Capitolo 6 Il processo tecnico-logistico CAPITOLO 6. Il processo tecnico-logistico

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1 CAPITOLO 6 Il processo tecnico-logistico 6.1 La logistica come motore dell e-commerce La gestione logistica rappresenta una problematica di rilevanza strategica nel commercio elettronico esattamente come nel commercio tradizionale, infatti il sistema della logistica (movimentazione, trasporto, distribuzione delle merci) diviene sempre più importante per il successo di un iniziativa in rete. Nel commercio elettronico emergono aspetti distributivi ed organizzativi che nel commercio tradizionale possono essere affrontati e risolti con infrastrutture già sperimentate e consolidate, ora la problematica è opposta da quella del commercio tradizionale, infatti si tratta di polverizzare il magazzino in tante consegne differenziate, mentre la logistica ha imparato, al contrario, a concentrare le scorte e movimentarle al minimo. L imprenditore che vuole affiancare il canale del commercio in rete al canale tradizionale si trova a dover fronteggiare problematiche doganali e fiscali, di imballo, spedizione e consegna dato che il suo bacino di clienti possibili diventa globale. Basta pensare agli orari di consegna, che sono diversi per ogni destinatario, non necessariamente durante l orario di lavoro, anzi, talvolta proprio all opposto. Possiamo identificare tre beni tipici del commercio elettronico: beni digitali; beni non-digitali che si affiancano ad una struttura commerciale tradizionale esistente; beni non-digitali che vengono commercializzati unicamente con l ecommerce da società nate con la rete. Per quanto riguarda i beni digitali il processo commerciale avviene tutto nella rete, consegna compresa, basti pensare alla vendita di servizi semplici quali software, foto, clip audio/video, brani musicali, libri o documenti in genere, ma anche di servizi più complessi come quelli di traduzione, di consulenza, di preventivo o di prenotazione, insomma tutto quanto può essere codificato in una sequenza di bit e 240

2 quindi trasmesso via Internet per poi essere scaricato dall acquirente in qualunque punto della terra egli si trovi. Anche questo è commercio elettronico, ma in questo caso i costi logistici sono nulli. I beni materiali presentano invece difficoltà e costi da sostenere per buona parte simili a quelli del commercio tradizionale, ai quali però vanno aggiunti quelli della consegna fino alla porta dell acquirente. Sono proprio le piccole ma sostanziali differenze con il sistema distributivo tradizionale che obbligano ad una distinzione tra le imprese dedicate all ecommerce complementari ad una attività commerciale tradizionale. Il consumatore, però, non percepisce questa differenza: tanto la presenza in rete, quanto le procedure d acquisto saranno le stesse. Notevoli saranno, invece, le differenze per quanto riguarda il back office, ovvero l organizzazione della distribuzione del prodotto acquistato, in questo caso occorre mettere a punto dei sistemi efficienti che, con il minor impiego di risorse, consentano al venditore di recapitare all'acquirente i prodotti acquistati on line La logistica nell era digitale La diffusione delle applicazioni direttamente o indirettamente riconducibili ad internet sembra avviata a modificare profondamente il modo tradizionale di avviare e di concludere le transazioni economiche. Tuttavia tra gli analisti e gli osservatori di questo fenomeno si sta diffondendo la preoccupazione che lo sviluppo del commercio elettronico possa essere ridimensionato dai problemi che si potrebbero manifestare a causa dei sistemi logistici utilizzati per portare a termine il ciclo ordine-consegna dei prodotti acquistati on line. I sistemi attuali, infatti, non sono stati progettati per sopportare sollecitazioni prodotte da un modello organizzativo dell attività d impresa molto diverso da quelli di tipo tradizionale. In particolare, le imprese abituate a gestire spedizioni composte da carichi di medio e grande dimensionamento, indirizzate ad un numero limitato e relativamente stabile nel tempo di destinazioni, in futuro dovranno prepararsi a gestire prevalentemente spedizioni composte da carichi di dimensioni medie e piccole, spediti ad un ampio spettro di destinazioni diverse e che non si ripetono regolarmente nel tempo. Inoltre, la necessità di assicurare costantemente nel corso dell erogazione del servizio al cliente elevati livelli di personalizzazione e di efficienza operativa, in 241

3 pratica assicurare per l intero arco di 24 ore il recapito di prodotti approvvigionati in ogni parte del mondo, rappresentano un ulteriore elemento di complicazione. Sebbene il valore complessivo degli acquisti on line rappresenti soltanto una quota relativamente modesta rispetto ai beni acquistati dai consumatori finali nel mondo, la necessità di gestire agli standard di servizio richiesti alcune centinaia di milioni di consegne all anno rappresenta un preoccupante fattore di destabilizzazione del tradizionale approccio al processo di distribuzione fisica. Il commercio elettronico, inoltre, espone le aziende ad un rilevante incremento del costo necessario ad erogare il servizio ai livelli richiesti dai consumatori. La rapidità con cui si conclude una transazione on line, eseguita senza la necessità di sottostare alle barriere temporali determinate dalla lentezza che caratterizza le intermediazioni di tipo tradizionale, determina nella clientela aspettative elevate per quanto riguarda i tempi e le modalità di consegna dei prodotti. L impegno ad assicurare servizi caratterizzati da standard notevolmente superiori a quelli precedenti, determina una crescita fuori controllo dei costi del sistema logistico. Tuttavia, per le imprese protagoniste della new economy, il raggiungimento di valori estremi negli indici di efficienza e di efficacia del servizio erogato, più che la ricerca di un aspetto di differenziazione dell offerta, appare una scelta obbligata I principali cambiamenti L e-commerce sta determinando profondi cambiamenti nei sistemi logistici delle imprese, agendo prevalentemente sui seguenti aspetti: aumento del numero delle consegne; aumento delle consegne a lunga distanza; aumento delle consegne a domicilio; diminuzione dei tempi di consegna; impossibilità di pianificare a lungo termine le consegne. Questi cambiamenti, apparentemente poco rilevanti, oggi sono in grado di mettere in difficoltà anche le infrastrutture logistiche più avanzate. In primo luogo, per rispondere in modo adeguato alle attese della clientela on line, il processo logistico si deve sviluppare su spedizioni rapide, tempi di consegna stretti e soprattutto sulla possibilità di conoscere con precisione già al momento dell acquisto i dettagli della consegna che, preferibilmente, avverrà al domicilio dell acquirente e all orario concordato. 242

4 In secondo luogo, poiché nelle vendite on line le consegne hanno per oggetti pacchi di ridotte dimensioni da recapitare a singoli clienti, per evadere tali tipi di ordini in modo efficace ed efficiente le aziende devono dotarsi di infrastrutture specializzate nel trattamento di singoli colli e non di interi bancali, come procede la prassi consolidata. Infine, le imprese devono attrezzarsi per gestire differenti modalità di consegna, anche quelle che prevedono interventi del caso, come l installazione del bene, presso il domicilio del destinatario oppure quelle che avvengono quando il cliente non è presente al momento del recapito I possibili sviluppi Accanto agli elementi di preoccupazione, vi sono tuttavia anche aspetti di grande potenzialità, le imprese che riescono ad incorporare con successo all interno dei propri processi operativi le tecnologie telematiche emergenti, hanno accesso a nuove opportunità di business e, inoltre, possono beneficiare di altri importanti vantaggi che influenzano positivamente la loro struttura di costo. Dal punto di vista legato all integrazione del processo, internet porta un contributo importante a favore dell integrazione dei processi aziendali tra impresa, clienti e fornitori. Internet permette la possibilità di avviare e gestire relazioni dirette con altre imprese, con i fornitori e con i consumatori finali, consentendo lo sviluppo di procedure di gestione degli ordini più rapide ed affidabili rispetto a quelle tradizionali. Il fornitore, da un lato, ha la possibilità di conoscere in anticipo l ammontare e la composizione degli ordini, l azienda, dall altro lato, può assumere un ruolo attivo nella definizione dei programmi di gestione del processo. Le nuove strategie in campo logistico, oggi, sono strettamente correlate agli sviluppi della tecnologia informatica e con essa danno luogo ad un binomio inscindibile. I progressi nel settore informatico, in particolare la disponibilità di software più potenti e veloci, hanno reso possibile il salto di qualità della funzione logistica, inoltre la disponibilità di computer più potenti e versatili consentono agli operatoti logistici di svolgere meglio anche i compiti tradizionali, quali l immagazzinamento e la movimentazione delle merci. Dal punto di vista economico, il principale vantaggio offerto dallo sviluppo del commercio elettronico consiste nella possibilità di risparmiare sui costi, attraverso una procedura della gestione degli ordini, delle consegne e delle fatturazioni fortemente integrata. 243

5 6.1.2 La situazione attuale Le principali difficoltà che un operatore incontra nel rendere operativo un sistema di e-commerce riguardano per lo più l'incidenza dei costi logistici sul prezzo finale del bene e l'ampiezza geografica del mercato di riferimento. Il primo problema è correlato al basso valore unitario di molti beni commercializzati sulla Rete: l'incidenza dei costi logistici per la consegna dei prodotti ai clienti diventa troppo elevata per rendere conveniente alle aziende l'implementazione di reti distributive proprietarie che si occupino del recapito dei prodotti acquistati. Negli USA, dove il commercio on line è molto più diffuso che in Europa anche nella dimensione del business to consumer (grazie anche alla consolidata tradizione di questa nazione nelle vendite per corrispondenza), le aziende che vendono on line prodotti a basso valore si servono in larga misura dell'operatore postale pubblico. Quest'ultimo, grazie alla capillarità della rete di cui dispone sul territorio si candida ad essere un operatore privilegiato nel recapito a domicilio dei prodotti acquistati on line. Tale tipo di soluzione non sembra attuabile in un paese come l'italia, dove la ben nota inefficienza dell'operatore pubblico ha contribuito nel passato al fallimento di numerose iniziative di vendita a distanza. L'integrazione di una struttura dedicata alla gestione dell'ultima parte del processo logistico non appare conveniente nel mercato elettronico anche a causa delle dimensioni geografiche che tale mercato assume. Le aziende che decidono di entrarvi devono considerare quale elemento critico il fatto che si rivolgono ad una platea di acquirenti dislocati in ogni parte del mondo. La maggior parte dei grandi operatori del mercato on line al dettaglio ha quindi scelto di affidare la logistica ad aziende specializzate, che già dispongono di una rete diffusa ed affidabile, che consenta un alto livello di efficienza nella consegna dei prodotti ai clienti. Amazon.com, Dell, imall e, per citare un caso italiano, Cybermercato, hanno delegato al di fuori dell'azienda i processi logistici affidandoli ad aziende come DHL, UPS, o altri corrieri con i quali, in molti casi, hanno realizzato delle vere e proprie partnership strategiche. In realtà non mancano gli esempi di imprese che, pur operando in Rete, gestiscono direttamente la consegna fisica dei prodotti ai clienti; si tratta tuttavia di casi particolari, per lo più queste sono aziende che già prima di operare on line effettuavano con propri mezzi la consegna a domicilio dei prodotti venduti. 244

6 Un esempio è Peapod, catena grocery statunitense che da qualche tempo opera nel mercato elettronico: Peapod effettua il servizio di consegna a domicilio, ma solo in ben determinate zone del paese, ossia quelle in cui dispone di magazzini e di mezzi di trasporto. Si tratta quindi di un azienda che non applica il modello di business globale, tipico del nuovo mercato digitale, ma che sfrutta la Rete per fornire un servizio di alta qualità in aree geografiche ben delimitate. La gestione della logistica è comunque un problema ancora aperto: le sperimentazioni in atto sono numerose, ed alcuni operatori puntano su soluzioni "ibride", in Germania, ad esempio, alcune aziende distributive stanno sperimentando partnership con le compagnie petrolifere per il ritiro dei beni acquistati on line presso le stazioni di servizio abitualmente frequentate dai clienti I modelli per l e-commerce Nel caso della vendita on line il prodotto viene richiesto a seguito di un desiderio o di un bisogno e l obiettivo del compratore è il consumo o l utilizzo nel più breve tempo possibile dopo l acquisto. Le consegne devono essere rapide, i tempi chiari, il servizio trasparente. La logistica di un progetto di e-commerce si compone di: movimentazione in entrata; picking e packing; selezione del corriere; movimentazione in uscita; assortimento magazzino; gestione resi e mancate consegne. Le caratteristiche legate alle dimensioni e alle esigenze operative delle imprese condizionano la scelta del modello logistico più adeguato per avviare un esperienza di commercio elettronico. In particolare, tale scelta dipende dalla tipologia e dall assortimento dei prodotti trattati, dalla dimensione degli ordini gestiti on line, dalla funzione della struttura centrale rispetto al processo di vendita e dal luogo di destinazione della merce. Si possono presentare quattro situazioni differenti: negozio virtuale che distribuisce un unico prodotto, con volumi di vendita medio-bassi; 245

7 negozio virtuale che distribuisce un unico prodotto ma con volumi di vendita elevati; negozio virtuale che aggrega e distribuisce prodotti da fornitori diversi; negozio virtuale che aggrega i prodotti di fornitori diversi configurandosi esclusivamente come vetrina on line Nel primo caso, piuttosto frequente presso le imprese che si avvicinano al commercio elettronico, il merchant 1 in genere deve poter contare sulla collaborazione di un partner logistico affidabile, in grado di gestire tutte le fasi della spedizione delle merci assicurando elevati standard di servizio. Il ritiro dei prodotti avviene in corrispondenza del magazzino del merchant, si tratta della configurazione più diffusa presso i negozi virtuali di dimensioni ridotte che offrono un unico prodotto in vendita. La figura 6.1 illustra il modello logistico per l e-commerce di questo tipo di merchant. Modello logistico per l e-commerce di un negozio virtuale con bassi volumi di vendita MAGAZZINO E-shop CLIENTE Ordine Percorso merce Figura 6.1 Il modello precedente non è adatto nei casi in cui il merchant prevede di gestire on line elevati volumi di vendita. 1 Termine che indica l esercente che commercia prodotti e servizi sulla rete 246

8 In questo caso, infatti, la gestione del magazzino presenta un impatto maggiore sulle strutture e solleva problemi diversi in funzione del luogo di provenienza degli ordini. Nel caso in cui gli ordini provengono prevalentemente dall Italia, l opzione di gestire un numero elevato di magazzini dislocati in zone diverse del territorio può risultare eccessivamente costosa; se, al contrario, gli ordini giungono dall estero, la scelta di localizzare i magazzini in aree dove si concentrano le spedizioni può essere economicamente preferibile. Il ritiro dei prodotti avviene in corrispondenza dei magazzini dei merchant, ma altresì il partner logistico assume il compito di gestire le operazioni a magazzino secondo accordi di outsourcing. La figura 6.2 illustra il modello logistico per l e-commerce di questo tipo di merchant. Cliente estero Magazzino decentrato Magazzino locale Magazzino centrale E-shop Cliente nazionale Cliente nazionale Magazzino locale Cliente nazionale Ordine Percorso merce Figura 6.2 Nel caso dei negozi virtuali che aggregano e distribuiscono prodotti provenienti da fornitori diversi le situazioni riguardo al processo logistico si presentano alquanto differenziate. Queste strutture, analogamente ai centri commerciali di tipo tradizionale, gestiscono assortimenti con merceologie provenienti da produttori diversi e, quindi, dislocate in magazzini sparsi nel territorio. 247

9 Poiché non si rivelano, ad oggi, casi significativi di shopping mall dotati di un magazzino centralizzato con scorte di prodotto in catalogo, risulta preliminare alla scelta del modello logistico la definizione del ruolo che la struttura dello shopping mall 2 vorrà assumere, lo shopping mall, infatti, può configurarsi come centro di aggregazione di prodotti di marche diverse, oppure come centro di distribuzione di prodotti a marchio venduti con un packaging uniforme e dove vengono effettuati controlli di qualità interni a garanzia del consumatore. Nel primo caso (figura 6.3) la struttura dello shopping mall potrebbe anche non ospitare la merce venduta, essa infatti verrebbe inviata direttamente al destinatario. Modello logistico per shopping mall che ospita prodotti di marche diverse Fornitore 1 Fornitore 2 E-shop Cliente Fornitore 3 Ordine Percorso merce Figura 6.3 Nel secondo caso (figura 6.4) la merce è spedita ad una struttura logistica centrale per essere sottoposta al controllo di qualità, imballata e inviata all acquirente. 2 Il principio di un mall proviene dagli USA, in enormi centri commerciali singoli negozi acquistano un determinato spazio e sfruttano il flusso generale dei visitatori del centro commerciale per incrementare il più possibile le vendite, gli acquirenti entrano nel negozio, acquistano la merce e la pagano immediatamente. Anche il shopping mall funziona in modo simile, i partner on line con propri eshop acquistano uno spazio sul sito shopping, l'utente si collega con lo shopping mall, vede un interessante prodotto, clicca sull'eshop del partner e paga direttamente sul conto del relativo eshop. 248

10 Modello logistico per shopping mall che ospita prodotti di marche diverse, ma che opera come distributore di prodotti venduti con un packaging uniforme e con controlli di qualità interni. Fornitore 1 Fornitore 2 E-shop Cliente Fornitore 3 Ordine Percorso merce Figura 6.4 Ai modelli descritti è possibile aggiungere una modalità di gestione di consegna delle merci che permette di minimizzare i costi di spedizione attraverso l utilizzo di magazzini distribuiti sul territorio, presso i quali il cliente è invitato a ritirare la merce. La figura 6.5 descrive il modello logistico basato su pick-up point. Modello logistico per l e-commerce basato su pick-up point Fornitore E-shop Cliente Pick-Up Point Ordine Percorso merce Figura

11 Si tratta del concetto di pick-up point: la merce non è consegnata al domicilio del cliente, ma lasciata nei punti di raccolta ove il cliente si rivolge per il ritiro presso i punti vendita inoltre può anche essere effettuato il pagamento. L obiettivo raggiunto è duplice: da una parte si eliminano i costi relativi all ultimo miglio, in genere superiori a quelli di stoccaggio, e dall altra, si rende disponibile al cliente un metodo di pagamento alternativo a quelli on line che ancora oggi non hanno ancora la piena fiducia dei consumatori Il fornitore del servizio diventa partner Una parte rilevante del successo dei nuovi modelli di business, basati sulla tecnologia web nel suo duplice aspetto di B2B e di B2C, avranno successo se la capacità di consegnare i prodotti acquistati attraverso la rete sarà adeguata alla velocità del processo di acquisto, infatti questo sarà il fattore responsabile del successo o del fallimento di un impresa che si dedica al commercio elettronico. La logistica, nella sua interpretazione tradizionale, è la funzione che governa la gestione dei flussi delle merci e la loro distribuzione fisica attraverso l impiego di differenti mezzi di trasporto. Questo servizio, spesso, è stato erogato da imprese fornitrici dette terze parti che, in passato, hanno dato vita ad un settore molto frazionato tra spedizionieri, trasportatori e società fornitrici di differenti servizi di supporto. Quest attività è stata sempre tenuta separata dalle altre all interno dell impresa, in particolare dalla pianificazione della produzione, dalla gestione delle scorte, dalla scelta dei fornitori e dall approvvigionamento dei materiali. In anni recenti è stata posta l attenzione agli aspetti di integrazione di queste attività ed è stato individuato un processo chiave, definito gestione Supply Chain 3, il quale attraversa tutte le aziende coinvolte nella creazione di un prodotto, di un servizio, dalla sua ideazione alla consegna al cliente finale. 3 Nello studio dei sistemi produttivi si è verificato un crescente interesse ai sistemi complessi derivanti da una visione estesa dell impresa che non è più vista come entità indipendente, ma come sistema operante in modo interconnesso con i trading partners. La Supply Chain o Value Chain è la rete globale composta da entità economiche quali ad esempio: fornitori, aziende manifatturiere, magazzini, centri di distribuzione. Per Jayashankar: La Supply Chain è una rete di entità di business autonome o semi autonome responsabili delle attività di approvvigionamento, di produzione e di distribuzione associate ad una o più famiglie di prodotti. 250

12 Oggi l integrazione e l ottimizzazione della supply chain rappresenta una delle aree in cui si concentrano i maggiori sforzi ed investimenti delle imprese e rappresenta la naturale prosecuzione dell attività di reingegnerizzazione dei processi interni che ha caratterizzato gli anni 90. I progressi della tecnologia informatica e i suoi pacchetti applicativi specifici hanno fornito il supporto necessario e l offerta di servizi specializzati da parte delle imprese del settore logistico si è diversificata e consolidata. In questo quadro nascono le nuove esigenze indotte dallo sviluppo del commercio elettronico che richiedono una riduzione ancora più drastica dei costi del processo logistico e il miglioramento della sua qualità. L outsourcing di servizi logistici non è certo una pratica di recente affermazione, quello che si è sviluppato nel corso degli ultimi anni è un nuovo tipo di offerta di servizi, indicata con l espressione Logistic business process outsourcing. L elemento di novità consiste nel grado di coinvolgimento dell impresa fornitrice di servizi logistici nei confronti del committente e nella misura in cui essa diventa corresponsabile con il cliente ai fini del raggiungimento dei risultati attesi. Il fornitore tradizionale di servizi logistici si limita ad eseguire una richiesta o un ordine del cliente, il logistic Bpo identifica e ottimizza il processo logistico nell ambito della supply chain del cliente e ne assicura i risultati. Oggi i logistic Bpo sono rappresentati da un numero ristretto di aziende, spesso provenienti dalle imprese di logistica tradizionale e operano come divisioni della casa madre. Alcune di queste imprese si sono orientate a fornire servizi specificamente rivolti a soddisfare le esigenze determinate dal commercio elettronico. La figura 6.6 indica il confronto tra fornitori tradizionali e fornitori del servizio diventati partner. 251

13 Da fornitore a partner DA A Approccio al servizio Indicatori Decisioni La gestione dei contatti con il cliente finale è considerata come un attività separata e marginale. Volume delle merci gestite, grado di efficienza Il committente è l unico responsabile della definizione delle strategie. La gestione dei contatti con il cliente finale è considerata parte del processo. Riduzione delle scorte, ottimizzazione supply chain Le strategie vengono sviluppate in perfetta sinergia tra commitente e fornitore del servizio. Tipi di contratto Il contratto è fondato su obiettivi ed indicatori standard. Il contratto è basato su partnership di lungo periodo e sulla condivisione dei profitti. Figura L attenzione verso il cliente La conferma dell'ordine via posta elettronica e la possibilità da parte del cliente di seguirne il percorso durante la spedizione non rappresentano un servizio qualificabile come post-vendita. Si tratta invece di rendere il cliente consapevole che ci si sta occupando di lui, che l'ordine non giace in un sistema affidato alla buona volontà degli operatori ma segue un percorso standardizzato e verificabile. Ciò consentirà di ottimizzare anche il modello logistico dell'impresa, come in un magazzino razionale le merci vengono inserite secondo lo spazio disponibile e ricercate in base a codici di partita, il luogo fisico dove il prodotto viene reperito è funzione diretta della rapidità di ricerca, nello stesso modo, immaginando di poter reperire i prodotti ordinati su magazzini o presso fornitori differenziati, le modalità di ricerca, recupero e spedizione sono fattori irrinunciabili per una consegna rapida. Le aziende che non dispongono di magazzini propri devono poter reperire la merce con la stessa rapidità e certezza presso i propri fornitori ed essere effettivamente in rete con essi. 252

14 Un sistema efficiente in tal senso si rivela utile anche in caso di disservizio o se il cliente cambia idea, il prodotto può essere infatti rintracciato, fermato, deviato secondo le richieste e spesso consentire all'azienda di non perdere il cliente. 6.2 La logistica di La logistica sono i magazzini, gli imballaggi e gli imballatori, sono i camion e gli aerei, la distribuzione e le giacenze, i centri di raccolta e smistamento delle consegne sul territorio, il servizio postale ed i corrieri, le strutture fisiche e l organizzazione, i documenti di viaggio e la fatturazione, sono le cose da spostare, le persone da gestire, insomma tutte cose che di virtuale hanno molto poco, cose e persone reali, che pesano, sudano, faticano, che si rompono e che si perdono. La logistica è la parte della new economy che assomiglia di più alla tanto snobbata old economy. La logistica si può definire come: quell insieme di attività che consente all azienda di gestire le proprie risorse, in una concezione che tende a diventare sempre più vasta, e tocca tanto la gestione dei processi interni che di quelli esterni, volti alla distribuzione, arrivando a coprire tutti gli anelli della catena del valore. La logistica, quindi, è costituita da quell insieme di attività gestionali relative all intero processo che regola il flusso e l immagazzinamento delle materie prime, dei semilavorati e dei prodotti finiti, tali attività vengono in genere suddivise in logistica interna (o materials management) ed in logistica esterna (distribuzione fisica). La logistica comprende due tipologie di canali: i canali di fornitura: ossia tutto ciò che riguarda la gestione coordinata dei processi che fanno riferimento alla fase di lavorazione e produzione dei prodotti, e partono dalle fonti di approvvigionamento dei materiali per arrivare ai centri di produzione dell azienda; i canali distributivi: ossia ciò che concerne la fase successiva che si occupa dell organizzazione e del coordinamento dei flussi dai centri di produzione dell azienda ai clienti. Più nello specifico, la logistica si basa sul principio secondo il quale i processi svolti dall azienda non possono essere considerati separati e distinti, ma devono essere intesi come componenti diversi di un unico processo, quello produttivo. Soltanto cosi, infatti, è possibile ottimizzare al meglio tutte le funzioni che fanno riferimento alla logistica. 253

15 In particolare, argomenti di interesse per la logistica sono: trasporto; immagazzinamento; movimentazione materiali; flusso delle informazioni; servizio al cliente; locazione impianti. Un azienda, un negozio, un e-shop possono avere centinaia di interlocutori e fornitori diversi, per questo motivo si rende necessaria un attenta pianificazione degli acquisti, che può essere gestita anche tramite complessi processi di e-procurement. La logistica correlata a tali acquisti, quando le scorte, i materiali, gli approvvigionamenti, le spedizioni vanno gestiti su scala nazionale o su scala internazionale, assume alti livelli di complessità e, quindi, di costo Alcune problematiche del processo logistico I problemi principali che deve affrontare il commerciante virtuale sono: gestione del magazzino; gestione delle consegne. Il commercio elettronico non è fatto di grandi mall da centinaia di consegne al giorno, ma soprattutto di piccole aziende che si pongono sul mercato con l obiettivo di gestire strutture leggere e dinamiche, quindi nel settore business to consumer la situazione è complessa. In un contesto nel quale gli interlocutori non sono aziende, ma privati cittadini, le problematiche aumentano in numero considerevole. In primo luogo c è da tenere presente il fatto che il costo della spedizione non può essere troppo elevato, il valore di un bene è infatti in genere molto basso e una spedizione che incida per cinque o dieci euro può fare la differenza tra l acquisto elettronico ed il negozio sotto casa. A ciò bisogna aggiungere che, operando con il consumatore finale, il carrier non ha una struttura di riferimento presso la quale è sicuro di trovare qualcuno a cui consegnare il pacco. Il rischio che una casa sia vuota, soprattutto negli orari di lavoro, è sempre molto alto, si rende quindi necessaria l adozione, da parte dei carrier 4, di strategie di 4 Corriere, impresa di trasporti. 254

16 mercato che prevedano delle modifiche anche sostanziali alla loro struttura operativa Il modello tecnico-logistico utilizzato Il processo tecnico-logistico è il nodo cruciale per un sito web dedicato all ecommerce, infatti questo processo è stata la causa dei principali successi e dei principali fallimenti di aziende e-commerce nella recente storia di internet. Questo processo rimane la variabile più critica da pianificare, sia a causa dei problemi logistici legati al B2C sia a causa dell arretratezza degli operatori logistici. Il ruolo della logistica nell e-commerce B2C è uno dei fattori critici più rilevanti per il successo competitivo delle vendite on line, le principali aziende dedicate al commercio elettronico collocano la logistica in ordine di importanza subito dopo la gestione delle relazioni con i clienti. La figura 6.7 descrive il modello logistico utilizzato dal progetto. Il processo logistico di Fornitore 1 Fornitore 2 www. dettaglidi lusso.it CLIENTE Fornitore 3 MAGAZZINO outsourcing Ordine Percorso merce Figura 6.7 Il progetto definisce il processo nel seguente modo: il cliente acquista il prodotto sul sito web ed effettua il pagamento secondo la modalità scelta; il sito web invia gli ordini ai distributori dei beni di lusso, invia la notifica di pagamento e trattiene una commissione su ogni acquisto effettuato; 255

17 ogni distributore invia i prodotti con un unica spedizione al magazzino del sito web; i prodotti vengono distribuiti al consumatore finale entro le modalità stabilite. Il processo necessita di un ridotto numero di distributori delle grande case del lusso (il progetto ne ipotizza al massimo 5), il cliente può ordinare il numero di prodotti che vuole e di qualsiasi griffe, il processo è così articolato: gli acquisti ed i relativi ordini sono così suddivisi: gli ordini raccolti dal primo giorno del mese al decimo vengono consegnati al consumatore finale entro i quindici giorni successivi al decimo giorno del mese, gli ordini dall undicesimo giorno al ventesimo sono consegnati entro i quindici giorni successivi al ventesimo giorno e così uguale per la restante parte del mese; tale suddivisione permette al sito web di inviare un solo ordine ai vari distributori con tutti gli acquisti effettuati in dieci giorni; il distributore, raccolto gli ordini, spedisce i prodotti in un giorno stabilito al magazzino del sito web; il sito web provvede alla consegna dei prodotti al consumatore finale tramite corriere. Il progetto deve ora pianificare le due attività cruciali per il suo successo: la spedizione e la consegna dei prodotti ed il magazzino La gestione del magazzino di Il progetto deve scelte tra due possibilità per la gestione del magazzino: gestire un suo magazzino di piccole dimensioni e con l adeguata sorveglianza; affidarsi ad un servizio logistico in outsourcing. Durante l analisi il progetto decide di invertire la rotta verso una terziarizzazione completa di tutto il magazzino, infatti, i costi relativi alla struttura e le competenze necessarie per la gestione sono risultate troppo onerose per un progetto appena avviato. 256

18 Una prima ipotesi: la gestione interna Ogni azienda legata al settore del B2C o del B2B che venda beni materiali necessita di un'organizzazione interna razionale e veloce per la gestione del magazzino. I fattori principali di sviluppo sono: attitudine dell'impresa nell'approvvigionamento delle merci; capacità di ridurre al minimo i costi; organizzazione logistica e commerciale per l'efficiente distribuzione del prodotto finito sul mercato. Il magazzino è considerato il centro vitale dell'impresa, il suo obiettivo è di esaudire le richieste dei clienti entro termini prestabiliti e comprende: la gestione degli acquisti e dei servizi accessori; la gestione dello stoccaggio e della consistenza del magazzino; la gestione degli imballaggi e della spedizione ai clienti. La gestione del magazzino consiste nel razionalizzare le risorse interne aziendali per arrivare più rapidamente sul mercato, questo non deve però appesantire la struttura patrimoniale dell impresa né gravare eccessivamente sul suo equilibrio finanziario. La qualità del servizio fornito al cliente dipende dall attenzione e dalla cura con cui sono condotte operazioni come il carico e lo scarico dei pezzi al terminale, l individuazione dei beni richiesti dai clienti, imballo appropriato e sicuro, la corretta conservazione, l ordine nei locali. Affinché il magazzino sia più efficiente e funzionale possibile, il management deve compiere alcune scelte che riguardano cinque aree di intervento: costi di localizzazione; costi di spostamento dei prodotti; organizzazione degli spazi del magazzino; sicurezza del magazzino; personale interno. I costi di localizzazione comprendono l utilizzo degli spazi fisici dell azienda riguarda il trasferimento del magazzino in aree di proprietà dell impresa oppure di aree affittate a terzi. L impresa, infatti, può esternalizzare alcune fasi dell attività industriale, l imballo o il magazzino spedizione, consentendo maggiore flessibilità in termini di utilizzo del personale. 257

19 I costi di spostamento dei prodotti riguardano gli spostamenti delle merci e delle materie all interno dell impresa, di questo fanno parte: il lay-out di magazzino per semplificare gli spostamenti dei prodotti e del personale all interno dell impresa, quindi tutte le varie fasi: accesso, accettazione, inserimento, stoccaggio, scaffalatura, uscita, devono essere il più armoniche possibile; i mezzi di trasporto interno, il management può scegliere tra trasporto continuo (nastri trasportatori ecc.) e trasporto discontinuo (carrelli elevatori a mano o elettrici). Alcune imprese per lo smistamento interno delle merci possono ricorrere al superterminal cioè ad un elaboratore elettronico automatico; l imballaggio: scatoloni di cartoni, casse di legno, avvolgimenti in plastica, a seconda del tipo di trasporto (via mare, cielo e terra) che la merce deve affrontare. Riguardo all organizzazione degli spazi del magazzino, ogni spazio del magazzino ha un valore economico quantificabile in termini monetari. Per risolvere il picking, cioè il problema di gestione di magazzino derivante dal fatto che i clienti richiedono merci diverse ed in diverse quantità creando un pesante lavoro per il personale, bisogna creare una mappatura dei beni presenti in magazzino. I costi legati alla sicurezza del magazzino, quali sicurezza da furti, da intrusioni nell area dei prodotti, incendi e atti vandalici. Le mansioni del personale di magazzino, richiedono particolare attenzione: si pensi al controllo dei pezzi in entrata, al loro inserimento nelle scaffalature, alla conservazione e manutenzione e al loro carico o scarico a mezzo terminale. Infine il personale si deve occupare delle fasi che riguardano la spedizione della merce o dei prodotti finiti, in particolare all attenzione richiesta per l imballo. Il servizio svolto dal personale di magazzino incide sulla soddisfazione del cliente e sul corretto funzionamento dell impresa, per questi motivi la precisione è di fondamentale importanza. L utilizzo di un efficiente sistema informativo e l applicazione di procedure informatiche alla gestione delle scorte è il miglior supporto alla gestione di magazzino. La rete informativa dell impresa, infatti, consente di tenere sotto controllo in tempo reale le scorte del magazzino interno o eventualmente esterno, di verificare per 258

20 quali ordini e commesse sono stati utilizzati determinati pezzi, di effettuare statistiche sui consumi, di ipotizzare il futuro andamento del mercato. Da tutte queste informazioni dipendono: la programmazione del processo produttivo; il coordinamento tra l approvvigionamento e la fase di trasformazione; l attendibilità delle risposte e dei tempi di consegna dati ai clienti; la costruzione di piani industriali e commerciali di breve/medio termine. La contabilità generale deve essere collegata al magazzino poiché in questo reparto vengono rilasciati documenti accompagnatori relativi alle merci e ai prodotti in uscita. Le merci in ingresso devono essere controllate e testate, il flusso logistico è tracciato a livello di singolo articolo tramite il codice a barre. In questo mercato, con tanti attori che offrono prodotti simili e a prezzi sempre più allettanti, il time to market può spesso cambiare le sorti di un azienda. Il tempo del ciclo, considerato dall istante di emissione dell ordine da parte del cliente all istante di consegna della merce, dipende dall organizzazione del processo logistico in termini di tempo di processamento dell ordine, di preparazione e allestimento dello stesso e il tempo di spedizione a destinazione. Più sono integrati i sistemi informativi degli attori coinvolti e la struttura logistica e più queste funzioni sono svolte con rapidità. Il progetto decide di non sviluppare ulteriormente l ipotesi di una gestione interna del magazzino, le motivazioni sono sia di carattere economico sia legate alle caratteristiche dei beni venduti. La gestione di un magazzino comporterebbe un impiego di risorse finanziarie che il progetto non può permettersi almeno nei primi anni di attività, inoltre le caratteristiche dei beni (piccole dimensioni, alto valore unitario) e le caratteristiche del processo (pochi ordini in un anno, elevato importo dell acquisto, possibilità di utilizzare il magazzino per un tempo limitato) indicano la scelta della strada alternativa La scelta del progetto: la terziarizzazione del magazzino L affidamento a terzi delle funzioni logistiche un tempo gestite in proprio dalle azienda produttrici o dalle aziende erogatori di servizi è una tendenza in continuo aumento, in Italia tale tendenza si nota in modo evidente rispetto ad altri paesi europei. 259

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