il ricollocamento del lavoratore. Il lavoratore è seguito durante tutto il corso di formazione, all inizio (per definire con precisione il piano professionale), durante la formazione, alla fine e anche dopo. È stato creato uno strumento: un «pannello interattivo» che permette di seguirne i progressi. Unione europea 55

58 Fattori di successo e principali elementi di trasferibilità Affrontare efficacemente le sfide demografiche a livello aziendale in molti casi richiede un cambiamento di atteggiamento, sia da parte di imprenditori e dirigenti (orientamento verso lavoratori più giovani) sia da parte dei lavoratori (in particolare riguardo ad apprendimento, conoscenze ed esperienza). Inoltre, evitare la stigmatizzazione dei lavoratori più anziani è un presupposto fondamentale per riuscire a sviluppare e attuare programmi formativi per i lavoratori più anziani. Le organizzazioni delle parti sociali e altri attori chiave esterni alle aziende svolgono un ruolo fondamentale nel mutare consapevolezza e percezione. Questo è necessario per riuscire a sviluppare un ambiente più positivo per la gestione attiva dell età e per migliorare l integrazione dei lavoratori più anziani nelle piccole e medie imprese. Svolgono un ruolo molto importante anche nell affrontare altre sfide demografiche (successione aziendale). Sono stati sviluppati molti strumenti pratici e innovativi che possono essere facilmente trasferiti, come strumenti di autovalutazione, che prestano attenzione alle condizioni sanitarie e lavorative. Speciali consulenti esperti nella gestione dell età possono attivare l uso di queste conoscenze durante le loro visite nelle PMI, integrandole nella politica generica di formazione dell azienda (anziché gestirla separatamente). Un importante fattore e caratteristica di piani riusciti come quelli descritti negli esempi di buone pratiche, è attirare l attenzione di dirigenti e imprenditori delle PMI sui risvolti positivi che questi programmi promuovono per lo sviluppo dell azienda e sul valore aggiunto che comportano. Ciò significa che le misure di gestione dell età e/o formative non devono essere considerate problematiche isolate, o semplici attività di politica sociale, bensì modi di generare valore aggiunto per l azienda. I testimonial dei dirigenti delle PMI che hanno attuato specifici programmi formativi per i senior sono di fondamentale importanza. È più probabile che un imprenditore ascolti le esperienze concrete di altri imprenditori che quelle di qualsiasi altro attore! Ciò significa che le misure di gestione dell età adeguate ai cambiamenti demografici possono essere attuate in cooperazione locale e settoriale e con la creazione di reti. Riferimenti rapidi di buone pratiche WAGE (AT02) SiGePool (DE02) Training Cheque NRW (DE05) SAW (DK01) REINO (FI02) Quinq & Sens (FR01) ACTION-L.IN.C. (GR02) TAS (IT03) 56

59 Guida per la formazione nelle PMI «È sempre più difficile attirare persone giovani e qualificate nelle PMI!» 3.2. TRATTENERE I LAVORATORI E AUMENTARE L ATTRATTIVA DELLE PMI NEI CONFRONTI DI GIOVANI QUALIFICATI Sintesi Uno dei compiti più ardui, anche per via del cambiamento demografico, per molte micro, piccole e medie imprese è riuscire a trattenere lavoratori formati e qualificati e ad attirare forza lavoro qualificata. Come mostrano regolarmente i sondaggi, in molti casi i giovani laureati tendono a gravitare attorno a grandi aziende e sono raramente interessati alle PMI. Attualmente, molte imprese artigiane e microimprese con posti di lavoro che non suscitano molta attrattiva stanno già affrontando gravi carenze di forza lavoro e personale. Come dimostrano i casi riassunti in questa sezione, le PMI possono attirare lavoratori in molti modi. Sono spesso all avanguardia dell innovazione; possono offrire ai giovani lavoratori rapidi avanzamenti di carriera ecc. In settori che riscontrano difficoltà di reclutamento, spesso è necessario correggere un immagine negativa. Solo controllando continuamente le condizioni lavorative, tuttavia, un settore riuscirà alla fine ad attirare i giovani lavoratori. Anche in questo caso, le organizzazioni delle parti sociali svolgono un ruolo importante vista la loro influenza nei dibattiti di politica pubblica, anche attraverso il dialogo sociale con attori politici e istituti di istruzione a livello nazionale e settoriale. Esperienze di buona pratica Per i lavoratori giovani e qualificati, i vantaggi comparati di lavorare per una grande azienda possono essere superiori rispetto a quelli di una piccola impresa. In generale, le prospettive a livello di salario e carriera sono più allettanti. Molto spesso lavorare per una PMI è visto come il primo passo di una traiettoria personale nel mercato del lavoro. Come attirare giovani lavoratori e, tra di loro, lavoratori qualificati? Come può una PMI risolvere il seguente paradosso, ossia che non necessariamente trarrà profitto dalla formazione offerta ai giovani lavoratori, come dimostrato dai tassi di ricambio? Per attirare giovani lavoratori, è necessario lavorare per migliorare l immagine di un lavoro. Innomet in Estonia ha promosso l occupazione nell industria metallurgica. Nei Paesi Bassi il progetto PaperTrain offre corsi pratici su come attirare giovani lavoratori verso l industria della carta. Due attori sono alla base dello sviluppo di questo progetto: l importante necessità di formazione nell industria della carta, cartone e cartone ondulato e il malcontento dei giovani lavoratori nei confronti dei corsi di formazione tradizionali. Per affrontare queste due sfide, il progetto prevede corsi di formazione pratici e materiali visivi per la formazione nell ambito di un approccio integrato. Lavorare sul miglioramento dell immagine di un lavoro È possibile attirare i giovani lavoratori verso le PMI anche introducendo programmi di miglioramento dell impiegabilità con una dimensione di inclusione sociale. Il principale obiettivo del progetto Embarcate in Spagna (non nella lista finale) è di facilitare l accesso per gruppi vulnerabili di disoccupati all occupazione nel settore della pesca. La formazione è considerata lo strumento più importante per raggiungere un inserimento lavorativo duraturo a bordo dei pescherecci. Il programma offre formazione qualificata e modulare, particolarmente adatta alle esigenze degli utenti. La partecipazione a corsi ufficiali è richiesta dalla comunità per consentire agli apprendisti di salire a bordo dei pescherecci. Innanzitutto frequentano i corsi di base necessari per la formazione e superano esami di nuoto e di lingua; in seguito, partecipano a moduli di formazione supplementare che migliorano le competenze occupazionali (reti e attrezzi, trattamento del pesce fresco e competenza lavorativa). 57

60 Analogamente, nel Regno Unito, il programma finanziato dal FSE Enploy (JC+) (non nella lista finale) cerca di sostenere lo sviluppo delle Attirare gruppi vulnerabili, disoccupati PMI e migliorare la competitività aziendale occupandosi delle prestazioni ambientali. Fornisce opportunità ai lavoratori delle PMI per aumentare e sviluppare le proprie competenze. Allo stesso tempo, aiuta i disoccupati a ritornare a un impiegabilità sostenibile acquisendo nuove competenze trasferibili che corrispondono alle carenze di competenze del mercato del lavoro locale. La fase iniziale del progetto durerà 18 mesi e mira a lavorare con 60 PMI, collocare 80 soggetti disoccupati e formare 200 lavoratori. Anche il tutoraggio è utilizzato in molte PMI. Gli ottici in Francia hanno sviluppato un sistema di «tutoraggio juniorsenior» al fine di ridurre il tasso di ricambio. La probabilità che dei giovani lavoratori qualificati lascino l azienda è elevata. Il direttore generale di un gruppo di piccole boutique in franchising ha proposto l idea di far rimborsare al nuovo datore di lavoro i costi della formazione del precedente datore di lavoro in caso di cambiamento prematuro di lavoro ( 5 ). Un imprenditrice, creatrice di un piccolo asilo privato a Parigi, ha richiesto aiuti pubblici per il «prereclutamento», per consentirle di assumere e formare persone nell asilo, in modo che fossero in grado lavorare al momento dell apertura dopo 6 mesi. Entrepreneurship training è un iniziativa già citata, sviluppata per Sviluppare la cooperazione tra le università e le PMI le PMI da un istituto di formazione belga. Mira a risolvere le difficoltà di reclutamento in settori come quello edile, automobilistico, dell assistenza personale e catering. Il piano di formazione è pensato per giovani lavoratori con l obiettivo di offrire loro una gamma di nuove qualifiche, tra cui quelle orientate all imprenditorialità. È riuscito ad attirare nuovi professionisti presso le PMI, i quali sono preparati ad assumere compiti gestionali ora e in futuro. Creare legami tra le PMI e le università è anche un modo per rendere le PMI più attraenti per i giovani lavoratori qualificati. Sono stati avviati diversi progetti nell ambito del programma Leonardo da Vinci. È ora una componente del programma Erasmus, chiamato cooperazione università-impresa. Per quanto riguarda la promozione di competenze e istruzione professionale rivolta ai giovani, non bisogna dimenticare l evento annuale chiamato EuroSkills. All EuroSkills, centinaia di giovani qualificati e di talento e studenti IFP da tutta Europa dimostrano le proprie competenze attraverso competizioni e dimostrazioni. Questa è una buona occasione per esibire l artigianato che fiorisce in Europa. Per attirare lavoratori qualificati, è necessario migliorare le condizioni lavorative attraverso un migliore dialogo sociale. L esperienza della condivisione di risorse per le PMI dimostra che è possibile Oltre a tutte queste iniziative, è necessario sicuramente concentrarsi sul miglioramento delle condizioni lavorative nelle PMI. Si tratta di una problematica di cruciale importanza. Il problema nasce dal fatto che, se paragonate alle grandi aziende, le PMI, e più precisamente le più piccole, non hanno né gli stessi obblighi né la stessa cultura di dialogo sociale formalizzato circa specifici argomenti come l organizzazione lavorativa o le condizioni lavorative. Quando si affrontano delle problematiche nelle PMI, per lo meno in quelle più piccole, ciò avviene spesso in maniera informale, che non sfocia in un approccio a lungo termine. In molti casi esistono urgenti esigenze di miglioramento delle condizioni lavorative al fine di attirare e trattenere forza lavoro qualificata. Possono essere adottate iniziative da parte dei partner per sviluppare il dialogo sociale nelle PMI. Questo è stato il caso del settore edile in Francia. A marzo 2006, nella regione Poitou-Charentes, i rappresentanti dei datori di lavoro del settore artigiano, e i cinque sindacati che rappresentavano la forza lavoro hanno firmato una carta regionale del progresso. L obiettivo era di rafforzare un continuo miglioramento dell immagine dei lavori nel settore, che riscontra molte difficoltà di reclutamento. Questa carta ha presentato diverse proposte riguardanti l integrazione dei lavoratori, l investimento nel capitale umano, la prevenzione dei rischi, le condizioni lavorative e la lotta al lavoro illegale, la promozione e la comunicazione. Sulla scia di questa iniziativa, è stato creato un comitato regionale per la salute e sicurezza nel settore edile (questi Formalizzazione e miglioramento dell accoglienza dei nuovi arrivati nelle aziende ( 5 ) «Le PMI sono preoccupate circa i costi di formazione dei loro giovani lavoratori», Les Échos, 23 aprile

61 Guida per la formazione nelle PMI comitati sono obbligatori solo per aziende con più di 50 dipendenti). Tale comitato è il primo di questo tipo per il settore edile francese. Sulla base del principio di mutualismo e condivisione delle risorse, ha imitato il modello esistente per l artigianato e i lavoratori autonomi in agricoltura. Questo comitato regionale di salute e sicurezza è composto da cinque membri dell industria artigiana e cinque membri dei sindacati dei lavoratori. Tra i risultati concreti registrati da questa struttura, si sottolineano la formalizzazione e miglioramento dell accoglienza dei nuovi arrivati nelle aziende. Spesso i nuovi arrivati, in particolare i giovani lavoratori, sono lasciati da soli quando arrivano in un azienda. Il loro giorno di arrivo potrebbe non coincidere con l agenda dell imprenditore. Lo strumento derivante dall iniziativa è un «opuscolo di ricevimento» distribuito a tutti i nuovi arrivati ( 6 ). Viene anche distribuita una carta per i giovani apprendisti, firmata dal supervisore dell azienda. Fattori di successo Comunicare le opportunità nelle PMI: se i laureati si dirigono direttamente verso le grandi aziende, può essere perché durante la scuola sono stati raramente avvicinati da rappresentanti delle PMI. Campagne di immagine e il miglioramento della percezione pubblica di lavori e professioni «tradizionali» e occupazioni collegate con le micro e piccole imprese sono perciò un fattore importante per aumentare efficacemente l attrattiva generale delle PMI nei confronti di giovani qualificati. Dialogo sociale sulle condizioni lavorative: le condizioni lavorative sono un elemento fondamentale dell attrattiva di un azienda e posto di lavoro per un impiegato. È necessario sottolineare che le condizioni lavorative non sono solo caratterizzate da stipendi e salari ma anche da altri attori qualitativi. Tuttavia, molte PMI soffrono della carenza di strumenti per organizzare un dialogo sociale capace di migliorare le condizioni lavorative. Quando le parti sociali riescono ad attuare tali strumenti a livello locale (con l obiettivo di raggruppare risorse e avere un impatto sul maggior numero di PMI possibile), ciò ha una diretta ripercussione sulle condizioni lavorative e sul riuscire a trattenere i lavoratori. Formare i settori con difficoltà di reclutamento: i giovani lavoratori possono essere orientati verso settori in cui sono sicuri di trovare lavoro e avere prospettive lavorative. L esistenza di difficoltà di reclutamento non deve, tuttavia, diminuire la necessità di qualifiche e l adattamento di competenze, qualora nessuno fosse in grado di svolgere un determinato lavoro. Un importante elemento di successo in questo contesto è anche l adattamento della formazione continua alle esigenze dei giovani lavoratori. Riferimenti rapidi di buone pratiche FIT (AT04) Entrepreneurship Training (BE02) Euroskills (EU01) PaperTrain (NL01) Attuare l anticipazione di abilità e competenze a livello aziendale: se i lavoratori qualificati lasciano le PMI, spesso è perché non vedono chiare possibilità di evoluzione e prospettive di carriera all interno dell azienda. Questo fattore si lega alla carenza di anticipazione da parte delle risorse umane nelle PMI. ( 6 ) 59

62 «Potremmo avere una possibilità all estero, ma» 3.3. SVILUPPO DI COMPETENZE NEL CONTESTO DELL INTERNAZIONALIZZAZIONE Sintesi L internazionalizzazione rende lo sviluppo di competenze una necessità per le PMI, per cogliere le diverse opportunità nei mercati stranieri oppure per adattarsi alla competizione globale. Nel primo caso, è decisiva l acquisizione di specifiche abilità e competenze linguistiche, comunicative e commerciali ecc. La formazione formale può essere condotta in molti casi tramite l apprendimento a distanza, o addirittura con l apprendimento informale, ossia tramite visite ad aziende estere oppure piani di mobilità. Nel secondo caso, le PMI devono reagire alle pressioni da parte dei nuovi competitori, la formazione è l elemento chiave per l adattamento. Dovrebbero essere sviluppati approcci su misura derivanti dalle sfide di una specifica impresa, stabilendo chiari obiettivi ben identificati: aumentare le prestazioni o qualità, promuovere l innovazione ecc. Migliorare la qualità dei prodotti o servizi offerti come vantaggio comparativo con le PMI. Per queste ragioni, la formazione dovrebbe rispettare i vincoli organizzativi delle PMI. Esperienze di buona pratica Nel contesto dell internazionalizzazione, lo sviluppo delle competenze è di vitale importanza. Ciò avviene quando l internazionalizzazione è vista come un opportunità di espansione così come una minaccia per un attività. Da un canto, alcuni tipi di competenze sono necessari per PMI presenti, o che desiderano esserlo in altri paesi; le competenze linguistiche o abilità culturali sono necessarie per lavorare in un ambiente transnazionale. D altro canto, la competizione con altri paesi a livello globale rende l acquisizione e lo sviluppo di conoscenze un valore comparativo. Più in generale, vedere altri modi di fare le cose è gratificante. Gli scambi e le opportunità di recarsi all estero, sia per il dirigente o imprenditore sia per i dipendenti, e in cambio accogliere visitatori in un azienda, può risultare molto appagante. L internazionalizzazione comprende l acquisizione di specifiche abilità e competenze in modo da limitare la cosiddetta distanza psicologica Molto dipende dal tipo di PMI coinvolta, da quelle integrate in un contesto altamente locale, senza minacce provenienti dalla competizione globale (ad esempio un elettricista o un idraulico), a quelle che già agiscono a livello internazionale. Tra i due tipi si trovano le cosiddette imprese globali, per cui lo sviluppo di competenze è decisivo ai fini dell internazionalizzazione. In questa prospettiva, alcune competenze devono essere costantemente migliorate per limitare le barriere o ridurre ciò che è stato definito come «distanza psicologica», Per sviluppare abilità linguistiche e comunicative, le metodologie innovative (ad esempio l e-learning) possono adeguarsi ai vincoli organizzativi delle PMI ossia l insieme di tutte le differenze linguistiche e culturali che influenzano la diffusione delle informazioni e i processi decisionali nelle transazioni internazionali. Maggiore l esperienza internazionale, minore la distanza psicologica. Per dipendenti, dirigenti e imprenditori, migliorare le abilità linguistiche è ovviamente importante quando si lavora con partner esteri. In tutti i gli Stati membri dell UE, i centri di formazione offrono corsi di lingua per tale scopo. Ad esempio, il progetto «Inglese commerciale per i dipendenti delle PMI», come indica il nome, mira a individuare gli strumenti e le metodologie per l insegnamento e auto-apprendimento dell inglese ai dipendenti delle PMI. I destinatari di queste attività sono i dipendenti delle PMI con responsabilità legate ad acquisti, vendite, post-vendita, assistenza e attività di segreteria. 60

63 Guida per la formazione nelle PMI L Associazione ungherese delle corporazioni degli artigiani (IPOSZ), ha avviato iniziative di apprendimento linguistico per i propri membri, con risultati molto concreti, come essere in grado di comprendere una semplice homepage in lingua straniera oppure creare la propria in lingua straniera. Come già visto in precedenza, strumenti e metodologie dovrebbero essere strettamente collegati all ambiente lavorativo dei potenziali utenti. La formazione deve rispecchiare l organizzazione di una piccola impresa. Ecco perché per quanto riguarda le lingue, bisognerebbe concedere la priorità all e-learning, all istruzione aperta e a distanza (IAD), compresi strumenti come DVD, CD-ROM e Internet (con chat, webcam ecc.). In settori esposti alla competizione internazionale, come l industria tessile o del legno, la formazione è la soluzione per l adattamento. I dipendenti possono migliorare le proprie competenze tecniche e acquisire nuove competenze (come la polivalenza) I formatori dovrebbero tenere conto anche della precisa attività dell azienda e offrire formazione aggiornata, partendo dalle esigenze quotidiane di ogni categoria di lavoratori. Oltre a imparare una nuova lingua, è anche importante acquisire competenze comunicative e culturali. Molte transazioni commerciali non hanno avuto esito positivo a causa di un errata comunicazione non verbale! Ecco perché molti progetti nel settore turistico collocano queste «competenze trasversali» al centro del proprio approccio, come ad esempio il progetto HOTSME. Si possono inoltre fornire ai dirigenti corsi relativi ai quadri legali e alle regole di gestione ricorrendo alle TIC. Per le PMI in via di adattamento a una nuova situazione internazionale, la formazione può essere erogata per fornire aiuto relativo alle aspettative e al cambiamento. Avviene così in molti settori industriali come per le aziende tessili. In questi settori, il vantaggio competitivo per molte PMI europee può essere individuato nella qualità del servizio e reattività della produzione, piuttosto che in costi inferiori praticati in paesi con manodopera a basso costo. Il progetto ACTION-L.IN.C o le «celle di competenze» sviluppate dall Istituto francese per il settore tessile e dell abbigliamento mirano a migliorare la qualità e le competenze professionali per restare competitivi. Per i dipendenti francesi delle piccole e medie imprese tessili, la polivalenza è divenuta la parola chiave. Per i progettatori tessili, l acquisizione di nuove competenze di marketing e design è stata fondamentale per sviluppare attività di fronte alle minacce di rilocalizzazione. La situazione è analoga nell industria del legno e dei mobili. In Toscana, il Centro sperimentale del mobile e dell arredamento, un associazione consortile di PMI, promuove nuovi atteggiamenti nei confronti di innovazione e internazionalizzazione. Fornisce diversi servizi ai propri membri (R&S, trasferimento di tecnologie, promozione all estero ecc.). La formazione è vista come il potenziamento della ricchezza delle competenze tecniche imprenditoriali, gestionali e specialistiche dei settori di lavorazione del legno, mobilificio e arredamento. In Europa, sono utilizzati vari strumenti per avviare partenariati strategici oppure per scambiare conoscenze con gli attori stranieri Attraverso il suo centro di formazione professionale e con un approccio maggiormente intersettoriale rispetto alle precedenti organizzazioni, la Confederazione ellenica di professionisti, artigiani e commercianti (KEK GSEVEE) aiuta le PMI a cogliere opportunità internazionali oppure ad adeguarsi al cambiamento. È orientata verso l integrazione europea e offre sostegno per un maggiore orientamento internazionale delle PMI greche. Infine, è possibile sviluppare vari strumenti a livello europeo, aiutando le PMI a realizzare una rete proattiva a livello internazionale. Il progetto EU-INDIA SME-LEARN-NET, che è cofinanziato dall UE nell ambito del Programma interculturale ed economico UE-India, rappresenta un buon esempio. Esso ha sviluppato un partenariato tra istituti di ricerca, università e PMI e i loro cluster in Italia, Finlandia e India (il progetto adotta un approccio incentrato sui cluster). Sono stati scelti i settori tessile (seta), dell artigianato e pelle. L obiettivo è promuovere lo scambio e la ricerca sulle metodologie formative adeguate alle PMI e microimprese. Il progetto semplifica anche lo scambio e la collaborazione tra le PMI di questi paesi con l intenzione di avviare partenariati strategici, nuove catene e reti di valori. Le conoscenze e il know-how vengono trasferiti e condivisi. Il progetto facilita la condivisione della diversità culturale e questioni di genere che potrebbero caratterizzare i cluster di PMI. 61

64 Erasmus for Young Entrepreneurs (Erasmus per i giovani imprenditori), avviato a febbraio 2009, è un altra tipologia di strumento sviluppata a livello europeo. Ispirato dal vicino Erasmus, mira ad aiutare i nuovi imprenditori ad acquisire le competenze utili per gestire le PMI trascorrendo tempo in un azienda di un altro paese UE. Contribuisce a migliorare il know-how e promuove i trasferimenti transfrontalieri di conoscenze e di esperienze tra gli imprenditori. La formazione in questo caso avviene sotto forma di formazione sul lavoro e di apprendimento informale principalmente attraverso un integrazione prolungata in un altro ambiente e l affiancamento lavorativo. Secondo l Eurobarometro, più di quattro quinti (81 %) degli aspiranti imprenditori europei afferma che il programma Erasmus potrebbe essere loro utile. Due giovani imprenditori su tre che hanno avviato un attività negli ultimi tre anni hanno risposto di essere disposti a ospitare un giovane imprenditore o aspirante imprenditore di un altro Stato UE. Possibili attività per i giovani imprenditori durante il soggiorno all estero Affiancamento di un imprenditore senior Ricerca di mercato e sviluppo di nuove opportunità aziendali Sviluppo di progetti, innovazione e R&S Guardare alle operazioni aziendali esistenti in un ottica rinnovata Comprendere l aspetto finanziario delle PMI Marchio, vendite e marketing dell azienda ospitante Lavorare su progetti concreti di una o più delle aree sopra menzionate Tratto da Fattori di successo Lo sviluppo delle competenze nel contesto dell internazionalizzazione e globalizzazione non è un obiettivo generale in sé e per sé o un compito universale per tutti i tipi di PMI: alcune PMI, in particolare quelle interamente orientate verso i mercati locali, sono solo indirettamente influenzate dalla globalizzazione; in tal caso lo sforzo di adeguamento e formazione non ha molto significato. I programmi e le misure volti a migliorare la capacità delle PMI in ambienti di mercato globali e transnazionali dovrebbero essere sviluppati e progettati in maniera fortemente orientata alle esigenze, obiettivi concreti e risultati attesi della specifica azienda. L anticipazione del cambiamento dovrebbe essere una preoccupazione continua: le PMI dovrebbero ricevere sostegno nel proprio mercato e consigli nel processo di adeguamento relativamente all internazionalizzazione e alla gestione delle sfide della globalizzazione. L adattamento dovrebbe condurre a una chiara analisi delle esigenze formative, congiuntamente alla strategia dell azienda: in tale contesto, la partecipazione di terze parti che organizzano gli scambi di informazioni tra i diversi cluster o settori nei diversi paesi è importante. Migliorare qualità e prestazioni renderà i clienti leali anche se i costi sono superiori rispetto ad altri fornitori, ma solo se avvertono che il servizio è superiore. Sviluppare la reattività attraverso una maggiore polivalenza dei dipendenti costituisce un esempio. Pensare nuove forme di apprendimento adatte ai vincoli organizzativi delle PMI: l e-learning e l apprendimento a distanza (con CD-ROM o DVD) ecc. sono adatti all apprendimento delle lingue. Anche l attuazione di forme non convenzionali di apprendimento, attraverso la mobilità internazionale o addirittura l accoglienza di persone straniere in un azienda, contribuirà all internazionalizzazione di un azienda aumentando le competenze interculturali. Riferimenti rapidi di buone pratiche MIC (DE04) Euroskills (EU01) Open and Remote Learning for Sawmills (FR03) Competence Cells (FR04) KEK GSEVEE (GR01) Work and Learn Together Project (NL02) IEFP (PT01) 62

65 Guida per la formazione nelle PMI «Una ragazza che vende una macchina o guida una ruspa?!...» 3.4. MIGLIORARE E AFFRONTARE L UGUAGLIANZA DI GENERE E LE OPPORTUNITÀ PER LE DONNE Sintesi Migliorare l uguaglianza di genere e le pari opportunità per le donne è una questione purtroppo raramente affrontata nelle PMI, ma soprattutto nelle grandi aziende che svolgono incredibili programmi descritti in brillanti documenti e opuscoli. Rispetto alle grandi aziende, dove questa tematica riceve maggiore attenzione da parte dei gestori delle risorse umane (anche se le disuguaglianze restano piuttosto elevate), le piccole imprese non dispongono degli strumenti e a volte della consapevolezza relativa alle questioni di uguaglianza e di genere. Alcune PMI apprendono dall esperienza e utilizzano particolari metodi che dimostrano un interesse nei confronti dell uguaglianza di genere sul lavoro. Tuttavia, «le vecchie abitudini sono dure a morire». Ecco perché molte iniziative si concentrano innanzitutto sul cambiamento di percezioni e stereotipi. Esso può avvenire attraverso metodi di auto-valutazione oppure verifiche/valutazioni esterne. La fase importante è quanto che avviene dopo questa fase di sensibilizzazione. Si può offrire una formazione specifica ai dirigenti per sviluppare un organizzazione lavorativa attenta alle questioni di genere. Esperienze di buona pratica Nonostante un crescente aumento della consapevolezza relativa all uguaglianza di genere sul lavoro, restano ancora molti progressi da compiere. Mentre le parti sociali delle grandi aziende hanno avuto la possibilità, e in alcuni casi l obbligo, di negoziare accordi e attuare procedure in questo settore, è ovvio che le PMI sono ancora in ritardo. Come dimostrano le ricerche, l assenza di professionisti qualificati per le risorse umane delle PMI (come nella maggior parte dei casi) si traduce in un livello inferiore di adozione di politiche formali di uguaglianza ( 7 ). Una perizia nel settore delle risorse umane è molto ottimista a riguardo, anche se gli esiti finali in termini di uguaglianza non sempre corrispondono agli obiettivi iniziali. Restano da fare progressi nel settore dell uguaglianza di genere nelle aziende Le donne ancora affrontano barriere nell occupazione, tra cui un minor accesso alla formazione basata sul lavoro e meno opportunità promozionali. (Questa guida si concentra su tali preoccupazioni, ma non bisogna dimenticare che le donne si battono anche per altre questioni come le differenze retributive). La pratica delle pari opportunità nelle PMI non è ancora alla pari delle grandi aziende. Le ricerche nel Regno Unito hanno dimostrato che un quinto delle PMI intervistate ammette di chiedere alle candidate durante il reclutamento informazioni circa i loro impegni con i bambini ( 8 ). Il 44 % ammette di porre diverse domande a uomini e donne, e quasi un terzo afferma di applicare diversi criteri di selezione per i candidati uomini e donne. Solo il 35 % riporta che coloro che tenevano il colloquio avevano una formazione in risorse umane, e la stessa percentuale dichiara di aver fissato gli appuntamenti «in base all istinto». Lo studio conclude che le PMI dimostrano una preferenza per la flessibilità rispetto alla politica formale e che non conoscono le buone pratiche e i requisiti legislativi. Suggerisce che, nonostante le motivazioni aziendali (per non parlare di quelle etiche) da addurre per l introduzione di pratiche di pari opportunità di genere nelle piccole imprese, la formalizzazione delle procedure, che è fondamentale per la promozione dell uguaglianza, sembra essere ostacolata dal desiderio delle PMI di informalità, flessibilità e autonomia. Rispetto alle grandi aziende, la carenza di strumenti e metodologie per le risorse umane nelle PMI ostacola l attuazione di pratiche di pari opportunità ( 7 ) Woodhams, C. e Lupton, B. (2006) «Equal Opportunities Policy and Practice in Small Firms: The Impact of HR Professionals», Human Resource Management Journal, vol. 16, n. 1, pagg ( 8 ) Gender-Based Equal Opportunities in SMEs: Establishing Policy and Practice. 63

66 Elementi chiave del progetto Breakthrough Stabilire l agenda delle pari opportunità Creare e definire i lavori Trovare personale per svolgere i lavori Selezionare per riempire i posti di lavoro Sviluppo all interno dell organizzazione Pagare i lavoratori Offrire flessibilità Molestie sessuali nell organizzazione Questa relazione faceva parte di un progetto di pari opportunità chiamato Breakthrough e gestito da ricercatori dell università di Manchester. Lo strumento «breakthrough» individua i punti deboli e di forza nelle politiche/disposizioni per le pari opportunità nelle PMI, consentendo loro di adottare le migliori pratiche occupazionali ed evitare le problematiche legali. Promuove la diffusione delle pari opportunità nelle PMI incoraggiando i dirigenti a rivedere i sistemi retribuitivi o ad adottare nuove forme di organizzazione del lavoro. Come nel caso dei lavoratori anziani, è spesso necessario combattere gli stereotipi. In alcuni settori a prevalenza maschile, la promozione dell occupazione femminile attraversa una prima fase per aumentarne la rappresentatività. In Austria, FIT Women in crafts and technology (Donne nell artigianato e tecnologia) è un programma che contrasta la debole rappresentanza delle donne nelle professioni tecniche e manuali. L obiettivo del programma è sostenere una maggiore partecipazione femminile alla formazione iniziale e consentire a più donne di inserirsi in professioni «non femminili», come ad esempio nel settore metallurgico. Ma questa segregazione è un costrutto sociale che può essere modificato. Le ricerche dimostrano che le donne che decidono di intraprendere un lavoro nell artigianato e di tipo manuale/tecnico conseguono ottimi risultati agli esami Lavorare sulla rappresentatività e contro gli stereotipi e sono altamente motivate e qualificate. È necessario superare i pregiudizi iniziali che possono avere i datori di lavoro, ma anche dimostrare alle donne che non devono interiorizzare le norme di genere come se fossero un dato di fatto. Per fare ciò il programma FIT si divide in tre fasi: Fase di orientamento: il programma prende avvio con un seminario preparatorio dove le giovani donne ricevono informazioni sulle occupazioni artigiane e meccaniche scelte. Apprendono maggiori informazioni sui profili occupazionali, le opportunità sul mercato del lavoro e ricevono qualifiche di base in informatica e competenze sociali. Questa fase dura circa 10 settimane, comprende un corso di formazione pratica e termina con la formazione individuale e la pianificazione di carriera. Fase di preparazione professionale: se le donne sono interessate a intraprendere un occupazione tecnica (ad esempio tecnico di produzione, tecnico elettronico o tecnico dei dispositivi audio), ricevono una speciale preparazione tecnica e una qualifica di base per l occupazione scelta. Questa fase dura 12 settimane e comprende anche la formazione pratica. Formazione professionale: le donne sono in grado di completare la formazione professionale nel settore di lavoro scelto con il sostegno finanziario della MAS. La formazione si conclude con una qualifica professionale certificata e/o diploma scolastico. Le occupazioni coprono un ampia gamma di professioni come odontotecnico, carpentiere, meccanico, tecnico di dispositivi acustici, tecnico informatico, tecnico di ingegneria meccanica o disegnatore. Un linguaggio neutrale dal punto di vista del genere è il primo passo! La discriminazione è evidente anche nei titoli professionali, come appena dimostrato. Ecco perché anche l adozione di un linguaggio neutrale dal punto di vista del genere è molto significativa. Affrontando questa problematica, il progetto WAGE, già citato per i suoi traguardi nel settore del cambiamento demografico, ha anche prodotto una guida sull integrazione di genere nella politica del personale, insieme a linee guida per un linguaggio neutrale. Un corso di formazione gratuito per dirigenti e imprenditori su questa tematica offre orientamento alle PMI per attuare le pari opportunità Nella regione francese della Piccardia, la delegazione regionale per i diritti e l uguaglianza delle donne, in cooperazione con istituti di formazione e finanziatori, fornisce assistenza e orientamento sulle problematiche di genere per le PMI. Sono offerti due giorni di 64

67 Guida per la formazione nelle PMI formazione gratuiti, compresa la formazione sugli obblighi legali e l organizzazione lavorativa per attuare misure di uguaglianza nella gestione delle risorse umane sulla base di un adeguata metodologia, e orientamento per le PMI che desiderano migliorare la propria pratica di uguaglianza sul lavoro, compresa la diagnosi e l elaborazione di un piano d azione. Ideata per dirigenti e imprenditori, questa azione innovativa è cofinanziata dallo Stato e dall UE. Al fine di sfatare gli stereotipi, è stata attuata un altra iniziativa a livello internazionale. «Stop agli stereotipi di genere, via libera al talento!» è un progetto realizzato dal Centro internazionale di formazione dell OIL (Organizzazione internazionale del lavoro) in partenariato con Eurochambres nel quadro del contratto «Raising the awareness of companies about combating gender stereotypes» (Sensibilizzare le aziende al superamento degli stereotipi di genere), commissionato dalla Commissione europea, direzione generale Occupazione, affari sociali e pari opportunità ( 9 ). Mira a informare le aziende, in particolare le piccole e medie imprese, sui vantaggi derivanti dal superamento degli stereotipi di genere nella gestione aziendale. Fornisce un utile strumentario per un uso migliore e completo di talenti individuali all interno di un azienda ed è disponibile in diverse lingue (versione inglese: Lo strumentario comprende un manuale che offre una guida su come utilizzare le informazioni fornite per istituire sessioni di consulenza e informazione, oppure per introdurre pratiche di gestione delle risorse umane al fine di superare gli stereotipi di genere. Si basa su cinque «unità di apprendimento» che utilizzano materiali concreti (risorse, esercizi, tempistiche, consigli per i formatori ecc.). Nel 2008, circa 700 relay agent aziendali, personale proveniente da istituzioni di sostegno alle aziende, consulenti per le PMI, proprietari delle PMI, direttori delle risorse umane o altri attori chiave, hanno ricevuto una formazione per diffondere ulteriormente concetti e strumenti su misura per i propri rispettivi paesi. Una serie di piccole e medie imprese europee sperimenteranno le misure e gli strumenti per superare gli stereotipi di genere e migliorare la competitività aziendale. L iniziativa mira ad assistere le PMI europee nell aumentare la produttività e promuovere la competitività abbattendo le barriere invisibili create dagli stereotipi di genere, massimizzando in tal modo il potenziale dei lavoratori. 123RF Estratto dal manuale: illustrazione dei risultati di un esercizio «Avendo valutato il vostro approccio di marketing, come vi definireste?» Mosca cieca Conosco i miei polli e le mie galline Think Gender Il genere come variabile strategica Il mio stile di marketing non dipende dal fatto che la mia base clienti sia maschile o femminile. Imposto le mie strategie di marketing sulla base di alcune idee preconcette su quello che la mia clientela maschile o femminile potrebbe essere o preferire. Mi rivolgo a clienti uomini e clienti donne in modo attento e specifico. Offro prodotti e sviluppo campagne marketing orientate a catturare segmenti di mercato specificamente maschili o femminili. Ho un attenzione sistematica al cliente, sia uomo sia donna. Per questo conduco indagini mirate a comprendere i bisogni e le aspettative proprie degli uomini e delle donne, e impiego le informazioni ottenute per ripensare le mie strategie organizzative. La cosa interessante è il fatto che esso vada oltre l aspetto etico e sottolinei le preoccupazioni partendo da considerazioni sull efficienza. In effetti, gli stereotipi di genere sono giudizi predeterminati che spesso pregiudicano la capacità di vedere le reali competenze occupazionali e la creatività degli individui. Possono compromettere una buona gestione aziendale imponendo dei limiti non necessari al pieno utilizzo del talento umano di un azienda. ( 9 ) Cfr.: 65

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